2. Editado por FUNDACIÓN IAVANTE
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3. "Al esfuerzo de las directivas y directivos
del Sistema Sanitario Público Andaluz,
que nos impulsan a situar metas
más altas para seguir mejorando.
A los/as profesionales del Sistema Sanitario Público Andaluz
verdaderos protagonistas y beneficiarios de cualquier
política de gestión de personas"

4. Prólogos
“Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción”. Esta frase
de Bersong que se cita como paradigma de máxima de éxito, podría ser en mi opinión la mejor
definición de este libro. En él, se imbrican perfectamente los elementos conceptuales con la
descripción, valoración y análisis de las herramientas necesarias para implantar dichos conceptos.
¿Por qué es importante “La Gestión de personas: una filosofía humanista”? ¿Qué puede aportar
al acervo cultural?
Cualquier transformación de los sistemas sanitarios públicos pasa por ubicar al ciudadano como
centro de dicho sistema y cualquier incremento en calidad y eficiencia supone dar respuesta a
las necesidades y expectativas de los mismos ciudadanos. Estos posicionamientos políticos van
ineludiblemente unidos, en sus posibilidades de conseguirlo, a una decidida implicación de
directivos y profesionales en los mismos.
Cada día más, somos conscientes, de que las organizaciones son empresas humanas y que las
sanitarias son claramente organizaciones de personas que atienden a personas. Somos conscientes
de que no es suficiente generar dinámicas que empiezan con frases como “ a fin de cuentas” lo
único que importa” y que suelen terminar en convertir los medios en fines, las personas en
recursos y los sentimientos en lastres que hay que echar por la borda.
Para todos aquellos que deseamos hacer más adaptables, flexibles, eficaces, innovadoras y
humanas nuestras organizaciones sanitarias, las definiciones que se hacen en este libro del
capital profesional y de los métodos y herramientas de detección y selección de profesionales,
de la metodología de las entrevistas, los rol playing, el assessment; o de procesos sobre el capital
intelectual y los métodos de evaluarlos, del feed-back 360º, de la evaluación de desarrollo de
personas, de los sistemas que permiten convertir dicha evaluación en una mejora continua a
través de los planes de desarrollo profesional; y, muy especialmente, el tratamiento del capital
emocional y las herramientas para impulsarlo, para inducir pertenencia, motivación e
incentivación, relaciones interpersonales, etc., no cabe duda de que ponen en nuestras manos
todo un compendio de herramientas, conocimientos y reflexiones que han surgido a lo largo del
trabajo desarrollado en estos últimos años por los autores en la Empresa Pública de Emergencias
Sanitarias y en el desarrollo del Plan Estratégico de Calidad Sanitaria de Andalucía.
No querría dejar de destacar, por último, las interesantes aportaciones que se realizan tanto en
el análisis de la gestión del conocimiento y las plataformas tecnológicas necesarias para su
7

5. PRÓLOGOS
desarrollo, como en el enfoque que, del liderazgo, se propone en el capítulo “El ejercicio directivo
del futuro”. Su lectura me ha hecho reflexionar tanto a nivel personal como institucional y estoy
convencido de que esto mismo le sucederá a cualquiera que lo lea.
Si como se dice en el libro: “El reto está en encontrar sistemas para “medir” la alegría, la
ilusión, el compromiso, el desencanto. Pero existen, y son tan reales y palpables, que pueden
ser, en un momento dado, componentes críticos del éxito o fracaso de una organización o un
proyecto…” , leyendo estas páginas he percibido el grado de alegría, ilusión y compromiso, que
los autores han vertido en ellas, por lo que no me cabe la menor duda de que su objetivo, que
no es otro que transmitir su experiencia al lector, tiene el éxito asegurado.
Y desde mi responsabilidad política actual quiero agradecer a los/as autores/as este esfuerzo
y la colaboración que a través de este libro van a generar en la modernización de los sistemas
de gestión sanitaria.
ÁNGEL GARIJO GALVE
Secretario General de Calidad y Eficiencia
Consejería de Salud. Junta de Andalucía
*****
"El hombre está en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo sido creado,
y el mundo estaba completo, emergió el hombre, y Dios le dijo: no te he fijado lugar
alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa y
ocupar el lugar que desees. Todo lo demás que existe estará sometido a las leyes que
ordenes. Tú serás el único capaz de determinar lo que eres".
1486, Pico de la Mirandola (Oratio, Manifiesto del Humanismo)
La empresa es reflejo – y origen indiscutible- del modelo de valores en que vivimos y que estamos
transmitiendo a nuestros hijos. Es un mundo en el que las conversaciones significativas, los
compromisos éticos y el equilibrio trabajo-vida son relativamente escasos y en el que estamos
mucho más orientados al servicio indiscutible de valores tangibles de rentabilidad y eficiencia
económica a corto plazo que al imperativo de los grandes valores humanos de amistad, solidaridad,
belleza, libertad, creatividad, desarrollo humano y felicidad.
Sin embargo, la perdurabilidad y el sentido de nuestro actual sistema capitalista pasa por su
humanización. Pasa por entender y aplicar verdaderamente en serio el valor del respeto a la
persona y a su medio ambiente físico y cultural. Y pasa por seleccionar y promocionar directivos
no sólo técnicamente competentes sino que incorporen valores como la sensibilidad, el buen
humor, la apertura y la humildad.
8

6. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Los valores son palabras especiales, son estructuras lingüísticas orientadoras de la conducta
humana estratégica. Para los antiguos griegos amantes del saber, la palabra axios - de donde
proviene la "axiología" o estudio de los valores- significaba guía, eje alrededor del cual giran las
cosas, y también peso, valía de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado.
El capital axiológico de la empresa (capital de valores humanos) es un concepto metafísico en
el mejor sentido del término: va más allá de lo tangible y explora los principios primeros de la
estructura de la realidad y del ser de la empresa. Es decir, es más ontológico y teleológico
(esencial y finalista) que analítico-práxico...
El capital axiológico está constituido por los valores intangibles culturalmente construidos en
la empresa a lo largo del tiempo, que le dan carácter distintivo en el mercado y le añaden valor
tangible. Tiene tres ejes fundamentales y mutuamente influyentes: el eje económico-tecnológico,
el ético-social y el emocional-creativo. Correspondería de alguna manera a lo que los autores
identifican como capital profesional, emocional e intelectual, a los que quizás cabría añadir el
capital explícitamente ético.
En todo caso, el argumento de la necesidad de humanización no es algo utópico o excesivamente
blando dada la realidad del mundo de la empresa, Todo lo contrario: el argumento no se basa
sólo en el supuesto de que sería bonito para las personas y les haría sentir mejor. Más bien, el
argumento es que los sistemas organizativos funcionan mejor si sus miembros se desarrollan
como personas, se comunican bien entre ellos, se comprometen y son creativos y flexibles.
En este sentido, estamos ante un libro práctico, inspirador y, sobre todo, necesario. Los llamados
“recursos humanos”en el mundo de la empresa han de pasar a ser considerados urgentemente
como personas fines en sí mismas. Su título “La gestión de personas…” hace ya referencia
directa a ello. Siendo esto cierto para todo sistema organizativo, lo es más si cabe en el caso de
los sistemas sanitarios españoles. En la mayoría de casos, no puede decirse que haya existido
– o exista- una “deficiente política de recursos humanos”; simplemente, no ha existido – ni
existe- política alguna de personas, siendo el único norte la búsqueda más o menos crispada de
eficiencia económica –administrativa a corto plazo.
¿Como prefiere Vd. ser tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona a
potenciar? ¿La gran mayoría de directivos se sienten sorprendidos e incómodos ante semejante
decisión de tratar a las personas como fines, no como meros recursos; esto supone para
muchos de ellos la amenazante fantasía de perder zonas de seguridad arduamente adquiridas.
Por otra parte, ellos mismos se sienten tratados muchas veces como simples “RRHH” por
parte de la propiedad de la empresa. Así pues, no es que los directivos no quieran ser
“humanistas”, es que no creen que puedan serlo y, además, no saben cómo hacerlo, no forma
parte de su “mapa mental”. En este sentido, una de las mayores virtudes de este texto es
situarse bien próximo al espíritu y al lenguaje pragmático de la “Gestión por Competencias”,
de manera que ofrece muchas pautas concretas y racionales para avanzar en este terreno de
la “gestión de personas”.
9

7. PRÓLOGOS
Por otra parte, ¿puede abordarse una “gestión de personas” desde una filosofía no humanista?
Por definición, no. Parecería una contradicción plantear una gestión de personas desde una
perspectiva relativamente deshumanizada o, mejor dicho, excesivamente pragmática, que no
explorara y desarrollara de forma explícita y suficiente las dimensiones ética y poiética del ser
humano. En este sentido, el recurso central al paradigma o modelo de la “Gestión por
Competencias” pudiera parecer algo limitado de vuelo para alcanzar el título de “filosofía
humanista”.
En su crucial obra de 1960 “The Human Side of Entrerprise” , McGregor ya definía al directivo
humanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados
empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología
social, la antropología, la ciencia política o la filosofía moral. Las ciencias económicas son
claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingeniería
y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los
aviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. No sólo necesitamos más praxis, sino
más ética y más poiética, más inspiración generativa.
El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenómeno cultural ocurrido
en la Europa del siglo XV y que dio lugar al Renacimiento, resucitando valores y visiones
enterrados durante siglos desde la antigüedad griega. Libertad, participación, armonía,
conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, técnica al servicio de la belleza,
fueron valores renacentistas. Al igual que individualismo, trabajo duro, especulación bursátil
y tecnologías de la información y del “conocimiento” son los valores constitutivos de la ideología
pragmática actualmente impuesta desde Estados Unidos y miméticamente aplaudida por todos
1
los tecnócratas del globo . De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática
no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la
libertad, la iniciativa, la creatividad, la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de
oportunidades, la armonía biográfica o el apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino
potenciados mediante las nuevas tecnologías, de las que el homo aeconomicus hace un uso -y
abuso- diferente del que puede llegar a hacer un más evolucionado homo sensibilis. En definitiva,
se trata una vez más de la reflexión ya clásica de Maslow y renovada por Inglehart sobre valores
materialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.
El erudito Petrarca, italiano residente en Aviñón, redescubrió que los estudios humanistas, tales
como los que enseñaba Cicerón, eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesía,
gramática, retórica, historia y filosofía moral, materias que enseñaban a hablar, leer, escribir,
persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en un hombre culto y libre.
1
De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamente
deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la libertad, la iniciativa, la creatividad,
la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de oportunidades, la armonía biográfica o el
apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologías, de
las que el homo aeconomicus hace un uso -y abuso- diferente del que puede llegar a hacer un más
evolucionado homo sensibilis
10

8. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
“PANTWN CRHMATWN PRAGMATWN METRON ANQRWPOS” (Panton chremáton metron
ántropos: El hombre, centro y medida de todas las cosas y valores). En los siglos XIV y XV
Europa recogió esta formulación de Protágoras, el sofista griego de Abdera, al norte de Grecia,
quinientos años antes de Cristo. Las cosas, las cualidades o los valores quedan definidos en
relación con el criterio del hombre. Por otra parte, el progreso humano no está sólo basado en
el dominio de los saberes técnicos - entecnoV sofia (éntechnos sofia)- pues por encima de
ellas está la habilidad natural para la convivencia - politikh tecnh (politikí techni) - basada
en el sentido moral y de la justicia democráticamente ubicado en todos los seres humanos. El
arte ya no es una cosa manual o mechanica, sino intelectual o liberalis. Los contenidos y temas
ya no le son dados al hombre creador como en la época medieval por la autoridad o la tradición,
sino que debe encontrarlos y definirlos según su libre criterio.
Nacen entonces nuevos espíritus vivientes. Espíritus que deben ser humanamente gestionados.
Tal como sugieren las muy interesantes e integradoras páginas de este libro.
SALVADOR GARCÍA *
Departamento de Psicología Social.
Universidad de Barcelona
* Salvador García es coautor junto con Shimon Dolan del libro "La Dirección por Valores".
11

9. PRÓLOGOS
12

10. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Índice
Introducción 17
Capítulo 1. Desde el capital profesional: proceso de
incorporación de profesionales 27
Capítulo 2. Desde el capital intelectual: los procesos de
evaluación y desarrollo profesional 43
2.1 Proceso de evaluación 43
2.2 Procesos de establecimiento de plan de desarrollo profesional 56
2.3 Acciones formativas 62
Capítulo 3. Desde el capital emocional: proceso de
comunicación interna y relaciones sociales 85
3.1 Comunicación interna 88
3.2 Relaciones interpersonales 97
3.3 Herramientas innovadoras en comunicación interna 105
3.4 Motivación e incentivación 110
Capítulo 4. Sociosistema: componentes de entorno 123
4.1 Calidad de vida versus Salud laboral 125
Capítulo 5. El ejercicio directivo del futuro en el ámbito
sanitario. Nuevas habilidades y nuevos retos 139
13

11. ÍNDICE
14

12. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Índice
Anexos 151
Anexo 1. Desde el capital profesional: proceso de
incorporación de profesionales 153
Anexo 2. Desde el capital intelectual: los procesos de
evaluación y desarrollo profesional 159
Anexo 3. Desde el capital emocional: proceso de
comunicación interna y relaciones sociales 227
Anexo 4. Sociosistema: componentes de entorno 275
Bibliografía 283
15

13. Introducción
Compartimos contigo nuestra experiencia,
encontrarás herramientas en el libro,
pero el éxito sólo dependerá de ti…
Grupo IADEP
Estamos inmersos en un Mundo cada día más complejo y dinámico. Los entornos en los que
nos movemos y relacionamos (social, económico, tecnológico…), evolucionan a un ritmo
vertiginoso, lo que hace que estemos continuamente en alerta, intentando adaptarnos a estas
nuevas situaciones. Entre los cambios profundos que se están produciendo en las empresas y
organizaciones, destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologías, los
nuevos enfoques de competitividad de cara al cliente, la globalización.
Este hecho, que por una parte es perfectamente de Personas. Una visión integral del ser humano,
“lógico y natural”, nos obliga a caminar intentando en la que el aspecto profesional no se desligue del
no perder este acelerado ritmo. Sin embargo, social, y mucho menos del personal.
requiere una mentalidad totalmente abierta, que
no hace sino ponernos en situación de “aprender y Algunos pueden pensar ¿y por qué este nuevo
desaprender” de forma continua, haciendo de esta cambio? Sin embargo, no diríamos que es un nuevo
tarea parte fundamental de nuestra evolución. cambio, sino que se trata del eje clave que había
sido enmascarado por otras modas, otros contextos
Todo este marco, conlleva un “peligro” al que nos y situaciones sociales, políticas y económicas y que
debemos enfrentar con plena conciencia, y no es resurge ahora como consecuencia de una reflexión
otro que el hecho de “PERDER EL HORIZONTE” necesaria: el ser humano es el motor de todo el
hacia el que nos dirigimos. sociosistema donde está inmerso, elemento activo
que da vida a todas las organizaciones en las que
Con respecto a este horizonte, y en relación con la estamos conformados, el elemento más preciso y
Gestión de Personas, no debemos nunca olvidar completo para el crecimiento y la evolución de toda
cuáles son los antecedentes históricos de nuestra la sociedad.
Sociedad, los errores precedentes, las “revoluciones
sociales” que nos han marcado el paso y nos han Toda organización madura, que se proponga ser
dado una nueva visión de futuro; todo ello, competitiva a medio plazo, deberá asumir que
consecuencia de no haber tenido en cuenta un potenciar a todas y cada una de las personas que la
elemento fundamental: LA PERSONA. Frente a una integran, será el camino fundamental hacia buena
visión mecanicista en la que el /la profesional “es” parte del éxito. Conseguir que cada uno de los
en función de lo que produce, basada en teorías trabajadores de la organización encuentren la
tayloristas que establecieron el binomio motivación necesaria que los mueva para seguir
hombre/máquina, actualmente prima una visión avanzando será una de las responsabilidades de
humanista en la que el/la profesional es, ante todo/a aquel/la que sea Gestor/a de personas.
todo, una persona. En este sentido lo que el
profesional hace es muy importante, pero tanto o Poner esto en papel sigue siendo fácil, lo más
más lo es lo que sabe, lo que es y lo que siente. complicado es llevarlo a cabo y tenerlo presente en
todos los momentos por los que pueda atravesar
Son muchos los autores que en la actualidad una organización; es decir, el paso del Marco teórico
intentan incorporar la Visión Humanista a la Gestión de referencia a la realidad de la Empresa.

14. INTRODUCCIÓN
Una de las premisas básicas que todo líder-gestor/a Porque al fin y al cabo, nuestras organizaciones
de personas debe tener en consideración es que, serán fiel reflejo de todas y cada una de las personas
fomentar y potenciar la iniciativa, la creatividad, el que las formemos; ¿no es lógico, por tanto, que
espíritu crítico y afán de mejora, la autoestima y nuestra misión sea la de hacer mejores personas
confianza de todas las personas que hay bajo su para mejorar así nuestros entornos de trabajo, lograr
responsabilidad, es una “lucha diaria y continua” unos mejores resultados y aportar el mejor de los
que no tiene fin, y que debe convertirse en uno de servicios posibles? La asunción de unos valores
los principales retos de estos líderes. compartidos y unos compromisos adquiridos, que
a la vez evolucionan a favor de una mayor calidad
Se puede hablar de muchos elementos en esta visión en la prestación de Servicios orientada a nuestro
integral del ser humano, de esta interacción que cliente, serán las fortalezas con las que contaremos
equilibra y potencia a la vez el crecimiento personal en el presente, tomando éste punto de partida para
y la consecución de objetivos profesionales. Sin un horizonte futuro: lo que seamos capaces de
embargo, y no menos importante, son las dos proyectar hoy serán los resultados que encontra-
características que un equipo de dirección necesita si remos mañana.
pretende incorporar la gestión de personas a su
estrategia de gestión. Dichas características, que tienen Los nuevos paradigmas conceptuales de la
que ver con la forma de hacer y relacionarse son: gestión de personas
- Hacer las cosas CON ENTUSIASMO. La nueva filosofía de gestión de personas se basa
en una visión o conceptualización Humanista de
- Y GENERAR ILUSIÓN para que los demás hagan las organizaciones. Ya se ha dicho, pero no está de
lo que tienen que hacer. más insistir. Se concibe al profesional como una
persona y a ésta como un todo compacto,
Si hacemos referencia a las Acepciones de estos dos inseparable e igualmente útil. Desde esta
términos encontramos lo siguiente: concepción de la gestión de personas establecemos
los siguientes paradigmas:
- Entusiasmo: Exaltación emocional provocada por
un sentimiento de admiración. Adhesión Ø CAPITAL PROFESIONAL: siempre ha sido
fervorosa a una causa o desempeño. y seguirán siendo importantes los aspectos técnicos
del profesional. Los conocimientos y habilidades
- Ilusión: Alegría que produce la esperanza o la técnicas se relacionan directamente con la actividad
realización de un deseo. productiva y la calidad científico-técnica de ésta
depende directamente de ellos. Este es el capital
Este es el sentido exacto de estos dos términos, lo que desde siempre se ha tenido en cuenta, el que
que hace percibir el alcance de los mismos y la gran siempre se ha valorado y cuantificado y por el que,
exigencia que de su traducción al contexto de la durante tanto tiempo, las personas que trabajan en
Organización se deriva. una empresa u organización han sido consideradas
“la fuerza de trabajo”, o “los recursos humanos”.
Porque existe además otra cuestión fundamental:
el tratar a las personas integrando en la gestión Ø CAPITAL INTELECTUAL: hoy es ya
todas sus facetas, fomentando su crecimiento, su incuestionable la importancia estratégica que en
motivación y su sentido de pertenencia a la empresa, una organización moderna, dinámica y que desee
demanda que el Gestor de personas sea totalmente mantener altas cotas de calidad, tiene la gestión del
coherente en sus actos, convirtiéndose así en un conocimiento a nivel individual y colectivo. El
“ejemplo” en el que se puedan mirar y reforzar las conocimiento, la sabiduría, la idea, el pensamiento
personas que están bajo su “guía”. son los verdaderos motores de las organizaciones
pues se comportan como los inductores de la
La acción depende del sentimiento, del pensamiento innovación y mejora continua, imprescindibles para
y de la ejecución, y esto incuestionablemente debe no quedar obsoletos. Toda persona, por serlo,
estar en la misma línea de coherencia y de piensa. Toda persona cuenta con un sinfín de
compromiso. consideraciones, análisis, criterios, percepciones y
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15. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
vivencias que le son propias. Compartirlas con los tan vivo y dinámico como la propia persona y que
demás y con la organización es la fuente más valiosa interacciona con ella como la/s persona/s inciden
de conocimiento existente, y saber gestionar este en dicho sociosistema hasta transformarlo.
potencial es la decisión más inteligente que una
organización puede tomar. ¿Quién cree ya que sólo La relación entre la persona y su entorno es de
“los de arriba” pueden pensar? doble sentido y en todos los planos. El entorno
influye claramente en la persona a nivel individual
Ø CAPITAL EMOCIONAL: es, posiblemente, y colectivo. Dicho entorno tiene componentes físicos,
el paradigma más novedoso. No ha sido infrecuente psicológicos, de riesgo, de estímulo, etc. Pero al
la doctrina de la “no transferencia”, es decir, no mismo tiempo, la persona incide, cambia,
implicarse emocionalmente con los/as pacientes, o transforma, destruye y construye el entorno
a nivel directivo aún hay quien recomienda “dejar generándose ese nivel de interrelación variado y
a la puerta del despacho las preocupaciones, y multifacético.
sentimientos personales…”. ¡Cómo si algo de todo
eso fuera posible!. Aunque llegáramos a la Dedicaremos un capítulo a este concepto de
conclusión real (lo cual es muy discutible) de que sociosistema, y muy especialmente a los
es adecuado, resulta humanamente imposible. componentes relacionados con la salud laboral y la
El ser humano es un ser vivo, dinámico, y completo. calidad de vida. No obstante, en este momento en
Por tanto, las emociones y sentimientos que son que pretendemos dibujar en grandes pinceladas
consustanciales con la persona, y le dan identidad, toda una filosofía de trabajo no está de más poner
han de ser incorporados a la gestión, no como algo de manifiesto la importancia estratégica “del
a evitar y contener, sino muy al contrario, a detalle”. Cuando se trata el tema del sociosistema y
reanalizar permanentemente, a entenderlos en uno el entorno laboral todo el mundo piensa en grandes
mismo y en los demás, a convertirlos en la fuerza inversiones, grandes cambios, grandes transfor-
que revitaliza las organizaciones y el elemento de maciones. Y es cierto que es muy necesario en no
relación más importante entre las personas. En pocas ocasiones, cuando contamos con edificios de
nuestro entorno sanitario se habla con mucha construcciones muy antiguas, circuitos de trabajo
frecuencia de la importancia de “Humanizar la muy ineficientes o condiciones de trabajo que
Asistencia”, y lo es. Pero no será posible ni será real comportan riesgos evidentes y graves.
si no humanizamos las organizaciones también con
respecto a su funcionamiento interno. Dicha Sin embargo, lo normal no es esta situación. Lo
humanización radica, fundamentalmente, en la habitual es que nos encontremos con entornos de
capacidad de una organización de entender, aceptar trabajo dignos, adecuados, y acondicionados para el
e incorporar los sentimientos y emociones de sus desarrollo óptimo del trabajo a realizar. Es en esta
profesionales y de sus clientes como un bagaje situación cuando toma protagonismo lo que hemos
fundamental que se puede orientar al logro de dado en llamar “las pequeñas cosas”. Mejorar el
objetivos y resultados como cualquier otro recurso. entorno, vivir en un sociosistema equilibrado y
No se nos escapa en qué radica la dificultad mayor. saludable no siempre quiere decir enormes
No en considerar las emociones como algo inherente inversiones, grandes transformaciones. Bien es cierto
al ser humano, sino en su gestión como intangibles que aún existen edificios antiguos no adaptados a
que son. Se dice que lo que no se mide no existe. las directivas actuales, circuitos de trabajo
Tal vez el reto está en encontrar sistemas de “medir” ineficientes, mobiliarios no ergonómicos o rutinas
la alegría, la ilusión, el compromiso, el desencanto… de funcionamiento que lesionan gravemente el medio
Pero existen, y son tan reales y palpables que pueden ambiente. Pero también es verdad que la mayoría
ser, en un momento dado, componentes críticos del de los centros y entornos de trabajo son adecuados,
éxito o fracaso de una organización o un proyecto, y sin embargo, no es suficiente con cumplir las
muy por encima del presupuesto o de los objetivos normativas. Es entonces cuando el “detalle” toma
planteados. protagonismo y se convierte en algo al alcance de
todos y todas. Las pequeñas cosas en el ámbito de
Esta concepción de la persona no estaría completa la empresa afectan a todo: relaciones, cuidado
si no la enmarcáramos donde se enmarca la propia personal, ruidos, luz, ambiente de trabajo… Las
persona, en UN SOCIOSISTEMA, en un entorno pequeñas cosas en la empresa son responsabilidad
19

16. INTRODUCCIÓN
de todos, pues no requieren de técnicos sino de nuevo enfoque desde esta conceptualización huma-
personas concienciadas, responsables y nista de la gestión de personas, es necesario hacer
comprometidas con una forma saludable de vivir otro comentario o reflexión. ¿Por qué, por quién
la empresa. Las pequeñas cosas en la empresa nos hemos visto abocados a estos cambios tan
repercuten en todos dado que se beneficia el cliente profundos?
externo y también el cliente interno, en definitiva,
todo aquel que entre en contacto con la organización Ha sido una tradición en las organizaciones
de alguna manera. sanitarias entender que la gestión de profesionales
Figura 1- Representación de los paradigmas conceptuales de la gestión de personas
Estos nuevos paradigmas se comportan como un gira alrededor de éstos y sus necesidades. Y es cierto,
todo conceptual interrelacionado y nos permiten pero hemos de matizarlo de forma clara para evitar
comprender la realidad de la gestión de personas, algunas confusiones que han dado lugar a errores
y al mismo tiempo, desde ellos es posible establecer importantes y a decisiones totalmente divergentes
las políticas estratégicas y los objetivos de cambio de las necesidades reales de los servicios de salud.
que requieren las organizaciones del futuro. Por Las instituciones y organizaciones sanitarias existen
tanto, sea cual sea la política u objetivo que nos porque existe la necesidad de prestar un servicio
planteemos, se ve afectado-impulsado por los tres sanitario a una ciudadanía que se ha comportado
paradigmas definidos, si bien, la proporción de durante mucho tiempo como “paciente” por cuanto
impacto de cada paradigma en cada objetivo o acudía a estas organizaciones cuando perdía la
estrategia puede ser distinta. salud; y “paciente” por cuanto ha tenido una actitud
pasiva y dependiente de los expertos que prestaban
Antes de comentar estas políticas estratégicas y su este servicio. Sin embargo, el/la ciudadano/a
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17. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
empieza a asumir un rol de cliente activo que quiere pero sabiendo que no es suficiente. El gran avance
participar y tomar protagonismo en las decisiones ha sido concienciarnos como organización de que
y formas de ser atendido en una demanda que ya hemos de trabajar por lograr las máximas cotas
no gira sólo alrededor de la ausencia de salud de calidad percibida por el/la ciudadano/a,
–enfermedad-, sino que también incluye demandas individual y colectivamente entendido, lo que es
de salud – calidad de vida -. Por tanto, el objetivo ya una realidad como pone de manifiesto la
de las organizaciones sanitarias es prestar un servicio definición de las políticas estratégicas de salud a
sanitario de máxima calidad, que responda través del Plan de Calidad de la Consejería de Salud
diariamente a las expectativas de sus clientes. de la Junta de Andalucía como un destacado
ejemplo.
Algo tan aparentemente sencillo, y obvio, se
convierte en complejo aunque extremadamente Si a todo esto, añadimos el impacto y las trans-
interesante: ¿cuáles son las dimensiones de la formaciones que están provocando las nuevas
máxima calidad? De una forma sintética digamos tecnologías de la comunicación y la información
que “calidad” es, sobre todo, una percepción: como elemento dinamizador e inductor de nuevas
La de la persona o personas una vez comparan lo formas de atención sanitaria, de comunicación e
que reciben con la expectativa que tenían interacción entre personas, etc. parece que queda
previamente. Esto es muy importante, y fue clara la necesidad de que las políticas de gestión de
asumido hace mucho tiempo por los sectores personas se comporten como políticas estratégicas
productivos y de servicios tradicionalmente en las organizaciones e instituciones sanitarias,
identificados como “organizaciones privadas”, pero como políticas facilitadoras y posibilitadoras de un
no desde el sector público (líder en el servicio servicio de alta calidad y excelencia. Y sólo serán,
sanitario), que se ha mirado en exceso a sí mismo. de verdad, facilitadoras y estratégicas si se orientan
Tradicionalmente se ha tenido la convicción de hacia el cliente externo para identificar qué, cuándo
que la calidad técnica de los/as profesionales es y cuánto, y se orientan hacia el cliente interno (los
importante y a ella se han dedicado esfuerzos y y las profesionales) para establecer el cómo y,
recursos, y se debe seguir cuidando con esmero, hacerlo realidad.
Figura 2- Fórmula de la Calidad
21

18. INTRODUCCIÓN
Resumiremos diciendo que la Gestión de que den paso a dinámicas de cambio en función de
Personas desde una Filosofía Humanista las necesidades, evolucionar hacia un concepto de
centra la gestión de la fuerza del trabajo y todos responsables facilitadores con un estilo directivo
sus elementos y políticas de las empresas y que potencie el compromiso y la ilusión de los
organizaciones en el concepto persona. Así, profesionales y garantizar la autonomía de las
además de considerarse importantísimo el aspecto personas/profesionales incentivando las respon-
técnico del profesional, se incorporan como sabilidades asumidas por cada uno de ellos.
elementos fundamentales los ámbitos intelectuales
o de conocimiento y socioemocional y de relación La implicación de toda la organización en un
tanto con uno mismo, como con los demás y con el proyecto transformador de gran calado se hace
entorno. Las corrientes actuales se nutren de dos patente cuando reorienta la gestión de sus
principios ligados a la vida y los valores de la profesionales desde un posicionamiento estratégico
empresa: el bienestar sociolaboral, el interés por cuyos objetivos y resultados han de estar dirigidos
los intangibles inherentes a la organización (valores al logro de los resultados de la empresa. Creer que
y cultura empresarial) y el sentimiento de la gestión de personas es un fin en sí misma es uno
pertenencia a una organización dotada de un gran de los mayores errores que se puede cometer. Todas
prestigio social. las políticas y herramientas de gestión de personas
son importantes en tanto en cuanto fundamentales
Gestión por competencias para que el servicio que se ha de prestar sea de más
y mejor calidad.
Teniendo en cuenta el nuevo concepto de Gestión
de Personas, las líneas de acción del nuevo enfoque En definitiva, y teniendo en cuenta cuál sería el
son las siguientes: cambio consustancial a la nueva filosofía de Gestión
de Personas tendremos que marcar una serie de
· El profesional se concibe desde una perspectiva objetivos que guían dicho proceso y lo nutren de un
integral, teniendo en cuenta tanto sus capacidades significado coherente y totalmente innovador
cognitivas como sus respuestas emocionales y las materializado en :
responsabilidades que le competen. Se convierte
entonces en absoluto protagonista de su desarrollo · La importancia de garantizar eficacia y eficiencia
personal y profesional, llevando a cabo acciones y en la gestión de Personas, imprescindible en cuanto
experimentando actitudes que promueven el cambio a criterios de calidad se refiere.
y la mejora en su propia organización. · Redefinir los puestos de trabajo para establecer
las competencias de cada uno de los profesionales
· La participación de los profesionales se plantea de la organización y establecer los criterios de
con la aparición de liderazgos situacionales lo que desarrollo.
hace sentir a la persona en un entorno de libertad, · Integrar las nuevas tecnologías de la información
perdiéndose el concepto de estilos autoritarios, y la comunicación se hace imprescindible tanto para
jerarquías impuestas e interiorizando las normas y abrir nuevas alternativas en el entorno laboral
estructuras mínimas e imprescindibles. (teletrabajo), como para posibilitar y optimizar el
desarrollo profesional (e-trainning), o para generar
· La relevancia de este concepto de gestión de redes de comunicación adecuadas (intranets
personas pasa por valorar la cultura de la corporativas).
organización como la mejora continua, el aprendizaje · La descentralización y la participación de los
cooperativo (compartimos los éxitos y aprendemos profesionales genera un clima de libertad en el que
de los errores) además de aprovechar la creatividad se adquieren mayores responsabilidades y más
e ilusión en herramientas que generan valor autonomía.
añadido. · Nuevos estilos directivos que fomenten el desarrollo
de las potencialidades de nuestros colaboradores.
Interiorizar este planteamiento y convertirlo en una
realidad en las organizaciones sanitarias pasa por La gestión por competencias parte como modelo
reforzar la participación activa del ciudadano, conceptual que permite entender toda la gestión de
convertir las organizaciones en redes horizontales personas de forma coherente y cohesionada. Pasar
22

19. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
de una filosofía de gestión a un hacer cotidiano requiriendo. El desempeño de hoy responde a las
requiere de un marco de referencia a partir del cual competencias de ayer y las competencias de hoy
se replanteen todas las prácticas de gestión. La son los resultados de mañana, por lo que la gestión
gestión por competencias permite replantear las por competencias posibilita establecer qué y cómo
tradicionales políticas de selección, formación y hacer para que la organización esté perma-
retribución, entre otras, y construir un sistema nentemente preparada para afrontar los retos del
integrado e integrador que facilita a las futuro.
organizaciones hacer realidad la filosofía antes
descrita en breves pinceladas. Las áreas de Gestión de Personas
El elemento básico del modelo que se comporta En este contexto, los tradicionales departamentos
como pieza fundamental y “angular”, pues da administrativos de “recursos humanos” o “de
cohesión y sentido a toda la estructura, es personal”, como se les ha conocido hasta ahora,
competencia. Entendemos por Competencias están evolucionando a departamentos o áreas
aquellos elementos adquiridos o inherentes a la estratégicas en la gestión de las organizaciones
persona que se comportan como fundamentales porque la Gestión de Personas es un elemento
para garantizar el éxito, y que, gestionados de forma fundamental para lograr el grado de competencia,
adecuada, son predictivos del grado de éxito en el y calidad de servicio necesarios para responder a
desempeño en el puesto de trabajo. los altos niveles de calidad que demandan los/as
ciudadanos/as del servicio salud.
Dos formas de clasificar las competencias:
Actualmente, y con motivo de estas nuevas
· Según el ámbito personal que definen. Se tendencias, se ha iniciado un proceso de
consideran tres tipos de competencias. Las de reorganización tanto de estructuras como de
conocimiento o saber, las de habilidad o saber funciones en el Sistema Sanitario Público de
hacer y las de actitud o ser. Andalucía.
· Según el grado de afectación en la organización.
Competencias Nucleares o Esenciales están Los equipos directivos de hospitales y distritos
referidas a los objetivos y valores de la empresa y incorporan una nueva figura: la dirección de
son comunes a todos los puestos de trabajo, personas que se ubica en el segundo nivel de la
independientemente de la categoría o nivel que cada organización, es decir, es una dirección estratégica.
puesto tenga. Competencias Específicas son Ello es debido a un reconocimiento, no sólo
aquellas que definen el puesto de trabajo concreto. conceptual, sino también político-organizativo de
la importancia fundamental de la gestión de
Dos son las características de la Gestión por personas. Se ha llegado al convencimiento de que
Competencias y que la hacen un modelo dinámico ni la gestión económica (presupuesto de personal,
y facilitador de la gestión de personas: muy conocido en el sector por “capítulo 1”) ni la
gestión administrativa (contratos, nóminas y seguros
Es un Modelo Integral: afecta a todas las políticas sociales, entre otros) aportan valor, ni inducen
y herramientas necesarias para la gestión de cambios, ni entusiasman. Son procedimientos y
personas. Pero además, integra a todas las áreas y garantías imprescindibles, de los que podríamos
departamentos de la organización ya que todos los llamar “higiénicos” para la organización, pues no
directivos son gestores de personas. Diríamos, por se pueden descuidar ni eludir pero no dan más que
tanto, que un valor añadido de la gestión de las seguridades jurídicas o legales necesarias para
competencias es su capacidad integradora dentro poder trabajar. Ni es la razón de ser de las áreas de
de la organización. gestión de personas, ni deben ser el único indicador
de sus resultados.
Es un Modelo Previsional, o dicho de otro modo,
la gestión por competencias aporta visión de futuro. Al igual que las Areas de Gestión de Personas han
Un método de gestión que permite a las organi- de replantearse su propia ubicación y aportación
zaciones contar con personas con características en las empresas, es necesario que se establezcan las
adecuadas a las exigencias que día a día se van nuevas responsabilidades y vinculación de las
23

20. INTRODUCCIÓN
Figura 3: Esquema de la Gestión Integral por Competencias
distintas unidades o servicios de las líneas de equipos de líderes dinamizadores, cada responsable
actividad con respecto a la gestión de personas. de un equipo de profesionales es, en verdad, un/a
Decir que las áreas de gestión de personas son staff, gestor/a de personas. Asumir este hecho en las
pone de manifiesto que su razón de ser es facilitar organizaciones es muy importante pues supone
y posibilitar que se lleven a cabo las distintas tomar conciencia de que las personas realmente
políticas que se operativizan en las distintas influyentes en el cambio y transformación de la
unidades, servicios o líneas de actividad (pro- empresa son las que actúan directamente sobre los
ducción). Difícilmente se puede plantear una gestión profesionales operativos. ¿Alguien puede creer que
eficiente y se puede establecer un dinamismo ágil se pueden “ordenar o normatizar” aspectos
al ritmo de las necesidades cotidianas de las organi- relacionados con el compromiso, el sentimiento de
zaciones si mantenemos estructuras jerarquizadas, pertenencia, la ilusión, o la participación? El gestor
verticales y rígidas. Muy al contrario, las áreas de operativo de personas, cada jefe o responsable de
gestión de personas se han de comportar en las un equipo de personas, es quien verdaderamente
organizaciones como “asesores-facilitadores”, siendo inducirá estos sentimientos y conductas en su
los directivos responsables de cada departamento equipo, y es ayudarles a lograrlo la única misión de
o unidad quienes, según su actividad y el logro de las áreas de gestión de personas.
sus objetivos, toma, las decisiones.
Adjuntamos una tabla que resume las distintas
Diríamos por tanto que, mientras las áreas de implicaciones de las áreas staff y las unidades de
gestión definen las políticas, diseñan herramientas línea para con algunas de las políticas de gestión de
y colaboran en el entrenamiento y preparación de personas:
los equipos directivos para que se conviertan en
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21. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Fases Principales Área de Desarrollo de Personas Responsables de Unidad o
Servicio
Proceso de Detección Necesidades Decisión
Incorpo- Captación de Candidatos/as Operativización
ración de Selección del/a Candidato/a Organización pruebas, ejecución Realización pruebas selectivas
Profesio-
de las pruebas técnicas Decisión Elección
nales
Vinculación Laboral Operativización
Incorporación a la Organización Realización y Decisión
Incorporación Definitiva Realización y Decisión
Proceso Diseño Modelo Operativización Participación
Evaluación Evaluación Profesionales Asesorar Ejecución
Proceso Identificación necesidades de Apoyar con herramientas Ejecución
Desarrollo desarrollo
Profesional Tutorización y seguimiento Ejecución
Acciones formativas Diseño y seguimiento
Proceso Diseño del Modelo Operativización Participación
Incenti- Decisión Valoración Ejecución
vación Ejecución (pagos) Ejecución
Con estos ejemplos se pretende poner de manifiesto En la cabecera de esta introducción se hace referencia
un concepto fundamental. Los/as directivos/as a al Grupo IADEP, Grupo para el estudio e
los que podemos llamar “GESTORES DE Identificación de Áreas de Desarrollo Personal. Es
PERSONAS” son aquellos que interrelacionan éste un grupo de profesionales directivos y operativos
directamente con los equipos operativos y que tienen que trabaja con el Área de Desarrollo de Personas de
como objetivo principal el logro de unos objetivos EPES. Cuando en EPES se comenzó a plantear una
a través de dichos equipos. Son ellos y ellas, por gestión de personas diferente cuya filosofía primordial
tanto, quienes han de motivar, evaluar, identificar ha sido ya descrita, surgió la necesidad de diseñar,
y atender las necesidades de desarrollo y formación trabajar, validar y poner en marcha herramientas y
de todos y cada uno de los profesionales que técnicas que posibilitaran la ejecución operativa de
pertenecen a su equipo, y son ellos quienes deben estas nuevas políticas. De todas las herramientas
tomar la decisión sobre quiénes deben incorporarse necesarias eran, las que se relacionan con las
a dichos equipos. competencias de habilidad relacional y actitud, las
que mayor reto y dificultad representaban. ¿Cómo
Desde el área de desarrollo de personas se debe medir, cómo desarrollar, cómo convertir en cultura
establecer la política global, lo que incluye además conductas…? Desde el año 98 este Grupo ha trabajado
tanto los procedimientos como las herramientas y en el conocimiento y desarrollo de la gestión por com-
metodologías necesarias para que cada proceso petencias abarcando desde el diseño de metodologías
se desarrolle con absoluta normalidad. y formatos físicos y electrónicos, al diseño de acciones
formativas específicas, y un largo etcétera de
Por último, y para finalizar esta introducción que elementos que el/la lector/a irá conociendo a lo largo
sitúa en un marco conceptual de referencia lo que de este libro, con el que pretendemos dar a conocer
será el contenido del libro, un comentario sobre nuestra experiencia concreta con el fin de ayudar a
quiénes y por qué hemos acometido esta tarea. otros gestores de personas a llevar a cabo su labor.
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22. CAPÍTULO 1
Desde el capital profesional:
Proceso de incorporación de profesionales
"Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene,
son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad.
Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar"
Vermont-Gaud
La primera política que se ve afectada por estos identificación de necesidades y culmina con la plena
nuevos paradigmas es la tradicionalmente llamada integración del profesional al puesto de trabajo,
“selección de profesionales” y que vamos a llamar incluyendo la evaluación de cada fase y del proceso
desde ahora Proceso de Incorporación de en su conjunto.
Profesionales.
Antes de comentar con detalle cada una de las fases
El objetivo de esta política estratégica es dotar a la del proceso, es necesario llamar la atención sobre
organización de un número adecuado de personas un hecho. Es muy frecuente que en las organi-
con las competencias necesarias para el desempeño zaciones se generen distinciones entre el “proceso
de las funciones y responsabilidades del/los puestos de selección” y el “proceso de promoción”. Cierta-
de trabajo a ocupar. Por tanto se trata de la mente existen importantes diferencias en el
identificación de una necesidad tanto a nivel procedimiento, pues, el proceso de promoción
cuantitativo (cuántas personas se requieren) como condiciona el objetivo de cubrir un puesto de trabajo
a nivel cualitativo (qué características han de tener). a que se realice incentivando y reconociendo la
La incorporación de profesionales entendida como trayectoria de un/a profesional de la empresa, pero
un “proceso” es algo mucho más complejo que la conceptualmente, todo es proceso de incor-
mera “selección”, siendo ésta una fase del proceso. poración. La principal diferencia estriba en si
Como todo proceso, el de incorporación de los/as candidatos/as son externos a la organización
profesionales tiene: o pertenecen a ella. Tal es la relación entre ambos
procedimientos (selección externa y promoción
· Un cliente: todos y cada uno de los depar- interna) que, lo realmente habitual es que se
tamentos, áreas, servicios, unidades…, de la constituyan en subfases y procedimientos
organización y sus respectivos jefes, directivos o concatenados.
responsables en cuanto a la toma de decisiones.
· Un input: la necesidad de ocupar uno o varios En nuestro modelo, desde la perspectiva de la
puestos de trabajo durante un determinado tiempo ocupación de un puesto de trabajo no es importante
o para siempre. la distinción, dado que desde el objetivo a las fases,
· Un output: cada profesional que, superado el pasando por las pruebas, todo es similar.
proceso, es identificado/a como el más adecuado/a
para cada uno de los distintos puestos de trabajo. La promoción interna, desde nuestro modelo, es
· Unas fases: más o menos complejas en su una estrategia que cambia de perspectiva y objetivos.
realización y variables según el número de Su razón de ser no es el “ascenso” por tiempo o
profesionales necesarios, el número y tipo de puestos experiencia medida sólo en términos de antigüedad.
de trabajo a cubrir, etc. En cualquier caso, desde el Trataremos la promoción interna tanto en el capítulo
caso más complejo al más sencillo todos tienen un dedicado a desarrollo profesional como en el
denominador común: el proceso incluye la fase de dedicado a motivación.

23. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
Figura 4- Dimensión de la Política de Incorporación en los paradigmas definidos
Detección de Captación Selección:
Necesidades:
1 Profesionales
2 de 3 decisión del
Candidatos Candidato/a
Necesarios
Contratación: Incorporación Fin del Período
de Prueba:
4 Vinculación 5 a la 6 Incorporación
Laboral Organización
Definitiva
Figura 5- Esquema del proceso de incorporación en fases
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24. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
FASE 1. Detección de la Necesidad. llamados “puestos de trabajo”. Frente a definiciones
de puestos basadas en tareas concretas y actividades
Para que un/a responsable de unidad o servicio pueda definidas con respecto a realidades muy obsoletas,
establecer la demanda de un nuevo profesional, ahora trabajamos en definiciones de puestos de
hemos de partir de un principio ineludible: el trabajo en base a funciones y responsabilidades. El
principio de eficiencia. Por tanto, a nivel componente básico de definición es la
cuantitativo el planteamiento debe ser el de competencia, por lo que una definición de puesto
cuestionarse sistemáticamente cuáles son las de trabajo se llama mapa de competencias.
necesidades reales basándose en criterios de
actividad, calidad y adecuación. En este sentido, el ¿Qué es pues, un Mapa de Competencias?: es
dinamismo en salud es muy escaso pues se han de la descripción dinámica de un determinado ámbito
resquebrajar algunos conceptos muy asimilados y de responsabilidad (asistencial, administrativo,
que responden a corporativismos e intereses directivo, etc) que incluye:
legítimos, pero no siempre alineados con los intereses - Competencias de Conocimiento (C): lo que se debe
de las organizaciones y sus clientes. No podemos saber.
olvidar que, como en todas las organizaciones, los - Competencias de Habilidad (H): lo que se debe
costes de personal suponen casi 2/3 de los costes saber hacer.
totales. Con la diferencia de que, si en cualquier - Competencias de Actitud (A): cómo se debe ser.
sector u organización, el replanteamiento sistemático
de funciones, roles, o incorporación de nuevas Ø Niveles de Desarrollo: las competencias se
tecnologías que simplifiquen la actividad y/o la agrupan en diferentes niveles o grados de desarrollo.
abaraten es algo tan necesario como normal, en las El nivel inferior, que llamamos junior: criterios de
organizaciones sanitarias estos planteamientos de selección, incluye las competencias (C-H-A) que se
reingeniería y reanálisis suscitan grandes resistencias deben exigir en el momento de incorporarse la
esgrimiéndose “derechos” o realidades que responden persona al puesto de trabajo. El segundo nivel o
a otras épocas y a otras formas de organización. madurez-experto es el grado de desarrollo óptimo
del puesto de trabajo. El tercer nivel senior-excelente
En cualquier caso, muchos pueden ser los motivos es un grado de desarrollo al que pueden y deben
por los que una organización necesita incorporar querer llegar todos los profesionales, pero no
profesionales. La propia creación de la empresa necesariamente esto ocurre. El tiempo de evolución
(unidad o servicio), es decir, necesidades de nueva debe establecerse en términos de media, pues no
creación; la expansión de ésta, bien por diversificación todas las personas evolucionan de la misma forma.
en nuevas actividades o servicios, bien por expansión Sin embargo, se puede entender que el tiempo medio
geográfica, crecimiento de la actividad, etc. Otros de estabilización de una persona en un puesto de
motivos muy cotidianos y con carácter temporal son trabajo oscila, según la dificultad de éste entre 1 y 3
los suscitados por ausencias debidas a enfermedad, años. En el nivel experto se puede permanecer mucho
maternidad, permisos, etc. Tendrían un carácter más tiempo, si bien, se desarrollan las distintas
estable la cobertura por situaciones de despido, competencias en diferentes grados de intensidad o
jubilación, dimisión, baja voluntaria, promoción, etc. profundidad.
La lista sería larga y extensa y, muy probablemente,
no exhaustiva pues en la vida de las organizaciones Ø Así mismo, se incluye el perfil o importancia
ocurren situaciones no previstas. En cualquier caso, relativa de cada competencia para con las demás,
el departamento de gestión de personas tiene que de manera que, siendo todas imprescindibles, no
contar con la capacidad y sistemáticas necesarias necesariamente tienen todas el mismo impacto en
para atender la necesidad cuando surja con las el éxito del trabajo a desarrollar.
mayores garantías de calidad.
Un puesto de trabajo descrito mediante un Mapa
Definición Cualitativa: Mapas de de Competencias (MC) se diferencia a las
Competencias descripciones tradicionales en lo siguiente:
Desde el punto de vista cualitativo, el gran avance · Frente a una relación de tareas o actividades, el
se ha producido en una nueva concepción de los MC identifica funciones y responsabilidades. Por
29

25. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
FASE A FASE B FASE C
Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección PERFIL
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
C-0161 Organización y legislación sanitaria (conocer Organización Sanitaria en España) I I I
C-0181 Derechos y Deberes de los usuarios. I I I
C-0086 Formación básica en prevención de riesgos laborales. I I I
C-0171 Promoción de la Salud (Educación para la salud, consejos sanitarios) I I I
C-0077 Soporte Vital Avanzado Cardiológico I I I
C-0165 Metodología de Cuidados (Procedimientos, protocolos, guía de práctica clínica...) I I I
C-0069 Metodología en gestión de procesos D I I
C-0004 Conocimientos básicos de Calidad (Indicadores, estándares, documentación clínica...) D I I
C-0032 Metodología de la Investigación nivel básico (Elaboración protocolos...) D I I
C-0179 Conocimientos básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación...) D I I
C-0174 Bioética D D I
C-0082 Inglés, nivel básico D D I
C-0060 Dirección de equipos de trabajo. Gestión de personas D D I
C-0023 Tecnologías para la información y las comunicaciones D D I
AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO
Competencias: Enfermeras FASE A FASE B FASE C
Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección PERFIL
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
H-0023 Capacidad para tomar decisiones D I I
H-0022 Resolución de problemas D I I
H-0024 Capacidad de Relación Interpersonal (asertividad, empatía, sensibilidad innterpersonal...) D I I
H-0069 Capacidad de Trabajo en equipo I I I
H-0006 Capacidad de Análisis y síntesis I I I
H-0... ...
AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO
Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente
Selección
ACTITUDES PERFIL
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I
A-0027 Orientación al cliente (el ciudadano como centro), respeto de los derechos de los pacientes I I
A-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás... I I
A-0040 Orientación a resultados I I
A-0... ...
Figura 6- Ejemplo de Mapa de Competencias (los Mapas completos pueden encontrarse en el anexo)
ejemplo: no es lo mismo decir “el /la profesional puede garantizar por “asistir” a un determinado
llevará al paciente en camilla desde la unidad curso. Por tanto, las organizaciones establecen
quirúrgica a la unidad de hospitalización”; que “el/la sistemas de evaluación periódica que pongan de
profesional es responsable de que el cliente (paciente manifiesto las necesidades reales de desarrollo de
y/o familia) sea conducido en cada momento al lugar cada profesional.
necesario para el desarrollo adecuado de su atención”.
Una descripción funcional es mucho más dinámica, Los Mapas de Competencias se comportan como el
abierta. Necesita menos especificaciones para abarcar centro del modelo de gestión por competencias
mucha más cantidad y variedad de actividad, y sobre aportando cohesión y coherencia a todas las políticas
todo, no requiere ser modificada ante un cambio de de gestión de personas. Cuando se definen los mapas
estructura, tecnología, etc. de competencias de los distintos puestos de trabajo
de una organización se está definiendo:
· Un puesto de trabajo definido por Competencias
no es un escalafón basado en puntos, ya sean - Los criterios cualitativos para elegir a la persona
obtenidos éstos por créditos formativos o que ocupará un puesto de trabajo determinado.
experiencia por tiempo de trabajo. Ser - Los criterios de evaluación o valoración del
“competente”, que requiere un saber, un saber desarrollo profesional.
hacer y un ser de una determinada manera, es algo - Elementos para las políticas retributivas: criterios
que evoluciona ascendente y descendentemente. por los que se incentiva (algunos de ellos).
Por tanto, un/a profesional puede adquirir y olvidar - Contenidos necesarios en las diferentes acciones
competencias. Así mismo, la competencia no se formativas.
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26. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
- Las rutas profesionales o alternativas de desarrollo c) El grupo central debe armonizar los conceptos
entre puestos de trabajo diferentes. de los distintos grupos de expertos. Por tanto, deberá
- Criterios de diseño organizativo y funcional. establecer el “Glosario de Competencias”. De hecho,
si éste ya está hecho, se le facilitaría al panel de
¿Cómo se hace un Mapa de Competencias? expertos para que utilicen terminología común.
Existen glosarios o diccionarios de competencias
Lo más importante de todo es que la herramienta (el realizados por empresas de consultoría u otras
Mapa de Competencias) no sea el objetivo. Es decir, organizaciones. Pueden ayudar pero lo importante
si la organización no ha adoptado una política integral es que el mapa esté definido con un lenguaje cercano
y estratégica con respecto a la gestión de personas, y conocido, por lo que cada organización debe
hacer o no mapas de competencias no es importante. establecer su glosario de competencias. En el
glosario la competencia estará definida, es decir,
Una vez tomada la decisión, hacer un mapa de qué significa “emprendedor” en esta organización.
competencias es un procedimiento sencillo cuya
metodología se describe a continuación de forma d) Por último, el grupo central habrá desarrollado
resumida: el sistema de gestión adecuado mediante bases de
datos relacionales que permiten una utilización
a) Creación de un grupo central: es responsable de simplificada y sencilla de toda la información.
consensuar el método, de aglutinar el trabajo de los
diferentes grupos de expertos y del diseño de las Algunas organizaciones tienen identificadas unas
herramientas de soporte. competencias, llamadas competencias nucleares,
que no se derivan del puesto de trabajo concreto,
b) Identificación del grupo de expertos para cada sino de los objetivos estratégicos y los valores de la
puesto de trabajo: este grupo estará formado por organización. Estas competencias se incluyen en
un mínimo de dos personas que ocupan el puesto todos los mapas de competencias.
(salvo que sea de nueva creación), dos personas de
otro puesto de trabajo que tiene una relación intensa Definición Cuantitativa:
y cotidiana (médicos y enfermeras), el/la jefe o
responsable, personas de puestos de trabajo Para poder identificar la necesidad de personal en
diferentes y de relación esporádica, y cualquier otro una organización ya en marcha, o bien, ante el inicio
representante de un puesto de trabajo que se estime de una nueva actividad, institución o departamento,
importante. En cualquier caso, no deben ser más junto a la descripción cualitativa de los puestos de
de 8 personas. Es preferible hacer dos grupos que trabajo se ha de determinar la plantilla, o estructura
hacer un grupo enorme. cuantitativa de los puestos de trabajo.
- La primera reunión con el panel de expertos:
conociendo el puesto de trabajo sobre el que se va a Algunos errores se suelen cometer con excesiva
reflexionar, cuyas funciones y responsabilidades son frecuencia:
(se les recuerdan todas por si alguien no las conoce
en profundidad), se les pedirá que a través de un - Reeditar estructuras conocidas: una vez fue
torbellino de ideas identifiquen aquellas competencias necesario un puesto de trabajo que tenía como
que cada uno estima ha de tener el profesional que función llevar una determinada documentación de
ocupe el puesto. Con códigos de color o cualquier un lugar a otro. Años más tarde, se abren hospitales
otra técnica, se agruparán las intervenciones en con extraordinarios sistemas de información que,
Conocimientos, Habilidades y Actitudes. sin embargo, replican las relaciones de puestos de
- El grupo central analiza las intervenciones, busca trabajo, por el mero hecho de que existen en los
sinónimos, hace el trabajo de compilación y otros hospitales. Mucho más frecuente es que, el
simplificación. hospital antiguo que un día necesitó este puesto de
- En la segunda reunión, el panel de expertos recibe trabajo hoy no se replantee una reubicación y
el trabajo ordenado y codificado por el grupo central. adaptación dotando a los profesionales afectados
Deberán proponer el grado de imprescindible o de las competencias necesarias.
deseable de cada competencia para cada nivel de
desarrollo así como el perfil del mapa.
31

27. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
- Utilizar sistemas de cálculo para determinar el Resumen
número de profesionales que responden a variados
y legítimos intereses, pero que en ningún caso, son · Utilizar los Mapas de Competencias facilita la
sistemas que responden a análisis eficientes y evolución dinámica de los puestos de trabajo y la
adecuados para las necesidades de la organización adecuación de los profesionales a las diferentes
y orientados a la mayor calidad de atención al cliente necesidades de la prestación del servicio.
posible.
· La definición cuantitativa de los puestos necesarios
- Plantillas definidas una vez y para siempre: no debe establecerse con criterios de eficiencia,
olvidemos que la mayoría de las organizaciones actualizarse y revisarse periódicamente según las
sanitarias son públicas. Una vez surge la necesidad necesidades funcionales reales, incorporando los
de controlar el gasto sanitario, los costes de personal avances que las nuevas tecnologías vayan
son, junto con los costes de farmacia, de los más generando.
controlados por cuanto suponen partidas muy altas.
Con frecuencia, la solución aplicada es no dotar de FASE 2. Captación de Candidatos
presupuesto para eventuales o restringir la
capacidad de contratación de las instituciones. Sin La siguiente fase del Proceso es la Fase de Captación
embargo, lo adecuado es propiciar una gestión de Candidatos. Las fuentes para la captación de
eficiente, no consolidar plantillas innecesarias y candidatos y candidatas son tan numerosas como
flexibilizar la movilidad funcional que permita las necesidades que nos puedan surgir. Su búsqueda
reubicar recursos. Teniendo en cuenta la vinculación va a venir determinada por la definición del puesto
laboral tan sólida de los profesionales, los depar- de trabajo que tenemos que cubrir. Es muy
tamentos de gestión de personas, y sobre todo, las importante realizar una buena captación de
unidades de producción deberían plantearse candidatos ya que de ello va a depender que podamos
permanentemente los recursos que se requieren. realizar una buena selección . Para ello es necesario
conocer muy bien el mercado laboral y sus flujos de
El cálculo de una plantilla, debido a la gran oferta y demanda.
complejidad de las instituciones sanitarias, se ha
de realizar mediante la combinación de distintas Entre las principales fuentes de captación se
variables y ratios: encuentran:
- Actividad en términos de horas de cobertura /
horas contratadas por persona. - Bases de Datos: propias de candidatos externos
- Actividad en términos de horas-atención por tipo que han enviado su curriculum en un momento
de paciente / horas contratadas por persona. dado autopresentando su candidatura a la
Los factores de ponderación o corrección son los organización directamente. Su utilidad depende de
criterios que determinan cómo se realiza el cálculo la capacidad de la organización para tener los datos
del numerador. Por ejemplo se utilizan escalas de debidamente codificados y actualizados.
cuidados, escalas de gravedad, etc.
- Actividad en base a procesos realizados: número - Anuncios en medios de difusión: prensa,
intervenciones; ocupación camas; consultas… boletines oficiales, revistas de interés para
determinados colectivos, etc. Este es uno de los
El cálculo de una plantilla debe suponer un rango medios más utilizados por muchas empresas
que oscila entre el mínimo necesario y el nivel constituyendo la publicación en boletín oficial un
óptimo. Este rango es muy diferente para según requisito de obligado cumplimiento para las
qué servicio o unidad. En unidades de actividad organizaciones sanitarias públicas. Hoy en día, en
programada la ratio se establece de manera tal que la prensa se publican semanalmente multitud de
es eficiente siempre en los márgenes de seguridad anuncios de ofertas de empleo. La elaboración del
y no saturación óptimos. Sin embargo, en unidades diseño debe ser cuidadosamente estudiado en base
de demanda no programada, como por ejemplo los a los objetivos que se pretenden. No es lo mismo
servicios de urgencia, la dotación mínima se hacer un anuncio que llame mucho la atención como
establece en base población de cobertura o de otro que pretende captar la atención selectiva de un
referencia, independientemente de la demanda. determinado grupo. Ha de meditarse cuidadosa-
32

28. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
mente el contenido de información tanto del puesto FASE 3: Pruebas de Elección-Selección
a cubrir, como los requisitos del/a candidato/a. No
es tampoco inocente decidir qué información se va Partiendo de la regulación vigente para estatu-
a incluir sobre la empresa. De hecho muchas tarios/funcionarios (Ley 30/99), y teniendo en cuenta
organizaciones prefieren que sea la imagen de la todos los requisitos establecidos para el entorno de la
empresa intermediaria en el proceso –frecuente- administración pública, no solo es posible, sino
mente consultoras– la que aparezca en el anuncio necesario incorporar a las pruebas clásicas
y no la empresa que va a recibir al seleccionado. encaminadas a la detección de idoneidad basadas en
La cultura de las competencias está ya, afortuna- conocimientos y habilidades técnicas, otras pruebas
damente, muy extendida por lo que ya no llama la relacionadas con habilidades relacionales y actitudes.
atención ver en los anuncios de oferta de empleo
descripciones del puesto basadas en competencias Si todo el proceso se establece operativamente según
de habilidad relacional y actitud (don de gentes, el puesto de trabajo a cubrir, la fase de elección o
capacidad de asumir responsabilidad y compro- selección está determinada y condicionada
miso…) y no sólo competencias técnicas (licenciado directamente por aquél.
en…, inglés alto nivel, manejo tal o cual lenguaje
informático…). Esta fase consiste en determinar las pruebas y
sistemática que debemos utilizar para lograr el
- Colegios Profesionales: por cuanto a través de objetivo que se persigue, que no es otro que lograr
sus sistemas de comunicación interna pueden llegar conocer de forma indirecta y directa a los/as
a grandes colectivos de intereses comunes. candidatos/as con la mayor profundidad y diversidad
posible para poder, con esa información, hacer una
- Centros Universitarios, Escuelas de predicción razonablemente certera sobre el posible
Negocios y Centros de Formación: estas comportamiento profesional en el futuro. Dicho de
organizaciones incluyen en su “post-venta” la gestión otro modo, es muy posible que técnicamente haya
de bolsas de empleo que no es otra cosa que la muchísimos candidatos adecuados pero ¿todos se
puesta a disposición de las empresas de información integrarán con mi equipo? ¿todos podrán adaptarse
sobre las personas que han recibido formación por a la cultura de mi organización? ¿todos será capaces
estas instituciones, con la debida autorización por de crecer al ritmo que la actividad nos está
parte de los antiguos alumnos. demandando?
- Portales de empleo en internet: medio de Así, cada tipo de competencia deberá contar con
difusión muy reciente pero de un nivel de expansión pruebas de selección adaptadas a ellas. Para diseñar
y crecimiento importantísimo. una prueba de selección hay que considerar:
- Oficinas de empleo: útiles para determinados - Idoneidad: adecuación de la prueba a las
puestos de trabajo o perfiles. competencias que se pretenden valorar con ella.
- Fiabilidad: se debe establecer en el período de
- Head Hunter: traducido por “cazadores de validación y pone de manifiesto la relación entre la
talentos”. Esta técnica se utiliza básicamente para información que aporta la prueba y la información
puestos directivos. Es uno de los sistemas más caros que realmente se busca.
y muy complejo. Las empresas que se dedican a - Sensibilidad: capacidad de diferenciación que la
esta fórmula de captación de candidatos no utilizan prueba aporta.
los sistemas comunes y abiertos sino mecanismos
de contactos directos, clubes muy restringidos de Existe todo un discurso orientado a desacreditar
profesionales, investigaciones indirectas, etc. las llamadas “pruebas subjetivas” argumentando
Normalmente utilizan estos mecanismos las grandes que enmascaran amiguismos e injusticias.
empresas para puestos muy clave y no es infrecuente
que el interés esté en personas que se encuentran En este sentido hay que poner de manifiesto
en organizaciones de la competencia por lo que su claramente que en todo proceso de selección se ha
“captación” supone, además, debilitar a la de garantizar la igualdad de oportunidades a través
organización de la que sale la persona. del establecimiento de criterios objetivos.
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29. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
Las pruebas deben ser las adecuadas metodoló- los encargados de realizar las preguntas o los casos
gicamente. Pongamos un ejemplo. Se dice que un que se van a evaluar, por lo que tendremos que tener
examen es objetivo mientras la entrevista no lo es. muy claro cuál es el nivel que queremos poner y qué
Sin embargo, no es fácil establecer un examen. Y grado de discriminación tendrá esta prueba con
no siempre es fiable. Si lo que queremos saber es si respecto a las demás. Si se es demasiado exigente
una persona sabe cardiología y se establece un con una prueba selectiva, nos podemos encontrar
examen que se supera con el 50% de aciertos, ¿qué con candidatos insuficientes para realizar una buena
ocurre si las preguntas relacionadas con selección. Se deberán preparar distintos exámenes
electrocardiografía están en blanco aunque en la para cada grupo de evaluados para evitar así posibles
globalidad del examen solo representen el 30%? filtraciones de preguntas. Así mismo, se deberá
diseñar y programar un sistema de corrección
Para garantizar que esta fase se realice con total razonable para con el ritmo del proceso que oscila
éxito y de la forma más adecuada posible, lo desde la inmediatez (habríamos utilizado pruebas
importante es contar con profesionales y técnicos tipo test o sistemas electrónicos con autocorrección),
muy expertos en la definición de las pruebas, hasta meses como ocurre con oposiciones muy
someterlas a un proceso de validación serio y, por multitudinarias.
supuesto, dar participación e información trans-
parente a todos los implicados: responsables, En cuanto a la baremación de los curricula, ésta
sindicatos, etc. Así mismo, cuando los responsables puede tener objetivos diferentes. Cuando la
de unidad participen directamente en la ejecución baremación tiene carácter selectivo se establecen
de alguna prueba, serán debidamente entrenados criterios de mínimos a partir de los cuales los
y formados, por ejemplo, en cómo se hace una aspirantes participarán o no en el proceso de
entrevista de selección. selección. Este mecanismo se utiliza ante
convocatorias en las que se prevé una gran afluencia
En la actualidad, ya no se habla de pruebas de selección de participantes por lo que, junto con el examen, se
de forma aislada, sino de Assessment Center. Un preselecciona un grupo más reducido. También se
Assessment es un circuito que incluye pruebas técnicas utiliza para establecer un escalafón o prelación. Se
(teóricas y/o prácticas) y otro tipo de pruebas correspondería con la fase “concurso” de los procesos
cualitativas (role play, exposiciones, entrevistas, etc) habituales. En cualquier caso es importante poner
en un orden predefinido y estudiado en base a pruebas de manifiesto que un curriculum, por excelente que
eliminatorias y complementarias. Un circuito de aparente ser, no es un retrato 100% fiable del
evaluación integral de competencias permite un candidato.
conocimiento completo de los/as candidatos/as.
- Pruebas para Competencias de Habilidad:
Esta nueva fórmula es perfectamente compatible Para la evaluación de estas competencias tenemos
con la legislación actual para el sistema sanitario principalmente las pruebas profesionales o de
público (ley ya referenciada). Así mismo, deberá demostración, los ejercicios de simulación, etc. Estas
adaptarse e incorporar todos los elementos que se pruebas están dirigidas no sólo a poner de manifiesto
hayan establecido en Convenios Colectivos o que se tiene un conocimiento en la competencia,
cualquier otro entorno regulador. sino que se tiene conciencia de ella y se puede
demostrar. Un ejemplo claro de una prueba de
Vamos a comentar los diferentes tipos de pruebas simulación es la realización de simuladores de vuelo
según el tipo de competencias que valoran para para un/a piloto aéreo, de una prueba informática
al final definir un Assessment concreto: para un/a administrativo/a, o bien en el sector
sanitario y en el de las emergencias, una prueba
- Pruebas para Competencias de muy extendida que es el Megacode, que se trata de
Conocimiento: Principalmente tenemos dos presentar situaciones reales de emergencias con un
fuentes de selección: los exámenes teóricos y la maniquí que simula las reacciones físicas de un
baremación del Curriculum Vitae. supuesto paciente.
Los primeros requieren una planificación previa y Estas pruebas deberán estar muy dirigidas y ser
reuniones con expertos en la materia que van a ser específicas para el puesto que se selecciona y deberán
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