Resumen Junta de Cierre Proyecto Sígueme

JUNTA DE CIERRE PROYECTO SÍGUEME
Septiembre de 2015

AGENDA
 Mantenimiento y Compras.
 Metodología
 Antecedentes
 Resultados Cualitativos
 Resultados Cuantitativos
 Recomendaciones
 Operaciones y Planeación de Rutas.
 Comercial.

METODOLOGÍA
Rediseño de Sistemas de Trabajo del área de Mantenimiento y Compras
Diseño
Implementación
Análisis
Seguimiento
Identificar
principales
áreas de
oportunidad
Formación
COPAC de
Mantenimiento
Mapeo del
proceso y
elaboración de
Periodo Base
Generación de
Módulos y
estrategia de
acción
Presentar
principales
áreas de
oportunidad
Cuantificar
beneficios
potenciales
Diseño del
modelo
conceptual
Diseño de
herramientas
de trabajo
Definición de
estructura y
responsables
Delegación de
actividades
Capacitación
Implementación
de modelos
Seguimiento a
indicadores de
resultados
Retroalimentac
ión
Gestión de
Resultados
Presentación
de Indicadores
al comité

ANTECEDENTES
ACPM
LLANTAS
MANTENIMIENTO
ANTECEDENTES
Mayo- PB
% Retorno de llantas: 60%
%Reencauche: 29%
Mayo- PB
% Llantas Marcadas: 60%
2014- PB
% Cumplimiento a
Mantenimiento preventivo
semanal: 40%
Mayo- PB
% Cumplimiento mensual de
la flota al rendimiento
estándar: 35%
Consumo fuera de parámetro de combustible nacional
Falta de figura analista nacional de consumo de combustible
Falta de capacitación a conductores en conducción ecológica
Falta de indicadores de seguimiento a rendimientos de la flota
Consumo fuera de parámetro de llantas nacional
Falta de seguimiento al retorno de llantas a almacén central
Llantas sin número de identificación envía
Falta de mantenimiento preventivo de llantas
Falta de indicadores de seguimiento a la vida de la llanta
Falta de cumplimiento al mantenimiento preventivo
Falta de indicadores de seguimiento a vehículos en taller
Proceso de requisición de repuestos deficiente
Compra puntual de repuestos sin comparativo de cotizaciones
Estaciones de servicio no negociadas
Falta de homologación de referencias de mayor frecuencia

ACPM
Sistema de Gestión de Consumo de Combustible
1. Establecer la figura Analista Nacional de Combustible como parte de
la Unidad Estadística de Mantenimiento.
2. Elaboración de tablero de indicadores de rendimientos de
combustible para regionales:
• Rendimiento semanal por línea de vehículo.
• Rendimiento semanal consolidado por vehículo.
• Bitácora semanal de rendimientos reincidentes por vehículo.
3. Implementación de Software de administración de combustible
(Facturación y reportes).
4. Negociación Grupal de Regionales con Estaciones de Servicio Terpel
5. Capacitación Conducción Técnico Ecológica a conductores de
regionales críticas (Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena,
Pasto y Sincelejo)
6. Reunión Semanal de control de consumo de combustible entre
Analista Nacional de Combustible y Regionales.
7. Plan de auditoria semanal en ruta a vehículos críticos.
8. Modelo de Ranking de vehículos en hábitos de conducción.
9. Modelo de candados de combustible (galones límite) en vehículos con
ruta fija.
Sistema de Gestión de Consumo de Llantas
LLANTAS
1. Establecer la figura Analista Nacional de Llantas como parte de
la Unidad Estadística de Mantenimiento.
2. Levantamiento nacional de información de llantas:
• Características de la Llantas
• Profundidades
• Ubicación Regional
• Número Interno de identificación Envía.
3. Marcado Nacional de Llantas con número interno de
identificación.
4. Formato de control de retorno de llantas de regional a almacén
central para disponibilidad de llantas reencauchadas.
5. Implementación de Software de Llantas para seguimiento y
control de la vida de la Llanta.
6. Levantamiento mensual de información de llantas para
actualización de software de llantas.
7. Modelo de mantenimiento preventivo de llantas: autorización,
rotación y alineación de llantas.
8. Definición de proveedor de llantas para disposición final.
9. Segunda opción de validación de llanta para reencauche.
Nueva Estructura de Mantenimiento
UEM Unidad Estadística de
Mantenimiento
Analista Combustible
Analista Llantas
Analista Mantenimiento Unidad encargada del análisis
de información estadística con
la finalidad de dar seguimiento
y control del área
mantenimiento
RESULTADOS CUALITATIVOS

CSC Centro de Servicios
Compartidos
Sistema de
Compras
Auxiliar de
Almacén
Almacenista
Jefe Compras
Modelo de compras
negociadas por volumen a
bajo la herramienta tabla de
proveedores
1. Levantamiento del proceso de compras de repuestos de mantenimiento.
2. Auditoria a compras hechas de Enero a Mayo 2015 por el comprador de mantenimiento.
3. Cierre de compras a proveedores que no se encuentran dentro de la tabla de evaluación.
4. Reestructuración del puesto Jefe de compras, pasa a CSC bajo el mando de Financiera.
5. Contratación de Jefe Nacional de Compras.
6. Definición del modelo de compras ligado a mantenimiento y almacén.
7. Levantamiento de histórico de repuestos A: Volumen, Cantidad y Frecuencia.
8. Se realizó la tabla de proveedores y se cotizó con cada uno el precio para cada referencia.
9. Se selecciona el precio más barato por referencia y se define el grupo de repuestos a comprar por proveedor.
10. Implementación de módulo de requisición de repuestos en sistema.
11. Elaboración de indicadores de mantenimiento: Cumplimiento, Vehículos en taller y frecuencia de visita por tipo de mantenimiento.
12. Gestión con regionales para el cumplimiento semanal de mantenimiento preventivo.
13. Seguimiento a órdenes de trabajo abiertas.
14. Plan de auditoria diaria a inventario de almacén central.
15. Prueba piloto rebalanceo de rutas.
Sistema de Gestión de mantenimiento y compras.

Analista Nacional ACPM
Analista Nacional Llantas
BENEFICIO ANUAL
509,071,284 COP
UEM
UEM
BENEFICIO ANUAL
844,639,272 COP
RESULTADOS CUANTITATIVOS

Negociación Terpel
$85,000,416 COP
BENEFICIO ANUAL
274,532,064 COP
Finanzas
Jefe Nacional Compras
CSC

IMPACTOS POTENCIALES
AREA ESTRATEGIA BENEFICIO MENSUAL POTENCIAL ANUAL USD
Control de Consumo de Combustible COP 42,422,607 COP 509,071,284 199,636$
Negociación Terpel COP 7,083,368 COP 85,000,416 33,333$
Cotización en Compras Repuestos COP 22,877,672 COP 274,532,064 107,660$
Control de Consumo de Llantas COP 70,386,606 COP 844,639,272 331,231$
TOTAL COP 142,770,253 COP 1,713,243,036 671,860$
Mantenimiento y Compras
A la fecha total USD : 671,860
Tipo de cambio 1 usd = 2550 COP

RECOMENDACIONES
Continuar con el modelo de gestión y participar en las
reuniones del COPAC de mantenimiento.
Continuar con los comités semanales de revisión de
indicadores de consumo de combustible.
Actualizar de manera semanal los indicadores
definidos y garantizar su análisis oportuno.
Continuar con la gestión diaria de vehículos en taller
Continuar con la capacitación técnico ecológica a
Conductores , Rebalanceo de Vehículos
Asegurar el cumplimiento de los sistemas de trabajo
y el uso de herramientas implementadas.
Continuar con el plan de seguimiento a conductores críticos
en consumo de ACPM por parte de seguridad
Continuar con la negociación grupal de repuestos de
volumen alto de compra
Continuar con la evaluación trimestral de proveedores,
Que cumplan con precio, calidad y tiempo esperado.
Continuar con la gestión semanal de cumplimiento al plan
de mantenimiento preventivo
Continuar con la gestión de retorno de llantas en tiempo
establecido y con profundidad óptima para reencauche
MEJORA CONTINUA

METODOLOGÍA
1. Horarios de llegada.
2. Horarios escalonados.
3. CRN.
EN PROCESO
1. Relación de viaje
Llegada a CEDI
1. Ratios.
2. Descargue por ratios (plan maestro).
3. Distribución del muelle.
4. Modelo de descarga por zona.
5. Búsqueda de cajas.
Reparto y
Recolección
1. Salida de CEDI.
2. Salida 8am a reparto y salida
8pm a ruta nacional.
3. COR.
4. Planillado.
EN PROCESO
1. Seguimiento y control
6. Control de cargue.
7. Supervisión Activa.
8. Día típico.
9. Implementación de reloj en muelle.

DISTRIBUCIÓN MUELLE BOGOTA - REPARTO TURNO 1
METODOLOGÍA
Análisis de los procesos de
Planeación y Operaciones
Definición de recursos e
infraestructura optima de
reparto y recolección
Implementación de
metodologías de trabajo de
reparto y recolección
Seguimiento a
implementación de
metodología de trabajo
Medición de resultados y
análisis de desviaciones y
acciones correctivas
 Planeación del reparto.
 Planeación de la Recolección.
 Descargue Rutas Nacionales.
 Reparto.
 Recolección.
 Despacho Nacional.
 O.S. No Efectivas.
 Ventana de atención.
 Clientes C corporativos a PDV.
 Plan de choque guías rosadas
 Eficiencia de Personal.
 Infraestructura de reparto y
recolección.
 Distribución de rutas en muelle.
 Ajuste de rutas de reparto y
recolección.
 Capacidad instalada de reparto y
recolección.
 Horarios de trabajo
escalonados.
 Planeación de reparto de
acuerdo a arribo y máximos.
 Planeación de recolección de
acuerdo a rutas óptimas y tipo
de orden de servicio.
 Horarios escalonados.
 Auditoría y zonificación en el
descargue.
 Control de cargue.
 Cargue Óptimo de Ruta (COR).
 Zonificación automática.
 Cargue de Ruta Nacional (CRN)
 Supervisión activa.
 Definición y análisis de
indicadores.
 Definición e implementación de
acciones correctivas.
 COPAC de Operaciones.
 ´Seguimiento a indicadores.
Efectividad en el reparto.
Efectividad en la recolección.
1
2
4
3
Cambio Zona 1 y 3 por volumen.
Zona 1: 11 Puestos
Zona 2: 12 Puestos
Zona 3: 10 Puestos
Zona 4: 8 Puestos
DISTRIBUCIÓN DEL MUELLE
MÁXIMOS DE REPARTO
MÁXIMOS DE RECOLECCIÓN
PLANEADOR DE REPARTO
INDICADORES

ANTECEDENTES
PLANEACIÓN
OPERACIONES
Robustecer el sistema de trabajo de planeación
Optimizar la infraestructura de vehículos de reparto y recolección
Definir los recursos necesarios para suplir las necesidades de la operación
Optimizar la capacidad instalada
Definir horarios de personal de acuerdo al comportamiento de la operación
Mejorar los tiempos de operación de reparto, recolección y despacho nacional
Mejorar la ejecución de rutas de acuerdo a planeación definida
Mejorar el análisis de indicadores y toma de acciones correctivas
Definir canales de comunicación efectivos que permitan que la información fluya
Robustecer el seguimiento a la efectividad en la operación
Alcanzar o
superar las
expectativas
con el menor
uso de
recursos
Suplir
Necesidad

Horarios Escalonados:
 Auditores 5:00
 Cuadrilla 5:30 y 6:00
Cargue Nocturno:
 10 a 16 rutas críticas.
 COR
Zonificación en descargue
Definición de Cortes de
arribo para turno 1 y 2:
 Turno 1: 5:00
 Turno 2: 8:00
 Tripulación T 1: 6:30
 Tripulación T 2: 8:00
Control de cargue
Zonificación automática – Código postal
COR
Distribución de rutas en el muelle
Definición de máximos de reparto
Planeación de rutas
Supervisión activa
Transmisión de datos en tiempo.
Auditoría y
Descargue
Proceso de Reparto
Reducción de 1.5 horas en la salida a reparto (
el equivalente a 504 guías):
 Antes: Entre 9:30 y 10:00
 Actual: Entre 8:00 y 8:30
Reducción de tiempos de cargue:
 Antes con guías: 2 a 2.5 horas
 Actual con C.C.: 0,9 a 1 hora
Incremento en la efectividad de reparto:
 Junio: 80%.
 Septiembre: 86%, Sem 38: 88%
Reducción responsabilidad Envía
 Agosto: 5%.
 Septiembre: 3,2%
Proceso de Recolección y Despacho Nacional
Recolección
 Tripulación AM: 9:00
 Tripulación PM: 13:00
Recolección flete al cobro y esporádicas AM
Definición de rutas O.S. Fijas.
COR
Seguimiento y control a rutas
Definición de Máximos de Recolección.
Transmisión de datos en tiempo
Despacho Nacional
CRN
Reducción de la capacidad instalada:
 Antes: 112 T, 18 C y 13 TM
 Actual: 112 T, 18 C y 1 TM
Incremento en la salida a D.N. Antes de las
20:15
 Junio: 2
 Septiembre: 6 (Incluido 2 GM)
Incremento en la efectividad de recolección:
 Junio: 90%.
 Septiembre: 95%, Sem 38: 96%

CUMPLIMIENTO A TIEMPOS DE ENTREGA
CUMPLIMIENTO A ENTREGAS + NOVEDADES CLIENTE
NOVEDADES POR RESPONSABILIDAD
CUMPLIMIENTO A RECOLECCIÓN
SALIDA RUTA NACIONAL

Incremento: 3%
Reducción: 8%
3748
3843
4212
3887

Reducción: 2%
Reducción: 11%
2767
2720
2889
2573

Usd 43,657
Utilidad al 12.5%
Apoyo con comercial
Reducción de la renta mensual de 4 cajas de tractomulas que servían para hacer movimientos en el muelle gracias a la eficiencia logística.

AREA ESTRATEGIA BENEFICIO MENSUAL POTENCIAL ANUAL USD
Control de Consumo de Combustible COP 42,422,607 COP 509,071,284 199,636$
Negociación Terpel COP 7,083,368 COP 85,000,416 33,333$
Cotización en Compras Repuestos COP 22,877,672 COP 274,532,064 107,660$
Control de Consumo de Llantas COP 70,386,606 COP 844,639,272 331,231$
TOTAL COP 142,770,253 COP 1,713,243,036 671,860$
Mantenimiento y Compras
A la fecha total de beneficiode retorno del proyecto : 671,860 + 43,657= 715,517 usd
Mas el calculo del beneficio del costo por unidad en reparto y recolección(falta validarlo)
IMPACTOS POTENCIALES
Tipo de cambio 1 usd = 2550 COP
+ Las ventas por mejoras en las No efectivas + la Reducción de la renta mensual de 4 tractomulas.

RECOMENDACIONES
Continuar con la planeación de reparto y recolección diaria.
Continuar con el seguimiento diario a rutas de reparto
y recolección (Efectividad y transmisión)
Realizar seguimiento al cumplimiento de máximos
definidos y actualizarlos de acuerdo a la operación
Trabajar en conjunto con RR.HH. con el fin de garantizar
de manera oportuna los recursos en la operación.
Asegurar el cumplimiento de los sistemas de trabajo
y el uso de herramientas implementadas.
Actualizar de manera semanal los indicadores
definidos y garantizar su análisis oportuno.
Implementar auditorías de control con el fin de darle
sostenibilidad al proceso.
Continuar con el modelo de gestión y participar en las
reuniones del COPAC de Operaciones.
Implementar herramientas sistematizadas que agilicen
la toma de decisiones.
Trabajar en conjunto con Mantenimiento con el fin de
garantizar de manera oportuna la flota en la operación.
Continuar con el análisis de ventanas de atención de
Recolección, O.S. no efectivas y producción por cliente.
MEJORA CONTINUA

Actores del
Proceso
MCES
Kit del vendedor
Retroalimentación
Implementación
1. Venta cruzada.
2. Vender mas del
mismo servicio a los
actuales.
3. Depuración de
clientes C o atención
por otro canal.
Dirección
Comercial
Análisis
Indicadores Clínicas de ventas
Desarrollo de
sistemas
comerciales
1. Agenda.
2. Cumplimiento a la
agenda.
3. Pasos de la venta.
4. Presentación
Corporativa.
5. Herramientas.
Plan de choque
1. Servicios .
2. Mentalidad del
vendedor.
3. Motivaciones del
comprador.
4. Ventas Consultivas.
5. Mensaje Corporativo.
6. Talleres.
7. Herramientas.
Gerente
Comercial
Ejecutivo
Asesor
Represen-
tante
Sistema
Comercial
METODOLOGÍA

ANTECEDENTES
CUMPLIMIENTO
AGENDA
• Formatos de planeador diferentes entre cada Regional, inclusive diferentes entre vendedores de la misma Regional y/o zona.
• Construcción de planeador de forma manual (Excel)
• Porcentaje de cumplimiento a la Agenda del 6% para Regionales como Bogotá y del 22% para Regionales como Barranquilla y
Cali.
• Medellín no diligenciaba reporte de visitas en aplicativo.
• Ratio de visitas promedio diarias por vendedor no superaba los 3 puntos.
• Se contabilizaban como gestiones comerciales aquellas realizadas en las instalaciones de Envía (Internas, Telefónicas,
Quejas.)
ANTECEDENTES
PLAN DE VENTA
CRUZADA
• Asesores, Ejecutivos y Representantes no conocen a cabalidad condiciones, restricciones y ventajas de ofrecer servicios
adicionales.
• Vendedores limitan gestión Comercial a servicios ME y MVT
• Clientes de una misma Regional y sector económico que adquieren servicios ME y MVT y adicionalmente servicios RF y MVA
no eran comparados con aquellos de similares características para ofrecer servicios adicionales
• Clientes manifiestan desconocer que Envía manejaba servicios de RF y MVA, así mismo cubrimientos a destinos en los cuales
presentaron interés.
• 944 Clientes potenciales Iniciales en Regionales Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla con potencial inicial de $5.995.992.500
de venta anualizada
• Depurados se obtuvieron 546 clientes potenciales reales con un potencial real de $3.375.887.500 de venta anualizada
• Se detectó un potencial inicial con 415 clientes de $2.937.849.544 COP anual en principales Regionales (Bogotá, Cali,
Medellín y Barranquilla)
• Depurado la base quedaron 274 clientes potencial real de $1.884.334.821 COP anuales
• Potencial inicial de las Regionales pequeñas y medianas $710.232.788 COP anuales con 178 clientes
• Clientes con un histórico de crecimiento potencial y en los cuales se fue perdiendo carga por factores como competencia,
precios, servicio, cubrimientos etc.
PLAN DE
RECUPERACIÓN
DE CLIENTES EN
ME Y MVT

RESULTADOS CUALITATIVOSCUMPLIMIENTOAGENDA
• Se unificó formato de planeador en
todas las Regionales
• Se generó cultura de diligenciar
reporte de visitas a clientes.
• Se estableció base de medición para
generación del indicador (solamente
gestiones externas son tenidas en
cuenta)
• Se gestionó a través del depto. De
Tecnología la elaboración del
planeador de forma digital.
• Se gestiono y elaboró indicador de
cumplimiento agenda a través del
aplicativo.
• Se tuvo en cuenta indicador generado
para construcción de calificación de
vendedores.
• Plan de recuperación de clientes y
Venta cruzada basados en plan de
visitas luego de afianzar el
cumplimiento a la agenda.
• Formato de reporte de visita “Acta de
visita”
VENTACRUZADA
• Generación de concepto de Venta
Cruzada y su importancia en
Vendedores.
• Conocimiento por parte de los
clientes de servicios adicionales
manejador por Envía distintos a ME
y MVT
• Desarrollo de clientes existentes en
servicios adicionales en RF y MVA
• Cumplimiento de cronograma de
trabajo y plan de visitas a clientes
por parte de os vendedores.
• Se mapeó y propuesta de mejora
elaborada sobre servicio RF.
• Se diseñó de Bolsa elaborado
unificado para clientes Corporativos
y de PDV
• Capacitación técnica en servicios
MVA y RF
RECUPERACIÓNDECLIENTESENMEYMVT
• Generación de bases de clientes con
potencial de crecimiento en ME y
MVT.
• Capacitación técnica de ventas, clínica
de ventas.
• Ejercicio dinámica de las cajas con
vendedores para entender operación
en MVT y ME.
• Generación del Kit del vendedor
(formato de cotización estándar,
presentación corporativa, Pasos de la
venta, Esquema de calificación,
Resumen del proyecto, Check list con
argumentos operativos ante el cliente)
• Establecimiento y negociación de
franjas horarias para clientes A, B y C.
• Elaboración y afianzamiento de
esquemas de trabajo bajo plan de
visitas y cronograma sobre clientes
con potencial de recuperación

REGIONAL NIT CLIENTE MVA RF
860042209-2 LEGIS EDITORES SA -$ 75.150$
900163042-3 AVIA EXPRESS LTDA 165.600$ -$
900549404-4 MSC BIKES COLOMBIA SAS -$ 25.200$
830509920-9 PROMOCIONALES LTDA 525.000$ -$
16589986-3 NOTARIA 21 DEL CIRCULO DE CALI -$ 32.500$
890302567-1 RIOPAILA AGRICOLA SA -$ 10.200$
890300440-4 CASTILLA AGRICOLA SA -$ 18.400$
900068244-8 COMPONENTES ARQUITECTONICOS SA -$ 186.800$
811035407-7 TECHNO FOOD SAS -$ 24.000$
800102065-9 PLASSOL SAS 96.000$ 443.600$
890912872-9 ALDENTAL SA -$ 7.300$
802006689-0 INDUSTRIAS SAVER LTDA 70.200$ -$
900232026-1 SAID ISSA FARES EU 570.000$ -$
800165694-1 AUTONORTE LTDA 93.200$ -$
890101681-9 FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE -$ 219.400$
1.520.000$ 1.042.550$
TOTAL
BOGOTÁ
CALI
1,1%
3,4%
1,7%
2,3%
8,5%
2.562.550$
COMPRA
BARRANQUILLA
MEDELLIN
% SOBRE TOTAL
DE CLIENTES
Las características no venden , los
beneficios si.
Los clientes compran por dos cosas:
valor y confianza.

El kit del vendedor será subido en un link dentro de la intranet, en el link
podrán descargar todo el material correspondiente.

1. PREPARACION
VENTAREALIZADA
2. PRIMERA VISITA
PRESENTACION
3. PRESENTACION PORTAFOLIO
DE SERVICIOS
4. PRESENTA PROPUESTA AL CLIENTE
5. MANEJO DE OBJECIONES
PASOS DE LA VENTA
Pasos de la Venta
6. CONCRETAR VENTA

Cronograma de actividades venta cruzada
propuesto
SEM 1
SEM 5
SEM 4SEM 3SEM 2
Diseño
presentación
servicios RF y
MVA
Capacitación
servicios RF y
MVA
Diseño
condiciones
comerciales
Diseño
condiciones
operativas
Propuesta
de Tarifas
Diseño
descuentos
(en especie)
Diseño de Matriz objeciones
y contra-objeciones Ejecución
Ejecución Seguimiento y
Control
Ejecución
BOGOTA
CALI
MEDELLIN
B/QUILLA
Diseño kit
del
Vendedor
Zona Vendedores Clientes Visitas diarias Semanal Tiempo Semanas Dias
Bogota 18 394 2 180 2,19 11
Medellin 10 210 2 100 2,10 11
Cali 10 152 2 100 1,52 8
Barranquilla 8 188 2 80 2,35 12
Seguimiento y
Control
Seguimiento y
Control
Ejecución
Seguimiento y
Control

6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
MAÑANA TARDE NOCHE MADRUGADA
Salida Reparto
Urbano 08:00 AM
Salida Despacho
Nacional 08:00 PM
Desconsolidación
Mercancia
Consolidación Mercancia
RECOLECCION (4 ½ horas)REPARTO (6 horas) DESPACHO NACIONAL (10 ½) horas
Franjas
Horarias
02:00 pm
04:00 pm
04:00 pm
06:00 pm
A,B,C A (B analizándolos)
CRN
(Cargue Ruta Nacional)
COR
(Cargue Optimo Reparto)
Mercancia /
Tiempo
Beneficios:
• Reparto en Tiempo y Forma
• Efectividad en las entregas
• Optimización de recursos
• Cumplimiento hrs, Recoleccion
• Clientes Satisfechos con el Servicio
• Incremento en las Ventas
¡El tiempo es una medida que
no se recupera ¡
MPMPMPMPMPMPMPM PMPMPMPMAMAMAM AMAMAMAMAMAMMAMAMAM
Clínica de ventas
 Va

CUMPLIMIENTO A LA AGENDA
• Cumplimientos de las Regionales de estudio por
debajo del 20%, actualmente se encuentran por
encima del 80% en promedio.
• Uso del aplicativo Online para generación del
indicador y reporte de visitas.
• El cumplimiento a la agenda se establece como
variable para calificación de vendedores
• Se establecen 4 gestiones externas diarias por
vendedor como meta en plan de visitas salvo
autorización y conocimiento previo de Dirección
Comercial y Gerencia Comercial correspondiente.
SISTEMA DE CALIFICACIÓN DE VENDEDORES
ACTA DE REPORTE

VENTA CRUZADA
VENTAS
TOTAL 7.377.694$
MENSUAL 4.918.463$
ANUAL (PROYECTADO) 59.021.552$
UTILIDAD ANUAL 7.407.205$
• A la fecha 18 Clientes han adquirido los servicios a la
fecha del último corte, es decir el 14 de Septiembre
de 2015
• 176 Clientes fueron ofertados de 546 clientes
potenciales.
• Se proyecta una utilidad anual de $7.407.205 COP
anuales sobre el ejercicio de Venta cruzada en
servicios de RF y MVA
• Así mismo se evidencia que es aproximadamente el
10% de los clientes ofertados los que adquirieron los
servicios.18 Compran
176 interesados
546 Potenciales Reales
944 Potenciales Iniciales
176 ofertados
CANTIDAD DE CLIENTES
32%
32%
3%

RECOMENDACIONES
Continuar con el Modelo de Venta Cruzada y seguimiento a clientes
Continuar con seguimiento a clientes con potencial de recuperación en ME y MVT
Actualizar el Kit del Vendedor conforme a cambios en Tarifas, trayectos, Restricciones etc. Y continuar
con seguimiento al uso de este material por parte de Vendedores
Implementar esquema de comisiones propuesto a la Dirección Comercial
Continuar con acompañamientos por parte de los Gerentes Comerciales a Vendedores
Continuar con la construcción y seguimiento al indicador de cumplimiento a la agenda
Continuar con el desarrollo de los COPAC Comercial incluyendo a las Regionales (Gerentes Regionales y
Comerciales) siguiendo el desarrollo de las actividades establecidas
Continuar monitoreo de clientes incorporados con producción inferior según rangos establecidos para
remitir a Puntos de Venta.
MEJORA
CONTINUA

aarellano@ekex.com
+ 52 1 8112728168
México
Alejandro Arellano

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