Estrategias de crecimiento

Estrategias de
Crecimiento

Estrategias de Crecimiento. 1

REALIDAD DATOS ANALISIS ESTRATEGICO PLANEAMIEN. APLI- CONTROL
INFORMACIÓN (INTERPRETACIÓN) ESTRATÉGICO CA- DE
(ADQUISICIÓN) CIÓN GESTION

• Interna: • Inteligencia 1. Crecimiento
• Análisis de Escenarios 1. Balanced
• Empresa • búsqueda, bases
(mapeo, brainst., Delphi, Scorecard:
• Empleados datos,
matrices): Oportunidades de • Modelo de
• Clientes internos investigación
negocios y Amenazas. El Negocio
• Accionistas • preguntas,
futuro y la Nueva Economía- • Tablero de
• etc. encuestas
• Misión, Visión, Objetivos Control
• Experiencia Plan
• Estrategias Crecimiento: • Plan
• Externa: • reflexión y revisión Acción
Innovación, Adquisiciones, Operativo vs.
• Entorno • aprendizaje
Alianzas, Expansión (Marketing,
• Clientes finales experiencial, Realidad
Geográfica. Financiero,
• Competidores talleres,
2. Competencia. RRHH)
• Proveedores simulaciones
• Análisis de Escenarios:
• Regulaciones • Experimentación
Atractivo Competitivo, 2. Proyecciones
• Entorno macro • exploración
Fortalezas y Debilidades Financieras,
económico • testeo de hipótesis
• Estrategia Competitiva Palancas de
Dinámica valor

Aprendizaje (feedback)

Gestión Valor Económico
Gestión Conocimiento

El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual

Crecimiento e Innovación

• Nuevos Productos Alianzas para
• Nuevos Mercados compartir riesgos e
• Nuevas Tecnologías inversiones


Compañías que frenaron su crecimiento.

Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a
partir de allí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de
crecimiento.
Crecen 5% Crecimiento Moderado o alto 7%
moderado o alto 17%
Bajo
38%
Empantanadas Crecimiento lento
95% o negativo
83% Negativo
35%

Altamente
negativo 20%

Porcentaje de Fortune 50 Crecimiento por 10 años Crecimiento desde que
que se frenaron desde que se frenaron se frenaron hasta ahora
Fuente: Corporate Strategy Board

Compañías que frenaron su crecimiento.

Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de
mercado a partir de la frenada.
pierden menos de
25% MV pierden más de
pierden entre 25 y 75% MV
50% MV 5%
28%
26%

pierden entre 50 y
75% MV

41%
Caída del Valor de Mercado alrededor de la frenada


Causas de la frenada.

F a c to r e s n o -c o n tr o la b le s

F a c to r e s v in c u la d o s
c o n E s c e n a r io s
17%

C a id a d e A c c io n e s R e g u la to r ia s In fle x ib ilid a d d e l C o n te x to F lu c tu a c io n e s
la e c o n o m ía A n titr u s t m e r c a d o la b o r a l g e o p o lític o d e la m o n e d a
5% 5% 3% 3% 1%



F a c to r e s c o n tr o la b le s

F a c to re s
E s tr a té g ic o s
45%

F r a c a s o g e s tió n Tam año Abandono C o n g lo m e r a c ió n F re n o T e c n o lo g ía In te r n a io n a lid a d
In n o v a c ió n d e l c o re c o n fu s ió n v o lu n ta r io d is r u p tiv a p r o b le m a lo c a l
11% 10% 7% 7% 3% 2% 2%

• lentitud desarrollo productos • estimación habilidad • Diversificación
• I&D sobre descentralizado competitiva • estimación saturación
• Pocos fondos para I&D • estimación necesidades mercado
• no establece nuevo std. clientes • presión inversiones
• fracasa desarrollo negocios • estimación protección • mala lectura mercado
• conflicto con nueva tecnología marca • mala lectura problemas
• fracaso lanzamiento negocios operativos
• sobre innovación


F a c to r e s c o n tr o la b le s

F a c to r e s
o r g a n iz a tiv o s
38%

C o m p o s ic ió n D is e ñ o L im ita c ió n M e tr ic a s In a c c ió n
s e n io r te a m o r g a n iz a c io n a l ta le n to in c o r r e c ta s B o a rd
12% 8% 6% 6% 6%

• Experiencia • Sobre • Falta habilidades • Métricas incorrectas
limitada descentralización interna sobre competencia
• Dependencia • Estructura toma de • Pérdida de talentos • Objetivos
de una decisiones clave financieros
persona • Falta planeamiento inflexibles
estratégico


Conviene crecer?

Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000,
período 1988 a 1993).

• Se achican: sus ingresos y resultados crecen más lentamente que las
industrias donde operan.
• Cortan costos: sus ingresos crecen más lento, pero sus resultados más
rápido.
• Crecen pero no son rentables: ingresos crecen rápido, pero no los
resultados.
• Crecen y son rentables: ingresos y resultados crecen más rápido que la
industria.

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

Conviene crecer?

20%
18%
16%
14% Achican
12%
Crecen pero no
10%
rentables
8%
Recortan Costos
6%
4%
Crecen rentables
2%
0%
Crecimiento del Valor de
Mercado promedio


Conviene crecer?

50%
45%
40%
35% Achican
30%
25% Crecen pero no
20% rentables
15% Recortan Costos
10%
5% Crecen rentables
0%
Porcentaje de compañias
que ganan el costo de
capital


Conviene crecer?

Crecimiento promedio EVA y MVA

30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00% EVA
0.00% MVA

s
os
s
n

le
le
ca

st

ab
ab
i
ch

co

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nt
A

re
re

n
ta

en
no

or

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C
n
ce

Cr
re
C


Conviene crecer?
Crecimiento de ventas
80%

10%
0%

-80%


Conviene crecer?
Crecimiento de ventas
100%
Crecimiento ventas de las empresas

Petróleo Refinación

Equip. cient., ctrol

Cosmet.

Farmac.
Telecom
Computación

Transporte
10%

Retail
Metales

Químicos

0%
Textil

Finanzas

-100%
-3% 0% 7% 11%

Crecimiento ventas de la industria

Conviene crecer?

30.00%
25.00% Growth
Champions
20.00%
15.00% Discipline of
market leaders
10.00% successes
5.00% Built to last
0.00%
-5.00% In search of
Crecimiento Crecimiento excellence
Ingresos resultado
operativo


Los horizontes del crecimiento según McKinsey.

El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3
horizontes.

Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.
Aseguran la mayoría de los resultados en el corto plazo.

Horizonte 2. Crear negocios emergentes.
Generarán el crecimiento en el mediano plazo.

Horizonte 3. Sembrar opciones viables.
Permitirán contar, en el mediano plazo, con opciones para seguir creciendo
en el más largo plazo.

Fuente : Gestión. McKinsey & Co.


La Gestión de los horizontes.

Horizonte 3

Horizonte 2

Horizonte 1

Factores de • Performance • Contexto cultura / • Exploración / posiciones
éxito empresarial privilegiadas

Medida • Ganancias • Ventas • Valor de la Opción
• ROE • VAN

Gente • Defensores del • Constructores del • Visionarios / campeones
Fuente : Gestión. McKinsey & Co. negocio negocio Estrategias de Crecimiento. 17

Las Escaleras del Crecimiento.

7 grados de libertad para llenar el “pipeline” Maximización
de clientes
actuales
Productos y
Servicios
versus
Cadena de
Valor
actual versus Nuevos
Estructura de
clientes
la Industria Innovación en
actual versus
Productos y
Geodrafía Servicios
Innovación en
actual versus
Sistema de
Contexto
Adquisición y/o Negocios
Competitivo
actual versus Consolidación
dentro de la
Negocio
Expansión en Industria actual
Actual versus
nuevas
geografías
Nuevos
Negocios


• Promociones Maximización
• Ventas cruzadas de clientes
actuales
• Crecimiento • Village
a lo largo de la Roadshow de
cadena de Australia
valor: integrac. (cines) se
vertical. Nuevos
expande en el clientes
• Enron: de mundo Innovación en
gasoductos, a Productos y
generación de Servicios
energía eléctr. Innovación en
Sistema de
Adquisición y/o Negocios
Consolidación
dentro de la
Expansión en Industria actual
nuevas • Gillette
geografías Sensor para
Nuevos • Gillette mujeres
Negocios • Ikea, doble hoja,
muebles do it loción after
• HCA compró yourself shave,
• Home Depot desodorantes
hospitales y
ferretería no cremas de
tiene 300 hosp.
tradicional afeitar
135 consult ext
• Charles
y 200 agencias
Schwab masivo,
Fuente : Gestión. McKinsey & Co. por TE e internet

Crecimiento. Plataforma de Capacidades.

Capacidades del
Negocio

• Adquisiciones
Capacidades • Financiamiento, Gestión de Riesgos, Estructuración del deal
facilitadoras del • Lobbying
Crecimiento • Productividad del Capital
Plataforma
de
Capacidades
• Marcas
• Redes
Activos
• Infraestructura
Privilegiados
• Información
• Propiedad Intelectual
• Licencias

Relaciones • Para conseguir acceso
Especiales • Para complementar capacidades


El Diamante del Crecimiento.

Objetivos y Ganarse el
Valores derecho
Ambiciosos a crecer

Compromiso
De crecer

Incentivos y Espíritu
Sistemas Expansivo
Cultura Caminos
Empresarial Para crecer

Desarrollo de Unidades Plataforma de Generación de
Entrepreneurs Conectadas Capacidades Oportunidades


Crecimiento por:

Innovación Productos y Servicios

Innovación Cadena de Valor

Expansión geográfica

Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento por nuevos productos.

Caso Gillette.

% del total de ingresos

• Hojas de afeitar 29
• Cosmética e higiene 14
• Productos de oficina 10
• Afeitadoras eléctricas y cafeteras 18
• Cepillos de dientes 6
• Baterías 23

Fuente : Corporate Strategy Board


Caso Hewlett Packard.

Ventas en Mil Millones de u$s
Computadoras 31.4
(computadoras, impresoras, scanners, calculadoras)

Testeo y medición 3.8
( diseño, producción y manten. Equipos electrónicos)

Medicina 1.4
(instrumentos monitoreo, diagnóstico, etc.)

Análisis Químico 0.9
(cromátógrafos de líquidos y gases, espectómetros)

Eléctrico 0.9
(Microondas, semiconductores)
Fuente : Corporate Strategy Board


Caso Chrysler, Minivan.

En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba
agonizando.

Durante los siguientes 10 años las ventas de la Minivan crecieron 8 veces más
rápido que los del negocio automotriz.

Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.

Innovación.
Innovación Externa.
Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.
• Tiene una Unidad (COSAT, Corporate Office of Science and Technology) para
identificar oportunidades de tecnología a nivel global. Sus 12 miembros (científicos,
ingenieros, médicos), pasan 50% de su tiempo en la calle visitando profesores,
decanos, venture capitalists. 20% de su tiempo lo dedican a desarollar una
Technology wish list, con investigadores de J&J, para enfocar la búsqueda.
• Los científicos son seleccionados, enviados a un MBA prestigioso, y rotan 2 años
en COSAT.
• El financiamiento surge de:
• Focused giving programs: fondos para instituciones académicas y de investigación,
para investigar en biomedicina básica. Logran así un de facto first refusal en
tecnologías con potencial comercial.
• Incubator funds: para iniciativas concretas detectadas, se las financia en conjunto con
un venture capitalist.
• COSAT Funding: parte del presupuesto es para costos de desarrollo y
comercialización asociados con tecnologías especulativas.


Innovación.
Innovación Funcional.
Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.
HP Labs.
• La investigación la realiza el Laboratorio de HP, y el desarrollo de productos en las
áreas de producto o de negocios. La sinergia entre ambas alimenta la innovación.
• Las divisiones aportan un 5% de sus presupuestos al Lab.
• HP Lab reporta al CEO, lo que le da libertad para explorar nuevas fronteras. Se
promueve el asumir riesgos, e incorporar disciplinas variadas en los Labs.
• Se orientan a temas donde no existan aplicaciones de negocios por los próximos
3-5-10 años.
• Las prioridades son:
– extender las habilidades competitivas de la empresa
– satisfacer a los clientes del Lab (las áreas de producto)
– aumentar el conocimiento científico y la excelencia de la empresa.


Innovación.
Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.
Skills Assessment Group (Grupo de Evaluación de Habilidades).
• 1990, se crea un Grupo de Competencias para formular las estrategias
tecnologicas. La compañía se reorganiza alrededor de las habilidades de I&D.
• 1993, el grupo identifica 3 tipos de habilidades: polímeros, celulosa y químicos
orgánicos.
• 1996. El Skills Assessment Group empieza a examinar la creación de nuevas
competencias para el crecimiento futuro de los negocios.
• Estas nuevas competencias se crean:
– Los gerentes y staff de las áreas de negocios y de I&D identifican potenciales
desarrollos en base a las necesidades del mercado y las habilidades tecnológicas.
– Las UNs preparar un business case con las inversiones requeridas y lo envían al SAG.
– El SAG lo evalúa, aprueba y recomienda al senior management.
– El Senior management lo aprueba.
– Se forma un grupo con staff de I&D y áreas de negocios que llevan adelante el
planeamiento y la implementación de las nuevas habilidades.


Innovación.
Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos.
• Planeamiento (8 a 12 meses).
– Generación de la idea. Equipo multifuncional de ingenieros y profesionales de
marketing y de desarrollo identifican características de un líder de mercado que aún no
exista.
– Validación del diseño, por parte de gerentes de producto, senior managers, y clientes.
– Planeamiento logístico del proceso.
– Firma del Specification Agreement entre gerentes de producto y senior managers, con
objetivos, métodos a ser usados y responsabilidades.
– Recursos alocados.
• Desarrollo (12 a 14 meses).
– Demostración del prototipo.
– Construcción de sucesivos prototipos.
• Estabilización (3 a 5 meses).
– Testeo Piloto
– Aceptación del lanzamiento
– Lanzamiento producto


Innovación.
Innovación Cultural.
Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes
Incluye 3 áreas:
• Oficina de Innovación (OI). 1979.
– Se crearon 20 OIs alrededor del mundo. Se busca facilitar la innovación, apoyar, y ser
un lugar que reciba ideas, identificar sponsors, guiar y apoyar a futuros entrepreneurs.
– Se generó un aumento del 2400% en nuevas ideas.
• Desarrollo de Nuevas Oportunidades (NOD). 1983.
– Muchísimas ideas no encuadraban en el negocio tradicional de Kodak. Los “venturers”
podían dedicar 20% de su tiempo al proyecto, $ 25.000 en un principio como seed
grant, que luego puede llevarse a $ 75.000, y apoyo de RRHH.
– Tiene un Venture Advisory Panel de 30 empleados a través de Kodak, que reven las
propuestas asisten a los venturers, buscan financiamiento y apoyo organizacional.
– Tiene un Venture Board de 8 senior executives que no vetan los proyectos pero los
pueden re-enviar al NOD, a hí se pueden frenar. El VB puede alocar hasta $ 250.000
para el lanzamiento.


Innovación.
Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)
• Eastman Technologies, Inc. (ETI). 1985.
– Sirve como incubador de negocios independientes que han pasado el proceso de
innovación.

• Este esquema es muy criticado:
– De los 14 proyectos que pasaron todo el proceso, sólo 1 pudo funcionar
independientemente de las áreas comerciales de Kodak.
– De los 14 lanzados, 6 se cerraron, 3 vendidos, y 4 fusionados con la empresa.
– Las críticas provienen de que s los venturers no se les da participación accionaria,
sinó que se los sigue tratando como empleados.


Innovación.
Caso Rubbermaid. Institutional Innovation.
• Tiene el Objetivo de crear 33% de las ventas con productos introducidos en los
últimos 5 años. Mantiene la innovación por una gran variedad de métodos, entre
ellos:
– Objetivos de productos audaces. Además del descripto más arriba, entrar en un nuevo
mercado cada 12 - 18 meses, etc. Ejemplo, entraron en el mercado de home-office
(accesorios de escritorios), mercado de patios al aire libre (tachos para jardín).
– Equipos de diseño multifuncional. Se formaron 21, con investigadores, diseñadores,
gente de producción de marketing, con territorios (baños, cocinas), deben identificar
tendencias, y necesidades de los clientes no verbalizadas.
– Busqueda de inputs de los consumidores e identificación de tendencias. Se hace
intensa investigación de mercado en las calles, hogares, mercados, testeos de
productos, sugerencias de clientes, reacciones a potenciales productos, también con
nuevos productos. Los ejecutivos deben leer las cartas de clientes, presenciar focus
groups, visitar negocios para escuchar críticas de clientes. Se contratan sociólogos
para estudiar tendencias de comportamientos de clientes.


Innovación.
Caso 3M. Institutional Innovation.
• Es un modelo de empresa innovativa. Fomenta una cultura de la innovación
mediante tácticas muy variadas:
– Celebración de fracasos y cuasi fracasos.
– Objetivos: Cada división debe generar el 30% de sus ingresos de productos
introducidos en los últimos 4 años.
– Compartir información. Para estimular la proliferación de ideas entre departamentos y
empleados, promueve ferias internas, una por año, que expone a innovadores con
áreas comerciales. En 1951 creó un Foro Técnico, para que los empleados compartan
información e ideas. Los Foros se organizan en temas específicos, tales como
polímeros o adhesivos, tanto de tipo investigativo como de productos.
– Cultura de la innovación apoyada por el management. 3M apoya a sus investigadores
a que le dediquen 15% de su tiempo a proyectos diseñados por los empleados. Esto
dió como resultado uno de los productos más exitosos: el Post-it Note.


Innovación.
Test mentalidad innovadora.

Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial.
Lanzamos nuevos productos para promover el valor accionario.
Desarrollamos, ex-profeso una cartera equilibrada con productos absolutamente
nuevos.
Enseño a mi equipo directivo a ver la innovación como una oportunidad de
inversión.
Tengo una estrategia de innovación establecida, alineada con la de la empresa.
Hice de la administración una carrera gerencial atractiva para los empleados.
Celebro los fracasos en nuevos productos tanto como los éxitos.
Comunico y actúo para llevar confianza a los equipos de innovación.
Estimulo mediante un sistema de premios a la innovación.
Mido y comunico la innovación de la compañía.
Sé realmente cuanto cuesta y que beneficios le genera a la compañía.
Promuevo recompensas sin techo, y les permito invertir en innovación.
Elijo a las personas más valiosas para activar el proceso de nuevos productos.
Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 34

Test mentalidad innovadora. (cont)

Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación.
Aseguro que la generación de ideas es un intento por solucionar problemas que
responden a necesidades de los clientes.
Mantengo la asignación de recursos en innovación en un nivel estable,
independiente de los problemas de la compañía.
Acepto que un 40-50% de los nuevos lanzamientos fracasen.
Reciben todos los empleados la libertad para disponer de un 15% de su tiempo
para explorar sus propias ideas innovativas.
Cuento con una estrategia tecnológica bienarticulada, que defina las plataformas
tecnológicas y las áreas de conocimientos técnicos requeridas para respaldar la
innovación.
Escucho a otros dentro de la compañía hablar de mi actitud positiva, entusiasta,
sostenedora y poder-hacedora frente a la innovación

5 puntos para cada respuesta afirmativa. + de 80: sobresaliente. 60-80 Usted
evoluciona hacia una mentalidad innovadora. - de 60, usted tiene una mentalidad
negativa frente a la innovación.

Innovación.
Upstream Innovation.

1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al
Etapa 3. Incubación. final de la fase de siembra.
Manejo de proyectos 2. Validación posterior de ideas, bajo las perspectivas
precursores técnicas, económicas y de mercado.
3. Incorporar el proyecto dentro del Plan Estratégico.

1. Alocar recursos
Etapa 2. Siembra.
Generar y manejar un flujo 2. Organizar y manejar la búsqueda de ideas para
de ideas nuevas oportunidades de negocios
3. Manejar el screening de ideas, su enriquecimiento,
evaluación y rankeo.

Etapa 1. Fertilización. 1. Identificar la Visión y Valores de la compañía.
Visualizar oportunidades 2. Definir el producto
3. Identificar los clientes y mercados del producto


Innovación.
Gestión de la Innovación.

INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN ARQUITECTONICA INNOVACIÓN DISCONTINUA

Cultura que promueve la
Cultura de innovación continua Cultura que apoya la innovación a ultranza y el
• Cambios incrementales interacción entre negocios y learning by doing
• Énfasis en el control y no funcional • Se aceptan errores
generación de variabilidades • Management team que • Poco énfasis en control
• Management team que premia la integración de costos y volumen de
premia el volumen de entre áreas productos
productos y • Más flexible que la • Management team que
el control de costos Incremental premia la experimentación


Crecimiento por:




Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento por Innovación Cadena Valor.

Caso Home Depot.

El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa creció apenas 5%, mientras
que Home Depot creció 20%.

Caso Southwest Airlines.

A pesar de la sobre-capacidad y baja demanda en el negocio de transporte aéreo,
Southwest ha crecido 10 veces más rápido que el resto del sector.



Caso Car-Max.

La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el que compra un auto usado
es porque no le da para comprar uno nuevo, negocio visto con poco respeto. Sin
embargo mueve $ 200 bn, tercer negocio más importante después de alimentación y
vestido. La demanda va en aumento, en especial por la buena calidad de los
fabricaciones modernas.

El negocio tradicional es engorroso: elegir en el diario entre limitadas alternativas,
llamar por teléfono, arreglar un encuentro, desplazarse a diferentes lugares, con el
riesgo de que no le guste, no se pongan de acuerdo, o el auto ya se haya vendido.
Además se ignora la real situación del auto.

Car-Max tiene 1500 autos por local, con información en pantallas, con chequeo en
110 puntos, con personal especializado que no proviene del negocio de ventas de
autos, a la que le pagan por auto vendido, independientemente de su precio.



Caso Car-Max. (cont.)

Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días para devolución sin preguntar
porqué, financiamiento de NationsBank, y seguro de Progressive Insurance.

También se toman autos usados como parte de pago.

Con este sistema Car-Max vende entre 3 a 10 veces más autos que sus
competidores.

Se han abierto cerca de 100 negocios desde 1995.



Caso The Charles Schwab Corporation.

• En 1975 se desregula el negocio. Los clientes podían ir a brokers de acciones más
económicos pero sacrificando calidad. Schwab invirtió fuerte en IT para poder
cerrar las operaciones on line, por TE. Esto le dió un crecimiento formidable, pues
sus competidores (Merryl Lynch) no lo podía hacer.
• Producto del bajo precio, los clientes debían sacrificar comodidad, flexibilidad, y
facilidad para transferir fondos. Schwab introdujo el servicio de 24 horas, 7 días a
la semana, cuenta cash management con Visa, y servicio telefónico automático y
vía PC para trading.
• En 1992 la inversión en fondos comunes forzaba a los inversores a recurrir a
distintas compañías para invertir en diferentes tipos de activos. Schwab resolvió
esta complejidad ofreciendo 350 fondos diferentes en OneSource, con una sola
cuenta, un extracto mensual unificado, sin costos por transacción (Schwab cobra
directamente de los fondos). En 1996 Schwab tenía $ 60 Bn en activos.



Caso Kinepolis.

• Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como resultado del
videocassette, TV por cable y satélite: promedio de idas al cine por año bajo de 8 a
2 por persona. Los cines que no cerraron, se transformaron en multicines
multiplex, expandieron los servicios de comida y horarios.
• Kinepolis es el primer megaplex con 25 pantallas, con 700 asientos por cine, en
lugar de 100, pantallas de 29 x 10 mts en lugar de las de 7 x 5 mts, amplio espacio
para las piernas y para que pase gente por delante, con cómodos asientos
reclinables, sonido de primera calidad, con acceso por autopistas, cerca del centro,
y buenos y gratis estacionamientos para autos.

Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.


Caso CNN.

• Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, en los mismos
horarios, compitiendo en el análisis de las noticias, el profesionalismo.
• CNN generó un nuevo concepto de valor: noticias las 24 horas, a nivel global, por
la quinta parte de costo.
• Así evitó una competencia con el resto de las cadenas.

Caso Virgin Megastores.

• A finales de los ‘80 tenía una pequeña tienda de música en UK.
• Decidió lanzar un megastore de música y entretenimiento.



Caso Accor Formule 1.

• A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Francia estaba estancada.
• Accor creó un nuevo concepto de valor. Los clientes querían un buen sueño por
poco dinero.
• Eliminaron cosas innecesarias y caras: restaurant, halls de entrada lujosos. Los
recepcionistas sólo atienden en horas pico y de salida, durante el resto los clientes
usan cajeros automáticos. Los cuartos tienen sólo lo necesario para dormir:
camas, pero no papelería, escritorios, decoraciones. En vez de cambiadores,
tienen estantes y percheros para colgar ropa. La construcción es industrializada,
de buena calidad, buena aislación de sonido.
• Los costos bajan desde entre 25 a 35%de ventas a 20-23% de las ventas.
• Los clientes tienen calidad 2 estrellas con precio menor que 1 estrella.



Caso Virgin Atlantic Airways.

• Para 1984 la rentabilidad provenía de Business Class, no de Primera Clase, que
es una gran generadora de costos.
• Virgin eliminó la Primera Clase, y en su lugar:
– introdujo asientos más reclinables en Business
– va a buscar a los clientes en limousine sin costo adicional
– va a buscar a los clientes en LimoBikes, si problemas de tráfico
– en los lounges pueden ducharse, tomar masajes y usar equipamiento de
oficina mientras le planchan la ropa, evitándose la ida a hoteles, y
aprovechando el tiempo al máximo
• Logra así una de las más altas ventas por empleado, con costos por
pasajero y milla más bajos de la industria.


Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.

Caso IKEA.

• Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en
1988, los negocios de ventas de 10 a 83, operando en 20 países
• Estudio de mercado (1975):
– Diseño 14%
– Precio 44%
– Calidad 3%
– Variedad 16%
– Catalogo 11%
– Recomendaciones 1%
– Garantías 0%
– Otros (distancia) 11%


Transporte
Diseño Partes Ensamblaje de Marketing Distribución Transportes
Stocks

IKEA

1er. Paso: qué problemas tenemos hoy

Altos Mucha
Costoso Fragmentado Costoso Costoso
Invent. M de O

2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen

Diseño: Valor
Partes Por Compu- Imagen Fuera de Por
“económico” Aceptable
comunes Cliente tarizado Nórdica la Ciudad Cliente

Por poco dinero


Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.

Caso Swatch.

• Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1980
vendía relojes caros a individuos de alto poder adquisitivo, a través
de joyeros y distribuidores especializados.
• Su habilidad clave era la tecnología ultrafina, automatización de
procesos, y la reputación por la calidad suiza. No podían competir en
segmentos masivos, con distribución en gran escala, diseños de
avanzada.
• Para superar esto instalaron un laboratorio de Diseño Swatch en
Milán, empleando artistas, diseñadores, arquitectos de todo el
mundo. Hicieron alianzas con otras compañias para reforzar la
distribución.


Diseño Partes Ensamble Marketing Mayorista Minorista

Swatch: Estrategia de Bajo Costo: 50 SFR

Economía Estándar Robots Moda en No se necesitan Jóvenes,
de escala jóvenes canales caros urbanos, muy
tendenciosos, no
ricos pero activos
64% 36%

Rolex: Estrategia de Diferenciación: 10.000 SFR

Si existe la calidad Imagen Abasteci. Alfombra Ricos, viejos,
Lujosos
no tiene demasiada Ginebra miento Roja urbanos
importancia Especial Exclusiva demandando
fastidiosamente
13% 87%

Crecimiento por:




Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento vía Estrategia Internacional.
Razones para expandirse internacionalmente.

Fusión Daimler y Chrysler. Daimler tiene alta
Necesidad de nuevos calidad en autos lujosos, y quiere penetraren el
productos y tecnología mercado medio donde Chrysler tiene buena
presencia.

Nike, las ventas domésticas no crecen y se
Necesidad para acceder a expande a Asia.
nuevos mercados

Corning (vidrios), en un mercado sin crecimiento
Necesidad mantenerse se arriesgaba a perder su liderazgo. Se alió con
como un major market Samsung para producir tubos para TV, con
player Siemens para producir fibra óptica.


Crecimiento vía Estrategia Internacional.
Marco conceptual.

Necesidad de Ambas necesidades
coordinación global e Global Transnacional en forma
integración: simultánea, además
• economías de escala de:
• economies of scope • aprendizaje
• costos
• innovación tecnológica
• marca

Internacional Multidoméstica
Multinacional

Necesidad de diferenciación y respuesta
nacional:
• diferencias culturales, comportamiento
• demandas gobiernos
• distintos hábitos de marketing, canales,
publicidad, tecnología
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal

Estrategia Internacional. Fracaso.
Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional.

• GE tenía la más avanzada capacidad tecnológica.
• La filosofía de GE es construir mini GEs en cada país, que se apoyen
en los recursos tecnológicos y gerenciales de la parent company
para internacionalizarse.
• La fuerte competencia japonesa en los 70s la forzó a mayor
integración internacional. Pero se mantuvo la mentalidad de
considerar a las subsidiarias como apéndices de la operación
americana.
• Conciente de los problemas de la Estrategia Internacional, al fin de
los 70s lanzó el “World Iron Project”, como un programa piloto de
integración global. Se eliminaron el 40% de las piezas, y se redijo el
costo laboral directo en un 25%, con plantas globales en Singapore,
México y Brasil. Pero fué demasiado poco, demasiado tarde.
• Después de décadas de inversión y esfuerzo, GE aceptó la derrota
frente al reto japonés, y se retiró del negocio en 1987.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 54

Estrategia Internacional.
Caso General Electric. Lecciones.

• La necesidad de una eficiencia global:
– Las compañías necesitan integrarse para lograr economías de escala a
nivel global para permanecer competitivas.
– Los gustos y preferencias del consumidor se están homogeneizando.
– Las filiales no se pueden manejar más como profit centers
independientes.


Estrategia Internacional.
Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional.

• Con 160 años de existencia, aún tiene la filosofía religiosa de sus
fundadores: trabajo duro, autodisciplina, altos valores éticos, respeto
por el individuo.
• No buscó mercados internacionales hasta después de la II Guerra,
siendo una compañía de Cincinnati, con operaciones básicamente
domésticas.
• Después de varios fracasos e parte adoptó la filosofía de Unilever de
adaptarse a los mercados locales, sin el mismo nivel de flexibilidad
de Unilever.
• Pero en parte adoptó el concepto de globalidad: P&G se
internacionalizó en un mundo con menores barreras, donde se
acepta más el concepto de globalidad. Desarrolla nuevos productos y
procesos en USA, y exporta tecnologías y técnicas de marketing.
Esto le generó muchos problemas al querer incorporar productos
americanos: Tide, Ivory, hasta que aprendió a flexibilizarse.

Modelos Organizacionales.
Internacional.

Federación coordinada, muchos
activos clave, responsabilidades
y decisiones descentralizadas,
pero controladas desde casa
matriz

Control administrativo formal,
planeamiento y control permite
un gran control de la filial

Mentalidad Internacional. La
Dirección mira a las operaciones
internacionales como un
apéndice de las operaciones
centrales de la corporación


Estrategia Multinacional. Fracaso.
Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso
por estar en un negocio donde se requiere una estrategia
Global.

• Fundada en 1920, creció fuertemente como empresa de
telecomunicaciones multinacional. Cada subsidiaria era una entidad
autosuficiente, con su propio desarrollo, producción, marketing,
instalación, y no parte de una empresa global.
• A fin de los 70s surge la tecnología de conmutación digital, y además
muchos países se desregularon y permitieron la competencia global.
• ITT no logró integrar los esfuerzos de subsidiarias fuertes en
desarrollos tecnológicos como Inglaterra y Francia, con USA.
• Al principio USA admitió el fracaso, y luego se fué retirando del resto
de los mercados donde operaba.


Estrategia Multinacional.
Caso ITT. Lecciones.

• La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nivel mundial,
la rapidez de los cambios, la corta vida de los productos y
tecnologías, los altos costos de Investigación y Desarrollo, exigen
que todo el conjunto centralice el esfuerzo innovador.


Estrategia Multinacional.
Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional.

• William Lever estableció su imperio exportador de jabón en 1880,
con abundante transporte para todo el mundo. En cada localidad
designó un representante de su confianza. En 1925 se le dió total
autonomía a cada filial. Se debía desarrollar y manejar gente, en
lugar de analizar problemas. Cada país desarrollaba sus estrategias,
tecnologías, marketing, etc. La II Guerra profundizó esta
independencia.
• Construye compañías locales fuertes, sensibles a las necesidades
locales, con libertad para manejar sus negocios, con mínima
dirección de casa matriz.


Multinacional.

Federación des-centralizada, con
muchos activos clave,
responsabilidades y decisiones
descentralizadas.

Control personal, informal, entre
casa matriz y filial, control
financiero simple

Mentalidad Multinacional. La
Dirección mira a las operaciones
internacionales como un portafolio
de negocios independientes.


Ventajas Estrategia Multinacional.

• Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de
desarrollo local de productos y servicios, a medida, canales de
distribución diferentes a en cada país, al igual que publicidad,
• Dificultad para conocer el mercado local, para acceder a la
distribución
• Existencia de productos sustitutos que exijan adaptar los productos
propios
• Inputs locales que sean útiles en casa matriz
• Existencia de competidores locales fuertes


Estrategia Global. Fracaso.
Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se
requiere adaptarse a la idiosincracia de cada país.

• Es el lider japonés de jabones, detergentes y productos de cuidado
personal.
• Tiene sistemas de producción centralizados altamente eficientes,
fuerte posición en su país, y sofisticada tecnología de procesos
expandida a través de licencias.
• Fuerte estrategia global, con plantas en el sudeste asiático, mira al
mundo como un todo, como un mercado indiferenciado, buscando
economías de escala, diseño standard, estrategia formulada y
controlada en casa matriz. Aprovechó su economía de escala para
acceder a USA y Europa, donde no logró ser un player significante.
• Inicialmente los consideró canales para vender sus productos
estandarizados. Pero en USA y Europa encontró clientes diferentes,
con hábitos y expectativas que no cubrió. Sus productos no tuvieon
éxito, ni supo manejar los canales de distribución, publicidad, etc.

Estrategia Global.
Caso Kao. Lecciones.

• El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tenía.
• Diferencias de cada país en los métodos de lavado: Máquinas de
lavar:penetración en UK 30%, Alemania 85%. Nordicos hierven al
vapor, mediterráneos agua fría.
• Diferencias dureza del agua, perfumes, tipos de telas.
• Diferencias en la distribución: en Alemania 5 cadenas controlan el
65%, en Italia ninguna cadena congtrola más del 2%.


Estrategia global.
Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia
global.

• En 1947 desarrolla el transistor, se inicia una nueva era.
• En 1960 se desarrollan los circuitos integrados.
• La estrategia global le permite reducción de costos, manufactura de
escala, automatización de: producción, testeo, ensamblaje,
empaque, economía de escala en I&D y Marketing.
• 70s homogeneización de los gustos, standarización de las
tecnologías, y baja de las barreras de importación permiten globalizar
aun más el negocio.


Global.

Concentración. La mayoría de los
activos clave, responsabilidades y
decisiones están centralizadas.

Control operativo. Fuerte control
central de las decisiones, los
recursos y la información.

Mentalidad Global. La Dirección
mira a las operaciones
internacionales como un canal de
venta en un mercado unificado
global.


Ventajas Estrategia Global.

• Permite:
– economías de escala, en negocios donde se requiere inversiones
intensivas y alta tecnología
– reducciones de costos: costos laborales menores, ...
– key supplies, acceso a materias primas

• Es adecuada cuando existen:
– necesidades Universales
– clientes internacionales
– competidores internacionales


Estrategia Transnacional.
Caso Philips. Estrategia Trasnacional.

• Solo 1/4 de la inversión en país de origen.
• Su activo más importante es su portafolio de organizaciones
internacionales autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas
propias.
• En 1972 vió la necesidad de concentrar la producción y lograr
economías de escala.
• Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas
habían sido desarrolladas en las diferentes naciones. Se definió que
se mantendría el control local basado en el conocimiento del
mercado local pues era esencial para obtener buenas operaciones y
motivación para las unidades.
• No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron
detectando las plantas más eficientes y las designaron como IPC
Internacional Production Centers. Y sólo se centralizó la coordinación
el input de las plantas y el manejo de los productos finales.

Caso Philips

• Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y
procesos. Las Divisiones de Producto (centrales) establecían planes
y políticas de producto mundiales, en consulta con las NO National
Organizations, y buscando captar el conocimiento y expertise de las
NO, en especial las más eficientes y creativas. Los gerentes de
dichas Nos eran invitados a formar teams de trabajo para desarrollar
las políticas globales.
• El proceso les tomó más de 30 años. Por más que se cerraron 63
plantas, todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de
producción.
• Hubo que incorporar CAD, CAM, flexible automation processes,
• Así Philips se está transformando en una compañía transnacional
eficiente, con competitividad global, sin haber sacrificado los activos,
recursos y capacidades de su organización multinacional.

Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder).

• Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony
(Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando
por imponer la norma.
• Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como
respuesta local:
– bajó costos
– sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa).
Cinta de 2 horas para grabar fútbol.
– Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE)
• En 1984 había eliminado a los otros dos.
• Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de
aprender son la base del éxito.


Caso Matsushita.

• 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje
en Taiwan y Singapore.
• Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en
2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia
en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin comprometer sus
habilidades clave.
• Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sud América,
pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y
para lograrlos era importante la centralización.
• Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada
país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo
gerencial, con productos que eleven el standard de vida de la población.
• Pero fueron cuidadosos de proteger su ventaja competitiva produciendo los
componentes más sofisticados en Japón. En general las plantas locales
eran unidades de ensamblaje.

Caso Matsushita.

• La Transnacionalización se producía en tres etapas:
– 1. Las filiales eran completamente dependientes de las parent, en cuanto a
equipamiento, suministros y dirección.
– 2. Cierta flexibilidad en abastecimiento local y materiales.
– 3. Las operaciones son autosuficiente en equipamiento y suministros, pueden
modificar los procesos y técnicas corporativas, y tener la capacidad gerencial
para autorizar su propia performance en cuanto a calidad. En realidad aún la
planta más independiente, aún tiene un 35% de componentes de casa matriz, y
de los componentes más clave, con gerentes claves japoneses.


Transnacional: red integrada.

Recursos y capacidades distribuidos y
especializados.

Gran flujo de componentes, productos,
recursos, gente e información, entre
unidades interdependientes.

Proceso complejo de coordinación y
cooperación, en un entorno de toma de
decisiones compartidas.


Transnacionalidad.
• A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo
a las tres presiones:
– eficiencia, escala (globalidad)
– respuesta local (multinacionalidad)
– aprendizaje
• En productos de marca hay presión por bajas de costos, necesidad
de respuesta en cada país y de difusión de nuevas tecnologías.
• En Consumer Electronics, requerimientos de los países llevó a
instalar plantas en USA, Europa, Brasil, México, etc.


Proceso de Transnacionalización.
• Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo.
• A mediados de los 80s:
– los productos más importantes los produce en las más eficientes,
– la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades
de desarrollo de productos,
– maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos
con responsabilidades de resultados a nivel mundial.
• Matsushita, a principios de los 70s era una fuerte exportadora
japonesa. Al principio, por la presión de instalar plantas en forma
local, se lanzó con unos satélites japoneses, totalmente
dependientes de casa matriz en cuanto a tecnología, gestión y
materias primas. Sin embargo para fin de los 80s tenía 50 plantas en
26 países, muchas adaptadas al país en términos de productos,
materia prima y equipamiento. La compañía se propuso pasar de una
producción internacional del 10 al 25% en una década.


Ventajas de una Estrategia Transnacional.
• Activos dispersos.
– La dispersión es la base del aprendizaje, para sentir las necesidades del
mercado, tendencias tecnológicas, y acciones competitivas. Estos son
estímulos para la innovación.
– La dispersión permite capitalizar diferenciales de costos.
– La dispersión permite manejar las presiones políticas y riesgos económicos de
cada país.
• Operaciones especializadas.
– A partir de tener operaciones especializadas, se puede aprovechar economías
de escala, permitiendo especializar plantas por tipo de producto, de tareas, o
de tipo de investigación en particular.
• Relación interdependiente.
– Clientes internacionales. Estrategia competitiva a nivel global, posibilidad de
subsidios cruzados
– Las compañías han buscado forjar una organización integrativa e
interdependientemente, donde todos deben colaborar para cumplir con sus
objetivos.


Transnacionalidad.
Características Organizacionales de una Transnacional.

Características Multinacional Global Internacional Transnacional
Organizacionales
Configuración de activos Des-centralizado y Centralizado y con Fuentes de habilidades Disperso,
y capacidades autosuficiente a nivel escala global clave centralizadas, interdependientey
nacional otras descentralizadas especializado
Rol de las operaciones Sintiendo y explotando Implementar las Adaptar y apalancar las Contribuciones
internacionales oportunidades locales estrategias de la parent habilidades de la parent diferenciadas por
company company subsidiarias, se integran
como operaciones
mundiales
Desarrollo y difusión del Conocimiento es El conocimiento es El conocimiento es Conocimiento es
conocimiento desarrollado y retenido desarrollado y retenido desarrollado en el centro desarrollado en forma
en cada Unidad en forma centralizada y transferido a las filiales conjunta y compartido
internacionales en forma mundial


Transnacionalidad.
Construyendo y gerenciando una Transnacional.

Habilidad Estratégica Características Tareas del Management
organizativas
Competitividad global Recursos y activos Legitimizar diversas
dispersos e perspectivas y
interdependientes capacidades
Flexibilidad Roles de las Desarrollar una
multinacional subsidiarias coordinación de
diferenciados y procesos multiple y
especializados flexible
Aprendizaje mundial Desarrollo conjunto de Construir una Visión
conocimiento, se compartida y
comparte a nivel mundial compromiso individual


Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad.
Necesidades de Integración y Diferenciación en Unilever.

Negocios Funciones Tareas

Químicos Investigación Políticas de
Necesidad de coordinación

producto
global e integración

Detergentes Desarrollo de Publicidad
productos
Productos Producción Pricing
personales
Marketing Distribución

Productos Ventas Promoción
empaquetados

Necesidad de diferenciación y respuesta nacional


Flexibilidad en Estrategia Transnacional.

Agujero negro. Líderes estratégicos.

Es un rol negativo. Tener presencia Ayuda a casa matriz a desarrollar e
Importancia estratégica

en mercados grandes (USA, implementar iniciativas estratégicas.
de la filial local

Europa, Japón) es crítico para el Permite obtener early warning
resto del negocio. Dado que somos signals, y participa en analizar
pequeños no nos aplica. oportunidades y amenazas.

Implementador. Contribuyentes.

No somos estratégicos. No tenemos Tenemos alguna habilidad o
acceso a información crítica. beneficio que puede serútil a los
Tenemos recursos escasos. Somos demás.
deliverers.

Nivel de los recursos y habilidades locales


Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos.

Agujero negro. Líderes estratégicos.

Philips en Japón, Ericsson en USA, Philips UK desarrolló el Teletexto,
Importancia estratégica

Matsushita en Europa, están allí por que finalmente fué incorporado por
de la filial local

razones estratégicas, pero las demás.
contribuyen poco en estos
mercados.

Implementador. Contribuyentes.

P&G armó equipos de trabajo para Ericsson Australia, con sus
desarrollar Euro Brands. Varias ingenieros, contribuyó al desarrollo
subsidiarias actuaron como del switch digital AXE.
implementadoras durante el
lanzamiento.

Nivel de los recursos y habilidades locales


Innovación en Estrategia Transnacional.

• La innovación es la primera fuente de éxito competitivo.
• Las ventajas logradas en economías de escala, o arbitrar
imperfecciones del mercado tales como costo laboral, materias
primas, mercado de capitales, tienen un alcance muy limitado pues
terminan siendo replicables.
• Las compañías nacionales no son competitivas.
• La fortaleza de las compañías radica en su diversificación y
geografías, con sensibilidad para tendencias tecnológicas y de
mercado, con capacidad de respuesta a las oportunidades y
amenazas, y capaz de explotar nuevas ideas y productos de un
modo global eficiente.
• Existen dos procesos clásicos para innovar:
– Centralizada, el home country desarrolla la idea que se explota a nivel
mundial,
– Local, las filiales usan sus recursos para desarrollar ideas que se
apliquen a su propio entorno.

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