Balanced Score Card para la RSE Diseño  y movilización de estrategia Francisco Cerda Director de Desarrollo & Personas Ges...
Qui énes podrían decir que por lo general se cumplen las estrategias planteadas en sus empresas ? ¿
80 % NO  cumple su estrategia *Kaplan, R. Norton, D. Mapas Estrat égicos.  Convirtiendo los activos intangibles en resulta...
<ul><li>Herramienta de  Gesti ón  Estratégica. </li></ul><ul><li>Nace en  1990  - Robert Kaplan y David Norton (Harvard). ...
4 Financiera Clientes y Mercados  Procesos Internos  Aprendizaje y Desarrollo   Perspectivas Balanced Score Card para la R...
Cuadro comparativo Actividades Actividades Aprendizaje Componentes Objetivos Operacionales Procesos Objetivos Objetivos Es...
FINANCIERA PROCESOS INTERNOS CLIENTES MERCADOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO, (RR.HH) Apuntar! Perspectivas de resultado “ NO G...
Financiera Procesos Internos PERSPECTIVA Baja rentabilidad respecto de meses anteriores Efectividad de las ventas inferior...
FINANCIERA PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSPECTIVA Indicadores empresa 1 + +- -+ +- Indicadores empresa 2 +...
BSC para la RSE (vamos al grano)
Los autores sobre la RSE <ul><li>“ Reconocemos las  responsabilidades  de las empresas con los empleados, ciudadanos y sus...
Distintos niveles para un BSC <ul><li>Empresa . </li></ul><ul><li>Gerencia o área de gestión. </li></ul>
Financiera Procesos Internos Valor a largo plazo para los accionistas Ingresos Calidad Disponibilidad Selecci ón   Precio ...
Financiera Procesos Internos Valor de largo plazo para los accionistas Atraer socios, inversionistas y colaboradores con c...
Resultados Procesos Internos Valor de largo plazo para los accionistas Conocimiento de la RSE y sus implicancias Cultura d...
1. Diseño  estratégico  de la RSE 7.  Operaci ón  de RSE 6. Diseño e implementaci ón de  sistemas  para la RSE 3 .  Team  ...
TABLERO DE COMANDO Introducci ón de valores y competencias de responsabilidad. Talleres de capacitación. Medición. 6 Nota ...
Errores  recurrentes con el BSC 10
1.- que el BSC no se desprenda de la  estrategia .
2.- tener  demasiados   indicadores.
3.- objetivos  sueltos : s/conexi ón y distintos plazos .
4.- no contar con la aprobación de la  alta dirección  (no tener clientes).
5.- mantener el BSC en los  niveles superiores .
6.- ser muy  perfeccionista .
7.- ser  &quot;un proyecto más ” y no una herramienta de gestión.
8.- no relacionarlo con las metas y los  incentivos individuales .
9.- creer que un BSC perfecto en diseño, sistemas y prácticas es  suficiente .
10.- creer que va a  resultar a la primera .
Conclusiones <ul><li>Es fundamental gestionar la RSE de manera  sistem ática . </li></ul><ul><li>Hay  dos niveles  de gest...
Suerte y muchas gracias!
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PresentacióN Bsc Rse Para AccióN Rse

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PresentacióN Bsc Rse Para AccióN Rse

  1. 1. Balanced Score Card para la RSE Diseño y movilización de estrategia Francisco Cerda Director de Desarrollo & Personas Gesti ón Social - Consultoría en RSE www . gestionsocial . cl www.franciscocerda.cl
  2. 2. Qui énes podrían decir que por lo general se cumplen las estrategias planteadas en sus empresas ? ¿
  3. 3. 80 % NO cumple su estrategia *Kaplan, R. Norton, D. Mapas Estrat égicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles . Ed.Havard Business School. 2004
  4. 4. <ul><li>Herramienta de Gesti ón Estratégica. </li></ul><ul><li>Nace en 1990 - Robert Kaplan y David Norton (Harvard). </li></ul><ul><li>Visi ón Global . </li></ul><ul><li>Causas y efectos </li></ul><ul><li>Introduce procesos </li></ul>BALANCED SCORE CARD (BSC) Balanced Score Card para la RSE - Desarrollo & Personas
  5. 5. 4 Financiera Clientes y Mercados Procesos Internos Aprendizaje y Desarrollo Perspectivas Balanced Score Card para la RSE - Desarrollo & Personas
  6. 6. Cuadro comparativo Actividades Actividades Aprendizaje Componentes Objetivos Operacionales Procesos Objetivos Objetivos Espec ífico Clientes Prop ósito Objetivo General Financiera Fin Misi ón - Visión Misi ón - Visión Marco L ógico Planificaci ón Estratégica BSC
  7. 7. FINANCIERA PROCESOS INTERNOS CLIENTES MERCADOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO, (RR.HH) Apuntar! Perspectivas de resultado “ NO GESTIONABLES” Perspectivas gestionables “ INDUCTORES DE RESULTADOS”
  8. 8. Financiera Procesos Internos PERSPECTIVA Baja rentabilidad respecto de meses anteriores Efectividad de las ventas inferior a la meta Percepción de poco valor agregado Poca credibilidad por problemas de despacho Clientes perciben que los precios son caros. Insatisfechos con los tiempos de entrega Margen comercial insuficiente Quiebres en los stocks de productos Deficiente estimación de precios de venta Sistemas de información anticuados Tiempos de respuestas muy altos No uso de los sist. de inf. de mercado Desconocimiento de los productos nuevos Falta capacitación en manejo bodegas Lideazgo orientado solo a resultados Baja en el volúmen de ventas Clientes Mercados IDENTIFICACIÓN DE RELACIONES CAUSA-EFECTO Aprendizaje y desarrollo
  9. 9. FINANCIERA PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERSPECTIVA Indicadores empresa 1 + +- -+ +- Indicadores empresa 2 ++ ++ CLIENTES MERCADOS
  10. 10. BSC para la RSE (vamos al grano)
  11. 11. Los autores sobre la RSE <ul><li>“ Reconocemos las responsabilidades de las empresas con los empleados, ciudadanos y sus comunidades, porque la falta de un desempeño adecuado en los procesos reguladores y sociales pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar, crecer y entregar valor futuro a los accionistas” </li></ul>*Kaplan, R. Norton, D. Mapas Estrat égicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles . Ed.Havard Business School. 2004
  12. 12. Distintos niveles para un BSC <ul><li>Empresa . </li></ul><ul><li>Gerencia o área de gestión. </li></ul>
  13. 13. Financiera Procesos Internos Valor a largo plazo para los accionistas Ingresos Calidad Disponibilidad Selecci ón Precio Producci ón Clientes Innovaci ón Regulaciones y RSE Capital Humano Capital Organizaci ón Capital Informaci ón Costos Clientes Mercados Nivel Empresa Aprendizaje y desarrollo Funcionalidad Servicio Asociaci ón Marca Atributos producto/servicio Relaci ón Misi ón - Visión
  14. 14. Financiera Procesos Internos Valor de largo plazo para los accionistas Atraer socios, inversionistas y colaboradores con conciencia social Medioambiente Lugar de trabajo Comunidad Mercado Invertir en el crecimiento y desarrollo del capital humano Tecnolog ías de información limpias Cultura de conciencia social y responsabilidad Reducir riesgo de hacer negocios Nivel empresa (zoom a RSE) Aprendizaje y desarrollo Ética Clientes Mercados Misi ón - Visión Socio de la Comunidad Ciudadano Responsable
  15. 15. Resultados Procesos Internos Valor de largo plazo para los accionistas Conocimiento de la RSE y sus implicancias Cultura de Responsabilidad Social Reportes e indicadores Mayor productividad Stakeholders Nivel Gerencia de RSE Aprendizaje y desarrollo Ciudadano responsable con el medioambiente Satisfacci ón, orgullo y atracción con el lugar para trabajar EN y CON Partner de proveedores Integrar a la Comunidad en los procesos de gestión Implementar programa de Inrtegridad Corporativa Hacer de la empresa un buen lugar para trabajar Incorporar a proveedores Elevar est ándares de cuidado medioambiental Socio de la comunidad Licencia para operar Mayor capacidad para enfrentar crisis y potencial de innovaci ón. Sistema de Gesti ón y Movilización de Estrategia de RSE Misi ón - Visión
  16. 16. 1. Diseño estratégico de la RSE 7. Operaci ón de RSE 6. Diseño e implementaci ón de sistemas para la RSE 3 . Team Building y preparaci ón del Liderazgo 2. Comunicaci ón y formación 4. Diseño y revisi ón de procesos de RSE 5. Diseño de procesos de RRHH para la RSE 8. Medici ón y Comunicación Movilizaci ón de Estrategia
  17. 17. TABLERO DE COMANDO Introducci ón de valores y competencias de responsabilidad. Talleres de capacitación. Medición. 6 Nota edd RSE Alineamiento estrat égico Benchmark industria mundial Definici ón estrategia de MKT responsable. Definición de estándar y política 80% % de implementaci ón Implementar estrategia de marketing responsable No aplica 6 Nota encuesta Aumentar reconocimiento No aplica 10% % de disminuci ón promedio mensual Disminuir costos de producci ón Definici ón de cargos claves y levantamiento de competencias. Determinación de brecha y nivelación. 60% % Disponibilidad de competencias para la RSE Aprendizaje Procesos Clientes Financiera Perspectiva Mapeo de Stakeholders Diseño estrategia con SH estrat égicos Planes de desarrollo conjunto 80% % de implementaci ón Implementar gesti ón red de valor No aplica 15% Reclamos/ventas Aumentar satisfacci ón No aplica US$100 mill Facturaci ón Aumentar Ventas Planes de Acci ón Meta Indicador Objetivo
  18. 18. Errores recurrentes con el BSC 10
  19. 19. 1.- que el BSC no se desprenda de la estrategia .
  20. 20. 2.- tener demasiados indicadores.
  21. 21. 3.- objetivos sueltos : s/conexi ón y distintos plazos .
  22. 22. 4.- no contar con la aprobación de la alta dirección (no tener clientes).
  23. 23. 5.- mantener el BSC en los niveles superiores .
  24. 24. 6.- ser muy perfeccionista .
  25. 25. 7.- ser &quot;un proyecto más ” y no una herramienta de gestión.
  26. 26. 8.- no relacionarlo con las metas y los incentivos individuales .
  27. 27. 9.- creer que un BSC perfecto en diseño, sistemas y prácticas es suficiente .
  28. 28. 10.- creer que va a resultar a la primera .
  29. 29. Conclusiones <ul><li>Es fundamental gestionar la RSE de manera sistem ática . </li></ul><ul><li>Hay dos niveles de gestión de la RSE: empresa y gerencia. </li></ul><ul><li>No hay RSE sin movilización . </li></ul>3
  30. 30. Suerte y muchas gracias!
  31. 31. Nuestro sitio: www.gestionsocial.cl Mi blog: www.franciscocerda.cl

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