EOI · 03/04/2014 · http://a.eoi.es/5t9f Ignacio Amirola, socio director de AQUAMI ESTRATEGIA Y GESTIÓN, es elpresidente de Jovempa Alicante y Comarca, vicepresidente y tesorero de Jovempa Federación, además es consejero empresarial especializado en estrategia y desarrollo de negocio. Debido a su amplia experiencia en la dirección de proyectos nacionales e internacionales, le ha convertido en el mejor ponente de esta temática y así ha sido según los resultados. Esta actividad se desarrollado en colaboración entre la EOI, la Agencia Local de Desarrollo del Ayuntamiento de Alicante y Jovempa. Esta actividad forma parte del Proyecto Acompañarte, proyecto que está cofinanciado por los fondos europeos FEDER. Durante la actividad se revisaron los distintos aspectos que intervienen en la dirección de proyectos innovadores, poniendo especial énfasis en la revisión de los avances recientes en esta disciplina. Además, se presentaron las herramientas para gestionar los momentos críticos en la evolución de los equipos de proyecto e interactuar con los stakeholders clave del proceso, entre otros. Como resultado, asistieron más de 20 profesionales quiénes disfrutaron de una actividad muy interactiva, llena de conceptos muy útiles según su experiencia y futuros proyectos. La actividad se desarrolló en el Centro de Emprendedores de la Agencia Local de Desarrollo de Alicante.

1. Claves Estratégicas y Dirección de Proyectos
Ignacio Amirola Gómez – Aquami Consultores
03 de abril de 2014

3. 2
EL ENFOQUE DEL PROGRAMA
Política de Empresa

4. ¿Qué aspectos incluye la dirección de proyectos?
¿Cuáles son los aspectos importantes para vosotros?

5. 4
• Definición de proyectos
• Dimensiones fundamentales a gestionar
• Gestión de los stakeholders
• Planificación del proyecto
• Gestión de riesgos
• Extreme Project Management.
• El cierre de los proyectos y el análisis post-morten

6. La Dirección de Proyectos incluye:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Identificar y satisfacer los requisitos del proyecto
Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Coordinar y gestionar su equipo de trabajo y a los interesados del proyecto.
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados
Tomar decisiones estratégicas
Determinar qué procesos son apropiados para cumplir con los objetivos del
proyecto y el grado de rigor que éstos requieren.
Identificar los interesados en el proyecto o stakeholders; determinar sus
requerimientos y gestionar e influir sobre estos requerimientos para asegurar el
éxito del proyecto
Llevar a término el trabajo con independencia de la metodología empleada.
Tener en cuenta la estructura y cultura de la organización dentro de la cual se
va a ejecutar el proyecto, para gestionarlo y plantear mejor el enfoque del proyecto
y su liderazgo

7. Componentes principales del proyecto
Proyecto
Business
Case
Planes
Controles
Gestión de
riesgos
Calidad

8. El Director de Proyectos o Project Manager
• Un profesional responsable, con criterio para distinguir qué procesos
convienen en cada caso y qué técnicas son aplicables o no; capaz de
liderar cualquier tipo de proyecto o reto.

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ESPECIFICACIONES
PLAZOPRESUPUESTO
ES SUFICIENTE???????

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NO!!!
FALTA ALINEAR LA CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTO
CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

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La Dirección de Proyectos

15. 23/01/2014 14
La Dirección de Proyectos

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LA NUEVA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La evolución de la dirección de proyectos y su relevancia
en el siglo XXI
– Los proyectos son cada vez más importantes en las
organizaciones
– Sin embargo la evidencia muestra que son muchos los
proyectos que fracasan
– La gestión de proyectos “tradicional” no basta para
garantizar el éxito y se requiere un enfoque más estratégico
– La dirección de proyectos es una oportunidad poco explotada
para el desarrollo de los directivos

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Autodiagnóstico
•¿Reciben los directores de proyecto suficiente apoyo de la organización y
de la alta dirección? ¿Apoyo o Presión??
•¿Se le dan a los proyectos la importancia que adecuada?
•¿Se está utilizando el enfoque y las herramientas adecuadas para
asegurar el éxito de los proyectos? ¿Cuáles??

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• Debemos de aprender a gestionar proyectos en un mundo
imperfecto, es decir:
–Mucha presión
–Poca definición
–Pocos recursos; y
–Poco tiempo

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Las malas noticias: muchos proyectos fracasan.
La mayoría de proyectos fracasan en cumplir plazos, mantenerse dentro del
presupuesto, y alcanzar los objetivos:
–
–
–
Según el estudio de The Standish Group sólo un 28% de los proyectos en USA tuvieron
éxito, y más del 20% del dinero gastado fue desperdiciado.
Un estudio de Robert Cooper muestra que un 46% de los recursos totales invertidos lo
han sido en proyectos cancelados o que no alcanzaron los objetivos.
Según Bull en UK el 75% de los proyectos de IT no finalizaron en plazo, el 55%
excedieron el presupuesto y el 37% no cumplieron los requerimientos

20. ¿Qué factores son los más comunes en los proyectos de
promoción / construcción que fracasan?
¿Cuáles son los factores críticos de éxito en proyectos?

21. Business Case + Calidad + Plazo
• Factores clave de éxito
– Participación de los usuarios
– Soporte de la gestión ejecutiva
– Requerimientos bien definidos
– Buena planificación
– Expectativas realistas
– Fases del proyecto no muy largas
– Miembros del proyecto competentes
– Tener claro a quién pertenece (a quién se le cae el pelo si no
sale)
– Visión y objetivos claros
– Miembros del proyecto motivados
¿Cuándo tiene éxito un proyecto?

22. 21
•El éxito de un proyecto es multidimensional
•Es necesario ir más allá del “triangulo de hierro” ya que muchos
proyectos necesitan más de una dimensión para definir su éxito:
– Eficiencia en la gestión del proyecto
– Impacto sobre los clientes
– Impacto sobre el equipo
– Impacto sobre el negocio
– Preparación para el futuro

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25. 24
La definición del proyecto como instrumento para
alcanzar el alineamiento estratégico
–La definición del proyecto es lo que garantiza el alineamiento
estratégico. Definir adecuadamente un proyecto significa
comprender la razón de ser estratégica del proyecto, cuál
debe ser su logro principal, y fijar sus objetivos concretos y
resultados esperados.
–Un instrumento muy útil para esta labor es la denominada
“ficha de proyecto”.

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Ficha de proyecto
Definiendo las aspectos centrales del proyecto
•Propósito
•Misión
•Objetivos
•Visión:

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Ficha de proyecto
Definiendo las aspectos centrales del proyecto
•Propósito: ¿Cuál es el problema (o la oportunidad) que justifica el
proyecto? ¿Su razón de ser? ¿Qué ha motivado que la organización lo
vea como un problema que se debe resolver?
•Misión
•Objetivos
•Visión:

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Ficha de proyecto
Definiendo las aspectos centrales del proyecto
•Propósito
•Misión: ¿Cuál es el reto que se fija el proyecto, el logro principal que se debe
alcanzar? ¿Es claro y motivador, promueve el trabajo en equipo hacia un mismo
destino?
•Objetivos
•Visión:

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Ficha de proyecto
Definiendo las aspectos centrales del proyecto
•Propósito
•Misión
•Objetivos: ¿Hemos concretado el éxito en una serie de objetivos
concretos y alcanzables? ¿Falta alguno esencial? ¿Puede eliminarse
alguno sin desvirtuar el proyecto?
•Visión:

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Ficha de proyecto
Definiendo las aspectos centrales del proyecto
•Propósito
•Misión
•Objetivos
•Visión: ¿Hemos construido una descripción vívida del impacto del
proyecto, del futuro deseado? ¿Transmite una imagen visual de “el día de
después” de la finalización del proyecto?

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Un modelo de análisis con cuatro dimensiones
Hay cuatro dimensiones que permiten analizar las diferencias entre los
proyectos y clasificarlos:
•1. Novedad
•2. Tecnología
•3. Complejidad
•4. Urgencia
Diferentes niveles de cada una de estas dimensiones crean tipos de
proyectos muy distintos, con problemáticas muy diferenciadas.

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La dimensión “novedad”
Hace referencia a cuan nuevo es el “producto” del proyecto para sus clientes
y el mercado. Esto determina el grado de incertidumbre acerca de cuales son
las especificaciones adecuadas.
Los niveles son los siguientes:
•Mejora. El producto es una extensión o una mejora de los existentes.
•Plataforma. Una nueva generación de productos. Reemplaza a otros bien
establecidos.
•Innovación. El producto es totalmente nuevo para el mercado, basado en
una idea o concepto que los clientes no conocen.

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La dimensión “tecnología”
Hace referencia a cuan novedosa (y poco probada) es la tecnología que se va a
emplear, y por lo tanto, en los niveles de diseño, pruebas y número de iteraciones
necesarias. Los niveles son:
•Baja tecnología. El proyecto está basado en tecnologías bien conocidas.
•Media tecnología. Usan tecnología existente pero también incorporan nueva
tecnologías o características no probadas.
•Alta tecnología. La mayoría de las tecnologías empleadas son nuevas para la
empresa, aunque existentes y disponibles al comienzo del proyecto.
•Súper Alta tecnología. El proyecto está basado en tecnologías que no existen en el
momento de iniciarlo y que deben desarrollarse.

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La dimensión “complejidad”
Hace referencia a cuan complejas son las tareas a desarrollar, la
interdependencia entre ellas y el número de niveles de sistemas y
subsistemas. Hay tres niveles de complejidad:
•Ensamblado. Supone crear una colección de elementos que combinados
forman una unidad u organización que desarrolla una función.
•Sistema. El proyecto implica desarrollar un grupo de sistemas que juntos
desarrollan diversas funciones
•Supersistema. Supone crear una amplia colección de sistemas que
funcionan juntos para conseguir un propósito común.

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La dimensión “urgencia”
Hace referencia a la velocidad con la que se tiene que obtener los resultados,
y las consecuencias de incumplir el plazo. Cuatro niveles:
•No urgentes. El tiempo de ejecución no es crítico para el éxito inmediato de
la organización.
•Competitivos. La rapidez de ejecución es importante para aprovechar una
oportunidad o resolver un problema.
•Críticos. Deben cumplirse dentro de una fecha muy específica, y su
incumplimiento supondría el fracaso.
•Relámpago. Son proyectos de crisis, y resolver la crisis en el menor tiempo
posible es el principal criterio de éxito.

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GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

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GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
“Los “Stakeholders” son el corazón de los proyectos exitosos”
Eric Verzuh
•Los proyectos no tienen un solo cliente sino que tratan con múltiples
stakeholders, es decir, Aquellos implicados o afectados por las actividades del
Proyecto. Pueden ser Internos & Externos.
•Cada stakeholder tiene sus propios intereses y objetivos, por lo que es
imprescindible gestionar las siguientes necesidades del Proyecto:
– Necesidad de comprender y priorizar
– Necesidad de “engagement” para el éxito del proyecto
– Necesidad de análisis y diseño de una estrategia de relación

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PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
“Los planes no son nada. La planificación todo. Empezaremos a
conocer de qué trata el trabajo mientras estemos planificando”.
Eisenhower.

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GESTIÓN DE CONFLICTOS

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GESTIÓN DE RIESGOS

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UN CONGRESO EN 20 SEMANAS

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EXTREME PROJECT MANAGEMENT
(Liderando, no sólo gestionando Proyectos)

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