1. Competencias para gestionar el Talento Humano
Skills for managing human talent
Clase 2
Class 2
Liderazgo empresarial y
administración de los
recursos humanos
2.011
2. •Analizar diferentes teorías relacionadas con el liderazgo,
características esenciales de un líder y las fuentes de poder que
habilitan a un administrador y líder empresarial.
•Profundizar sobre diferentes modelos de líderes, sus
competencias y las formas en la cual manejan el poder dentro de
las organizaciones.
Objetivos de la clase
3. • Explicación de la Clase 1 : Liderazgo ( PDF descargable)
• Lecturas recomendadas: “Liderazgo centrado en principios”.
• Foro de Discusión: Sobre la conducta de un líder.
• Elaboración de un ensayo: sobre la inteligencia emocional y el líder
• Análisis de caso: “La reinvención de Motorola”.
• Avances del trabajo final: entrega del perfil del líder global.
Estrategias Instruccionales
4. Actividad Peso (%) en la evaluación
Participación activa en Foros 5%
Ensayo IE y el líder 10%
Trabajo perfil del líder 5%
Análisis de Casos: Motorola 5%
Valor total de la Clase 1: 25%
Duración de la Clase 1:
Duración: 8 días Horas académicas: horas
Evaluación de la Clase 1
5. • Aclarando términos
• Liderazgo: El liderazgo es el proceso por el cual una persona ejerce
influencia sobre la gente e inspira, motiva y dirige sus actividades. Por
mucho tiempo así lo han definido, pero Blanchard nos da otra visión al
presentarla como “la capacidad de influir sobre otros mediante el
desempeño del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtención de un bien mayor”.
De esta manera se elimina la visión de que el liderazgo se centra sólo
en resultados ya que esto no es suficiente.
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6. • Aclarando términos
• Líder: es un individuo que puede ejercer influencia sobre otras
personas para ayudarla a alcanzar los objetivos. Pero no sólo para
alcanzar los objetivos. Se deben tomar en cuenta otros aspectos ya que
esto se limita a la autoridad formal, el verdadero líder cambia,
transforma los procesos, las personas y las organización.
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7. •Estilo de liderazgo que escogen los administradores
Es la forma o modelo que un administrador elige para influir en otras
personas, proyecta la actitud del administrador y como enfoca la
planeación, organización y control (tareas principales del administrador).
“ El problema del liderazgo no es el estilo, reside en la forma como el
individuo se relaciona con los demás.” Borghino (1998)
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8. •El poder, clave del liderazgo: un
componente clave en un buen
liderazgo radican en el poder
que tiene el líder para influir la
conducta de otra persona y
lograr que actué de cierta
forma. Ese poder se ejerce de
diferente manera y es percibido
también de diversas formas tal
como se presenta en el gráfico.
Poder
Experto Referido
De recompensa
Coercitivo
Legítimo
El poder es fundamental y clave en el desarrollo del liderazgo. El verdadero liderazgo no radica en el
uso del poder personal sino en la influencia que surge de la convicción que comparten el líder y
grupo.
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9. •Poder legítimo: Es la autoridad que un
administrador detenta en virtud del
puesto que ocupa en la jerarquía de una
organización. Se puede decir que es el
poder que emana del cargo.
• Poder de recompensa: es la capacidad
de un administrador para conceder o
denegar. Esta relacionado con el ejercicio
del control, que genera resultados
mientras exista algo que ganar o perder.
imagen
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10. •Poder de coercitivo: es la capacidad de un administrador para sancionar a otros.
La sanción puede ir desde amonestaciones verbales hasta una reducción del salario,
cambios en el horario de trabajo o incluso el despidos. Es la cultura del liderazgo
por temor, este estilo da resultados inmediatos pero no a largo plazo, en el
momento que el empleado sienta que no va a ser recompensado o castigado dejará
de buscar el logro del objetivo.
•Poder experto: se basa en el conocimiento, las habilidades y pericias especiales
que posee un líder. La naturaleza del poder experto varía de acuerdo con el nivel del
líder en la jerarquía institucional. Este líder entiende que el éxito depende de las
capacidades, competencias y habilidades para enfrentar las situaciones.
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11. •Poder referido: es más informal que las
otras clases de poder. El poder referido es
una fusión de las características personales
de un líder y proviene del respeto, la
admiración y lealtad que le merece su
subordinados y compañeros. En esta frase
se pueden explicar este tipo de poder: “Hay
personas que se adaptan al mundo y otros
que lo cambian, con estos últimos quiero
trabajar” Borghino (1998, 48)
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12. •Facultamiento: se trata de la ampliación de las tareas y responsabilidades
de los empleados, es decir, el proceso de ceder a los empleados de todos
niveles en la organización la autoridad para tomar decisiones, ser
responsables de sus resultados, mejorar la calidad y recortar los costos.
•Este modelo es antagónico con el poder. Todo poder tiene una cuota de
control y en el empoderamiento hay que compartir el poder, se debe
cambiar de paradigma, donde se guía en vez de empujar, se comprende en
lugar de imponer.
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13. A lo largo de los años, después de la revolución industrial, el liderazgo y la
dirección de grupos ha sido un tema recurrente, por su implicación en el
éxito o fracaso de las empresas. Los primeros enfoques de estudio del
liderazgo, llamados modelos de rasgos y modelos de comportamiento,
trataron de determinar cómo son los lideres de este tipo en tanto persona, y
que los convierte en gente tan efectiva . Pero pocos se preguntaron como
deben pensar los líderes para ser exitosos y de que manera los debemos
educar.
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14. Estos estudios básicamente se centraron en descubrir dos estilos o
modelos:
• El modelo de rasgos: se centró en identificar las características
personales que generan su liderazgo eficaz .
• El modelo de comportamiento: después de extensos estudios se
identificaron dos clases básicas de conductas que compartían muchos
líderes.
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15. Un verdadero líder tiene consideración con sus subordinados confía
en ellos, los respeta y se preocupa por ellos.
El líder marca la pauta, las líneas de acción y la estructura,
observando de cerca las acciones que garanticen que el trabajo se
está realizando de forma eficiente y eficaz.
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16. Para 1951 Fred Fiedler desarrolla el Modelos de contingencia del
liderazgo: el cual maneja tras dimensiones: las relaciones entre líder y
subordinados, estructura y cumplimiento de la tareas por los empleados y
el poder que se maneja a razón del puesto que cada uno ocupa. Este
modelo explica por qué un administrador pude ser un buen líder en una
situación y un mal líder en otra, es decir que puede ser muy bueno
manejando las relaciones pero deficiente en el logro de objetivos o
viceversa.
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17. Cuando a un líder se le presenta una situación de conflicto o de contingencia
Fiedler identifica tres características que se presentan:
1. Relaciones líder-miembro: medida en que los seguidores perciben
a su líder como agradable, digno de confianza y en que le son leales;
es determinante cuán favorable es la situación para la dirección. Este
modelo puede llegar a confundirse con un liderazgo permisivo al
extremo de no alcanzar objetivos concretos.
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18. 2. Estructura de la tarea: medida en que las tareas por realizarse están bien
precisadas para que los subordinados de un líder sepan lo que necesita
realizarse y cómo lograrlo. Este modelo trabaja con la planificación bien
estructurada, sin embargo no se puede descuidar las relaciones, ya que
esto puede entorpecer o favorecer el logro de los objetivos.
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19. 3. Poder del puesto o posición: la cantidad de poder legítimo y poder coercitivo en
virtud del puesto que ocupa en una organización,
lo cual le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y
acepten su dirección y liderazgo. Esta influencia procede del sitio que ocupa en la
estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar,
disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos
salariales.
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20. En resumen la teoría de contingencia presenta que existen unos líderes que
se orientan a las relaciones y que por lo general se desempeñan mejor en
objetivos de largo plazo y los líderes centrados en la tarea se desempeñan
mejor en situaciones extremas favorables o desfavorables.
Combinación del estilo de líder y la situación: Fiedler identificó 8
situaciones de liderazgo, que varían de acuerdo a lo favorable que son para
el líder.
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21. Teoría de la Ruta - Meta:
propone que los líderes pueden motivar a sus subordinados si identifican
los resultados que desean premiándolos con los resultados que desean
por su desempeño. Los líderes logran motivar a otros en la medida que
tienen claros los objetivos y metas, al tiempo que son capaces de
transmitirlos y dirigir la acción aun cuando queda claro que en ocasiones
los empleados no se suman a estos planes.
Cuando el grupo no está conforme con el líder surge lo que se llama el
modelo de sustitución de este y la influencia del grupo la ejerce algunos
de los empleados.
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22. Liderazgo transformador: liderazgo que hace que los subordinados
adquieran conciencia de la importancia de sus puestos y de su desempeño
para la organización. El líder transformador tiene las siguientes
características:
a. Es carismático ya que proporciona visión y sentido de misión, causa
orgullo, infunde respeto y confianza. Promueve ideas para mejorar la
organización a largo plazo.
b. Es inspirador al irradiar altas expectativas.
c. Presenta retos intelectuales: promoviendo la solución creativa de
situaciones.
d. Reconoce a cada uno de sus empleados: sus potencialidades y
limitaciones.
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23. Género y liderazgo: los administradores y administradoras no difieren en las
conductas de liderazgo que aplican, lo que va en contra de los estereotipos (que las
mujeres están más orientadas a las relaciones y los hombres están más orientados a
las tareas).
Hay autores que manifiestan que las mujeres adoptan estilos más democráticos,
estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la
autoestima de sus seguidores.
Por su parte, los hombres tiene un estilo de control y dirección. Mas rígidos y les
cuesta compartir sus cuotas de poder.
Es importante resaltar que ninguna teoría es absoluta y que el aspecto, social,
cultural, económico y hasta religioso se deben tomar en cuenta
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24. Covey, S (1991) Liderazgo centrado en principios.
Pag. 138
Según Covey las causas que motivan a
las personas a seguir a sus líderes son
diversas y complejas, sin embargo el las
resume en tres representaciones
diferentes, con raíces motivacionales y
psicológicas igualmente diferentes.
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25. Una de las opciones de liderazgo esta basada en el temor, los empleados viven con
temor a represalias o castigos si no actúan de acuerdo a los parámetros propuestos por
el líder. Es lo que otros autores llaman poder coercitivo. Este líder es partidario de
sembrar el terror, la motivación está basada en la sensación de pérdida o castigo. Por
lo general a este líder lo siguen pero no existe una lealtad real, el compromiso es
superficial y pueden sabotear el logro de los objetivos manteniendo una actitud del
mínimo esfuerzo.
“Un ejemplo ampliamente difundido es el de ese empleado de una línea aérea que,
disgustado porque pensaba que lo habían tratado injustamente, en su última noche en
el trabajo borró con habilidad los horarios de los vuelos que estaban almacenados en
una computadora. ¿No fue éste, quizás, el precio que se hubo de pagar por una
sumisión forzada? Se perdieron más de un millón de dólares y miles de horas de
trabajo, a lo que hubo que sumar las tremendas diatribas de los pasajeros afectados.”
(Covey p.125)
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26. La segunda opción de liderazgo representada por los seguidores que buscan una
recompensa, la misma no necesariamente es económica, puede ser de prestigio o
emocional. A este tipo de poder Covey lo denomina utilitario, en el cual la relación es
de costo beneficio. Cada una de las partes aporta algo y recibe algo a cambio. Según lo
presenta el autor este es el tipo de poder que se observa en la mayoria de las
organizaciones basada un un trato de equidad y justicia.
“Estos seguidores actúan creyendo que el líder podrá y querrá hacer algo por
ellos, si ellos cumplen con su parte en esta especie de “regateo” haciendo algo a su vez
por el líder. Gran parte de lo que sucede en el funcionamiento normal de las
organizaciones, desde una empresa que maneja miles de millones de dólares hasta la
vida cotidiana de una familia, es regido por el poder utilitario.” (Covey p 132)
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27. Hay una tercera opción y que difiere de las dos anteriores. Nos referimos a un poder
que ejercen unas personas sobre otras, son dignos de fe y tienen la admiración y el
respeto de sus seguidores. Es un poder legítimo como lo llamarían otros autores. El
liderazgo centrado en principios es poco frecuente, se requiere de un líder que honre
a sus empleados y estos se sienten complacidos de poder seguir sus instrucciones.
“Y los demás las siguen porque eso es lo que desean, quieren creer en ellas y en sus
causas, quieren hacer lo que el líder decida. No es una fe ciega, ni una obediencia
ciega, ni una servidumbre como la mostrada por un robot; es, por el contrario, un
compromiso consciente, de todo corazón, totalmente libre. Se trata, pues, de un
poder centrado en principios.” Covey p. 133
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28. Diez principios y procesos que aumentaran el honor
y el prestigio del líder según Covey, S
1. Perseverancia
2. La paciencia en proceso y con la persona.
3. La delicadeza.
4. La disposición a aprender de los demás.
5. La aceptación.
6. La bondad, la sensibilidad, la preocupación la consideración para con los
demás.
7. La confrontación compasiva.
8. La actitud abierta.
9. La consistencia.
10. La integridad
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29. Bibliografia
Covey, S. (1992) Liderazgo centrado en principios, Editorial, Simon & Schuster.
Blanchard, K. (2007) Liderazgo al más alto nivel, Editorial Norma
Borghino, M. (1998) El nuevo paradigma del liderazgo. Editorial Grijalbo.
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