ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL VS

1. ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL VS. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Históricamente, la mayoría de las empresas se han organizado en torno a departamentos
funcionales, por ejemplo, ingeniería de diseño, manufactura, mercadotecnia, servicio y apoyo.
Los departamentos funcionales se enfocan en lograr sus objetivos funcionales. La
administración de cada función enfatiza las prioridades que ayudarán a cumplir los objetivos
funcionales.
Un proceso es un conjunto de actividades que convierte las entradas en salidas o resultados.
De esta manera, un proceso puede ser, simplemente, varios pasos en un área de manufactura
o servicios. Se define un proceso primario como un conjunto de actividades interdisciplinarias
que son esenciales para la satisfacción de los clientes externos y para lograr la misión de la
organización. Estas actividades integran a las personas, los materiales, la energía, el equipo y la
información.
Los gerentes de los departamentos funcionales son responsables de las partes funcionales del
proceso, pero nadie es responsable de la totalidad del mismo. A menudo los problemas surgen
porque estos gerentes se enfocan en cumplir los objetivos funcionales en lugar de los objetivos
del proceso.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Las características distintivas de la administración de procesos son
Enfoque en unos cuantos procesos interdisciplinarios clave. Dueños de procesos responsables
de todos los aspectos del proceso. Equipos permanentes de procesos interdisciplinarios
responsables de operar el proceso.
Hildreth describe un ejemplo de procesos clave dentro de una organización de investigación y
desarrollo. La administración de procesos reemplaza a la organización jerárquica vertical con
una visión horizontal de una organización. Bajo la administración de procesos, las funciones
tienen amplias interacciones entre sí, lo cual lleva a un entendimiento saludable de las
interdependencias entre las funciones, es decir, a un «punto de vista de sistemas». Uno de los
primeros títulos de este enfoque fue el de administración de la calidad en los procesos de
negocios.

2. Parte de la evolución incluye un énfasis tanto en la efectividad como en la eficiencia del
desempeño, en lugar de en una conformidad más ceñida a los requerimientos de calidad. La
administración de procesos está exigiendo mucha atención y más uso, pero todo lo que se
describe aquí es todavía una forma minoritaria de administración. En la figura 6.2 se muestra
una hoja de ruta para la administración de procesos.
SELECCIÓN DE PROCESOS
De ellos, la dirección superior debe seleccionar unos cuantos procesos primarios para el
enfoque de la administración de procesos. Los procesos seleccionados deben, por supuesto,
estar alineados con la misión de la organización, así como con sus planes estratégicos y con los
objetivos clave del negocio.
La selección de los procesos se basa en los factores críticos para el éxito de la organización, es
decir, los pocos eventos que deben ocurrir para que aquélla tenga éxito. Hardaker y Ward
ofrecen un artículo clásico que describe el uso de los factores críticos para el éxito en la
selección de procesos.
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEL PROCESO
Después de seleccionar los procesos, el consejo de calidad designa a un dueño del proceso
como responsable de todos los aspectos del desempeño del mismo.
• Ser responsable de hacer que el proceso sea efectivo, eficiente y adaptable .
• Programar, establecer agendas y dirigir las reuniones del equipo.
• Establecer las relaciones cooperativas de trabajo entre todas las funciones que contribuyan
con el proceso.
• Dirigir la implementación de los cambios del proceso.
• Programar las revisiones al proceso.
• Informar de los progresos del equipo al consejo de calidad.
En los procesos críticos interdisciplinarios la carga es mucha, porque el dueño no tiene
responsabilidad de línea ni autoridad para todas las actividades que componen el proceso.
Pero el dueño es responsable ante la dirección superior del desempeño total del proceso. Por
ejemplo, el gerente de compras es una buena elección para el proceso de compras.
Algunos procesos tienen un «dueño ejecutivo» que sirve como campeón y un «dueño
trabajador» responsable de las actividades de la rutina diaria. Esta estructura ofrece la

3. participación y apoyo de la dirección superior y la administración continua de los detalles del
proceso. El dueño del proceso tiene un puesto permanente.
El equipo del proceso incluye un gerente o supervisor de cada función principal de las
actividades de trabajo en el proceso.
EJEMPLO DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Observe que la requisición de cotización por parte del cliente se recibía en una sucursal,
recorría diversas oficinas en diferentes lugares y requería de 28 aprobaciones consecutivas
antes de que se diera una decisión a la sucursal, la cual notificaba al cliente. El análisis del
proceso reveló que mucho del retraso se debía a la no conformidad con los requerimientos de
los clientes internos sobre el formato y contenido de la propuesta para el cliente externo. El
tiempo de ciclo requerido para responder al cliente se redujo a un promedio de 17 días .
LA FASE DE PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Definir el proceso actual
Este paso de la definición del proceso establece la misión, los objetivos, el alcance y los
subprocesos principales del proceso actual . Un ejemplo de un enunciado de misión y objetivos
se dio anteriormente para el proceso de cuentas por pagar. Este paso en la definición del
proceso debería «vincular» este último en términos de dónde comienza, qué actividades
incluye y dónde termina.

4. Definir el proceso actual
Este paso de la definición del proceso establece la misión, los objetivos, el alcance y los
subprocesos principales del proceso actual. Un ejemplo de un enunciado de misión y objetivos
se dio anteriormente para el proceso de cuentas por pagar. Este paso en la definición del
proceso debería «vincular» este último en términos de dónde comienza, qué actividades
incluye y dónde termina.
Descubrir las necesidades de los clientes y trazar el diagrama de flujo para del proceso
En este paso, el equipo identifica a los clientes, determina sus necesidades y las clasifica por
prioridades. Los pormenores de este proceso se describen en el capítulo 4, «Planeación
operacional de la calidad e ingresos por ventas», y en el capítulo 10, «Entender las necesidades
del cliente». Este diagrama de flujo crea un entendimiento entre el dueño del proceso y los
miembros del equipo acerca de cómo funciona aquél. Es útil programar una sesión de trabajo
de varias horas en la cual el equipo discuta el proceso y prepare el diagrama de flujo. Un
facilitador describe cómo procederá dicha sesión de trabajo, pide entradas en la secuencia de
actividades y usa mecanismos como notas adhesivas para crear físicamente el diagrama de
flujo sobre un gran tablero preparado para ese propósito.
Establecer mediciones de procesos
En un principio, las mediciones de un proceso son necesarias para describir qué tan bien está
funcionando éste y establecer la etapa para el análisis y mejora del proceso. Al momento de
decidir qué mediciones de un proceso recopilar, el énfasis debe estar en el enunciado de su
misión, sus objetivos y las necesidades de los clientes. Aunque la efectividad y la eficiencia
pueden estimarse fácilmente, cuantificar la adaptabilidad es más difícil.
Analizar la información del proceso
En este paso, se evalúan los datos del desempeño del proceso, se identifican oportunidades
para la mejora y se determinan las causas de sus problemas. El enfoque y las herramientas
específicas se describen en el capítulo 3, «Mejoramiento de la calidad y reducción de costos»,
en el capítulo 4, «Planeación operacional de la calidad e ingresos por ventas», y en el capítulo

5. 5, «Control de calidad», pero con especial énfasis en el proceso total y en los subprocesos. Los
datos del desempeño se evalúan por la efectividad y la eficiencia del proceso , y los problemas
se identifican usando análisis de Pareto, diagramas de flujo y otros medios comentados en el
capítulo 3 bajo el rubro «Identificar proyectos potenciales». El tiempo consumido fue un caso
clásico donde cada miembro tenía un punto de vista diferente de cómo operaba el proceso.
La discusión y el diagrama de alto nivel resultantes expusieron vínculos perdidos, cuellos de
botella, pasos innecesarios y repeticiones en el proceso. Por primera vez, todos los miembros
del equipo tuvieron un entendimiento común del proceso. Un ejemplo de una técnica
poderosa es la simulación por computadora de un proceso. En ella se desarrolla un modelo
computacional basado en la secuencia lógica de las actividades del proceso, junto con la
información de las actividades.
El tiempo tomado en desarrollar dicho modelo es una inversión para ayudar a revelar cuellos
de botella, actividades de proceso subutilizadas y causas clave de problemas, así como para
entender el proceso. Una excelente fuente de ideas para diseñar o rediseñar un proceso es
investigar otras organizaciones con procesos similares.
Diseñar (rediseñar) el proceso
Este paso final puede implicar un cambio radical o de incremento, o ambos. El enfoque y las
herramientas de la mejora, planeación y control de calidad se describen en los capítulos 3, 4 y
5, pero éstos se aplican con especial énfasis al proceso y los subprocesos. Se comenzará con el
análisis de diagrama de flujo del proceso actual y luego se rediseñará el proceso para crear un
diagrama para el proceso revisado . El rediseño radical de un proceso se asocia con el término
reingeniería.
Hammer y Champy definen reingeniería como «la reconsideración fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras espectaculares en las mediciones
críticas contemporáneas de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidad». En
realidad, la reingeniería es una mezcla de lo antiguo con lo nuevo. Muchos conceptos y
técnicas de la ingeniería industrial, de la administración de calidad y de otras disciplinas han
sido durante mucho tiempo parte integral de la mejora y el rediseño de procesos. Este aspecto
de la reingeniería incluye combinar los pasos del proceso de tal forma que un empleado
produzca el resultado final en lugar de transferir el trabajo en pasos subsiguientes a otros
especialistas.
Eliminación de las causas de errores en los procesos para reducir el trabajo de reelaboración y
minimizar las comprobaciones y controles. Una contribución importante de la reingeniería es
el énfasis en la aplicación de los siempre crecientes beneficios de la tecnología de la
información en el trabajo. La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares

6. como se la necesite. Por ejemplo, apoyado por sistemas integrados de información, el
representante de un call center puede manejar todos los pasos para dar servicio a un cliente.
Las divisiones descentralizadas, en ubicaciones lejanas, pueden intercambiar información
instantáneamente con las oficinas centrales corporativas y con otras divisiones. La tecnología
de bases de datos ofrece ahora información a mucha gente que antes estaba disponible sólo
para la dirección. El personal de campo puede enviar y recibir información desde cualquier
lugar donde se encuentre. Por ejemplo, bancos, corredores inmobiliarios y demás pueden
ahora ofrecer a sus clientes videos interactivos con una riqueza de información
cuidadosamente preparada.
Por lo general, el dueño del proceso integra un grupo de expertos para evaluar el diseño
elegido y sus alternativas. Finalmente, el diseño seleccionado debe ser probado bajo
condiciones de operación, usando ejecuciones de prueba con personal regular de operaciones
para predecir tanto la efectividad como la eficiencia del proceso. El enfoque similar de AT&T
en la administración de procesos se resume en la tabla 6.1. Observe cuántas de las
herramientas de mejora, planeación y control de calidad desempeñan un papel integral en
ella.
TRANSFERENCIA Y ADMINISTRACIÓN DEL NUEVO PROCESO
Transferir un proceso nuevo o revisado a operaciones implica planear cuidadosamente los
muchos aspectos del cambio. La administración de los nuevos procesos incluye establecer los
controles apropiados y planear para la mejora continua y la evaluación periódica. Los procesos
evolucionan en varias fases de madurez. McNamara informa que la mayoría de los procesos de
negocios no son estadísticamente estables.
Para resumir, la administración de procesos presenta algunas similitudes con los conceptos
tratados anteriormente en este libro, y también algunas diferencias. Se analiza el proceso de
una forma integrada para corregir defectos, errores y otros problemas, y también para
identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Se define la responsabilidad del proceso
en términos de un dueño y un equipo del proceso. El equipo del proceso puede establecer
equipos de calidad que operen temporalmente para tratar problemas específicos dentro del
proceso total.
Finalmente, las características especiales de la administración de procesos requieren que se
considere su impacto en la organización.

7. IMPACTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN
Este capítulo presenta un concepto de administración de procesos que identifica aquéllos
clave para el éxito de la organización, y selecciona dueños y equipos de procesos responsables
de la planeación, control y mejora de todos los aspectos de los procesos. Aunque sólo una
minoría de las organizaciones aplica este concepto total de administración de procesos, la
aplicación está creciendo. Si una organización es dirigida por procesos, éstos impulsarán la
organización, incluyendo la estructura. Cuando la mayor parte del trabajo se hace con equipos
permanentes de procesos, el papel de los departamentos funcionales llega a ser uno de los
procesos de servicio, es decir, el proceso es el cliente interno de los departamentos
funcionales.
Quizás la administración de procesos enterrará los silos, derribará los muros entre los
departamentos funcionales y reemplazará el mando y la administración del control, con
empleados facultados, a quienes los directivos ofrezcan procesos capaces.