Cultura de calidad

Cultura de Calidad
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
Facultad de Ciencias Químicas
Ingeniero Industrial Administrador
IIA. Selvia Tamez Zamora
2013

Unidad I.- CALIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO
Objetivo.- Detectar los elementos que han generado una cultura de calidad a través
del tiempo y actualmente en las diferentes organizaciones, tanto de productos como
servicios.
1.1.- Evolución de la Calidad en las organizaciones
Inspección
Control
Estadístico de
Calidad Aseguramiento
de Calidad
Administración
de Calidad Total
Calidad 6
sigma
¿Qué sigue?
Siglo XIX
1930
1950
1990
2000

Conceptos Clave….
Población competente: Gente capaz de crear e innovar con las
facultades necesarias para desarrollar y operar sistemas
tecnológicos y organizacionales que generen satisfactores de óptima
calidad.
Calidad Personal: Conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le
permiten a una persona contrinuir a que la organización sea competitiva
(empresarial, social, educativa, religiosa, gubernamental, etc).
Cambio de Paradigma: Proceso de constantes cambios que
ocurren en lapsos muy cortos de tiempo y las organizaciones
deben adaptarse rápidamente para seguir siendo competitivas.
Calidad: Concepto difícil de definir porque evoluciona
constantemente. Se define según el contexto en que se aplique y en
la época en que se aplique.

Mapa de Proceso de Cambio de Paradigma (Humberto Cantú Delgado, ITESM)
•Sustitución de importaciones
•Subsidios
•Proteccionismo arancelario
•Productividad
•Ganancias fáciles y rápidas
•Desinterés en tecnologías
•Concentración de la economía
•No hay cultura del ahorro
•Incremento en la demanda de
bienes no satisfechos por
productos mexicanos
•Endeudamiento Externo
•Tipo de cambio irreal
•Incremento mundial de la tasa de
interés
•Demanda doméstica
•Apertura al exterior TLC
•Búsqueda de competitividad
internacional
•Liberalización
•Desregulación de la economía
•Privatización de empresas
•Reducción de barreras
comerciales
Política
Proteccionista
Inconformidad
Libre flujo de
bienes y servicios
Normalidad Anormalidad Reemplazo
Cambio de
Paradigma
Puntos a Mejorar:
•Educación en México
•Capacitación
•Cambio sociopolítico
•Calidad en
Administración
•Organización de
aprendizaje
•Atención a calidad en
manufactura
Calidad
Aportaciones
de autores
•Calidad del consumidor
•Calidad de Conformancia
•Calidad de diseño
5 eras de la Calidad

Unidad II.- FILOSOFÍA DE CALIDAD
Objetivo.- Analizar aportaciones de todos los gurúes de calidad, verificar similitudes y
elaborar marco teórico de referencia.
Inspección
Control
Estadístico de
de Calidad
Administración
de Calidad Total
Calidad 6
sigma
¿Qué sigue?
Siglo XIX
1930
1950
1990
2000

Inspección
Control
Estadístico de
de Calidad
Administración
de Calidad Total
Calidad 6
sigma
¿Qué sigue?
Siglo XIX
1930
1950
1990
2000
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La evolución de la calidad se
relacionó mucho con el desarrollo
de la teoría de la Administración
Adam Smith
División del Trabajo
Para producir más
“La Administración es responsable de
proporcionar lo necesario para que los
trabajadores den calidad y productividad”
La administración es un área de
conocimiento que debe estudiarse
científicamente mediante 3
principios: unidad de comando,
unidad de dirección, centralización.
Inspección
Siglo XIX

Había que mejorar la inspección…. ¿Cómo? Métodos estadísticos de muestreo para reducir
la cantidad de piezas a inspeccionar.
Aún así el principio era el mismo: DETECTAR PROBLEMAS DE NO CALIDAD EN PRODUCTO YA
TERMINADO.
El defecto ya está hecho, hay
que detectarlo para que no se
escape a cliente.
REACTIVOS
No, no se debe
reaccionar, se debe
prevenir…

En 1918… Walter Shewhart diseña el CONTROL ESTADÍSITICO DEL PROCESO (CEP o SPC)
Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisión. Debido a que los
amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y
reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works
en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso
cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño
memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy
día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios
esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart
remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en
reaccion a no-conformidades en realidad incrementaba la variacion y degradaba la calidad.
Shewhart enmarcó el problema en términos de variacion por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo
las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un
estado de control estadístico, donde solo hay variacion por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para
predecir el resultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el
concepto de un "Estado de control estadistico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó
en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico nunca produce una "curva de distribución
normal" (una distribución Gaussiana, conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en
datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partículas). El Dr.
Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural al
proceso, mientras que otros muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de proceso todas las veces.
Shewhart trabajó para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefónica Bell desde su fundación en 1925 hasta su retiro en 1956,
publicando una serie de artículos en Bell System Technical Journal.
Su trabajo fue incluido en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931).
Los gráficos de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana de Pruebas y M ateriales American Society for Testing y Materials
(ASTM) en 1933 y abogó para mejorar la producción durante la Segunda Guerra Mundial en los Estándares Americanos de Guerra Z1.1-
1941, Z1.2-1941 y Z1.3-1942.

Tabla resumen: Aportaciones de los Gurus de Calidad

Comparaciones culturales de México vs Japón
Lawrence & Yeh (1994) presentan una comparación entre las culturas de Japón y México. Estos autores buscaban analizar las
posibilidades de éxito que tendría la aplicación de las técnicas de manufactura japonesas en empresas mexicanas. Puesto que, con
frecuencia surgen dudas sobre la aplicabilidad en Latinoamérica de los conceptos y herramientas de calidad total que han tenido éxito
en Japón, se exponen aquí los resultados de dicho estudio. El modelo de comparación se enfoca en cinco filosofías japonesas
fundamentales que a continuación se describen en términos de las prácticas asociadas a ellas.
Administración a través de valores compartidos. Se caracteriza por el uso de controles implícitos e informales, socialización intensiva,
hincapié en la no-especialización profesional, comunicación abierta y franca, información compartida con los trabajadores y
establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores.
Toma de decisiones y responsabilidad compartida. Las prácticas asociadas con esta filosofía son los sistemas de sugerencias de
mejora por parte de los empleados, considerar a los proveedores como socios, dar autoridad a los empleados sobre el proceso, la
formación de círculos de calidad, otorgar poder de inspección a los empleados sobre la calidad de su trabajo y conceder suma
importancia al trabajo en equipo.
Enfoque en el desarrollo de recursos humanos. Se proporciona entrenamiento continuo a los trabajadores, las empresas ofrecen
empleo de por vida y muestran una preocupación por el empleado en su totalidad, existe interés de la administración por las
relaciones humanas, los trabajadores están entrenados para realizar diversas tareas y no existen diferencias visibles entre rangos
organizacionales.
Uso eficiente de los recursos y optimización de todas las operaciones. Las empresas que aplican ésta filosofía cuentan con un lugar
de trabajo limpio, mantienen niveles mínimos de inventarios, programan lotes de producción pequeños, utilizan ayudas visuales de
producción (kanban), cuentan con un programa de producción uniforme, tienen procedimientos para la preparación del proceso en
tiempos mínimos, cuentan con sistemas para la colocación y el ordenamiento preciso de partes, tienen capacidad para entregar a sus
clientes lotes pequeños con mayor frecuencia, no inspeccionan las entregas de proveedores, buscan establecerse cerca de los clientes,
diseñan su planta para tener la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan técnicas
para la optimización y el control de sus procesos con fundamentos estadísticos, y sus equipos operan con un sistema de
mantenimiento preventivo total.

Mejora continua a largo plazo. Las características de este principio son las actividades de mejora en grupos pequeños, la planeación a
largo plazo y el despliegue de políticas de calidad en toda la compañía.
Casi todas las prácticas relacionadas con las filosofías japonesas son opuestas a ciertos rasgos de la cultura mexicana, por lo que, en
principio, dichas técnicas de administración de calidad serán difíciles de implantar en México, a menos que previamente se implanten
estrategias de cambio cultural.
De acuerdo con este estudio, la naturaleza jerárquica propia de la cultura mexicana sería la causa principal que obstaculizará la
implantación de procedimientos de toma de decisiones compartida y de mejoramiento continuo a largo plazo; la tendencia al
colectivismo impedirá una administración mediante valores compartidos, toma de decisiones compartidas, así como el enfoque en el
desarrollo de recursos humanos. En México, la actitud poco favorable hacia el trabajo dificultará la administración mediante valores
compartidos, el enfoque en el desarrollo de recursos humanos y el uso eficiente de recursos; éste último aspecto también se verá
afectado por la falta de orientación del tiempo, la cual, de manera similar, pondrá freno a la mejora continua a largo plazo. La forma en
que se solucionan los problemas en la cultura mexicana (mediante liderazgo autocrático y sin participación) no permitirá la toma de
decisiones participativas, ni el uso eficiente de recursos; el fatalismo del mexicano será un importante obstáculo para el mejoramiento
a largo plazo. Por último, la concepción de la naturaleza humana con grandes distancias entre los que ostentan el poder y los que no lo
tienen, impedirá que opere en las empresas una administración mediante valores compartidos, así como la toma de decisiones
compartida.
De acuerdo con los resultados de este estudio se desprende lo siguiente respecto a la puesta en marcha de filosofías japonesas en
empresas mexicanas: La estructura jerárquica presente en México, prevista por Hofstede* al dictaminar una alta distancia de poder,
impide la cooperación de los trabajadores sea similar a la de Japón. Esto implica que al implantar procedimientos como los círculos de
calidad se deberán realizar esfuerzos de cambio cultural muy fuertes orientados a introducir el valor de la confianza en los
trabajadores de la compañía.
La actitud hacia el trabajo en México, donde la misma Ley Federal del Trabajo tiene un diseño que presupone la existencia de abuso
hace el trabajador por parte de la empresa, no favorece la operación de las filosofías japonesas. Los esfuerzos necesarios en este
sentido deberán promover la conciencia de colaboración mutua y el significado humano del trabajo que puede enriquecer la vida del
trabajador. La eliminación de sentimientos sociales desfavorables no es un proceso fácil ni rápido que se logre simplemente por
cambios en la ley laboral; se requiere que el respeto y la colaboración mutuos existan realmente.

La orientación del tiempo, justificada por la alta evasión a la incertidumbre encontrada por Hofstede, y que en el mexicano es
predominantemente hacia el presente y el pasado, afecta de manera vital todo esfuerzo de largo plazo en una empresa. Esta actitud,
aunada al fatalismo presente en la cultura, imposibilita que los esfuerzos de planeación a futuro se tomen con seriedad. Por ello,
cuestiones como la administración del tiempo, la prevención de errores y la planeación estratégica no suelen aplicarse más que en
unas cuantas empresas. El esfuerzo debe enfocarse a introducir elementos en los trabajos diarios que impliquen planear las
actividades propias, para luego ejecutar y evaluar las actividades planeadas.
La visión de la naturaleza humana del mexicano es una mezcla del bien y del mal, por lo que la confianza suele ser difícil de construir
en las empresas nacionales. La administración por valores parte del supuesto de que la principal unión entre los miembros de una
empresa son los valores compartidos por ésta, pero un requisito para el éxito de ésta filosofía es que los miembros de la organización
asuman con libertad los valores pregonados.
Con el alto grado de colectivismo presente en el mexicano, aunado a una visión ambivalente de la naturaleza humana, la
desconfianza es un factor de peso en las empresas mexicanas, de manera que no es fácil construir el nexo social requerido para
operar una administración por valores. Igualmente, la toma compartida de decisiones –método mediante el cual los equipos de
trabajo toman decisiones de importancia- se ve afectada por estos rasgos, por lo que cualquier esfuerzo por introducir información y
opiniones de los miembros de un equipo a una sesión, chocará con el deseo de que la autoridad decida y con la desconfianza de los
miembros.
Un ejemplo de la adecuación de la administración japonesa a la cultura mexicana y viceversa, lo encontramos en la empresa Yakult,
que produce y comercializa en México un yogur de origen japonés. La revista expansión en un artículo de Juliana Fregoso titulado:
“Management de ojos rasgados” (2004) reporta que la empresa aplicó en México con éxito la filosofía de administración japonesa
basada en el trabajo en equipo, la comunicación y el respeto e involucramiento del personal desde la planeación y desde luego en la
operación. Mediante estos principios ha logrado que 5% de la población consuma su producto con ventas diarias que se han
cuadriplicado en los últimos 10 años, pasando de 700000 a más de dos millones de unidades. El director de esta empresa, Carlos
Kasuga, recomienda seguir los cuatro principios para ser un empresario de excelencia: el bien ser (honestidad, puntualidad y
disciplina), el bien hacer (cuando se hace algo debe hacerse bien o mejor no realizarse), el bien estar (sentirse satisfecho con uno
mismo y, a la vez, entender que debemos prestar servicio a los demás) y el bien tener (etapa en la que se verán logrados los objetivos
planteados estando seguros de no haber dañado a nadie en el proceso).

En conclusión, los rasgos culturales del mexicano se oponen ostensiblemente a las filosofías de administración de calidad japonesas,
por lo que la implantación de éstas en empresas mexicanas necesita un profundo cambio cultural previo. Ello no significa que no
puedan existir empresas mexicanas competitivas, a no ser que transformen su cultura en una similar a la japonesa, lo cual es
imposible; lo que podría ayudar es crear en la empresa sistemas de evaluación de desempeño humano que otorguen reconocimiento
y recompensas a quienes observen una cultura de trabajo orientada hacia la productividad y la calidad.
*Hofstede analiza las culturas con base en cinco parámetros: distancia de poder, individualismo/colectivismo, evasión ante la
incertidumbre, masculinidad/feminidad y orientación a largo plazo.
El que la distancia de poder sea alta causa tensión y alejamiento social entre los niveles jerárquicos de las empresas, lo cual tiene dos
con secuencias de importancia que sea difícil para los trabajadores ejercer la facultad de tomar decisiones, y una mala comunicación
entre los niveles superior y operativo.
La tendencia hacia el colectivismo provoca dificultad en el manejo de los conflictos laborales. La toma de decisiones llega a estar
influida por factores como la necesidad de consensos para no herir sentimientos, en lugar de buscar la mejor decisión. Por otro lado,
la evaluación del desempeño individual es complicada ya que el reconocimiento público a algún miembro de la organización se
opone a la cultura prevaleciente que no permite el reconocimiento público de un particular, sino que busca el colectivo.
Tendencia a la masculinidad. Este rasgo motiva que en las organizaciones de los países latinoamericanos se tienda principalmente a
desarrollar una alta rivalidad entre las personas; la figura de líder suele ser fuerte, autoritaria y directa, con signos de manipulación
del poder. Los rasgos de masculinidad y colectivismo presentes en Latinoamérica provocan el involucramiento del personal no sea
colaborativo desde el inicio de un programa de calidad total.
La alta evasión ante la incertidumbre tiene un efecto muy importante sobre la operación de las organizaciones. Una consecuencia de
este rasgo es la disposición predominante hacia el análisis del pasado, en lugar de predecir o trabajar hacia el futuro. Los procesos de
planeación tienen como obstáculo la evasión causada por la incertidumbre que provoca el futuro.
Ver video en you tube:
http://ebersys.wordpress.com/2008/04/07/la-diferencia-entre-japoneses-y-mexicanos/

UNIDAD III.- El Modelo de Calidad
Analizar los elementos de un sistema de calidad y estimar la
importancia del diseño y el control, así como también
algunas de sus actividades mediante el trabajo en equipo
utilizando el ciclo de la mejora continua
1.- Conceptos
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada
a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o
equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del
cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a
cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y
Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el
logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser
aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales

Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:
Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos
deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener.
Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización
del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las
actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el
ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación
dentro de la organización.
Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación
eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organización

Ciclo de Deming
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de
MEJORA CONTINUA. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Las siglas, PDCA son el acrónimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten
a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación
del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
PLAN (Planificar) : Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado
esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea
posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados.
1.Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
2.Detallar las especificaciones de los resultados esperados
3.Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones
DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. teniendo el
plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.
CHECK (Verificar): Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los
objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora. Monitorizar la implementación y evaluar el plan de
ejecución documentando las conclusiones.
ACT (Actuar):
•Documentar el ciclo.
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
•Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
•Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos
•Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos
•Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

Por qué no hemos comprendido aún que para trabajar en equipo necesitamos poner al
servicio del objetivo de éste, todas nuestras capacidades colaborativas, todo nuestro
respeto, toda nuestra reserva de tolerancia y generosidad, dejando de lado la figuración
personal y sumiéndonos en el colectivo que debe cumplir su tarea. Por cierto, nada más
distinto y distante de las recetas de éxito individualista que pregonan los medios masivos
de comunicación social.
Sin embargo, una vez que logramos trabajar en equipo, aparece como consecuencia lógica
y razonable el éxito personal, porque un buen equipo contribuye poderosamente al
desarrollo personal de una manera tal que no sólo aporta en lo profesional o laboral, sino
también en el desarrollo humano, en el despliegue de las mejores características
personales de los individuos que lo conforman.
El respeto, la confianza, la aceptación, la valoración de la variedad y la diferencia, la
empatía, la equidad, son elementos importantes en las relaciones humanas y en la
medida en que las actualizamos en el trabajpo en equipo se van volviendo conductas
permanentes, robustas y que nos hacen ser mejores personas.
En nuestras escuelas es fundamental desarrollar trabajos en equipo, pero debemos
hacerlo de manera intencionada y con objetivos claros, potenciando los equipos que
trabajan en forma verdaderamente colaborativa y enseñándoles a trabajar así. Todos
hemos tenido, creo, la mala experiencia de los conocidos “trabajos en grupo”, donde uno
o dos alumnos hacen todo y el resto sólo aporta su nombre en la portada del trabajo. Eso
no sirve para nada, pero sigo asombrándome cómo permitimos en las escuelas que ello
siga ocurriendo.
Trabajo en Equipo…

Según ha sido señalado ya en varios artículos las habilidades para el trabajo en equipo podrían agruparse en las
llamadas “7 c”
1.Compromiso: Cada miembro del equipo tiene un compromiso personal tan fuerte que lo impele a aportar lo
mejor de sus capacidades y talentos en beneficio del éxito del trabajo común.
2. Constancia: El trabajo y el aporte debe ser constante y aunque la vida suele provocarnos ciertas intermitencias
producto de otras urgencias, tener presente la necesidad de la constancia nos hará estar más atentos para
percatarnos cuándo estamos participando menos de lo que nos comprometimos.
3. Consecuencia: No sólo en el trabajo en equipo, sino que en todo en la vida, requerimos ser consecuentes, ha
de ser nuestro sello personal, la característica por la cual seremos bien reconocidos. En un equipo de trabajo la
consecuencia va mucho más allá de hacer lo que decimos (algo que no siempre ocurre en los equipos), sino que
hacerlo desde la mayor autenticidad personal.
4. Complementariedad: Cada miembro conoce o se desempeña mejor en áreas distintas del proyecto. Es
necesario saber y reconocer que todos esos talentos son necesarios para el éxito del equipo.
5. Coordinación: Ha de haber un líder que coordine el trabajo de manera organizada a través de un plan o
proyecto que guíe el hacer colectivo e individual.
6. Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta y eficiente entre todos los miembros, ello
es fundamental para coordinar adecuadamente la labor de cada integrante en beneficio del éxito comunitario.
7. Confianza: Cada miembro del grupo debe confiar en sus compañeros, en que ellos están dando -al igual que
él- lo mejor de sus talentos y esfuerzos.
En definitiva, para trabajar en equipo hay crear una nueva identidad, una identidad colectiva que, al menos en el
área de trabajo del equipo, sea más importante que el lucimiento personal y la búsqueda individual de
reconocimientos.

En los últimos años y acompañado por la coyuntura desfavorable, nos encontramos con muchas organizaciones con
problemas serios en sus resultados, tanto operativos como económicos y financieros. Por ello, de una manera más o
menos organizada, actualmente muchas están reestructurándose para seguir siendo competitivas, con elementos
como reubicación de centros productivos, reducción de plantilla, cambios en la estructura organizativa, cierre o
apertura de unidades de negocio, disminución de desperdicios, eliminación de procesos que no generan valor, etc.
El problema de muchas de ellas, es que se actúa con precipitación y estando muy centrado en el corto plazo (y no
tanto en el cliente), con lo que se pone en peligro la viabilidad a medio-largo plazo de la compañía, aunque los
resultados a corto plazo puedan ser muy positivos.
En nuestro trabajo nos encontramos reestructuraciones, donde básicamente lo que se hace es recoger información
financiera, ver las partidas más importantes y a partir de ahí empezar con objetivos del tipo: reducción de un 15% en
el costo de mano de obra directa, reducción de un 12% en el índice de rechazo, sin tener en cuenta para nada el
impacto que estas medidas tendrán en la posición competitiva de la compañía y sobre el cliente, tanto interno como
externo.
Es increíble, pero muchas de estas empresas, cambiarían sus números rojos por negros, con el solo hecho de dar un
paseo por la fábrica u oficina, observado cómo se guardan las herramienta, cómo se manipilan o manejan los
desechos producidos por las máquinas, cómo se organizan las mesas de trabajo, cómo se entrega el área de trabajo
al siguiente turno, etc. ... Las 5 S's fue un programa desarrollado por una empresa del Sector Automotriz de Japón,
para conseguir con un enfoque sistemático, mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza, aplicable
a todo tipo de empresas, áreas, almacenes, gestión de stocks, puesto de trabajo, archivos, entre otras. A partir de que
esta empresa cambió el paradigma del ambiente y medio de trabajo, son muchas las empresas que siguiendo este
enfoque de las 5 S's, y del cual experimentan una mejora drástica en su organización, orden y limpieza.
Las 5S´s: No sólo son orden y limpieza

Pero ¿qué son las 5 S's? Las 5 S's son una filosofía de orden y limpieza, que se aplica en cualquier lugar, no sólo de
trabajo. Se le llama las 5 S's por que son las iniciales de sus nombres en japonés:
Seiri: (Seleccionar) entre elementos necesarios e innecesarios en el área y descargar estos últimos.
Seiton: (Organizar) en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
Seiso: (Limpiar) o mantener limpias las máquinas, escritorios, etc., y los ambientes de trabajo.
Seiketsu: (Estandarizar) extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores.
Shitsuke: (Seguimiento) construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S's mediante el
establecimiento de estándares.
Con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S's japonesas, como en una
"Campaña de las 5 S's" o una "Campaña de las 5 C's".
Campaña de las 5 S's:
Sort (separar): Separar todo lo innecesario y eliminarlo.
Straighten (ordenar): Ordenar los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.
Srub (limpiar): Limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre y desperdicios,
erradicando fuentes de suciedad.
Systematize (sistematizar): Llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.
Standarize (estandarizar): Estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda
mejorarse.
NO ES SÓLO ORDEN Y LIMPIEZA DE INSTALACIONES…
PIENSE EN SOBRE INVENTARIOS POR EJEMPLO… EXCESO DE
HERRAMENTALES, ETC

Campaña de las 5 C's
Clear out (limpiar): Determinar qué es necesario e innecesario y deshacerse de esto último.
Configure (configurar): Suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clean and check (limpiar y verificar): Monitorear y restaurar la condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.
Conform (ajustar): Fijar el estándar, entrenar y mantener.
Custom and practice (costumbre y práctica): Desarrollar el hábito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un
nuevo mejoramiento.
Esta técnica se utiliza para establecer y mantener un ambiente de calidad en una organización. Para implementar
estos 5 principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes,
checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
La implementación de estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también sabemos que aquellos con
quienes competimos día a día, lo consideran algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de
lo que está por venir. Así que no pienses, que si tu no lo implementas, otros tampoco lo implementarán, existe un
lema que se ha extendido en el área de las empresas japonesas, "quien no es capaz de implementar la filosofía de
las 5 S's, no es capaz de implementar nada en calidad y gestión.

Ruta crítica
• La Ruta Crítica es la ruta más larga a través
de la red
• Determina la longitud del proyecto
• Toda red tiene al menos una ruta crítica
• Es posible que haya proyectos con más de
una ruta crítica

Ejemplo: Construcción de una casa
Activ Descripción Predecesor
Durac.
(sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería,
electricidad
A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

Red de actividades
Inicio A
B
C
D
E Fin

¿Cuál es la ruta crítica de la red anterior?
• Este proyecto tiene tres rutas posibles:
–Inicio – A – B – E – Fin
–Inicio – A – C – E – Fin
–Inicio – A – D – Fin
• ¿Cuál es la duración de cada una?

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
• Es necesario agregar a la red los tiempos de
cada actividad
• Los tiempos se agregarán en cada nodo
• Las flechas sólo representan la secuencia de
las actividades

Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0

• Para cada actividad se calcularán 4
tiempos
• Se denotarán:
ES EF
LS LF

1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo
más temprano posible para iniciar una
actividad
– ES = EF más alto de la(s) actividad(es)
anterior(es)

2. Tiempo de terminación temprano: Es el
tiempo de inicio temprano más el tiempo
para completar la actividad
 EF = ES de la actividad más duración de
la actividad
 El ES y el EF se calculan recorriendo la
red de izquierda a derecha

Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
0+4=
4 6
4 7
4 5
7 12 12 12

3. Tiempo de terminación más lejana: Es el
tiempo más tardío en que se puede
completar la actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 LF = LS más bajo de la(s) actividad(es)
próxima(s)

4. Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo
de terminación más lejano de la actividad
anterior menos la duración de la actividad
 LS = LF de la actividad – duración de la
actividad
 Para calcular LF y LS la red se recorre de
derecha a izquierda

Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
4 6
4 7
4 5
7 12 12 12
1212
12
127
11
75
74
4000

• Después de calculados los cuatro tiempos
de cada actividad, se calculan las holguras
• La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la duración
total del proyecto
• H = LF – EF

Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
4 6
4 7
4 5
7 12 12 12
1212
12
127
11
75
74
4000 H=0
H=0
H=7
H=0
H=1
H=0H=0

• La ruta crítica se encuentra como aquella
ruta para la cual todas sus actividades
tienen holgura igual a cero
• Generalmente se marca en la red la ruta
crítica
• En este caso es la ruta:
–Inicio – A – C – E – Fin

Unidad IV.- LAS 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
LOS PROPOSITOS DE LAS 7H….- Organizar
- Facilitar
-Mejorar

Hoja de
verificación
Estratificación
Diagrama de
dispersión
Histograma
Diagrama causa-
efecto
Grafica de
control
Pareto
UTILIZACION DE LAS 7 Herramientas
Análisis Identificación

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como
un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo
en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos
de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr
comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la
comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En
la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los
resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman
esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El arte de compararte con los mejores

Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyos objetivos son: crear una organización capaz de mantener
un alto rendimiento y producir resultados, a través de:
•El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual;
•La priorización de actividades y recursos;
•El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los altos a los bajos mandos,
quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones;
•El enfoque en el ciclo de gestión (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y seguimiento
realizados durante la implementación del Hoshin
Hoshin Kanri se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la empresa de
manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan
de gestión a corto plazo, basándose en los fundamentos del Hoshin”.
Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como
sugiere la definición, Hoshin Kanri es un sistema “para crear una organización capaz de lograr una alta
performance sostenida”. A través de la constante implementación de reformas y continuos KAIZEN para
alcanzar los targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados continuamente.
Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organización y escala de la
empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un
año de actividades concretas, y se convierte así en el Hoshin de la Compañía. Dentro de éste, se
configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamaño de la
organización) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los demás sectores, a fin de
obtener los resultados deseados, haciendo énfasis en los procesos. Con la implementación del Hoshin
Kanri, debemos mirar hacia la “situación ideal” (visión de la compañía y objetivos de mediano a largo
plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar
construyendo un ambiente que siempre esté listo para aceptar nuevos desafíos.

¿Qué es Kanri? El Kanri se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:
•PLAN: Elaboración de estrategias y planes de acción
•DO: Implementación de los planes
•CHECK: Evaluar resultados
•ACTION: Tomar las acciones apropiadas
Es el método para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la
elaboración de estrategias para resolver problemas y planes de acción (PLAN),
implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los
resultados son como los planeados haciendo una evaluación (CHECK). Si los
resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no
volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a
la estandarización de los mismos (ACTION).

Unidad V.- Normas y
Normalización
Normalización es la actividad que fija las bases
para el presente y el futuro, esto con el propósito
de establecer el orden para el beneficio y con el
concurso de todos los interesados. En resumen, es
el proceso de elaboración y aplicación de normas;
son herramientas de organización y dirección.
Según La Asociación Estadounidense para Pruebas
de Materiales (ASTM), es el proceso de formular y
aplicar reglas para una aproximación ordenada a
una actividad específica para el beneficio y con la
cooperación de todos los involucrados.
Norma es la solución que se adopta para resolver
un problema repetitivo, es una referencia respecto
a la cual se juzgará un producto o una función y, en
esencia, es el resultado de una elección colectiva y
razonada.
Prácticamente, norma es un documento resultado
del trabajo de numerosas personas durante mucho
tiempo, y la normalización es la actividad
conducente a la elaboración, aplicación y
mejoramiento de las normas.

Especificación: Es una exigencia o requisito que debe cumplir un producto, un proceso o un servicio, ya que siempre
el procedimiento por medio del cual puede determinarse si el requisito exigido es satisfactorio.
Una especificación puede ser una norma, pero generalmente es parte de una norma, por ejemplo: el contenido de
humedad de un producto es una exigencia que hay que cumplir, pero la norma puede tener más exigencias.
En la actualidad el Instituto Estadounidense de Normas (ANSI) está fungiendo como organismo coordinador para
evitar duplicidad y traslape de los trabajos de normalización, elaborando normas de carácter nacional, camino que
primordialmente han seguido otros países, por ejemplo:
• BS Norma británica
• CS Norma canadiense
• DIN Norma industrial alemana
• JIS Norma industrial japonesa
• NF Norma francesa
• NOM Norma oficial mexicana
• NMX Norma mexicana
Normas internacionales

La normalización, como cualquier disciplina científica y tecnológica, cuenta con sus principios, los
cuales tienen como característica principal darle orientación y flexibilidad al proceso normativo para
que éste pueda adaptarse a las necesidades del momento y no constituir una traba en el futuro.
La experiencia ha permitido establecer tres principios:
◦Homogeneidad
◦Equilibrio
◦Cooperación
Normas Mexicanas de calidad
¿cuál es la diferencia entre una NOM y una NMX?

Las Normas Mexicanas son las elaboradas por un organismo nacional de normalización,
o la SECOFI en términos de lo dispuesto por la LFMN.
La diferencia entre NOM y NMX que las prieras son de uso obligatorio en su alcance y
las segundas solo expresan una recomendación de parámetros o procedimientos.
La Norma Mexicana por sus siglas conocidas como normas NMX, creadas en el Art. 3
Frac. X de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización que dice:
“La que elabore un organismo nacional de normalización, o la Secretaría, en los
términos de esta Ley, que prevé para un uso común y repetido reglas, especificaciones,
atributos, métodos de prueba, directrices, características o prescripciones aplicables a
un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u
operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o
etiquetado.”

IDENTIFICACIÓN DE LA NORMA
Las normas se identifican por un titulo que indica su aplicación general y un número de identificación
formado por:
a)Tres letras, NMX para las Normas Mexicanas, NOM para las normas oficiales mexicanas
Cuando le antecede a estas letras una P (pe) o PROY el texto es solo un proyecto de norma y como
tal no se puede usar.
b)Tres dígitos, Número específico de la norma, del 001 al 999, que es un número que siempre
conserva la norma en sus diferentes versiones o refrendos, en ocasiones una misma norma se emite
en varias ya que es mas fácil actualizarla y revisarla, por lo que para indicarlo se pone una diagonal y
un par de dígitos entre 01 y 99.
c)Tres o Cuatro letras. Siglas de la secretaría de estado o dependencia que se responsabilizo de su
estudio, emisión y verificación.
d)Cuatro dígitos, que indican el año que se publicó en el Diario Oficial de la Federación, esto se
confunde normalmente con la entrada en vigor, pero por el tiempo de transición la entrada en vigor
puede ser hasta el año siguiente de su publicación.
e)N numero de letras: en las normas NMX es usual colocar las siglas del organismo privado
responsable de la norma, como puede ser ANCE, o identificar de tipo NMX y el numero de la norma
se coloca una letra que indica el área técnica que realizo la norma.

Recientemente, estas normas son manejadas por parte del gobierno como responsabilidad de
organismos privados relacionados a la materia (ANCE e IMCA), las cuales licencian su uso por medio
de un pago monetario o la participación en su elaboración. Por lo que se pueden considerar de
acceso restringido y al venderla sea con un número de serie y contar con una licencia para el uso
exclusivo de la persona física o moral que la adquiere
Ejemplos…

Unidad VI.- Premios de Calidad Internacionales/Nacionales
Hoy en día los premios de la calidad han contribuido a elevar los estándares de calidad a nivel internacional y
nacional al lograr sembrar el interés en muchas organizaciones por la obtención de este tipo de premios. Este
incremento en los estándares de calidad se ve hecho realidad al plasmar dentro de la organización los modelos y los
requisitos de diseño de cada premio, los cuales aunque tienen ciertas similitudes, cada uno de ellos cuenta con
particularidades que los hacen únicos y diferentes entre sí. Los premios a la calidad tienen por propósito estimular
a la comunidad empresarial a mejorar sus métodos y resultados, lo que no sólo va a favor de sus propias y naturales
expectativas de éxito sino que se orientan al logro de una comunidad más sana y una sociedad más fuerte y sólida.
Hoy en día los retos del mercado se han endurecido en forma impresionante y sólo las empresas con resultados
competitivos a nivel mundial estarán en capacidad de enfrentarlos y triunfar.

RAZONES PARA AUTOEVALUARSE: En México, no podríamos competir formalmente por este premio al ser empresas no estadounidenses, pero sería
bueno ponernos un termómetro y ver cómo andamos en el ranking mundial si es que aspiramos a entrar a nivel internacional. Sin embargo existe
otra razón más importante, la de desbrozar la maleza de nuestras diarias operaciones y actividades y descubrir, entre todo aquel embrollo, los
factores donde se encuentran nuestras fortalezas y, sobre todo, nuestras debilidades. Este ejercicio es como una radiografía del interior de la
empresa, generada a través de un proceso estructurado y pragmático, eficaz y viable, que conduce al descubrimiento de los puntos críticos de la
operatividad empresarial, sobre la base de indicadores acerca de los clientes, productos, servicios, aspectos operativos y aspectos financieros.
Asimismo, se podrá identificar oportunidades clave de mejoramiento y se podrá lograr una mejora significativa en lo que se refiere a la comunicación
y el alineamiento de los diferentes recursos con las estrategias empresariales.
CRITERIOS FUNDAMENTALES: El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes:
• Liderazgo, Planeamiento estratégico, Enfoque de cliente y mercado, Información y análisis, Enfoque del recurso humano, Gestión de procesos,
Resultados del negocio.
LOS PUNTAJES ASOCIADOS: Para su referencia vamos a presentar en la lista siguiente los puntajes máximos asignados a los criterios antes descritos:
•Liderazgo 110 puntos; •Planeamiento Estratégico 80 “; •Enfoque de cliente y mercado 80 " ; •Información y análisis 80 " ; •Enfoque del Recurso
Humano 100 " ; •Gestión de procesos 100 " ; •Resultados del negocio 450 "
Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos como máximo, que corresponderían a una empresa óptima según este modelo de
evaluación.
ASPECTOS A DECIDIR: Si el modelo que se utiliza para evaluar a las empresas que concursan por el premio MALCOM BALDRIGE nos parece
interesante como un mecanismo viable de evaluación de nuestras propias empresas (independientemente de que no podríamos concursar por dicho
premio dadas las restricciones de ser sólo para empresas americanas), lo que se puede hacer inicialmente es revisar en forma sencilla en qué medida
estamos tomando en consideración los criterios señalados (si es que si quiera los estamos tomando en cuenta). Si no los consideramos, o si lo
hacemos de manera muy superficial y poco formal, preguntémonos qué hacer para superar dicha realidad, o si estamos en condiciones de lograrlo y
a través de qué tipo de acciones. Este solo hecho nos estará conduciendo a una introspección y pre-evaluación de la realidad competitiva de nuestra
empresa y eso es, de por sí, algo que vale la pena lograr.
Premio a la Calidad Malcolm Baldrige
Este premio presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado en que dichos criterios son
cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de
categoría mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante
es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona y
que vamos a reseñar en lo que sigue. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de los
Estados Unidos de Norteamérica.

El Premio Deming
El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la
difusión del control de calidad. El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura
de la calidad total. Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una
memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el
momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser
escrita de forma que sea fácil de entender.
En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de
negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que
conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el
control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.
En el Premio Deming existen varias categorías:
The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación
y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado
mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se
admiten candidatos japoneses.
The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en
su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.
The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan
alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.
The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación
del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize.

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su
comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y
mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización. El comité evalúa si los puntos tratados por
los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y
desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive
la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro. No
solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la
efectividad que se espera conseguir en el futuro.
El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la
empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.
El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:
1.- Políticas y Objetivos
2.- Organización
3.- Información (Flujo de la información y su utilización)
4.- Estandarización.
5.- Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los recursos humanos.
6.- Aseguramiento de la calidad.
7.- Gestión y control.
8.- Mejora
9.- Resultados.
10.- Planes para el futuro.

PREMIO EUROPEO DE CALIDAD
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality
Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas,
con el apoyo de la Comisión Europea. En 2011 se registraron más de 700 organizaciones, desde
multinacionales o importantes compañías del ámbito nacional hasta universidades e institutos de
investigación. La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como
estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad. Como parte de este estímulo, la EFQM
(una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como
criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. El impulso para fundar esta poderosa red de
administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como
referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón,
pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la
autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el
Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es
el más utilizado en Europa y se ha convertido en la base para la evaluación de las
organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda
Europa. Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la
calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes,
accionistas y comunidades donde operan.

El Premio Nacional de Calidad (PNC)
Es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de
la República a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño,
competitividad y cultura de innovación. Desde su creación en 1989 y con más de
veintidós años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un
proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis,
reflexión y documentación de la dinámica organizacional. El proceso de evaluación del
Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la
Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las
oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados
de desempeño. El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo, es decir,
promueve el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características
particulares de la organización y su entorno, y no se basa en ninguna teoría o corriente,
ni pretende prescribir o proponer como obligatoria alguna teoría, técnica o herramienta
específica de calidad. Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en los
elementos fundamentales de todo sistema organizacional. El Modelo Nacional para la
Calidad Total es una guía que define a cualquier organización como un sistema. El
énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su funcionamiento para
provocar la mejora continua. Es también una herramienta para realizar el diagnóstico de
una organización o para evaluar su grado de madurez, lo que permite apreciar sus
fortalezas y áreas de oportunidad, al correlacionar tres dimensiones interdependientes:
ENFOQUE: Diseño de sistemas y procesos, basado en conceptos y teorías sólidas de
calidad, para buscar mejores formas de producir bienes o servicios.
IPLANTACIÓN: Aplicación de conceptos y teorías sólidas de calidad en sistemas y
procesos, para crear y desarrollar una cultura organizacional de calidad.
RESULTADOS: Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia
todos los “grupos de interés” de la organización (clientes, proveedores, accionistas,
personal, comunidad inmediata, etc).

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede
tener diferentes intensiones e impactos en la organización,
desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la
imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de
excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el
propio ejercicio de participación como un proceso de
aprendizaje que genera beneficios tangibles en la
organizaciones, tales como:
· Integrar al equipo gerencial en una reflexión
estratégica
· Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de
administración actual
· Identificar capacidades diferenciadoras
· Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las
estrategias
· Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia
· Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura
de la organización
· Reafirmar el enfoque hacia el cliente
· Ayudar a identificar nuevas oportunidades de
mercado, entre otras
El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de
llevar a las organizaciones, del lugar en el que se
encuentran actualmente, al siguiente nivel de desempeño y
competitividad.

Unidad VII.-Tendencias de la Calidad Total

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