El documento describe un sistema llamado SEDA (Sistema de Evaluación y Desarrollo de la Aportación) para gestionar el desempeño de los empleados de una manera que vincule sus contribuciones a los resultados empresariales. El sistema evalúa tres parámetros clave: los procesos en los que participa cada persona, sus niveles de responsabilidad y su aportación real frente a la necesaria. Esto permite medir el impacto del desempeño individual en tres áreas estratégicas de la empresa: resultados económicos, utilidad al

1. Gestionar
Personas para
mejorar los
resultados
empresariales
SEDA – Sistema de Evaluación y
Desarrollo de la Aportación®
“En una empresa lo único que cuenta son los resultados”
Charles Pierce – Presidente Oral Care
En el entorno actual cómo debemos focalizar los esfuerzos de
los empleados para mejorar los resultados de la empresa….
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2. ALITARA como objetivo en su fundación se marcó impulsar el modelo de
empresa inteligente estructurado sobre tres ejes fundamentales.
 Gestión del conocimiento
 Gestión de personas
 Comunicación
En el área de Gestión de Personas, una evidencia que se ha venido
repitiendo estos últimos años es la necesidad que los Directores de
Recursos Humanos asumieran el rol de Business Partner Estratégico de la
Organización, sin embargo la realidad a la que nos enfrentamos está siendo
totalmente diferente.
Gestión Integral de Personas es una consultoría formada por Directores
de Recursos Humanos con una amplia experiencia. Su actividad se
desarrolla en tres áreas:
 Consultoría en Gestión de Personas
 Formación diseñada a medida asegurando su transferencia al día a
día
 SEDA- Sistema de Evaluación y Desarrollo de la Aportación®,
Sistema que vincula la Aportación de la persona a los Resultados de
la Empresa.
Alitara considera que la necesidad que los Directores de Recursos Humanos
asuman un rol estratégico en la Organización se consigue a través del
SEDA®.

3. SEDA – Sistema de Evaluación y Desarrollo de la Aportación ®
Uno de los debates recurrentes entre los directores de RRHH es el de:¿Por
qué las direcciones de Recursos Humanos no tenemos ni el peso ni
la posición que en temas estratégicos tienen otras direcciones de
área?
La conclusión siempre es la misma: porque no podemos
“demostrar” nuestra contribución a la rentabilidad de la empresa.
Es decir, no sabemos medir:
Mejoras en la Resultados
Nuestras
aportación de de la
acciones
la persona Empresa
Esta realidad nos lleva a ser sólo gestores de un coste, normalmente uno
de los más relevantes de la empresa, por lo que gestionamos un tema en el
que la mejor noticia es que se reduzca.
Queremos aportar nuestra experiencia para ofrecer una vía de solución.
Desde hace tiempo, estamos aplicando un sistema integral de gestión de
personas, el SEDA® que tiene en cuenta las consideraciones anteriores. Lo
exponemos:
1) Exigencias Estratégicas
Cuando hablamos de la contribución a la rentabilidad de la empresa nos
referimos a los tres ítems que llamamos “Exigencias Estratégicas”
Resultados económicos Es el efecto deseado
Es la causa que nos permite conseguir el
Ser útil al entorno
efecto deseado
Conseguir la integración
Es el motor que hace funcionar todo lo
de las personas en el
anterior
proyecto empresarial

4. Denominamos “Aportación” a cualquier acción de una persona que esté
enfocada a conseguir una o varias de estas exigencias estratégicas. En caso
contrario, la acción, es siempre un “coste innecesario”, que afecta
directamente a la Cuenta de Resultados.
2) Parámetros a optimizar
La actuación de cada persona se concreta a través de tres parámetros que
hay que optimizar:
a. Los procesos en lo que interviene
b. Los niveles de responsabilidad, que asume
c. La aportación de cada persona (la necesaria y la real)
2.1 Los procesos en lo que interviene
 Qué necesito que haga una persona
 Qué medios necesita para hacerlo (información, recursos, tiempo)
El sistema no se basa en la adecuación de la persona al puesto sino que
obtiene una relación cuantificada entre cada proceso con cada una de las
exigencias estratégicas.
De esta forma, conoceremos la relación coste proceso / contribución
a los resultados de la empresa. Esta información es muy útil a la
empresa, y también lo es para que la persona comprenda cuál es su
aportación a la marcha de la empresa.
Se rentabilizan procesos, se ajustan cargas de trabajo y se asignan
recursos
2.2 Las líneas de responsabilidad
 Qué nivel de responsabilidad y decisión ha de asumir
No hablamos del organigrama, si no como ha de ser la organización que
realmente precisamos, su flexibilidad, polivalencia, adaptación,
clarificando las líneas de comunicación, decisión e información.
Es necesario definir y comunicar que nivel ha de asumir cada persona.

5. 2.3 La aportación de cada persona
La Aportación es conseguir que la persona optimice constantemente su
actuación.
El sistema informa de la repercusión que tiene la actuación de una persona,
a través de lo que llamamos “factores de aportación”. Su número y
definición la establece cada empresa.
Un factor de aportación mide actuaciones relacionadas con: acciones,
objetivos cuantificables, valores de empresa, competencias aplicadas y
comportamientos. En definitiva, todo aquello que la empresa concreta como
actuaciones necesarias por parte de cada una las personas de la empresa.
3) Evaluación de la aportación de una persona
Pensamos que para que las personas optimicen su aportación deben
sentirse integradas en el proyecto empresarial.
El sistema permite contestar a las siguientes preguntas:
 Cuál es mi aportación concreta a la marcha de la empresa (tres
Exigencias Estratégicas)
 Qué es necesario que yo haga
 Cuáles son mis responsabilidades, qué decisiones puedo o no tomar
 Cómo lo estoy haciendo
 Cómo lo podría hacer mejor
En resumen: pensando en la reivindicación de la importancia de nuestra
área frente a Dirección, y en la forma de integrar a cada persona al
proyecto de empresa nos hace falta contar con un sistema que nos permita:

6. Para cada persona
La importancia El tipo y el nivel
de los procesos de
en los que responsabilidad
trabaja que asume
La actuación
real en
comparación
con la
necesaria
En relación a cada una de las
3 Exigencias Estratégicas de la empresa
OBTENER RESULTADOS
SER ÚTIL AL ENTORNO
INTEGRAR A LA PLANTILLA EN EL PROYECTO
El sistema obtiene “una fotografía de cómo están contribuyendo sus
empleados a la Rentabilidad de la misma, en relación a cada una de
las tres Exigencias Estratégicas” (ejemplo muy resumido)

7. real = necesaria
Sra. B.C. COMPARACIÓN
Empresa APORTACIÓN X aportación REAL real < necesaria
ABC NECESARIA / REAL
enero/diciembre11 real > necesaria
APORTACIONES cuenta resultados utilidad entorno integración personas
TIPO
ÍTEM EVALUAR FACTOR 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
APORTACIÓN
apoya, defiende y desarrolla
GESTIÓN DEL a su equipo
X X X
DIRECTIVO COMO
LÍDER optimiza la aportación de las
personas de su equipo
X X X
CALIDAD DEL estabilidad en el tiempo de
TRABAJO su nivel de calidad
X X X
resuelve situaciones
INICIATIVA X X X
imprevistas / atípicas
flexibilidad para
FLEXIBILIDAD X X X
adaptarse a las necesidades
cubre sus objetivos
comerciales
X X X
RELACIÓN CON
LOS CLIENTES
cumple los compromisos y
plazos
X X X
El valor diferencial del sistema que proponemos es
 Particularizamos el sistema para cada empresa
 Fijamos el nivel de detalle que ésta decida
 Conocemos para cada persona y para cada uno de los factores que se
concreten: la diferencia entre su aportación necesaria y la real
 Sabemos qué sucede y por qué sucede
 Conocemos cómo afectan estas diferencias a cada una de las Exigencias
Estratégicas, las personas comprenden su aportación a la empresa.
 Conociendo las causas determinamos planes de optimización individuales
y grupales
 Medimos los avances que se obtienen de las acciones de optimización
aplicadas a partir de la información del sistema
 La persona conoce la repercusión que tiene el cumplir o no un factor de
aportación (es ir más allá del “trabajas bien o deberías mejorar”)
 Clarificamos las líneas de decisión y mando
 Detectamos problemas de comunicación e información
 Mejoramos los procesos
 Conocemos si el reparto de cargas de trabajo es o no el correcto:
Determinamos la composición y características de la plantilla necesaria
 Valoramos el potencial de las personas
 Detectamos el estilo de gestión de personas
 Podemos establecer sistemas más objetivos de retribución variable
 Las personas de “estructura” comprenden que su trabajo afecta a la
cuenta de resultados. El pasar de ser departamentos de coste a

8. departamentos que influyen en los resultados de la organización es uno
de los mejores impactos que se consigue para la integración.
Como resumen a todo lo comentado, reflejamos en este cuadro las
diferencias de nuestro sistema frente a la evaluación convencional.
SEDA - Sistema de Evaluación y Otros Sistemas de Evaluación
Desarrollo de la Aportación del Personal
El diseño se adapta a cada empresa Son estándar
El objetivo es la adaptación
Mejora los resultados de la empresa
persona - puesto
Integra a las personas (conocen la relación
entre su trabajo y el resultado de la La persona conoce su desempeño
empresa)
Tiene en cuenta: los Resultados económicos,
Sólo tienen en cuenta los
la Utilidad al entorno y el nivel de
Objetivos económicos
Integración de las personas
Utiliza como base el Puesto de
Utiliza como base los Procesos
trabajo
Se tienen en cuenta las
Se definen y comunican claramente las
responsabilidades definidas en el
Responsabilidades a asumir
puesto de trabajo
Evalúa de forma integrada: competencias Evalúa: Gestión por competencias
aplicadas, valores, actuaciones, objetivos y o Dirección por objetivos o
comportamientos Evaluación del desempeño.
Concreta: Qué hay que hacer, Cómo se hace Concreta: Qué hay que hacer y
y Para Qué se hace Cómo se hace
Se detectan las causas, siendo más sencillo
Se ven los efectos
acordar acciones de mejora
Se relaciona el coste de los procesos con la
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utilidad para la empresa
Se detectan trabajos de poco valor ------------