Guía práctica para adaptar la organización a la nueva realidad de los medios sociales y asumir los cambios necesarios. La organización social, explica cómo convertir una colaboración adecuada con las redes sociales en una estrategia disciplinada para conseguir los objetivos clave de la empresa. Para sacar el máximo provecho de los medios sociales, las compañías más prósperas, utilizan métodos y prácticas que promueven y aprovechan al máximo la inteligencia colectiva de sus clientes y empleados. Los autores muestran en este libro las conclusiones de un estudio de más de cuatrocientas organizaciones de todo el mundo que han utilizado las tecnologías sociales para conseguir éxitos que serían impensables hace pocos años.

1. “Bradley y McDonald aportan las pautas a seguir
para conseguir un auténtico entorno colaborativo Los autores
en las organizaciones y para maximizar la nueva MANAGEMENT
dimensión de los medios sociales en empleados y
clientes.”
José Duato, Consejero Delegado de Orizonia Anthony J. Bradley es Vicepresidente de grupo
en Gartner Research. Entre sus responsabilidades
Anthony J. Bradley
Mark P. McDonald
“Una guía práctica de cómo adaptar la organiza- está asesorar a los clientes sobre el uso del social
ción a la nueva realidad de los medios sociales y media en su empresa y ofrecer soluciones de
asumir los cambios necesarios, imprescindibles y software social.
urgentes en positivo.”
Rafael Esteve, Presidente de Mark P. McDonald es Vicepresidente de grupo y
Vinizius/Young&Rubicam Jefe de Investigación en Gartner Executive
Programs. Trabaja con ejecutivos en las aplicacio-
"Los autores describen el camino que toda nes de la tecnología de la información en la
organización está obligada a tomar a corto plazo empresa.
con conceptos, propuestas e ideas que inspiran y
facilitan la ruta a seguir.”
José Manuel Desco, Director General
T-Systems España y Portugal La organización social, explica cómo convertir una colaboración adecuada con “El poder de las redes sociales requiere adaptar y
las redes sociales en una estrategia disciplinada para conseguir los objetivos evolucionar las organizaciones a la nueva realidad
La organización Social
“Un gran libro para entender, planificar y ejecutar el clave de la empresa. Para sacar el máximo provecho de los medios sociales, y este libro es una excelente inspiración y guía, fiel
reto de la organización social.” a la excelencia y el rigor de Harvard Business
Filipe Carrera, Autor de Redes Sociales y
las compañías más prósperas, utilizan métodos y prácticas que promueven y
Review.”
Networking aprovechan al máximo la inteligencia colectiva de sus clientes y empleados. German López-Madrid, Presidente de Volvo Car
Los autores muestran en este libro las conclusiones de un estudio de más de España, Presidente de ANIACAM
“Los problemas no pueden ser resueltos con el cuatrocientas organizaciones de todo el mundo que han utilizado las tecnolo- y Vicepresidente de CEIM
mismo nivel de pensamiento que fueron creados, gías sociales para conseguir éxitos que serían impensables hace pocos años.
Albert Einstein”. Las redes sociales han aportado “La revolución digital ha llegado para quedarse. No
este cambio de paradigma en la forma de resolver cabe duda de que las compañías cada vez tene-
problemas y retos en las organizaciones, facilitan- La organización social destaca los beneficios y retos de utilizar los medios mos más interés y tenemos más en cuenta los
do la creación de redes de conocimiento colectivo sociales para aprovechar la capacidad del esfuerzo colectivo. Este libro, lleno beneficios que reporta el uso de los medios
donde clientes, empleados, empresas, universida- de propuestas prácticas y ejemplos convincentes, revela cómo hacer de la sociales para nuestras marcas, e incluso a nivel
des y cualquier individuo colaboran en un ecosiste- colaboración de masas una fuente de ventaja competitiva. corporativo. Por este motivo, este extraordinario
ma de innovación global.” libro constituye una valiosa herramienta de ayuda
Jordi Escruela Soldevila, Subdirector de para entender mejor cómo gestionar estos medios
Innovación y e-Business de Correos en beneficio de nuestros empleados así como para
las principales audiencias con quienes nos
“La claridad con la que McDonald y Bradley abor- relacionamos, lo que permite crear estrategias
dan la necesidad de implementar modelos de ganadoras, diferenciadoras y muy competitivas.”
organización social como garantía de éxito de una Jaime Aguilera, Presidente del
empresa hace que la lectura sea amena y, sobre Grupo Unilever España
todo, práctica. Este libro desgrana las claves que
una organización debe seguir para convertirse en “Todo gestor que sienta la inquietud de posicionar a
social y, por tanto, aprovechar las oportunidades su empresa o institución en los medios sociales,
que los mercados están ofreciendo a aquellas tiene en el libro de Bradley y McDonald una
empresas que han sabido evolucionar a estrate- Prólogo de Javier Curtichs, Consejero Delegado de TINKLE herramienta extremadamente valiosa para cumplir
gias con rentabilidad demostrada. Aprenderás que Visite nuestra WEB: ISBN 978-84-15330-71-4 eficazmente con ese objetivo. Y no hace falta decir
lo más importante es el liderazgo y la capacidad de que tanto empresas como particulares deben
gestión, siendo la tecnología y su implementación www.profiteditorial.com sentirse en la actualidad motivados por esa
un mero vector.” 9 788415 330714
necesidad, si es que el futuro, e incluso el presente,
Mauro A. Fuentes, Director les importa algo.”
Social Media de Tinkle Anthony J. Bradley Claudio Boada, Presidente del Círculo
de Empresarios
“Las empresas son más complejas que las PROFIT Mark P. McDonald
PROFIT
editorial
personas. Este libro es un buen mapa para un viaje
Travessera de Gràcia, 18-20, 6º 2ª
que las empresas tendrán que recorrer sí o sí.” Tel. 93 410 97 93 Fax 93 410 28 44
Enrique Dans 08021 Barcelona PROFIT editorial
e-mail: info@profiteditorial.com

2. Índice
Prólogo de Javier Curtichs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Introducción: La promesa de las organizaciones sociales . . . 17
2. La colaboración de masas: el meollo de la cuestión . . . . . . 25
3. El proceso para ser una organización social . . . . . . . . . 41
4. Formar una visión para la colaboración de la comunidad . . . 55
5. Desarrollar un método estratégico para la colaboración
de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6. Re nar la misión desarrollando hojas de ruta . . . . . . . . 95
7. El lanzamiento de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 117
8. Guiar desde el centro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9. Guiar la misión de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 159
10. Adaptar la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
11. El camino para convertirse en una organización social . . . . 201
Epílogo: el futuro social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Apéndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
7

3. Prólogo
La revolución del conocimiento cambió de forma radical la vida de las
empresas y de las organizaciones en la última década.Y todos estábamos
tan orgullosos por el alto grado de virtuosismo que habíamos alcanzado
en el manejo de la información y de su digestión hasta convertirla en
conocimiento y en inteligencia. La información era sólo ruido y habíamos
sido capaces de transformarla en conocimiento inteligente; en poder.
Aprendidos a manejar ese poder de forma e ciente hasta convertirlo en el
fundamento de todas las estrategias de negocio. Entonces, una avalancha
de decisiones generadas en base a ese conocimiento inteligente inundó
los mercados en forma de nuevos productos y servicios. Estábamos en
el Olimpo del management. Manejábamos inteligencia y sólo podíamos
generar excelencia. Y la gran sorpresa que muchos se llevaron fue ese
exquisito cuidado en la búsqueda y almacenamiento de datos y ese
exhaustivo proceso de análisis al que fueron sometidos hasta destilar las
esencias de inteligencia que sustentaron las decisiones de negocio no
estaban dando los resultados esperados. Las más calculadas y estudiadas
estrategias para el lanzamiento de productos y servicios estaban siendo
literalmente destrozadas porque, primero de forma casi imperceptible y
luego a gritos, una masa estaba opinando, comentando, recomendando,
protestando, prescribiendo, reclamando y denunciando esos productos
y servicios y haciendo que nada fuese como estaba tan cuidadosamente
plani cado. Fue entonces cuando muchos descubrieron algo que los dejó
atónitos. ¡¡¡El mercado habla!!!
9

4. Habla, ciertamente. Ya no era un simple escenario en el que proyectar
los frutos del conocimiento. Se había convertido en un ágora. Es
bidireccional. Recibe y responde. En este nuevo escenario, lógicamente,
las reglas cambian.Ya no podíamos limitarnos a almacenar datos, analizarlos
y generar conocimiento para la toma de decisiones. Había un factor
nuevo que lo cambiaba todo. Había que escuchar. Luego vino lo más
complicado, hubo que aprender a escuchar. Algunos lo comprendieron
con rapidez; otros todavía están en la tarea y aún queda quien sigue
pensando que todo esto es una simple moda tecnológica pasajera.
Pero el factor escucha entró a formar parte de todo el proceso de
generación de conocimiento sin que nada ni nadie pudiera impedirlo.
El conocimiento se ha hecho social. La revolución del conocimiento
no estaba agotada. Le quedaba aún otro peldaño, hacerse social. Un
elemento que supera ampliamente los límites del management tradicional
y que incorpora nuevos factores, mucho más humanos, a la gestión de
negocios. Los nuevos datos, la nueva información que originaban todas
esas opiniones, comentarios, recomendaciones, protestas, prescripciones,
reclamaciones y denuncias sobre los productos y servicios, tenían que
ser incorporados al proceso de análisis para generar un nuevo tipo de
conocimiento.Y no sólo eso. El conocimiento ya no era social a secas, lo
era en tiempo real, pues el nuevo ruido que genera la masa no se detiene
en ningún momento y obliga a repensar de forma constante todos los
procesos y todas las decisiones.
Si el conocimiento es social, no nos queda más remedio que determinar
que no puede surgir de forma e ciente en las viejas organizaciones, las de
hace apenas cinco años, y que estamos abocados a un nuevo modelo de
organización a la que le resulta ineludible ser social. La organización social,
la que es ella y su circunstancia, es la única que puede sobrevivir en este
nuevo escenario, pues es la única que puede generar conocimiento social.
Y aquí es donde el libro de Bradley y McDonald viene a socorrernos.
Porque las grandes preguntas son ¿Qué es una organización social?
¿Cómo convertirnos en organización social? ¿Cómo hacemos para
transformarnos en una organización que escucha y habla con su entorno?
¿Cómo introducimos el gen colaborativo en nuestras organizaciones?
¿Cómo somos capaces de captar, depurar y digerir ese nuevo universo
de datos procedentes de nuestra circunstancia social para generar nuevo
conocimiento e inteligencia de negocio?
10 P

5. La respuesta a estas preguntas, como muy bien señalan los autores a lo largo
de todas las páginas del libro, va mucho más allá del simple manejo de las
herramientas de redes sociales. Tiene, lógicamente, mucho más alcance
que diseñar un blog o plani car estrategias en Facebook o Twitter. No
se trata de implementar una tecnología o unas herramientas de gestión.
Tampoco de generar comunidades con las que practicar marketing viral.
Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecer
un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones,
la colaboración de masas. El uso estratégico de la colaboración de masas
es la clave de una organización social y la única herramienta capaz de
hacerle alcanzar sus objetivos. Este libro es el manual de instrucciones para
encajar la colaboración de masas en el ADN de cualquier organización
de futuro.
J C
jcurtichs@tinkle.es
Consejero Delegado
Tinkle
L 11

6. 12 P

7. Prefacio
Existen actualmente muchos libros sobre social media y relatos de cómo
las empresas lo están aplicando, y seguro que cuando usted lea este libro
existen otros nuevos. ¿Por qué entonces escribir o leer otro más?
Porque, a pesar de la cantidad de libros publicados sobre este tema, sigue
existiendo un vacío enorme de conocimiento. Por ejemplo, ¿qué está
haciendo su organización en este ámbito?, ¿cómo identi ca, aprovecha,
autoriza y obtiene valor de una comunidad?, ¿qué hace usted, como líder
y director, para que su organización sea más competente en el uso del
social media y así promover la colaboración productiva de sus clientes,
empleados, y todos los que forman parte de la cadena de valor?
La respuesta a estas preguntas va más allá de intentar vender las últimas tec-
nologías o describir cómo introdujo «Facebook, LinkedIn,YouTube,Twitter
y blogging» en su empresa. Para responder a estas preguntas y dar a los direc-
tores consejos útiles y prácticos hay que explicar detalladamente a las organi-
zaciones cómo generar la colaboración de masas, hacer el seguimiento con-
tinuo a esa colaboración y aprovecharla en bene cio de la empresa.
Existen unos cuantos libros que demuestran la importancia del social
media con relatos cortos y otros temas relacionados como el crowdsourcing
y el marketing de los medios sociales.
Este libro se centra en el importante y delicado tema de cómo conseguir
el éxito general y sostenible de la empresa utilizando los medios sociales.
13

8. Trata temas como el liderazgo, la gestión y las capacidades operativas que
se han de desarrollar para generar un valor signi cativo, repetible e im-
portante en la empresa a través de estas novedosas tecnologías. Elabora-
mos este libro basándonos en nuestra amplia experiencia de haber traba-
jado con líderes de empresas de todo el mundo y haber observado sus
éxitos y fracasos en el mundo de los medios sociales.
No se trata de un libro introductorio sobre social media. Suponemos que
usted ya tiene conocimientos básicos sobre esta nueva tecnología y su
valor potencial, y lo que le interesa saber es cómo emplearla estratégica-
mente para crear valor en su empresa.
En Gartner hemos tenido miles de conversaciones con clientes sobre
cómo seleccionar y utilizar la tecnología de las redes sociales en bene cio
de la empresa. En el año 2009 iniciamos un estudio de más de cuatro-
cientas iniciativas relacionadas con esta tecnología para investigar y ana-
lizar más a fondo lo que descubríamos a partir de nuestras interacciones
regulares con clientes. Las preguntas en las que se centraba esta investiga-
ción son básicamente dos:
sociales para obtener resultados tangibles y sustanciales?
distingan el éxito del fracaso?
En nuestro estudio incluimos organizaciones de todo el mundo y de las
industrias más importantes, y estudiamos cómo éstas aplicaban los me-
dios sociales. Nos centramos en ver cómo las empresas «tradicionales» (en
otras palabras, las que no son virtuales) utilizan el social media para crear
comunidades colaboradoras que incluyen sus clientes y empleados. Evi-
tamos, intencionadamente, aquellas iniciativas que utilizaban los medios
sociales simplemente como canales de comunicación de marketing adi-
cionales. No porque las comunicaciones a través de los medios sociales
no sean importantes para la empresa, sino porque se obtiene mucho más
valor de la colaboración de masas –tanto de dentro como de fuera de la
empresa- que posibilita la tecnología de los medios sociales.
El ámbito de nuestro estudio fue intencionadamente extenso pero también
analizamos en profundidad algunas organizaciones selectas que estaban
aplicando el social media y la colaboración de masas más estratégicamente
14 P

9. con mayor impacto en sus objetivos y operaciones. En estas investigaciones
más a fondo estudiamos aspectos relacionados con las organizaciones y sus
líderes, desde cómo controlaban la colaboración de masas hasta cómo la
nanciaban, medían y coordinaban dentro de la organización.
Trabajamos con las organizaciones directamente, facilitándoles talleres
sobre estrategias, recopilando estudios de casos concretos, y consultando
con los líderes de empresas que estaban directamente implicados en crear
comunidades colaboradoras a través de los medios sociales. Creemos que
estos tres componentes –miles de interacciones con los clientes, cientos
de implementaciones analizadas, y una serie de análisis exhaustivos y co-
laboración directa con líderes clave- constituyen una base muy poderosa
de nuestras conclusiones y recomendaciones.
La conclusión principal y la inspiración del libro es ésta:
El éxito organizacional a partir del uso de la tecnología de las redes
sociales es ante todo una cuestión de liderazgo y gestión, y no la
implementación de una tecnología. La consecución de este éxito crea
la colaboración de masas la cual a su vez ofrece a las organizaciones
unas capacidades únicas de crear valor para los clientes, empleados y
demás partes interesadas.
Este libro está destinado principalmente a líderes y directores de empresa.
¿Por qué? Porque son ellos en gran parte los que controlan en qué me-
dida la organización adopta y obtiene valor empresarial a partir de los
medios sociales.
Continuamente aparecen y desaparecen nuevas herramientas y tecnolo-
gías. La web 2.0 se convertirá en la web 3.0 y puede que estalle algún día
la burbuja tecnológica de las redes sociales. Pero nada de esto importa
tanto como el valor intrínseco y sostenible que se crea cuando una orga-
nización pasa a ser una organización social altamente colaboradora capaz
de aprovechar el talento colectivo de sus clientes y empleados.
Nuestro objetivo es ofrecerle una guía, unas técnicas y herramientas para
acelerar su progreso e incrementar de una manera considerable sus posi-
bilidades de éxito en el camino hacia la transformación en una organiza-
ción social.
L 15

10. 16 P

11. 1
Introducción
La promesa de las organizaciones sociales
Todos conocemos historias de start-ups que se inician con un puñado de
personas trabajando juntas en una habitación, que están en contacto di-
recto diario entre sí y con sus clientes, usuarios, proveedores y todas las
demás personas implicadas en su éxito. Todos opinan sobre cualquier
decisión que se tome puesto que la compañía se lleva de una manera
natural como una empresa colaboradora.
Pero el éxito implica crecimiento, el crecimiento implica más personal y
cada vez hay más gente con puestos formales, obligaciones y responsabi-
lidades especí cas puestas por escrito. Al cabo de poco tiempo la empre-
sa empieza a necesitar directores y departamentos llenos de especialistas,
procesos de selección, evaluación, plani cación, inversión y otras activi-
dades «corporativas» que requieren enormes cantidades de políticas y
procedimientos. Al nal, lo único que queda de esa época dorada de co-
laboración, son los relatos nostálgicos que cuentan los pocos afortunados
que estuvieron ahí para verlo.
Hace ya tiempo que los líderes reconocieron las consecuencias negativas
del incremento de la división del trabajo y de la especialización a la que
tienen que aferrarse las organizaciones cuando crecen. Las contribucio-
17

12. nes de las personas se limitan en la mayoría de los casos a las áreas en las
que trabajan; y los principales jugadores, como son los clientes y posibles
clientes, no intervienen para nada.
Piense en las posibilidades y en la emoción que sentiría si su organización
fuera como esas start-ups y aprovechara el talento, creatividad, experiencia
y pasión de todas las personas implicadas –empleados de todos los niveles
y localidades, clientes y posibles clientes, y cualquier persona implicada
en la cadena de valor. ¿Qué le parecería poder minimizar las restricciones
que imponen la especialización y compartimentación? ¿Qué le parecería
poder retener y recapturar algunos de los bene cios humanos y organi-
zacionales de esas start-ups colaboradoras sin perder el vínculo que man-
tiene a la organización unida?
Todo esto, a grandes rasgos, es la promesa de los medios sociales. No es
pues de extrañar que tantas compañías de todo el mundo estén apresu-
rándose a utilizarlos. El software social hace muy pocos años que se desa-
rrolló pero ya está posibilitando cosas que pocos años atrás habrían sido
imposibles, por ejemplo, el que un inmenso número de personas reparti-
das por todo el mundo trabajen juntas productivamente aportando con
ello una amplia variedad de talento, creatividad y energía.
El bombo que se le está dando parece exagerado pero es verdad que las
organizaciones están entrando actualmente en uno de esos momentos de
«por primera vez en la historia de la humanidad…» Nunca antes había
sido posible que cientos, miles, incluso millones de personas colaboraran
simultáneamente en la producción de enormes documentos y conteni-
dos o tomaran decisiones colectivas. Este tipo de colaboración de masas
es posible hoy en día y es algo nuevo y transformacional.
Desde que apareciera por primera vez la tecnología de los medios socia-
les, en Gartner hemos estado estudiando cómo las empresas la aplican y
los resultados que están obteniendo. Hemos tenido miles de conversacio-
nes y talleres de trabajo con compañías que están implantándola y hemos
estudiado a fondo cuatrocientas implementaciones en industrias de todo
el mundo. En base a estos estudios hemos podido desarrollar una idea
bastante clara de dónde y por qué se utiliza esta tecnología.
Lo que más nos ha sorprendido es descubrir que la mayoría de las inicia-
tivas de implementación de esta tecnología fracasa. O bien por no haber
conseguido atraer el interés de la gente o porque nunca llegaron a gene-
18 I

13. rar valor para la empresa. La razón principal del fracaso de estas iniciativas
es la cantidad de ideas equivocadas que se han desarrollado en torno a
esta tecnología, muchas de ellas perpetuadas por libros y artículos, y que
no llevan más que a prácticas inefectivas. Entre estas ideas falsas están:
Los medios sociales no generan valor real y suponen una verdadera
pérdida de tiempo para los empleados. Cierto, pueden generar poco
valor y suponer una pérdida de tiempo, pero no si se implementan
de la manera que se describe en este libro.
Los medios sociales suponen un riesgo inaceptable contra la privaci-
dad, protección de la propiedad intelectual, cumplimiento de las nor-
mas, infracciones de los recursos humanos, servicio al cliente, entre
otros. Es cierto que todas las cosas, de no hacerse correctamente,
son peligrosas. Los riesgos de los medios sociales pueden mitigarse
y controlarse.
Los medios sociales no son más que otro canal de marketing. No
hace falta más que abrir una página de Facebook o una cuenta en
Twitter, darle a su jefe un blog o colgar algunos vídeos interesantes
en YouTube, y ya está. No es cierto. Tendrá que hacer mucho más
que esto si espera aprovechar todo su potencial.
Lo único que tiene que hacer es ofrecer la tecnología de los medios
sociales y el resto ocurrirá por si solo. Después de todo, esto es lo que
ha ocurrido con Internet. Error. Este enfoque tan común es casi
seguro que fracasará. El éxito requiere algo más que tecnología.
No necesita justi car el uso de los medios sociales porque es una
tecnología muy barata y además no se pueden anticipar o cuanti car
los bene cios de la misma. No es cierto. Los bene cios se pueden
cuanti car, y hacerlo es bueno porque es una tecnología más cara
de lo que se suele pensar y por tanto va a necesitar algo más que fe
y grandes esperanzas para ganarse el apoyo de los líderes de la or-
ganización.
A lo largo del libro trataremos en detalle todas estas ideas falsas tan peli-
grosas y describiremos la manera de evitarlas. Sabemos lo que es posible
porque hemos visto cómo algunas compañías prescinden y van más allá
de estas ideas equivocadas para prosperar. Incluso hemos visto algunas
avanzar y prosperar mucho más que otras en el uso efectivo de estas nue-
L 19

14. vas tecnologías las cuales utilizan para crear valor signi cativo y tangible
–en muchos casos imposible de conseguir de ninguna otra manera-. Es-
tamos empezando a entender las razones de su éxito. Consideremos las
siguientes compañías:
2.400 millones de dólares utiliza los medios sociales para conectar
a sus 500 ingenieros de diseño con los clientes para los cuales dise-
ñan chips personalizados. El resultado: un 25% de incremento de la
productividad, diseños de mayor calidad y aumento de la satisfac-
ción del cliente.
soluciones con analítica avanzada y que creó la puntuación del
crédito FICO®, que diga a los consumidores la puntuación de su
crédito y los principales factores que determinan esa puntuación,
pero no le permite dar consejos sobre cómo mejorar esas puntua-
ciones. Para poder ofrecer esta información, la compañía reúne a su
comunidad de clientes en sus foros myFICO en los que pueden
compartir entre ellos técnicas para mejorar las puntuaciones.
para construcción, comprometió directamente a más de dieciocho
mil personas de la empresa para conseguir un progreso rápido y sin
precedentes de las estrategias clave para crear el futuro de la com-
pañía.
dio cuenta de que necesitaba un mecanismo de apoyo al cliente
que fuera tan so sticado como la propia tecnología. Decidieron
pues implicar a una comunidad de clientes para que entre ellos se
ayudaran respondiendo a las preguntas sobre cómo utilizar la tec-
nología y sacar el máximo provecho de las capacidades de SYNC.
información y ayudarse unos a otros a comercializar más efectiva-
mente, con el objetivo de incrementar la riqueza de cada partici-
pante individual. A pesar de que la intención de Schwab con esta
tecnología no es la de generar bene cios directamente, el compro-
miso nuevo de sus clientes le ha dado la oportunidad de diferen-
ciarse de la competencia.
20 I

15. Schwab cuenta con una comunidad de más de diez mil participantes los
cuales, de promedio, realizan unos 360 intercambios comerciales por año,
frente a los doscientos intercambios que realizan los que no participan en
la comunidad.
Pero estas aplicaciones individuales no son la verdadera historia. Algunas
de estas organizaciones están ahora dando un paso más forjando una
competencia corporativa estratégica en torno a los medios sociales. Están
transformándose en los primeros ejemplos de lo que denominamos orga-
nización social.
Una organización social es aquella que aplica estratégicamente la colabo-
ración de masas para tratar los retos y oportunidades empresariales im-
portantes. Sus líderes son conscientes de que convertirse en una organi-
zación o empresa social no implica una mejora incremental. Saben que el
cambio requiere una nueva manera de pensar y por eso intentan ir más
allá de esas iniciativas tácticas originadas tiempo atrás y aumentar su im-
pacto mediante un enfoque plani cado y re exionado de aplicación de
los medios sociales.
Como resultado de esto, la organización social será más ágil, producirá
mejores resultados, e incluso desarrollará formas de operar totalmente
nuevas las cuales sólo se pueden conseguir movilizando el talento, ener-
gía, ideas y esfuerzos colectivos de las comunidades.
En una organización social, empleados, clientes, proveedores y todos los
demás colaboradores, pueden participar directamente en la creación de
valor. Participan, revisan y comentan sobre cualquier fase del trabajo de
la empresa. Incluso, en muchos casos, participan directamente en la en-
trega del valor empresarial. Todos ellos son partes integrantes de la forma
de trabajar de la empresa y trabajan en conjunto para obtener el mayor
valor de los productos y servicios de la misma.
Hemos visto organizaciones, como las mencionadas anteriormente, que
han ampli cado sus capacidades gracias a la colaboración de masas. Han
convertido a empleados y clientes en fuerzas efectivas de venta y marke-
ting, a los clientes en equipos de apoyo al cliente, han conseguido posi-
bles miembros para sus equipos de diseño de productos, y han convertido
grandes grupos de ingenieros en motores de la innovación.
Fijémonos en el caso de CEMEX. Esta compañía de cementos y mate-
riales para la construcción está utilizando el social media como elemento
L 21

16. clave de su iniciativa estratégica global para cambiar su forma de trabajar
y colaborar. A nales de la primera década del año 2000, CEMEX se
embarcó en un cambio transformacional para afrontar las repercusiones
de la crisis económica mundial. En un principio, los directivos pensaron
en utilizar el mismo enfoque que tan bien les había funcionado años
atrás, pero enseguida se dieron cuenta de que la compañía y sus retos eran
ahora totalmente diferentes. Los ingresos habían crecido –en gran parte
gracias a las adquisiciones- de 4.300 millones de dólares en 1999 a 14.500
millones en 2009, y CEMEX se había convertido en la primera empresa
mundial de materiales para la construcción con más de cuarenta y siete
mil empleados y presencia en cien países.
«Más de la mitad de los ejecutivos ha entrado en la empresa
en los últimos años como resultado de las fusiones y adquisi-
ciones», a rma el director de innovación Miguel Lozano. «Y
debido al crecimiento en mercados emergentes, estamos re-
juveneciendo -casi el 30% de nuestros empleados pertenecen
a la generación X-».
Las adquisiciones habían fragmentado la compañía pero sus objetivos
estratégicos requerían una respuesta global coordinada, y CEMEX sabía
que tenía que desarrollarla y desplegarla cuanto antes en todos los países.
«Necesitábamos conectar ideas, gente y talento con sistemas nuevos y
crear una cultura diferente», dice Gilberto García, jefe de innovación. A
la luz de estas circunstancias, los directivos enseguida se dieron cuenta de
que una transformación ejecutada desde arriba sería lenta, cara y poco
uniforme mientras que los retos a los que se enfrentaban requerían velo-
cidad, exibilidad e impacto global.
CEMEX entonces creó una iniciativa de medios sociales a la cual llama-
ron SHIFT con la intención de crear una comunidad alrededor de cada
una de las iniciativas estratégicas de la compañía:
22 I

17. En total SHIFT cuenta con dieciocho mil usuarios activos. Cada inicia-
tiva utiliza los medios sociales para crear una comunidad online mundial
abierta a cualquier empleado. Dos ejecutivos, uno centrado en la empre-
sa y otro en los aspectos técnicos, respaldan a cada comunidad, la cual es
responsable de de nir en detalle su iniciativa, identi car e implementar
las mejoras operativas, crear un plan de largo alcance, y ponerlo en prác-
tica. Un equipo central de innovación respaldado por SHIFT es el res-
ponsable de la plataforma de colaboración que ofrece coaching a las co-
munidades y facilita sus procesos de gobierno.
SHIFT fue diseñado para que toda la compañía participara en los debates,
discusiones y acciones que se emprendían en torno a las iniciativas estra-
tégicas de la compañía. Tal como explica Lozano, «Trabajamos, desde el
punto de vista operativo, como países, regiones o mercados individuales.
Se trata de conseguir que todos participen, sea cual sea su lugar de resi-
dencia, trabajo o idioma. SHIFT nos permite desarrollar iniciativas a una
velocidad increíble eliminando del debate la estructura de la compañía
–y el lugar que ocupa la persona en la organización– para que así todos
podamos trabajar juntos y avanzar más rápidamente. SHIFT crea una
organización verdaderamente global». Basándose en el éxito que ha visto,
Lozano a rma: «Sé que con SHIFT podemos movilizar la compañía de
una manera más rápida y efectiva».
Esto que estamos empezando a ver en CEMEX y en algunas otras com-
pañías es la promesa de los medios sociales y la colaboración de masas
que éstos facilitan. En estas organizaciones, la colaboración de masas está
empezando a dar algunos de los bene cios y rasgos de las start-ups cola-
boradoras que mencionábamos al principio.
Estas organizaciones sociales pioneras no se limitan a prosperar aquí y allí
por utilizar la tecnología social. También introducen la colaboración de
masas en su manera de ser y de trabajar, y desarrollan habilidades corpo-
rativas complejas para utilizar correctamente esta tecnología. De esta ma-
nera, son capaces de utilizarla una y otra vez para generar valor real tanto
dentro como fuera de la empresa y a lo largo de toda su cadena de valor.
Están constantemente aplicando el talento, experiencia, innovación y pa-
sión de más gente cada vez para resolver problemas y oportunidades tal y
como se hacía tradicionalmente.
El objetivo de este libro es ofrecerle a usted, consejero o director de algún
eslabón de la cadena de valor de su rma, las ideas y conocimientos que
L 23

18. necesitará para convertirla en una organización social. Empezamos el li-
bro describiendo el motor de esta revolución social: la propia colabora-
ción de masas, sus componentes clave, sus características, cómo funciona
y cómo se está utilizando. Después explicamos un método para desarro-
llar las capacidades de la organización social y exploramos en detalle cada
uno de los pasos clave en esta evolución. Lo esencial del libro es la des-
cripción de qué debería hacer su compañía para convertirse en una or-
ganización social. Por último le ayudaremos a evaluar en qué situación
está su compañía actualmente y qué debería hacer a continuación.
24 I