Descripción de la forma de trabajar de Concertta. Analistas de Negocios a través de un caso típico.

1. ¿Necesita mi empresa
mejorar su estructura
organizativa?

2. Miguel Ferrer
Socio Director de
Le voy a contar un caso empresarial y real con el que más que probablemente se
sienta identificado. Si es así, no dude en hacer lo mismo que hizo Manolo
Martínez, propietario de “Aluminios Martínez S.L.”, lea...

3. En octubre de 2011 me dirigía nervioso, lo reconozco, a la empresa “Aluminios
Martínez S.L.” pues asistía a mi último Comité de Dirección como consultor, y
me encontraba orgulloso, porqué no decirlo, por lo conseguido. E ilusionado por
el futuro de la empresa, dejando atrás malos momentos, angustias familiares,
fracasos y desengaños.
Todo comenzó un año antes...

4. Cuando en marzo de 2010, Manolo, empresario nato, sin formación, propietario
de “Aluminios Martínez S.L.”, empresa que creó en 1992 con más de 20
empleados y una facturación cercana a los 3 millones de euros, se encontraba
aturdido, desilusionado e impotente ante la marcha de su empresa.
Había refinanciado dos veces con la banca, tuvo que despedir a varios
empleados, con el coste emocional añadido, pero, aun así, las cifras no
mejoraban...

5. Convencido de que necesitaba ayuda, y que si seguía así tendría que cerrar, se
reunió con un empresario y amigo, Enrique Gómez a cuya empresa no parecía
afectarle la crísis como a las demás.
Este, tras hablar durante varias horas con Manolo, le dio dos consejos: “Contrata
asesores externos y profesionaliza tu empresa”.

6. Manolo le hizo caso, nos llamó, y tras varias reuniones de intercambios de ideas
y objetivos nos contrató, entre otros motivos por nuestra experiencia y estar
avalados por algunas prestigiosas Escuelas de Negocios.
Lo primero que le pedí a Manolo fue que me clarificara las ideas que tenía sobre
su empresa.
Martínez aprovechó la relativa tranquilidad de un fin de semana en una casa
rural para poner en una hoja de papel sus íntimas y sinceras conclusiones, que
fueron las siguientes...

7. Conclusiones de Manolo Martínez
1ª) Trabajo a medida y con calidad, lo que implica
diferenciación.
2ª) Tengo la sensación de saber cuales son los sectores
mas rentables, pero no me dirijo a ellos.
3ª) Se que tengo buena reputación como empresario y
persona.
4ª) Las ventas y la rentabilidad siguen cayendo.
5ª) No puedo dejar la empresa. Mis empleados
necesitan mi presencia para consultarme.
6ª) He hecho múltiples cambios de organigramas,
puestos, funciones, pero no dan resultados.
7ª) Solicito información a mi gente, pero o no me sirve o
no la se leer.
8ª) No me atrevo a aceptar más contratos porque no se
si los puedo cumplir e incluso si son rentables.

8. Nuestro equipo de tras estudiar la información facilitada y
entrevistarnos individualmente con el personal “clave” de la empresa,
emitimos un informe diagnóstico de la situación en la que se encontraba
“Aluminios Martínez”.
En nuestra opinión este negocio contaba con unas bases sólidas para el
futuro, pero también con ineficiencias que eran necesario subsanar por su
impacto en la cuenta de resultados.
Veamos...

9. El negocio de “Aluminios Martínez”
1º) Producto de calidad, reconocido en su sector y zona de influencia.
2º) Manolo Martínez era un gran comercial con mucha iniciativa.
3º) En su limitada formación había detectado nuevos nichos de mercado.
4º) El sistema de producción le permitía optimizar costes y calidad.
5º) Las ineficiencias productivas y administrativas eran muy importantes.
6º) La estructura de costes fijos frente a variables era muy elevada.
7º) La capacidad de crédito estaba mal estructurada.
8º) Las diversificaciones en otros negocios le suponían unos cuantiosos
gastos anuales.

10. Tras este análisis trabajamos sobre las siguientes
Operaciones Claves del Negocio:
1ª) Revisión de los procesos de compra.
2ª) Control de la mano de obra dedicada a cada
producto, según proyecto.
3ª) Subcontrataciones.
4ª) Precio de ventas.
5ª) Plazos de entrega.
6ª) Cobros y pagos.
7ª) Captación y selección de clientes.
8ª) Contratación de personal.
9ª) Documentos de control.
10ª) Administración y finanzas.
11ª) Organigrama real y oficial.

11. Pusimos cimientos sobre tres áreas:
Controlar Garantizar la capacidad de la empresa frente a
profesionalmente compromisos
la situación actual Reducir dependencia de la propiedad
Mejorar lo existente
Eliminar errores
Modificar
procesos Incrementar calidad
Fortalecer ventas, grandes cuentas y clientes
Incrementar ventas y repetitivos
bfos.
Mejora del margen
Crecer sin nuevas
inversiones
Cubrir la mayor parte de los costes fijos con clientes
Reducir riesgos repetitivos
Diversificar el negocio Entrada en nuevos negocios
aprovechando lo existente Diversificación geográfica

12. También analizamos los sistemas de dirección:
1º) Coordinación.
2º) Planificación.
3º) Medición y control.
4º) Sistemas de información.
5º) Retribución.
6º) Premios y castigos.
7º) Formación.

13. Si profesionalizamos la empresa con la:
1º) Creación de una estructura organizativa adecuada.
2º) Simplificación de formularios e informes.
3º) Implementación de una política de personal.
4º) Implantación de procesos de control de gestión.
5º) Unificación de sistemas de información.
Obtendremos los siguientes objetivos:
1º) Alcanzar mayor claridad en la asignación de tareas y responsabilidades.
2º) Evitar la excesiva dependencia de la propiedad.
3º) Simplificar los sistemas de coordinación.

14. Antes de definir la estructura definitiva
nos tuvimos que preguntar:
¿ Que carencias existían en la empresa que debían ser cubiertas?
¿Se solapaban funciones en algunos puestos que era necesario detectar con el fin de
clarificar responsabilidades?
¿Como podrían establecerse unas mínimas necesidades de coordinación?
¿Era Manolo Martínez el director general, o era necesario contratar a alguien de
fuera?
¿Podría el equipo de Manolo asumir todas las funciones que hasta ahora había
desempeñado o era necesario reforzarlo?
¿Que hacemos con los empleados que llevan tantos años y no se adaptan al nuevo
ritmo?

15. A partir de ese momento, sabiendo las debilidades y fortalezas de “Aluminios
Martínez” como organización comenzamos a tomar decisiones, algunas muy
duras,a modificar procesos, codo con codo, exigiendo, felicitando, formando y
asesorando.
Con estas acciones el cambio positivo fue llegando, hasta encontrarnos a día de
hoy en una situación difícil, pero controlada y dominada, con un horizonte de
esperanza que se nota y contagia en la empresa.
Este es, de forma resumida, nuestro trabajo. Así lo entendemos y así lo hacemos.
“No es difícil tomar decisiones cuando se
conocen las soluciones”

16. Puede contactarnos en:
C/ Granada, 23
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