2. Unidad 2 Organización y dirección de los centros de informática
Debido a que el área de informática es un área
de servicio, cuyo propósito o finalidad es la
de apoyar al resto de las áreas de la
organización, tenemos que hacer un buen
planteamiento de cómo se va a organizar y dirigir
esta área.
La organización es la creación de una estructura,
la cual determina las jerarquías necesarias y
agrupación de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.
La dirección es la máxima autoridad para el
Centro de Informática y se encarga de
la dirección de la organización, la toma de
decisiones y la supervisión de todos

3. 2.1 Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas
y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización).
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

4. El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el
liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos
básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad,
cambio, propósito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y
la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión
empresarial.
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo.{demostrar} En opinión de otros, no es que existan varios tipos de
liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con
características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la
forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un líder.

5. •Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían
colapsar el día que el líder abandone su equipo.
•Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
•Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que
adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni
siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es
una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

6. La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes,
o puede significar características especiales de una figura célebre (como
un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica,
gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras,
aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como
alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con
alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el
liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar
de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te
tratarán.

7. 2.2 Gestión de equipos de trabajo
El ejemplo
En un quirófano, en una operación complicada de oncología, como el cáncer de estómago
está el cirujano, que es el jefe y el líder. Además están el anestesista, el anatomopatólogo, los
instrumentistas, y las enfermeras especializadas. Veamos por qué la forma de trabajar de este
equipo es un buen ejemplo para la empresa en el mundo de hoy.
Cada uno se dirige a sí mismo
El anestesista comienza tomando la decisión con respecto a la anestesia y ponerla. La tiene
que tomar solo porque nadie, ni su jefe, saben lo que tiene que hacer. La primera conclusión es
que en una empresa con una Cultura de Alto Rendimiento el director tiene que tener
colaboradores que se autodirijan, se organicen, planifiquen, establezcan sus objetivos, tomen sus
decisiones, se responsabilicen y logren buenos resultados. Si usted tiene colaboradores que no
saben más que usted de muchas cosas, no le son útiles.
Como corolario, nótese que no es que sólo se tenga que dirigir cada uno a sí mismo, sino
que además resultaría muy difícil que alguien externo pudiera dirigirlo eficazmente.
La información es responsabilidad

8. inmediatamente el anestesista tiene que informar “personalmente” al cirujano y a todo el
equipo de la situación de la anestesia y también tiene que recibir información “personal” de los
instrumentistas, que suelen ser ingenieros que manejan equipos complicados. Toda esta
información crítica es “ascendente”, del anestesista al cirujano; y luego en todos los sentidos. Aquí
es evidente que si la información no fluye bien, el paciente se puede morir.
En una empresa nadie se muere, pero el mal funcionamiento de la información dispara los
costos de coordinación interna, de los que nadie es consciente porque suelen quedar ocultos, y la
competitividad cae. El flujo de la información crítica en el quirófano tiene lugar “cara a cara” de
forma muy precisa, con inusitada rapidez y gran volumen de matices enriquecedores. En la
empresa parecen creer que la información crítica para el éxito está en el ordenador o en los
informes comerciales y financieros. Es un error. La información vital está en la línea de contacto
directo con el cliente, con el producto y con el servicio y de acuerdo con los acontecimientos
inmediatos. Lo normal es tener una avalancha tremenda de información, pero la información clave
para poder hacer bien el trabajo brilla por su ausencia.
La estrategia
La concentración en la tarea
En el quirófano a nadie se le ocurre marcharse diciendo “Señores, tengo que ir con el
Comité de Empresa para ver lo de las vacaciones” o bien “tengo una reunión con el departamento
de costes para reducir el gasto de energía del servicio”. En la empresa comenzamos con tres
prioridades adecuadas; pero a los tres días tenemos 40 más. Y al ver lo colgados y fuera de sí que
estamos todos, nos dan un curso sobre “aprovechamiento del tiempo”, lo “importante” y
“urgente”, con lo cual nos aclaramos todavía menos, al explicarte como tienes que resolver lo que
no tiene solución.

9. no tiene solución.
Trabajo en equipo
El espíritu del trabajo en equipo exige “indivisibilidad” y no deben existir fisuras. Este
grupo del quirófano, como en cualquier empresa, está formado por un conjunto de especialistas,
cada uno de los cuales hace una tarea muy distinta, e inútil por sí sola. Nótese que ninguno
puede
hacer bien su trabajo por sí solo si no tiene en cuenta el trabajo que tienen que hacer los demás.
Ninguno, por separado, puede lograr resultados. El objetivo, sólo lo puede lograr el equipo; y se
logra brillantemente en la medida que sea indivisible. El trabajo en equipo no es simplemente
cuestión de consenso, tolerancia y buen ambiente sino, sobre todo, de responsabilidad, humildad
y compromiso con los resultados.
Nadie puede fallar
Un trabajo en equipo es bueno primero cuando todos y cada uno de sus integrantes hace
genialmente bien él solo su propio trabajo. Nadie puede fallar. El quirófano, lo mismo que el
equipo directivo de una empresa, son tipos de equipos que trabajan en serie (no en paralelo) y si
uno de sus miembros falla, todo falla.

10. 2.3 Estilos de gestión de los equipos de
trabajo
fichar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la
capacidad
de los colaboradores.
Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al
clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:
1. Estilo Autocrático:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe
quien
diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar
ambientes de trabajo tensos.

11. 2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
3. Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad
de
actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias
decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas
de
trabajo.
4. Estilo Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y
la
libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
5. Estilo Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas,
de
manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

12. 2.4 Equipos jerárquicos VS equipos
democráticosEquipo Jerárquicos Democráticos
ventajas  Funciona mejor para grandes
proyectos
 relativa que tiene
frente a los países
más ricos del mundo,
porque gracias a ella
no debe destinar en lo
inmediato tanto dinero
a jubilaciones.
 Requiere de
experiencia similar
entre todos sus
componentes.

13. desventajas
 Se suele tender a promocionar a
los buenos programadores a
puestos de gestión.
 Funciona pobremente con
proyectos pequeños, tareas simples
o proyectos de investigación.
 Requiere un gran ratio
supervisión/personal.
 que deben convertir en un factor de desarrollo y
no en una calamidad, sabemos que esto es
lógica elemental, ya que una sociedad con alta
proporción de trabajadores tiene más capacidad
para aumentar su producción,
Aspectos positivos
destacan y aspectos
negativos destacan.
 Ambientes de trabajo bien
comunicados y sin presiones.
 Posibilidad de aprendizaje mutuo,
entre los componentes.
 Mejora la calidad general.
 Excesiva comunicación para la toma de
decisiones, provocando una cierta
lentitud.
 Ausencia de autoridad y responsabilidad
personalizada, por lo que se requiere a
un grupo de personas con ciertos
perfiles de responsabilidad y
autogestión.

14. 2.5 Importancia de la comunicación
La Comunicación es la transferencia de información con sentido desde un lugar (remitente, origen, fuente, transmisor)
a otro lugar (destino, receptor). Por otra parte Información es un patrón físico al cual se le ha asignado un significado
comúnmente acordado. El patrón debe ser único (separado y distinto), capaz de ser enviado por el transmisor, y capaz
de ser detectado y entendido por el receptor.
Si la información es intercambiada entre comunicadores humanos, por lo general se transmite en forma de sonido, luz
o patrones de textura en forma tal que pueda ser detectada por los sentidos primarios del oído, vista y tacto. El receptor
asumirá que no se está comunicando información si no se reciben patrones reconocibles.
En la siguiente figura se muestra un diagrama a bloques del modelo básico de un sistema de comunicaciones, en éste se
muestran los principales componentes que permiten la comunicación.
Elementos básicos de un sistema de comunicaciones
ELEMENTOS DEL SISTEMA
En toda comunicación existen tres elementos básicos (imprescindibles uno del otro) en un sistema de comunicación: el
transmisor, el canal de transmisión y el receptor. Cada uno tiene una función característica.
El Transmisor pasa el mensaje al canal en forma de señal. Para lograr una transmisión eficiente y efectiva, se deben desarrollar
varias operaciones de procesamiento de la señal. La más común e importante es la modulación, un proceso que se distingue
por el acoplamiento de la señal transmitida a las propiedades del canal, por medio de una onda portadora.

15. El Canal de Transmisión o medio es el enlace eléctrico entre el transmisor y el receptor, siendo el puente de unión
entre la fuente y el destino. Este medio puede ser un par de alambres, un cable coaxial, el aire, etc. Pero sin importar el
tipo, todos los medios de transmisión se caracterizan por la atenuación, la disminución progresiva de la potencia de la
señal conforme aumenta la distancia.
La función del Receptor es extraer del canal la señal deseada y entregarla al transductor de salida. Como las señales
son frecuentemente muy débiles, como resultado de la atenuación, el receptor debe tener varias etapas de
amplificación. En todo caso, la operación clave que ejecuta el receptor es la demodulación, el caso inverso del proceso
de modulación del transmisor, con lo cual vuelve la señal a su forma original.
Este tipos de componentes de la Comunicación se refiere a la transferencia de información desde un punto a otro,
información es un patrón físico con un significado el cual debe ser único separado y distinto, entre seres humanos se
transmite de distintas formas sonido, luz, patrones de textura, dentro de un sistema de comunicación existen tres
elementos fundamentales y básicos imprescindibles uno de otro el transmisor, mensaje y el receptor. Cada uno tiene
una función característica, en un sistema de comunicación podemos agregar medios, códigos y protocolos.
El mensaje: Es la información que tratamos de transmitir, puede ser analógica o digital. Lo importante es que llegue
íntegro y con fidelidad.
El Emisor: Es el sujeto que envía el mensaje
Es el que prepara la información para que pueda ser enviada por el canal, tanto en calidad (adecuación a la naturaleza
del canal) como en cantidad, amplificando la señal.
El Medio: Es el elemento a través del cual se envía la información del emisor al receptor. Desgraciadamente el
medio puede producir en la comunicación: distorsiones, (perdida de señal)- Ruido (interferencias).
El Receptor: Tendrá que modular la señal, limpiarla y recuperar de nuevo el mensaje original.
Códigos: Una comunicación utiliza un código, es decir, un conjunto de elementos que se combinan siguiendo ciertas
reglas para dar a conocer algo.

16. 2.6 Agilidad en los equipos de
trabajoEl equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y
competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.
Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se
deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas
que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo.
El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

17. Complementariedad. Cada miembro domina una acción específica dentro de un
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
• Coordinación. El grupo, con un/a líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con vista a sacar el proyecto adelante.
• Comunicación. El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
• Confianza. Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a priorizar el éxito del equipo y no en lucirse personalmente. Cada
miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus
compañeros sino porque confía en que estos harán los mismo.
• Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí, a poner todo
su empeño a sacar el trabajo adelante.

18. 2.7 Equipos de trabajo colaborativos y
a distancia
.
Videoconferencia o video llamada es la comunicación simultánea bidireccional de audio y vídeo, que permite
mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre sí. Adicionalmente, pueden
ofrecerse facilidades telemáticas o de otro tipo como el intercambio de gráficos, imágenes fijas, transmisión
de ficheros desde el ordenador, etc.
El núcleo tecnológico usado en un sistema de videoconferencia es la compresión digital de los flujos de audio y
vídeo en tiempo real. Su implementación proporciona importantes beneficios, como el trabajo colaborativo entre
personas geográficamente distantes y una mayor integración entre grupos de trabajo.
Esta técnica era muy costosa y no podían ser utilizadas en aplicaciones como la telemedicina, educación a
distancia o reuniones de negocios. Los intentos de utilizar las redes de telefonía normal para transmitir vídeo de
exploración lenta, como los primeros sistemas desarrollados por AT&T, no funcionaron, debido a la mala calidad
de imagen y la falta de técnicas eficientes de compresión de vídeo.
La tecnología básica utilizada en sistemas de videoconferencia es la compresión digital de audio y vídeo en
tiempo real. El hardware o software que realiza la compresión se llama códec (codificador / decodificador). Se
pueden lograr tasas de compresión de hasta 1:500. El flujo digital resultante de 1s y 0s se divide en paquetes
etiquetados, que luego se transmiten a través de una red digital (por lo general ISDN o IP).

19. 2.8 o funciones?
Trabajo colaborativo
El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos,
más herramientas de dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologías de la información. Para un
buen trabajo colaborativo podemos encontrar cinco aspectos de gran importancia: 1 confianza 2 compromiso, 3
comunicación, 4 coordinación, y 5 complementariedad.
Este tipo de trabajo ha empezado a ser utilizado en educación ya que las Nuevas Tecnologías de la Información la
Comunicación y la conectividad permite que usuarios físicamente distantes realicen un trabajo en conjunto en forma on-
line pudiendo cada uno incorporar sus aportes siendo estos editados, modificados por los mismos usuarios en el mismo
momento en forma interactiva.
En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias
tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información en beneficio de los objetivos
organizacionales.
El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben tenerse en cuenta los
aspectos tecnológicos, económicos y las políticas de la organización. Trabajo colaborativo o groupware son palabras para
designar diferentes elementos del entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan
para la realización del proyecto.
Elementos

20. Objetivos: de la organización que desea compartir conocimiento; particulares, proyecto bien
definido.
Ambiente: abierto.
Motivación: la persona está convencida de la necesidad de compartir conocimiento y le gusta el
proyecto. es el ejemplo más grande y universal de trabajo colaborativo.
Tipo de proceso: se formaliza en los resultados.
Aporte individual: conocimiento y experiencia personal para compartir conocimientos con
personas desconocidas y de personas desconocidas, con quienes no se tiene contacto y ni siquiera
es necesario hablar el mismo idioma, ni compartir intereses en otros ámbitos que no sean los del
conocimiento.
Pasos del proceso: se cuenta con una plataforma en la Web con objetivos y pasos claramente
definidos y previamente establecidos.
El proceso de aprendizaje es libre, autodidacta, sin retroalimentación, como sucede en la
Reglas rígidas, definidas previamente por quien inicia el proyecto.
Desarrollo personal: autorregulado.
Productividad: su fin es compartir conocimientos. Se mide por el número de consultas y de
información que los usuarios van poniendo. En el caso de Wikipedia también puede medirse por
la cooperación monetaria que dan sus usuarios a cambio de que el proyecto se conserve abierto y
sin publicidad.
Preocupación: compartir la mejor información para mejorar el conocimiento universal.

21. 2.9 Controles Administrativos
Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de
este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido
que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que
estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran
muy críticos en sus labores.
Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización
de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.
La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas más comunes de la comunicación son:
Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados
Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

22. 2.10 Círculos de calidad
El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para
buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su
implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se
reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como
facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru
Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los
trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones
de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta
práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes
de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo,
puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo
es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora
continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un
entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestión por procesos, puesto
que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de
determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos
permanentemente de manera autónoma.