Luis amendola cidet

Factores clave para la implementación
de la gestión de activos físicos
alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP
Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica
Factores clave para la implementación
de la gestión de activos físicos
alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP
Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica
Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director
PMM Institute for Learning
Research Universidad Politécnica de Valencia
ESPAÑA

Copyrights © PMM Institute for Learning
De Italia a Venezuela ….

De Venezuela a España ….

De España para el Mundo….

Factores clave para la
implementación de la
gestión de activos físicos
alineado ISO 55000 a través del
análisis de GAP - Assessment PAM
Casos Industria Eléctrica
Luis Amendola, Ph.D
Research Universidad Politécnica de Valencia
ESPAÑA

Ingeniería
Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás……
Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería Operaciones y Mantenimiento
Tecnología de la información (TI)
Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería
Finanzas y Contabilidad
Ingeniería
Dirección, Cliente y demás……
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Operacion
Operacion
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Operacion
Operacion
Ingeniería
• Sustentabilidad de Activos
• Hablemos de Historia
•¿Por qué el Asset Management?
• Cómo lograr el valor que se debe conseguir con la PAS 55 –
ISO 55000
• Modelos & Metodologías de Gestión de Activos
• Caso de Estudio Implementación
Agenda

¿A qué se refiere eso de la
Sustentabilidad?

En la mitad del mundo en el
Ecuador ocurre un dato muy
curioso, que es que la energía se
neutraliza…
¿Qué es la sustentabilidad?

Fuerzas del Norte
Fuerzas del Sur

En la mitad del mundo en el
Ecuador ocurre un dato muy
curioso, que es que la energía se
neutraliza…
Objetivo logrado con esfuerzo…
Lo que ayuda a que equilibrar un
Huevo en la cabeza de un clavo
sea relativamente más fácil, que
fuera de la línea ecuatorial…
Se requiere ciertos skills,
paciencia, y equilibrio

Fuerzas
Fuerzas
El Activo
El Asset Management
El Equilibrio
Las
fluctuaciones de
las materias
primas:
•Petróleo
•Cobre
•Plata
•Oro
Tecnología
Competencias
Crisis
Nuevos
retos de
producción

Hablemos de historia para
comprender el presente y
modelar el futuro…

1980
1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
Antecedentes del Asset Management
“Gestión Integral de Activos Físicos”N & T

1980
La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción
de costes.
Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandes
pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.
1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
N & T

Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo
objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”
y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el
intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la
implementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad
1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of
Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir
experiencias y mejores prácticas.
Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en
el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia
y Nueva Zelanda.
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la
necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
En el 2003 se establece el comité de British Standard en Asset
Management.
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
En mayo 2004 se publican las especificaciones British Standard
PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.
Comité BSi (British Standard)
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están
implementando.
La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO.
Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una
forma más sistémica.
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset
Management
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
Management
El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decidido
la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos
basado en el documento de la PAS55
Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO
N & T

1993
1995
1998
2003
2004
2008
2010
1990
Management
Creación de una nueva Norma ISO 55.000
Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO
ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados?
¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar?
N & T

Asset Management ≠ O&M Management
Identificación
Requerimientos
Estratégicos
Negocio
RSC ‐ SHA
Diseño
Soluciones
Estrategias
Reemplazo
Operación
&
Mantenimiento
Compras
Adquisiciones
Almacenes
(Bodegas)
Construcción
Asset
Life Cycle
Management
Estrategia
Técnicas
Predictivas
Confiabilidad
Monitoreo
Planificar
Programas
O&M
Management
Políticas de Gestión
de Activos

ISO 55000 Describir los Requisitos del Sistema de Gestión de Activos
Centro de Gestión del
Conocimiento
Requisitos de Gestión
de Activos
Capacitación en Gestión
de Activos
Metodología de Evaluación
Marco de Competencias
The Institute of Asset Management (IAM) - Asset Management Council
Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM)

Plan Estratégico de la Organización
Organización
&
Personas
Asset Management
Decision Making
Revisión
Riesgos
Planificación y
Estrategia Asset
Management
Conocimiento de los Activos
(Asset Knowledge)
Clientes Legislación Inversores
Entorno
Comercial
Asset Management Conceptual Model
© Copyright 2011 Institute of Asset Management
Ciclo
de
Vida
Adquirir
Operar
MantenerRetirar
AlcanceAssetManagement
Gestión Optimizada Activos Físicos

Sociedad
Población
Estilo de Vida
Educación y Cultura
Organización social
Economía
Agricultura
Familia
Industria
Transporte
Servicios
Fuerza Laboral
Medio Ambiente
Atmósfera
Hidrósfera
Tierra
Minerales
Impacto
Recursos
Naturales

Desarrollo sostenible
¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible?
Desarrollo Sostenible se hizo popular con la
definición del informe Brundtland (Comisión
Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en
1987).
¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible?
Representa un concepto ético relativo a la lucha contra
la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel
macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y
económica (Elkington (1998)).

Marco de la Gestión Sustentable de Activos
Plan Estratégico
Operacionalizando
la Estrategia
(Táctica)
Ejecución
Priorizar, Planificar, LCC,
Planificación a Largo Plazo,
Políticas
Coordinación e integración,
capital y financiamiento,
análisis de necesidades y
capacidad de los activos
Assessment, Datos históricos
de equipos, inventarios,
gestión del mantenimiento y
operaciones,
Condition Monitoring, Servicio
al Cliente

¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las
organizaciones en torno a la gestión de activos físicos?
•Actualmente existen muchas herramientas, enfoques,
modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de Activos
Físicos.
•Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzado
los niveles de rentabilidad apropiados a los actuales
tiempos
•Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimiento
de activo más como un gasto y no como una inversión.
•O se enfoca como la simple implementación de un
programa de software o de confiabilidad.
•En ocasiones proyectos de optimización de la gestión del
mantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no son
adaptadas a las necesidades reales de la organización.

¿Qué se puede usar para
protegernos y lograr los
objetivos?
Nos protegemos de los riesgos
Implementamos
RCM
Implementamos TPM
Implementamos RBI
Implementamos RCA
Compramos un software de confiabilidad
Cambiamos el EAM
actual por otro por
que se le ocurrió a IT
Envío masivo a los diplomados de Mtto

EXCELENCIA OPERACIONAL
ING DE CONFIABILIDAD
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
MTTO PROACTIVO
MTTO PLANEADO
Gestión
De
Activos
RAM Estandarización
de Equipos
RBI LCC RCM
Benchmarking
Externo
Integración
OP & MTTO
TPM
Mtto
Predictivo
Mejoramiento
De
Equipos
Gestión de
Materiales
Monitoreo
De
Condiciones
Competencias
Técnicas
Benchmarking
Interno
Análisis de
Causa Raíz
Mantenimiento
Preventivo
Manejo de
Indicadores
Histórico de
Equipos
Priorización
De
Trabajos
Planeación y
Programación
EAM
Enterprise Asset
Management
Ejecución de
Trabajos
Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de
RCM pero no alimenta el preventivo y no se
cuantifican el costo de la inversión
Sin embargo al verificar como llevan los
aspectos del mantenimiento planeado se pudo
identificar que a nivel de organización de la
información del mantenimiento la OT no se
documentaba o se desarrollaba debidamente
Otro aspecto resaltante es que el EAM era
usado aproximadamente 30% de su real
capacidad. Los históricos de
documentación de las OT era muy pobre
Sin tener datos fiables provenientes del
EAM, los indicadores no son confiables o
bien se contaba con muchos o se debía
invertir mucho tiempo para su cálculo y
finalmente no se hacia nada con ellos
Pero….

¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán
óptimo se están gestionando sus activos?
Responda a las siguientes preguntas:
¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos?
¿Es óptimo o no este valor?
¿Podemos optimizar nuestra actual gestión?
¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿En cuánto se puede optimizar? ¿Cómo asegurar que se cumpla?

¿Entonces cuáles son
los pasos para lograr la
sustentabilidad?

¿Qué y cómo implementar u
optimizar la gestión integral de
activos físicos?
"Negocio”…
“Buenas prácticas”
“Tecnología”
"Rentabilidad”

Asset Management ≠ Maintenance Management
Identificación
Requerimientos
Estratégicos
Negocio
RSC ‐ SHA
Diseño
Soluciones
Estrategias
Reemplazo
Operación
&
Mantenimiento
Compras
Adquisicione
s
Almacenes
(Bodegas)
Construcción
Asset
Life Cycle
Management
Estrategia
Técnicas
Predictivas
Confiabilidad
Monitoreo
Planificar
Programas
Maintenance
Management
Políticas
de
Gestión
de Activos
3Ps
PAM

Etapas del Proyecto
Gestión de Activos

3Ps Nivel de Percepción
28 requerimientos PAS 55
ISO 55000
1.1 Asset Management
Análisis del GAP
Assessment
2.2DesarrollodeEstrategias
2.1Baseline&Roadmap
Alignment
Habilitar la tecnología de gestión de activos
Implementing & Learning Sustainability
4.1 Gestión de Activos y
crecimiento
Certificación
5.1 PAS 55
ISO 55000
Análisis del Gap
5.2 PAS 55
ISO 55000
Certification Audit
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Mejoramiento
Continuo
6.1GestióndeActivos,
crecimientoy
mejoramientocontinuo
Etapa 6
Establecimiento
Dirección, Construcción,
Estrategia y Formación
Identificación del GAP entre
el estado actual de la
Gestión de Mantenimiento
Ejecución y Aprendizaje
“Desarrollo Competencias
Claves”
Operacionalizando la
Estrategia y Sostenibilidad
Certification Improvenment
Habilitar a la organización “Estructura y Competencias”
3.1 Implementación de las
Estrategias y Soluciones
Fases para la optimización de los activos
pmm tool box
Excelencia Operacional
Mejora Continua

Datos sobre el tipo
de Asset
Management
Assessment
Diagnóstico del Asset Management
Metodología de Trabajo
Diagnóstico
Sesión de Trabajo
Equipo
Multidisciplinario
3Ps (People, Process and
People)
Mapas Mentales
“Brainstorming”
Identificación Oportunidades de Mejora
Equipo
Clasificador
GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen?
Establecer
estrategias a
Corto Plazo
Establecer
estrategias a
Medio/Largo
Plazo
PAM
(Pas Assessment
Methodology)

Assessment Methodology
Gestión Integral de Activos Físicos
3Ps (People, Process and People)

North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo
es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”
y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el
intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados
de la implementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10.Producción basada en confiabilidad
Asset Management
“Gestión Integral de Activos Físicos”

Paso (1)
Encuestas
Paso (2)
Análisis de los
datos SPSS
Paso (3)
Definición de la clase de
mantenimiento y operaciones de
acuerdo a la puntuación obtenida
Paso (4)
Identificación de las áreas a
potenciar
Paso (5)
Buenas prácticas
Metodología de Assessment PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004)
R

Diagnóstico del Asset Management
Metodología de Trabajo
R

Resultados
¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel
de la Gestión de Activos Físicos?
0
20
40
60
80
100
Clase Mundial
Mejor en su clase
Conciente
Insatisfactorio
Inocente
Puntuación
% de Clasificación
Clases de
Mantenimiento
Inocente 99‐80 55 a 44
Insatisfactorio 119‐110 66 a 61
Conciente 139‐120 77 a 67
Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78
Clase Mundial 180‐160 100 a 89
Nivel de Gestión del
Mantenimiento y Operaciones
percibido por la organización de
la Gerencia
Statistics
TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA
170
0
113,4294
113,0000
107,00
Valid
Missing
N
Mean
Median
Mode
Muestra
= 63% en la escala
Ref: Página 27
R

Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
2 3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
2930
31
3233
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59 60
Recursos del Mantenimiento y Operaciones
Tecnología de la Información
Mantenimiento Preventivo y Tecnología
Planificación y Programación
Soporte al Mantenimiento y Operaciones
Media % Moda % Media % Moda %
P1 1,05 35 1 33 P31
P2 1,89 63 2 67 P32 1,83 61 2 67
P3 2,11 70 2 67 P33 1,54 51 1 33
P4 2,02 67 2 67 P34 1,34 45 1 33
P5 2,05 68 2 67 P35 2,41 80 2 67
P6 1,53 51 1 33 P36 NA
P7 2,05 68 2 67 P37 1,83 61 2 67
P8 1,63 54 2 67 P38 2,07 69 2 67
P9 1,95 65 2 67 P39 2,05 68 2 67
P10 1,40 47 1 33 P40 1,02 34 2 67
P11 2,02 67 2 67 P41 1,90 63 2 67
P12 1,35 45 1 33 P42 1,71 57 2 67
P13 2,33 78 2 67 P43 1,90 63 2 67
P14 1,79 60 2 67 P44 1,90 63 2 67
P15 1,93 64 2 67 P45 1,98 66 2 67
P16 2,07 69 2 67 P46 2,22 74 2 67
P17 2,37 79 2 67 P47 2,22 74 2 67
P18 1,77 59 2 67 P48 1,64 55 2 67
P19 1,43 48 2 67 P49 1,50 50 1 33
P20 1,27 42 2 67 P50 1,48 49 1 33
P21 2,02 67 2 67 P51 1,81 60 2 67
P22 1,27 42 1 33 P52 1,10 37 2 67
P23 1,85 62 2 67 P53 1,02 34 2 67
P24 1,71 57 2 67 P54 1,26 42 1 33
P25 2,20 73 2 67 P55 1,84 61 2 67
P26 1,73 58 2 67 P56 2,00 67 2 67
P27 1,88 63 2 67 P57 2,51 84 3 100
P28 1,41 47 1 33 P58 1,33 44 1 33
P29 1,71 57 2 67 P59 2,10 70 2 67
P30 1,59 53 2 67 P60 1,62 54 2 67
NA
Valores en azul: destaca aquéllos
valores que a pesar que con la moda
fueron detectados con valor medio,
valorando la media se perciben con
valores bajos.
P12 = pregunta 12
Valores en rojo: son los aspectos más
débiles percibidos considerando la moda
de las respuestas de las encuestas
Valores en verde: implica el
aspecto considerado como fuerte
R

Percepción del Nivel o Clase de Mantenimiento
percibido por la organización de Mantenimiento
CLASE
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN
Y ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
TÉCNICAS DE
MANTENIMIENTO
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA DE
LA
INFORMACIÓN Y
SU USO
INVOLUCRAMIE
NTO DE LOS
EMPLEADOS
ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD
ANÁLISIS DE
PROCESOS
INFORMACIÓN SOBRE
INFRAESTRUCTURA E
INSTALACIONES
CLASE MUNDIAL
Estrategia
Corporativa de
Mantenimiento
Organización
de alto
desempeño
Ingeniería de
Mantenimiento
y Planeación
de largo plazo
(Min. 3 años a
la vista).
Todas las
tácticas
derivadas de
un análisis
estructurado
Efectividad de
equipos,
Benchmarking
y excelente
base de datos
de costes
Bases de
datos
totalmente
integradas
Equipos de
trabajo
autónomos
Programa
total de
confiabilidad.
Predicción y
ajuste de
estrategias
con base en
estudios de
confiabilidad
Revisión
regular de los
procesos de
costo, tiempo
y calidad.
Certificación
ISO 9000 de
los procesos
de
mantenimiento
.
Fuente única de
información de
infraestructura de
equipos,
componentes y las
diferentes
jerarquías.
DE LO MEJOR EN
SU CLASE
Plan de
mejoramiento
a largo plazo
Organización
de
mantenimiento
integrada con
proveedores
de bienes y
servicios
Buena
planeación y
programación
del trabajo.
Soporte de
Ingeniería de
Mantenimiento
.
CBM formal y
dando
resultados.
PPMs con
base en RCM.
Inspecciones
basadas en
riesgo.
MTBF/MTTR,
Disponibilidad,
Costes de
Mantenimiento
muy
estructurados y
gestionados.
EAM
(Enterprise
Asset
Management)
Convencional
ligado a
financiero y
materiales.
Equipos de
mejoramiento
continuo
formalmente
creados y
funcionando.
Modelamiento
de
Confiabilidad.
Algunas
revisiones de
procesos
administrativos
de
mantenimiento
(estratégicos.
Tácticos y
operativos).
Infraestructura de
equipos y
componentes
estandarizada en
las diferentes
bases de datos.
Tiempos de
parada
CONCIENTE
Plan
estratégico de
mantenimiento
a un año
Mantenimiento
integrada con
las demás
áreas de la
compañía
Grupos de
Planeación e
Ingeniería de
Mantenimiento
establecidos.
Algo de CBM.
Algo de NDT.
con modo,
causa y
elemento de
falla. Costes de
mantenimiento
EAM
(Enterprise
Asset
Management)
Convencional
no ligado a
otros
sistemas.
Comités de
mejoramiento
ad‐hoc.
Buena base
de datos de
fallas en uso.
RCFA y
FMEA
Revisiones
periódicas de
procesos o
procedimiento
s técnicos por
disciplinas.
Infraestructura de
equipos
jerarquizada y
clasificada.
disponibles.
INSATISFACTORIO
Plan de
mejoramiento
de
mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
integrado a
Operaciones
Soporte para
detección de
fallas y
programación
Inspecciones
basadas en
tiempo.
Algunos
registros de
falla y costes
de
mantenimiento
no segregados.
Algunos
programas y
registros de
repuestos.
Algunas
reuniones de
mejoramiento
en seguridad.
Registro de
fallas poco
usado
Procesos
técnicos de
mantenimiento
revisados por
lo menos una
vez.
Infraestructura de
equipos y
componentes
estructurada en
una base de datos
INOCENTE
Mantenimiento
Reactivo
Organización y
administración
funcional
No
Planeación.
Programación
elemental. No
existe
Ingeniería de
Mantenimiento
.
Paradas
anuales de
inspección
únicamente.
Ninguna
aproximación
sistemática a
costos de
mantenimiento
y fallas de
equipos.
Manual y
registro
ad‐hoc.
Solo
reuniones
con el
personal para
tocar temas
sindicales o
sociales.
No existe
registro
estructurado
de fallas.
Procesos
técnicos y
administrativos
de
mantenimiento
no
documentados
y nunca
revisados.
No existe ningún
registro de la
infraestructura de
equipos y
componentes.
Mantenimiento
Reactivo
Mantenimiento No
Optimizado
Mantenimiento
Estratégico
Mantenimiento percibe que la clase de mantenimiento se encuentra entre Mantenimiento Reactivo –Retroalimentación de PM
Puntuación
% de Clasificación
Clases de
Mantenimiento
Inocente (Mantenimiento Reactivo) 99‐80 55 a 44
Insatisfactorio (Retroalimentación
del Mantenimiento Preventivo)
119‐110 66 a 61
Consciente (Mantenimiento
Estratégico)
139‐120 77 a 67
Mejor en su Clase 159‐140 88 a 78
Clase Mundial 180‐160 100 a 89
Puntuaciones
Moda:105 puntos
Media: 102,5 puntos
R

PAM –PAS 55

PAM –PAS 55
Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realiza
un Assessment para definir el nivel de madurez de la organización con
respecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado a
través de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudio
debe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tengan
responsabilidad en las decisiones del negocio (Gerentes,
Superintendentes & Lideres) con acceso a aspectos relacionados
al Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad,
Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa,
Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos,
Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes,
Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento.

PAM –PAS 55
Equipo Multidisciplinario

Niveles de Madurez
Nivel de Madurez
considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 –ISO 55000

Resultados del Nivel de Madurez
considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000

Diseño Baseline & Roadmap
(Asset Management)

Ejemplo de un Baseline & Roadmap
Entre 12 semanas
Assessment
Baseline & Roadmap
Aprox. 24 semanas
Más allá de la PAS 55 – ISO 55000
Visión,
Estrategia,
Alcance del
sistema de AM
Procesos, Estándars y
Procedimientos
PAS 55
Capacitación en
Gestión de Activos
Proceso de la Gestión
de Activos Optimizado
(PMO)
Mejora
Continua
Certificación en Asset
Management
Metodología,
Modelo de AM
Herramientas
de Soporte a la
Decisión
LCC
Equilibrio Integrado
del Coste ‐ Riesgo
Relación entre la
inversión y el
Asset
Management
Medición y Reporte
del Desempeño de
los activos PAS 55 –
ISO 55000
Manpower
(Estructura, Roles y
Competencias)
Etapas Ejecutadas R

Modelos de Gestión de Activos

2. Operaciones y Mantenimiento
4. Estrategias de Risk
Reliability
4.2 RCA/RCM
IBR/Confiabilidad
Humana
3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”
4.1 Toma
Decisiones y
Gestión de Riesgos
IB
ERP- EAM
2.5 Plan
de Manejo
de
Equipos
4.6 Estrategias
Mantenimiento
4.5 Estrategias Materiales
4.4 Estrategias Operaciones
3.1 Análisis
de Datos
3.2 Impacto
en el Negocio
3.3 Evaluación de
Indicadores
TOOL BOX
Reliability
2.1 Operaciones 2.3 PM
OT OT
Planificación
Ejecución
2.4 PdM
Planificación
Ejecución
Documentar
2.2 RM
Aviso
Avería
Planificación
Ejecución
OT
Documentar
Seguimient
o y Control
Condiciones
de Diseño
Identificar
desviaciones
Acciones TPM
Documentar
Documentar
Información
Evento
4.3 Análisis Funcionales,
Análisis Costo Ciclo de Vida
para Sustitución e Inventario
Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011© Copyright PMM)
2.5 Overhaul – Paradas de Planta
1. Proyectos
1.1 Diseño 1.2 Procura
1.3 Construcción 1.4 Puesta en
Marcha
1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto
CAPEX
OPEX

Implementación
Modelos de Gestión de Activos

Ejecución del
Mantenimiento
Análisis de
Resultados y
retroalimentación
Programación
de
Mantenimiento
Ejecución Modelo
de Gestión de
Activos
Registro de
Históricos y
Métricos
Evaluación de Criticidad
de Sistemas o Equipos.
Definición de
indicadores
de gestión
BSC
Plan general de Gestión
Integral de Mantenimiento
de Activos PM, PdM y
PAM
Estructura desagregada
de Instalación, Sistemas,
Equipos y Componentes
Fase 2
Estrategias de
Confiabilidad
(IBR/ACR/RCM/
Confiabilidad Humana)
PMM Tool Box Reliability
LCC
Fase 3
Desarrollo del Plan de
Mantenimiento de
Activos.
Fase 4
Plan de acción de
cobertura del PdM
Fase 5
Fase 6
Fase 7
Definición Políticas
Asset Management
Estructura
Operacional de la
Planta
4.1
ISO 14224
4.3.1
4.3.2
NORSOK Standard Z-008
SAE JA1011
SAE JA1012
prEN 15341 KPIs
4.5.1
4.4
BI - ERP- EAM
Enterprise Asset
Management
PMM Tool
Box
Reliability
4.5
A
prEN 15341 KPIs
4.5.1.1
4.5.1.2
B
Ejecución del
sistema de
mantenimiento
EAM
A
4.7
4.6
Metodología de Implementación del Asset Management
(Amendola. L, 1996 actualizado 2007, 2009, 2011
© Copyright PMM)
Fase 1
Diagnóstico PAM
3Ps
4.5.1.4 4.5.1.5
4.5.1.6
4.5.1.7
4.5.2
ISO/IEC 15504
Software
PAS 99
UNE 20654-4
Guía de Mantenibilidad de Equipos
UNE 200001-3-11
Gestión de la Confiabilidad
UNE 60300-1, 60300-2
Diseño y Confiabilidad
BS 25999-1-2-2007 Gerencia
de Continuidad del negocio
PMO - AMO
4.5.1.3
4.4.7
4.4.8 4.4.9
B
4.3.3
4.3.4
4.5.1.1
ISO/IEC 15288
ISO 15663 (LCC)
NORSOK
Standard
Z-008U3 Risk
4.2
ISO – 73 / ISO-31000
4.2
4.3.1

Mejoramiento de la Gestión de Activos
Analizar
costos/fallas
de Planta
Mejorar la
Efectividad
PM - PdM
Reducir las
Fallas
Reducir el
Mantenimient
o Innecesario
Optimizar el nivel
de servicio de
Inventario
Reducir la
pérdida de
Inventario
Reducir las
salidas de
stock
Reducir el
Inventario de
Materiales
Mejorar el
Rendimiento
del Proveedor
Análisis de
Gastos
Mejorar los
Resultados
de
Adquisicione
sReducir el
costo de
Adquisicione
s
Aumentar la
producción
Disminuír
los riesgos
Disminuir los
costos
Operacionales
Aumentar el
retorno de la
Inversión
Disminuir los
costos
laborales
Disminuir los
costos
materiales
Disminuir
los Activos
Incrementar la
utilización de
los equipos
Iniciativa Impacto Beneficio Operacional Beneficio Financiero
ROE
ROA

Excelencia Operacional
Orientación hacia
los resultados
Orientación al
cliente
Liderazgo y
coherencia en los
objetivos
Gestión por
procesos y
hechos
Desarrollo e
implicación de las
personas
Aprendizaje,
innovación y
mejora continua
Desarrollo de
alianzas
Responsabilidad
Social

63
Caso de Aplicación
Industria Eléctrica

Objetivo
Mostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a la
industria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. El
Assessment se dividió en 2 partes.
La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y la
aplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado a
los requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000.
Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización de
Mantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería).
Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego los
resultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), las
recomendaciones y ROADMAP.

CLASE
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN
Y ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
TÉCNICAS DE
MANTENIMIENTO
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA DE
LA
INFORMACIÓN Y
SU USO
INVOLUCRAMIE
NTO DE LOS
EMPLEADOS
ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD
ANÁLISIS DE
PROCESOS
INFORMACIÓN SOBRE
INFRAESTRUCTURA E
INSTALACIONES
CLASE MUNDIAL
Estrategia
Corporativa de
Mantenimiento
Organización
de alto
desempeño
Ingeniería de
Mantenimiento
y Planeación
de largo plazo
(Min. 3 años a
la vista).
Todas las
tácticas
derivadas de
un análisis
estructurado
Efectividad de
equipos,
Benchmarking
y excelente
base de datos
de costes
Bases de
datos
totalmente
integradas
Equipos de
trabajo
autónomos
Programa
total de
confiabilidad.
Predicción y
ajuste de
estrategias
con base en
estudios de
confiabilidad
Revisión
regular de los
procesos de
costo, tiempo
y calidad.
Certificación
ISO 9000 de
los procesos
de
mantenimiento
.
Fuente única de
información de
infraestructura de
equipos,
componentes y las
diferentes
jerarquías.
DE LO MEJOR EN
SU CLASE
Plan de
mejoramiento
a largo plazo
Organización
de
mantenimiento
integrada con
proveedores
de bienes y
servicios
Buena
planeación y
programación
del trabajo.
Soporte de
Ingeniería de
Mantenimiento
.
CBM formal y
dando
resultados.
PPMs con
base en RCM.
Inspecciones
basadas en
riesgo.
MTBF/MTTR,
Disponibilidad,
Costes de
Mantenimiento
muy
estructurados y
gestionados.
EAM
(Enterprise
Asset
Management)
Convencional
ligado a
financiero y
materiales.
Equipos de
mejoramiento
continuo
formalmente
creados y
funcionando.
Modelamiento
de
Confiabilidad.
Algunas
revisiones de
procesos
administrativos
de
mantenimiento
(estratégicos.
Tácticos y
operativos).
Infraestructura de
equipos y
componentes
estandarizada en
las diferentes
bases de datos.
Tiempos de
parada
CONCIENTE
Plan
estratégico de
mantenimiento
a un año
Mantenimiento
integrada con
las demás
áreas de la
compañía
Grupos de
Planeación e
Ingeniería de
Mantenimiento
establecidos.
Algo de CBM.
Algo de NDT.
con modo,
causa y
elemento de
falla. Costes de
mantenimiento
EAM
(Enterprise
Asset
Management)
Convencional
no ligado a
otros
sistemas.
Comités de
mejoramiento
ad‐hoc.
Buena base
de datos de
fallas en uso.
RCFA y
FMEA
Revisiones
periódicas de
procesos o
procedimiento
s técnicos por
disciplinas.
Infraestructura de
equipos
jerarquizada y
clasificada.
disponibles.
INSATISFACTORIO
Plan de
mejoramiento
de
mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
integrado a
Operaciones
Soporte para
detección de
fallas y
programación
Inspecciones
basadas en
tiempo.
Algunos
registros de
falla y costes
de
mantenimiento
no segregados.
Algunos
programas y
registros de
repuestos.
Algunas
reuniones de
mejoramiento
en seguridad.
Registro de
fallas poco
usado
Procesos
técnicos de
mantenimiento
revisados por
lo menos una
vez.
Infraestructura de
equipos y
componentes
estructurada en
una base de datos
INOCENTE
Mantenimiento
Reactivo
Organización y
administración
funcional
No
Planeación.
Programación
elemental. No
existe
Ingeniería de
Mantenimiento
.
Paradas
anuales de
inspección
únicamente.
Ninguna
aproximación
sistemática a
costos de
mantenimiento
y fallas de
equipos.
Manual y
registro
ad‐hoc.
Solo
reuniones
con el
personal para
tocar temas
sindicales o
sociales.
No existe
registro
estructurado
de fallas.
Procesos
técnicos y
administrativos
de
mantenimiento
no
documentados
y nunca
revisados.
No existe ningún
registro de la
infraestructura de
equipos y
componentes.
26%
13%
45%
3%
10%
3%
61%
39%
1. Nivel de percibido por la Organización

2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global
(sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos)

2.1 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual
gestión de mantenimiento considerando sólo cargos
de Técnicos?
Mantenimiento, Operaciones e IPP.
Técnicos de Mantenimiento
Inocente
Mejor en
su clase
Técnicos de IPP
InocenteMejor en
su clase
Insatisfactorio
Técnicos /Jefes de
Operaciones
Inocente
Consciente
Insatisfactorio
Entre Inocente e
insatisfactorio

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?
Implica:
1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimiento
reactivo.
2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional,
es decir una organización no integrada totalmente.
3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación,
programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decir
mantenimiento no optimizado.
4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamente
y no basadas o derivadas de un análisis estructurado.
5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos o
mantenimiento y fallas de equipos.

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?
Implica:
6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo que
convenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAM
ligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentación
exhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombres
por especialidad en cada acción asociada al activo.
7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temas
sindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, las
personas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcan
exactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos.
8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos y
componentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga del
mantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente).
9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no
documentados o nunca revisados o revisados una sola vez.
10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de la
estructura de activos con su data técnicas e históricos.

2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual
gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de
supervisores, jefes, directores y director planta?
No incluye a jefes de operaciones

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?
Implica:
1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia de
mantenimiento a largo plazo
2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimiento
integrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios.
3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buena
planificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería de
mantenimiento.
4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar con
mantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan de
mantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas en
riesgos.
5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores y
gestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento.

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?
Implica:
6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management)
convencional y ligado a finanzas y materiales.
7. Involucramiento de los empleados: equipos de mejoramiento continuo
formalmente creados y funcionando.
8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad.
9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos de
mantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos).
6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos y
componentes estandarizada en las diferentes bases de datos.

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce
26 Puntos fuertes

06 Puntos débiles

11 Puntos desconocimiento

Plan Estratégico de la Organización
Organización
&
Personas
Asset Management
Decision Making
Revisión
Riesgos
Planificación y
Estrategia Asset
Management
Conocimiento de los Activos
(Asset Knowledge)
Clientes Legislación Inversores
Entorno
Comercial
Modelo Conceptual
Asset Management Conceptual Model
© Copyright 2011 Institute of Asset Management
Ciclo
de
Vida
Adquirir
Operar
MantenerRetirar
AlcanceAssetManagement

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Diagrama de araña con la evaluación de los 28 Requerimientos 17 muy bajos
4 puntos altos

Niveles de Madurez
Nivel de Madurez 1,7 puntos

Una organización con un Nivel de Madurez entre
1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimiento
de la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementos
de la PAS 55 y trabajan en la implementación de
los mismos.

Si bien es cierto la industria eléctrica no está
trabajando directamente sobre los 28
requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, pero
existen evidencias que indican que están en un
proceso de transición hacia aspectos asociados a
los 28 requerimientos, está en proceso de
documentación de su sistema de gestión de
activos. Ejemplo de una orientación hacia algunos
requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían:

Como requerimientos generales de acuerdo al punto
4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debe
definir la política de su gestión de activos, operar y
gestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas con
los habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico y
económico, documentación de los overhaul, sistemas
integrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias de
Confiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas y
Documentadas). En este sentido como acción deben
iniciar un proceso de documentación de todos los
sistemas de información, (modelo de trabajo).

Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de Asset
Management especialmente hacia aspectos o elementos relativos a La
Optimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000).
Estos elementos son relativos a la orientación
de la optimización del LCC, Optimización del
Mantenimiento Planeado, Optimización de
Costes de Mantenimiento (manejo de costos de
mantenimiento), Auditorías del Sistema de
Gestión de Activos, Evaluación de la Calidad de
los Datos, Metas Alineadas a Estándares de
Benchmarking e Indicadores claros que midan
la eficiencia de la Gestión de Activos, e
Integración de Sistemas, EAM (Enterprised
Asset Management)

5. Roadmap (Asset Management)
Recursos del
Mantenimiento y
Operaciones
Mantenimiento
Preventivo y
Tecnología
Planificación y
Programación
Tecnología de
la Información
Soporte al
Mantenimiento
y Operaciones
AMO Asset
Management
Office
¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión
Integral de Activos?

5. Roadmap (Asset Management)
Portafolio de Activos
ASSET MANAGEMENT
POLITICAS
IMPLEMENTACIÓN IT EAM
MODELO DE OVERHAUL
MODELO DE RELIABILITY
PERFORMANCE
MANAGEMENT KPI
IMPLEMENTACIÓN LCC
CarteradeProyectos
6 Proyectos

Calculo ROA y ROE
€167,781,485
Activos Fijos
€ 476,610,000
Activos Totales
€ 644,391,485
Ingreso
de Ventas
€ 432,533,149
Costos
Operacionales
€ 405,773,620
Ganancia
Operacional
€ 26,759,529
ROA
4.15%
ROE
6.24%
Débitos
Totales
€ 215,241,494
Capital de
Accionistas
€ 429,149,991 + 25%
+ 24%
Equivalente a un
Incremento de Venta de
€104,046,875 (24%)
Activos
Actuales

¿Qué es más importante el gol o pegarle a la pelota?

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El camino es la excelencia operacional
La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienen
en común que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la
entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes (gestión de activos físicos,
innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y competencia global).

Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso
Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000
Chile
Ecuador
España
Australia
Perú
Colombia
asset management business solutions…

Oficinas de PMM
Europa – América – Africa – Australia
Oficinas Regionales PMM Sede de la Empresa PMM
Miami
Bogotá
Santiago de Chile
VALENCIA – ESPAÑA
Partners
Brasil
Ecuador
México
Perú
California
Partners

Luis Amendola, Ph.D
Asset & Project Management
Calle Lepanto, 27, 1º, 4
46120 – Valencia
España
34-961 864337
34-645165999
luigi@pmmlearning.com
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www.globalassetmanagement-amp.com

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