1. 23/10/2013
The Lean Startup
Gabriel Jacobsohn
Gabriel@jacobsohn.com.ar
Bootminders
22 de octubre
2013
¿Qué tipo de empresa
estás creando?
• Estilo de vida
• Empresa para escalar
• Empresa para vender
1

2. 23/10/2013
¿Cuál sería la mayor decepción
que podés tener en relación
a tu negocio?
• No gusta mi producto
• Me piden que tenga más funcionalidades
• No hay manera de llegar al cliente
• Lo usa muy poca gente
• No están dispuestos a pagar por él
2

3. 23/10/2013
¿Qué tan rápido
estás dispuesto a enterarte?
procrastination
Procrastinate/prəʊˈkræstəneɪt / || /prəʊˈkræstɪneɪt/
verbo intransitivo dejar las cosas para más tarde
3

4. 23/10/2013
Kam Biotec
Laboratorio especializado para mascotas
Parar de desperdiciar
el tiempo de la gente
4

5. 23/10/2013
El gran ERROR en un nuevo negocio
no es la falla en el
desarrollo del producto,
sino el
no desarrollar los clientes
y el mercado
EL GRAN RIESGO
Out of money
o
out of motivation
5

6. 23/10/2013
Qué es un startup?
Steve Blank
Eric Rise
Qué es un startup?
Steve Blank
Es una organización temporal en
búsqueda de un modelo de negocios
escalable, repetible, y rentable.
6

7. 23/10/2013
Se enfocan en la ejecución
y deberían dedicarse a
APRENDER
Qué es un startup?
Es una institución social diseñada para
crear un nuevo producto o servicio en
condiciones de extrema incertidumbre.
7

8. 23/10/2013
La incertidumbre
exige un estilo de management
diferente al de la certeza
que tiene una empresa
en un mercado establecido
8

9. 23/10/2013
El principal objetivo de un startup es:
darse cuenta de cuál
es el producto «CORRECTO»
tan rápido como sea posible
El principal objetivo de un startup es
darse cuenta de cuál es el
producto CORRECTO
(
)
tan rápido como sea posible
9

10. 23/10/2013
Customer discovery
Steve Blank
Más videos: http://ecorner.stanford.edu/
Ningún
plan de negocios
resiste al primer cliente
10

11. 23/10/2013
REDES DE
ALIANZAS
ÁREAS
4
ACTIVIDADES
CLAVES
Cómo
RECURSOS
CLAVES
PROPUESTA
DE VALOR
RELACIONES
CON LOS
CLIENTES
Para
Quién
Qué
ESTRUCTURA
DE COSTOS
$
SEGMENTOS
DE CLIENTES
CANALES
FLUJOS DE
INGRESOS
Alexander Osterwalder
Saltos de fe
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
11

12. 23/10/2013
Descubrimiento
del Cliente
Validación
del Cliente
Búsqueda del negocio
Creación
del Cliente
Compañía
Escalable
Crecimiento del negocio
Descubrimiento del cliente
Se transforma la visión de los fundadores en una
serie de hipótesis. Luego desarrolla un plan para
testear la reacción de los clientes hacia esas
hipótesis, hasta poder convertirlas en hechos
ciertos.
12

13. 23/10/2013
Hipótesis
• Producto
características, beneficios, propiedad, time to market, Costo total de adopción
• Cliente
tipo de cliente, problemas que tiene, día en la vida del cliente, mapa organizacional y de influencia,
caract. mínimas, ROI
• Distribución
• Precio Mejor Precio
• Creación de demanda cómo lo hace la competencia?, cómo lo hará
nuestra empresa?, influyentes, ferias, tendencias
• Competencia quiénes reacciones, rel.ación con sus clientes
Descubrimiento
del Cliente
Validación
del Cliente
Búsqueda del negocio
PLAN




Definir hipótesis
Testear hipótesis
Testear concepto de
producto
Verificación
Creación
del Cliente
Compañía
Escalable
Crecimiento del negocio
EJECUCIÓN
Reiniciar
13

14. 23/10/2013
Validación del cliente
Testea si el modelo de negocio resultante del
primer paso es repetible, escalable y rentable. Si
no lo es, se hace un Pivot (giro) y se vuelve a la
etapa del descubrimiento del cliente. Se
recomienda en esta etapa, cuando el tipo de
negocio lo permite, desarrollar el MVP
(Producto Mínimo Viable)
D–M-A
MVP
Small batches
Ideas
Kanban
APRENDER
DESARROLLO
Datos
Continuous
Deployment
Codificar
MEDIR
14

15. 23/10/2013
MVP
Producto Mínimo Viable
Versión del producto que permite hacer una
prueba completa del proceso D-M-A con el mínimo
esfuerzo y el menor tiempo de desarrollo
Conjunto mínimo de características necesarias para aprender de
los «earlyvangelists»- visionary early adopters.
- Evitar desarrollar productos que nadie quiere
- Máximizar el aprendizaje por dólar gastado
Probablemente sea mucho mas mínimo de lo que piensan
15

16. 23/10/2013
16

17. 23/10/2013
Minbai Urban
17

18. 23/10/2013
Conocer lo importante
Hay que aprender lo que el cliente
realmente quiere, no lo dice querer o
lo que nosotros creemos que debería
querer.
Cuáles de las tareas que hago son:
- creadoras de valor
- desperdicio de recursos
18

19. 23/10/2013
Que eliminar?
Las tareas que no son absolutamente
necesarias para entender lo que el
cliente quiere deberían ser
eliminadas.
Contabilidad de la innovación
• Establecer el punto de partida
– Crear un PMV
– Ver como se comportan los clientes
• Ajustar el motor
– Experimentar para ver si se pueden mejorar los
indicadores desde el punto de partida hacia el
ideal
• Pivotear o perseverar
– Cuando los experimentos muestran que el retorno
es menor o no crece significativamente es tiempo
de pivotear
19

20. 23/10/2013
Ideas
APRENDER
DESARROLLO
Datos
Codificar
MEDIR
Smoke Tests
SEM 5 dolares x dia
Split Tests
Prototipos de papel
Metricas Vanales vs. Accionables
Ideas
APRENDER
DESARROLLO
Datos
Codificar
MEDIR
Smoke Tests
SEM 5 dolares x dia
Split Tests
Prototipos de papel
Metricas Vanales vs. Accionables
20

21. 23/10/2013
Ideas
APRENDER
DESARROLLO
Datos
5 por ques
Hipotesis falsables
Remover características
Customer discovering
and validation
Codificar
MEDIR
EL GRAN RIESGO
Out of money o
la out of motivation
• Velocidad
• Reducir tiempo entre pivots
• Incrementar la probabilidad de tener éxito
21

22. 23/10/2013
Tipos de pivots
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zoom-in / Zoom-out
Segmento de mercado
Necesidades de los clientes
Plataforma
Arquitectura de negocios
Apropiación de valor
Motor de crecimiento
Canal
Tecnología
No hay peor producto que el que
no ven los clientes hasta que
termina de desarrollarse
No hay mayor destructor del
potencial creativo que la decisión
equivocada de perseverar
22

23. 23/10/2013
23

24. 23/10/2013
BackRub
Indexaba las publicaciones académicas
permitiendo obtener una relevancia por el
numero de referencias en otras publicaciones
Confinity
Desarrollaba software de criptografía diseñado
para el intercambio de dinero entre las Palm
Pilot. No funciono bien pero identifico la
oportunidad que había en pagos online
24

25. 23/10/2013
Gabriel Jacobsohn
Socio de Bootminders. Consultora especializada en Estrategia,
Modelos de negocios, y Financiamiento de empresas jóvenes e innovadoras.
En el ámbito público también es asesor del Programa Jóvenes Emprendedores Rurales y del
Programa de emprendimientos de la región de Guayaquil para el Gobierno de Ecuador.
Su trabajo en universidades lo realiza como asesor de los Centros de Emprendedores de la Fac.
de Ciencias Económicas (FCE-UBA), Universidad del Norte (Barranquilla), y la Universidad de
Formosa. Se desempeña como profesor de grado y investigador de la FCE- UBA y de posgrado
en UBA, Universidad Tecnológica Nacional, Universidad del Sur, Univ. de San Martín, ITBA, y
Universidad del Norte.
Co-fundó el Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos (IECyT – 2004/2010) y la
cátedra Karel Steuer de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés (1997/2002).
Ha participado en diversos cursos, congresos y conferencias de Creación de Empresas
(entrepreneurship) y Pequeñas y medianas empresas en Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador,
EE.UU., Canadá, España, Italia, Perú, y México.
Lic. en Administración de la UBA. Cursó el European Doctoral Programme in Entrepreneurship
and Small Business Management. Växjö University (Suecia) - Universidad Autónoma de
Barcelona (España).
25