1. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
Especialidad de Administración y Sistemas
Título de la investigación:
Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio
en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor”
de la Perla Baja-Callao 2013
CURSO
: TALLER DE INVESTIGACIÓN
PROFESOR
: …………………………………………
ALUMNA
: CONDORI CORA, SILVIA
AULA
: A1 – 18
CICLO
: VIII
LIMA – PERÚ
2014
1

2. I.
TITULO
Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio en la
Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao
2013
II.
NOMBRE DEL GRADUANDO
Silvia Condori Córdova
III.
LUGAR DONDE SE DESARROLLARÁ LA TESIS
Perla Baja – Callao.
IV.
DESCRIPCION DEL PROYECTO
4.1.
Descripción de la realidad problemática
En las últimas décadas, llenas de conflictos políticos e ideológicos, se ha
sembrado la semilla de la ignorancia en las generaciones actuales, la baja
calidad de la educación en nuestro país es la principal causa que impide
nuestro desarrollo, hecho que no es ajeno para la Institución Educativa
Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao.
La transformación que demanda el nivel de Educación Básica es un
desafío para adecuar la gestión pedagógica a las experiencias sociales y
técnicas de docencia y mejorar la calidad de servicio educativo. Es
evidente que las instituciones están buscando nuevas estrategias para
hacer frente a las invasiones pedagógicas comunitarias para alcanzar la
calidad que se le exige, proponiendo acciones que permitan fortalecer
socialmente los objetivos del nivel y los procesos de globalización que
establecen las políticas educativas en el país y de manera específica en la
I.E.I. Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao.
Al respecto el Lubo sostiene:
2

3. "La Reforma Curricular ha avanzado hacía un enfoque abierto, flexible, con
una perspectiva transdisciplinaria y que podría ser a su vez autogestión a
la ciudadanía, tomando en cuenta las características de los sujetos del
proceso de enseñanza-aprendizaje, así facilitarlo y adaptarlo a las
condiciones y necesidades de una población” . (Lubo, 2003:103).
Esta reforma plantea un cambio más adecuado, práctico y didáctico donde
a su vez se vea involucrada la sociedad y de esta manera sea más fácil
para el docente y el alumno, el proceso de aprendizaje, se centra en un
enfoque de calidad abierto, apoyándose de esta forma la gestión
pedagógica de la docencia con la integración de la escuela logrará una
toma de decisión compartida y ejecutada con acciones sistemáticas en
todas las áreas de competencias del docente.
En la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla BajaCallao son diversos los factores impiden el desarrollo de la educación, pero
estos no son sólo la pobreza o falta de presupuesto, ya que si bien es
primordial la inversión para poder desarrollar todo tipo de mejora, también
lo es la voluntad política y la participación de la sociedad civil para que se
realice de manera sostenida y constante.
Para superar la actual calidad de servicio educativo, es necesario que se
tome conciencia de que la educación es un derecho y un deber del estado
ya que es uno de los pilares o quizás el más importante medio para nuestro
desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
Es decir, para la existencia de un proceso y un auténtico proyecto de
integración o socialización de conocimiento entre ellos mismos se requiere
de un abordaje transdisciplinario que mejore las condiciones, tanto las del
sujeto como la que rodea todo su entorno de vida.
La acción pedagógica de la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor”
3

4. de la Perla Baja-Callao debe ser una labor primordial para que se haga
pertinente la educación o acción pedagógica como un auténtico
instrumento de transformación social. Dentro del análisis de la gestión del
docente en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla
Baja-Callao con respecto a la calidad de servicio educativo, se observa
insuficiencia en cuanto al desarrollo de ésta labor por parte del maestro, es
poca la atención prestada al hecho de que sus padres, representantes y
todo su entorno se integren al perfeccionamiento de la misma.
En este contexto, el problema económico en el Perú ha llevado a que
nuestra sociedad se caracterice por las grandes desigualdades que existen
entre las clases sociales. Por un lado, existan personas que cuentan con lo
necesario para brindarles a sus hijos una educación de calidad en escuelas
privadas. Mientras que, por otro lado, la mayoría de los peruanos no puede
siquiera alimentar apropiadamente a sus hijos para que estos rindan
académicamente en los colegios estatales, los que a su vez, carecen de la
infraestructura básica necesaria para la enseñanza. Así se puede apreciar
en la última evaluación de la calidad educativa hecha por el ministerio de
educación, que: “el análisis comparativo de los resultados de los estratos
nos confirma que se mantienen las grandes brechas de desigualdad entre
las escuelas estatales y las no estatales, las urbanas y las rurales, las
polidocentes y las multigrado. Esto merece una especial mirada del sector
y de la sociedad en su conjunto, pues si lo que se busca es el desarrollo
democrático del país, se deben realizar los mayores esfuerzos para lograr
equidad en el servicio educativo que se traduzca en hechos concretos en el
aula y la escuela`` (UMC 2004:120).
El problema se agrava con el desinterés del gobierno, el cual designa un
presupuesto insuficiente para la educación. Esto no permite que la
reformas necesarias se lleven a cabo.
La realidad de la calidad de servicio educativo en nuestro país a nivel
estatal es muy deficitaria.
Para que la calidad se logre a plenitud es
necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y e
4

5. aquí, donde el Director de las Institución Educativa juega un gran papel,
empezando por la capacitación constante de los docentes, trabajo eficaz y
eficiente de la APAFA, mejora de la infraestructura, implementación de
material didáctico, servicios higiénicos en buen estado y en constante
mantenimiento, personal de limpieza idóneo y otros aspectos.
Si bien es cierto que el Estado no cuenta con las partidas presupuestarias
suficientes para
poder
brindar un servicio
educativo de calidad,
también es cierto que esta situación se puede mejorar a través de una
Gestión de Calidad por parte de los Directores, los cuales deben promover
la autogestión de las Instituciones Educativas a través de la convocatoria
de la empresa privada, las instituciones y autoridades comunitarias, así
como los padres de familia.
A partir de los años cincuenta y hasta la década de lo setenta, el concepto
de calidad tiene un gran desarrollo en Japón.
En el contexto de la
reconstrucción del país tras la Segunda Guerra Mundial, la presencia de
dos teóricos norteamericanos de la calidad, E.W. Deming y J.M. Juran,
contribuyó a la emergencia del sistema integral de gestión de la calidad
denominado Company-ide Quality Control.
Se trata de un “Sistema y
estrategia de gestión que implica a todo el personal de la empresa en la
mejora continua de la calidad de los productos y de los servicios”.
Por ello, puede decirse que el foco de atención de esta fase lo constituyó la
participación de los trabajadores en la mejora de la calidad, en tanto el
sistema probadamente eficaz es la gestión privada como un marco de
referencia que, a modo de paradigma,(permite) orientar los análisis sobre
las causas de la ineficiencia de lo público y sus posibles soluciones”.
(LÓPEZ RUPÉREZ, 1994:40).
Dicho marco incluye valores, principios, normas planes y procedimientos.
Las Relaciones Humanas se consideran como satisfacción del trabajador
este es un medio para lograr una escuela más eficaz, mientras que desde
los Recursos Humanos la satisfacción se entiende como un fin deseable
5

6. que surge cuando se realizan trabajos importantes y significativos. Por
tanto, el logro de la satisfacción del personal se convierte en un
componente clave de la eficacia escolar (GONZALEZ, 1988).
En ese sentido en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la
Perla Baja-Callao y coincidiendo con Joao Barroso el término calidad es
un fetiche que puede ser colocado (y adorado) a las más diversas
realidades.
La educación en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la
Perla Baja-Callao se convierte en un bien a consumir, dentro de un
mercado, en contra de la ideología unificadora e igualitaria que subyace a
la escuela pública, ahora en nombre de la libertad.
Curiosa paradoja,
comenta Gómez Liorente, que estos autoproclamados hijos del liberalismo
pretendan desmantelar la gran obra de sus padres liberales del XIX. (
López Rupérez y otros, 1998).
4.2
Planteamiento del problema
Problema general
¿Qué relación existe entre Gestión Pedagógica y la Calidad de Servicio
en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla BajaCallao 2013?
Problemas Específicos
¿Cuáles son las características de la Gestión Pedagógica en la Institución
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013?
¿Cuáles son las características de la Calidad de Servicio en la Institución
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013?
¿Cuál es la relación entre
Planificación
y Cultura Organizacional y
6

7. Calidad de Servicio?
¿Cuál es la relación entre
Organización y Calidad de Servicio?.
¿Cuál es la relación entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio?.
¿Cuál es la relación entre la Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68
“Paz y Amor” es de nivel regular?
¿Cuál es la relación
entre la
Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz
y Amor” no es adecuado.
4.3.
Objetivos de la investigación
Al finalizar el presente estudio se espera alcanzar los siguientes objetivos:
Objetivo general
Determinar la relación que existe entre Gestión Pedagógica y la Calidad
de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la
Perla Baja-Callao 2013.
Objetivos específicos
Identificar las características de la Gestión Pedagógica en la
Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla BajaCallao 2013.
Identificar las características de la Calidad de Servicio en la Institución
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013.
Conocer la relación entre
Organización y Calidad de Servicio.
7

8. Conocer la relación entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio.
Conocer la relación entre la Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº
68 “Paz y Amor” es de Nivel regular.
Conocer la relación
entre la
Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68
“Paz y Amor” no es adecuado.
4.4.
Justificación e importancia de la investigación
Aspirar como sociedad a mejores condiciones de vida requiere, sin lugar a
dudas, poner atención al tipo de educación que estamos ofreciendo a
nuestros niños y jóvenes. Implantar un modelo de gestión centrado en la
satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje plantea un gran
reto para todos los involucrados en educación, desde el más humilde de
los trabajadores en las escuelas, hasta el mismo Ministro del Sector.
Lograr que los alumnos y maestros “desarrollen tanto las herramientas
esenciales para el aprendizaje (como la lectura y la escritura, la expresión
oral, el cálculo, la solución de problemas), como los contenidos básicos del
aprendizaje (conocimientos teóricos y prácticos, valores y actitudes)
necesarios para que puedan sobrevivir, desarrollar plenamente sus
capacidades, vivir y trabajar con dignidad, participar plenamente en el
desarrollo de nuestro país, mejorar su calidad de vida, tomar decisiones
fundamentadas y continuar aprendiendo” implica para todos los que
trabajamos en el sector educativo enfrentar con profesionalismo y
responsabilidad todas y cada una de las actividades que realizamos
diariamente.
En el ámbito de las Instituciones Educativas Públicas se
ha
detectado la poca calidad de servicio lo cual es preocupación de todos, y
para la
obtención
de
altos
índices
de calidad depende, en
gran
medida, del compromiso y del apoyo sólido y continuo que brinde la
8

9. máxima dirección de las instituciones.
El actual nivel de globalización exige que la educación
de nuestros
pueblos deben partir de un cuerpo de conocimientos y de valores sólido y
bien fundado, adecuado a la realidad de nuestras naciones y nuestras
culturas.
La educación debe propiciar una disposición siempre abierta hacia el
conocimiento como medio para la superación continua de las personas en
los diversos órdenes de la vida.
La Gestión pedagógica y la Calidad de Servicio constituyen variables muy
importantes para determinar el problema de la educación y su incidencia
en el mejoramiento de la calidad educativa.
Con los resultados que se obtendrán a partir de los datos recogidos, se
estará en condiciones
de
hacer
una
evaluación
del
proceso
enseñanza-aprendizaje en la institución educativa pública y luego hacer
propuestas en el marco de la mejora de la calidad educativa.
El estudio busca investigar sobre las causas del problema existente en la
educación pública, teniendo en cuenta la variable gestión pedagógica y la
calidad de servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor”
de La Perla-Baja Callao-2013.
4.4.
Formulación de hipótesis
Hipótesis General
H1: Existe relación significativa entre la Gestión Pedagógica y la calidad de
servicio en la Institución Educativa Pública del Nivel Inicial Nº 68 “Paz y
Amor” de La Perla Baja-Callao-2013.
H0: No existe relación significativa entre la Gestión Pedagógica y la
9

10. Calidad de Servicio en la Institución Educativa Pública del Nivel Inicial Nª
68 “Paz y Amor” de La Perla Baja-Callao-2013.
Hipótesis Específicas
H1.
Existe
relación
significativa
entre
Planificación
y Cultura
Organizacional y Calidad de Servicio.
Ho.
No Existe relación significativa entre
Planificación
y
Cultura
Organizacional y Calidad de Servicio.
H2.
Existe relación
significativa
entre
Organización y Calidad de
Servicio.
Ho.
No Existe
relación significativa entre Organización y Calidad de
Servicio.
H3.
Existe relación significativa entre Manejo de Personal y Calidad de
Servicio.
Ho.
No Existe relación significativa entre Manejo de Personal y Calidad
de Servicio.
H4.
La Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de
Nivel regular.
Ho.
La Gestión Pedagógica de la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es de
nivel regular.
H5.
La
Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es
adecuado.
Ho.
La
Calidad
de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” si es
adecuado.
VARIABLES
10

11. Variable Independiente
Gestión Pedagógica
Definición Conceptual
La gestión pedagógica es un cuerpo de conocimientos y prácticas sociales,
históricamente construidas en función de la misión de la educación como
práctica política y cultural comprometida con la promoción de los valores
éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad
democrática.
La gestión pedagógica es la administración de los recursos del talento
humano, de los procesos, de los procedimientos y los resultados.
Operacionalización de la Variable
VARIABLE
Gestión
Pedagógica
DIMENSIONES
INDICADORES
Recursos del talento Conocimientos
humano
Experiencias
Motivación
Intereses vocacionales
Aptitudes
Actitudes
Habilidades
Potencialidades
Salud
Administrativos
De los procesos
Operativos
De los procedimientos De planificación
De ejecución
De control
De los Resultados
Logro de objetivos
Cumplimiento de metas
Variable Dependiente
11

12. Calidad de Servicio
Definición Conceptual
Es el nivel de calidad que el operador y el titular del servicio tienen por
objetivo ofrecer a los clientes.
Se define en función del nivel de calidad esperado por los clientes, de las
presiones externas e internas, de las limitaciones presupuestarias y
técnicas del comportamiento de la competencia.
Operacionalización de la Variable
VARIABLE
INDICADORES
Conocimientos
Calidad
DIMENSIONES
Nivel
de
académico
del docente
Servicio
Nivel
académico
del alumno
Valores
Valores
del
docente
Valores
del
alumno
Tecnología
Proyecto
de
innovación
Aulas virtuales
Talleres
Especializados
12

13. V.
MARCO TEORICO REFERENCIAL
5.1.
Antecedentes de investigación
No existen antecedentes directamente relacionado con las variables de
estudio, sin embargo es pertinente considerar los siguientes:
Lya Sañudo (1988) en su estudio titulado “La transformación de la gestión
educativa. Entre el conflicto y el poder”, presentado en la Universidad de
Guadalajara, México, llega a las siguientes conclusiones:
En la mayoría de los casos, la supervisión escolar es principalmente
una actividad administrativa, que en el mejor de los casos responde
a un modelo de evaluación eficientista conductista, cuando no a una
práctica meramente tradicionalista y empírica, sin incidencia real en
la labor educativa de los planteles.
Esta situación no es exclusiva de un subsistema, sino que este
sentir se ha manifestado o se manifiesta en todos los subsistemas
de educación básica a escala nacional, así como en otros sistemas
educativos a escala internacional, y existen propuestas concretas y
muy elaboradas tendientes a resolver esta problemática, por lo que,
rescatando los elementos teóricos y experiencias de estas
iniciativas, se hace urgente y necesario reconceptualizar la función y
las acciones de este agente educativo.
Esta reconceptualización debe estar encaminada a tratar de
comprender la problemática de las escuelas en toda su complejidad,
a través de un proceso de evaluación crítica y participativa, que
permita ir a la esencia del fenómeno educativo abordado, a la vez
que concientiza a los principales responsables de la labor educativa
(profesores, directivos y supervisores).
13

14. Las principales labores del supervisor debe estar encaminada a
iniciar un proceso de gestión que motive y dé continuidad al proceso
de evaluación señalado.
Rene Gorgone, Hugo (2000) en su estudio titulado “La Gestión Educativa
de la Ingeniería enfocada en el proceso enseñanza-aprendizaje”,
presentado en la Universidad Nacional de Mar del Plata,
Argentina,
sostiene que:
Gestión educativa es el conjunto de actividades encaminadas a
facilitar la transformación de las condiciones institucionales con
espíritu de renovación, controversia y de investigación.
La gestión educativa debe ser asumido como idea y como acción,
desde el plano conceptual y desde el operativo.
Desde lo
conceptual se deben sentar las bases generales a partir de un
conjunto de ideas y principios contemporáneos con el ser humano,
sus expectativas, su desarrollo en el conflictivo mundo actual y su
manera de percibir y significar el mundo en este comienzo de
milenio.
Las
estrategias
y
procedimientos
permiten
el
funcionamiento del sistema operativo.
La
organización
institucional
debe
estar
convenientemente
conformada, con objetivos y metas claros, precisos y consensuados,
originados en los niveles más altos de conducción de la institución,
que respondan a una política universitaria, y así marcarán el rumbo
del resto de los niveles de conducción.
La responsabilidad del éxito o fracaso de una institución es
individual. De la efectiva y eficiente gestión de cada puesto de
trabajo se gestará el resultado final.
Se
propone
un modelo
de
los Tableros
de
Control
que
hipotéticamente debería manejar cada nivel de gestión de una
institución educativa de tercer nivel. Estos han sido estructurados
considerando su aplicabilidad a una institución dedicada a la
enseñanza de ingeniería, e intentan confrontar de modo racional con
14

15. los anacrónicos estilos de gestión que se mantienen vigentes a
pesar de indicadores que demuestran su ineficacia.
Juan Casassus (2000) en su estudio titulado “Problemas de la gestión
educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el
tipo B), UNESCO” llega a las siguientes conclusiones:
En este texto se ha delineado una concurrencia de paradigmas
llamados de tipo A o de tipo B, que representan el primero una
visión tecno-linear-racionalista y la segunda una visión emotivo-no
linear.- holístico. Del primero se desprenden ciertos modelos,
enfoques y prácticas de gestión y del segundo otros modelos,
enfoques y prácticas.
En la actualidad pareciera que predomina un enfoque de tipo A en la
gestión educativa de la región. Sin embargo, las prácticas
innovadoras que se han desarrollado en la industria con buenos
resultados y aquellas de alto componente de conocimiento pareciera
indicar que las prácticas de tipo B son más adecuadas.
Las innovaciones educativas mas interesantes, tanto desde la teoría
como la práctica, no son aquellas que ponen el énfasis en los
recursos sino en aquellas practicas en ámbitos tales como la
educación popular, y la educación en el contexto de riesgo, que se
sustentan
en
la
interacción
comunicacional
y
las
visiones
compartidas.
Nos encontramos en una situación en la cual existe evidencia
generada en la región que indican que la predominancia del
paradigma de tipo A debería ser cuestionado con mas fuerza. Nos
encontramos ante caminos alternativos. Por una parte, estamos
dentro de un paradigma tecno linear racionalista que nos orienta
hacia una práctica de la gestión educativa más orientada hacia la
eficiencia.
Ricardo Almeida Uranga (2005) en su estudio titulado. "Propuesta de
Mejoramiento de la Gestión Educativa” presentado en el Estado de
15

16. Chihuahua" presentado en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, llega a las siguientes conclusiones:
Ningún proyecto social puede agotar la satisfacción de las
necesidades comunitarias que se presentan en un estado o en una
nación. Los problemas que plantean las más de 13,000 localidades
que tienen menos de cien habitantes en el Estado de Chihuahua y
las zonas urbanas exceden con facilidad cualquier intento de
resolución desde la perspectiva del trabajo de un gabinete de
gobierno.
Además cualquier planteamiento que se haga siempre será
perfectible. Esto es aún más cierto en el área de educación porque
este sector
presenta
un
rezago
Chihuahua y en el resto del país.
ancestral
en
el Estado de
Por ello perduran en la sociedad
chihuahuense un conjunto de necesidades
socio-educativas que
invitan a diseñar e implementar un conjunto de innovaciones tanto
investigativas,
administración
de
gestión
escolar,
como
de
planeación
y
que busquen resolver la problemática del sector
educativo.
Virginia Laura de la Garza Sepúlveda (2004) en su estudio titulado
“Desarrollo de un Instrumento de Calidad de vida para Jóvenes
Universitarios” presentado en la Universidad de Las Américas, Puebla
México. La presente tesis muestra los siguientes resultados de la
construcción de un instrumento de calidad de vida subjetiva en estudiantes
universitarios:
Emplea una alternativa metodológica para el desarrollo de
instrumentos de evaluación de constructor que tiene alguna carga
cultural.
Se realizó una investigación de tipo explorativo, en la cual se
construyó y validó un instrumento que mide la calidad de vida en
jóvenes universitarios. Se empleó la técnica de Redes Semánticas
para el desarrollo del cuestionario y se reconoce la importancia del
16

17. significado psicológico en la construcción de instrumentos sensibles
a la cultura.
Esta Investigación se desarrolló a través de tres etapas. La primera
tenía como objetivo determinar las dimensiones de vida de una
muestra de estudiantes universitarios.
En la segunda etapa se
identificaron los significados de cada Dimensión. Finalmente, en la
tercera etapa, se encontró la estructura factorial como los
coeficientes de confiabilidad para el instrumento completo para cada
uno de los factores.
El cuestionario fue formado por 42 reactivos. Se utilizó la escala de
medición de tipo Likert. Se realizaron tres procesos de análisis
estadístico: 1) La determinación del poder de discriminación de cada
reactivo; 2) análisis factorial y 3) alpha de Cronbach.
En el primer análisis estadístico se encontró que todas las F´s
fueron significativas cuando menos a p<.001. Posteriormente, se
realizó un análisis factorial de componentes principales con rotación
varimax obteniendo doce factores con valores mayores a uno. Por
último, con el alpha de cronbach se obtuvo un 92 y la varianza
Exlicada fue de 79.58%.
Pérez Díaz Omar (2002) en su estudio titulado: “Alternativas para mejorar
la Calidad de la Educación Básica en el Estado de Táchira” presentado a la
Universidad
Rovira
i.
Virgili.
Venezuela.
Llega
a
las
siguientes
conclusiones:
La descentralización es la vía que confiere autonomía para la toma
de decisiones y para los actos administrativos desde los más
sencillos
a
los
más
complejos,
llegando
el
proceso
de
descentralización a la municipalización para hacerla más eficiente y
de calidad, en donde, los Proyectos Pedagógicos de Plantel
constituyen un factor esencial para la calidad de la educación.
La estrategia que mejor se adoptó a esta investigación es de tipo
investigativa, combinándolo con la investigación documental y de
campo.
17

18. Se
utilizaron diversos análisis que permitieron conocer que en
Venezuela, y particularmente en el Estado Táchira, la Educación
Básica está en crisis, y los datos obtenidos dieron una imagen del
sistema educativo, de crisis educacional: planta física deteriorada e
improvisada en locales no aptos; carencia de materiales didácticos,
hasta la clásica tiza falta en muchas aulas; bajos sueldos y pagados
a destiempo que desmotivan e influyen en el desempeño docente,
reflejándose en la baja calidad educativa; se imparten clases
memorísticas, continuando aún la práctica del apuntismo.
Un factor de la calidad educativa, son los supervisores, que brillan
por su ausencia, y cuando evalúan una institución educativa es para
desmotivarlas.
Marqués Molías Luis (2001) en su estudio titulado “La Implantación de la
Gestión de la Calidad Total en un Patronato Municipal de Deportes.
Utilización del Modelo E. F. Q. M. de excelencia empresarial para el Sector
Público”, presentado a la Universidad de Zaragoza, México. Llega a las
siguientes conclusiones:
La finalidad de esta tesis es poner de manifiesto los requisitos y
exigencias que trae consigo la adopción en el Patronato Municipal
de Deportes del
Ayuntamiento
de
Huesca
de
un modelo de
Gestión de la Calidad que permita la medición y el análisis de la
calidad y de los resultados de la gestión con facilidad y eficacia, por
el propio Patronato y desde el Modelo Europeo de Excelencia de la
European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.).
Un análisis el deporte desde una concepción sistémica, a través de
una descripción del sistema deportivo público en la Administración
Local, centrada en la situación actual del deporte municipal en
Aragón.
El estudio del origen y la evolución del concepto de calidad y de sus
modelos de gestión más significativos, mediante una exposición del
modelo EFQM, de su estructura, contenidos y metodología de
18

19. aplicación en un proceso de autoevaluación, justificando por qué lo
hemos elegido para su utilización en la gestión deportiva municipal.
5.2
Bases teóricas
5.2.1 Gestión Pedagógica
Definición de Gestión
Conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales.
La Gestión de la Calidad total es básicamente una “filosofía” empresarial
que se fundamenta en la satisfacción del cliente y consta de dos objetivos:
La concepción esmerada del producto o servicio y la calidad en la
realización del producto o servicio.
Si entendemos como “gestión” como la acción de conducir a un grupo
humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta
de gestión se definen las características de la organización que ha de llevar
a la práctica la propuesta pedagógica.
Sin embargo es necesario señalar los procesos de gestión, sin los cuales
todo esfuerzo será errático e inútil.
Planificación:
Dentro
de
ella
puntualizamos
acciones
como:
diseño, diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes,
programas proyectos.
Organización:
Establecemos:
Funciones,
estructura, cargos,
métodos, procedimientos, sistemas.
Dirección:
Toma de decisiones, delegar
funciones, desconcentra
y descentraliza.
Coordinación:
Se plasma
a
través
de
coordinaciones
en :
comités, comisiones, equipos de trabajo.
19

20. Control:
Acciones
de
supervisión, evaluación, verificación,
orientación, retroalimentación.
Gestión Pedagógica
El concepto de gestión puede alejarse de esa visión burocrática y adquirir
un significado diferente en la escuela. Es cierto que en ella se sigue
haciendo énfasis en la administración de los recursos del talento humano,
de los procesos, de los procedimientos y los resultados, entre otros, pero
también es cierto que emergen otros elementos desde las prácticas
docentes y directivas que permiten hablar de una gestión particular para las
instituciones educativas: la gestión escolar.
La gestión pedagógica tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas
sociales, históricamente construidas en función de la misión de la peculiar
naturaleza de la educación como práctica política y cultural comprometida
con la promoción de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la
ciudadanía en la sociedad democrática. (Sander Benno, 2002). Trata de la
acción humana, por ello, la definición que se dé de la gestión está siempre
sustentada en una teoría-explícita o implícita de la acción humana.
Puede apreciarse entonces las distintas maneras de concebir la gestión
pedagógica que como su etimología la identifica siempre buscando
conducir el niño o joven por la senda de la educación, según sea el objeto
del cual se ocupa y los procesos involucrados, de no ser así traerían
consecuencias negativas dentro de éstas el que el educador, que es el que
está en contacto directo con sus educando después de la familia, posea
poco grado de conocimiento de las características
psicológicas
individuales de los alumnos.
El área de gestión pedagógica tiene la responsabilidad de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedagógicas y las
relacionadas con el desarrollo de la cultura, la ciencia y la tecnología, el
deporte y la recreación en el ámbito local.
20

21. El Área de Gestión Pedagógica en una institución educativa cumple las
siguientes funciones:
Difundir, orientar y supervisar la aplicación de la política normativa
educativa nacional y regional en materia de gestión pedagógica, así
como evaluar sus resultados.
Promover y facilitar los procesos de diversificación, desarrollo
curricular y uso de materiales educativos.
Ejecuta programas de actualización y formación continua del
personal directivo, docente y administrativo de las instituciones
educativas.
Desarrollar y adoptar nuevas tecnologías de comunicación e
información para fortalecer el sistema educativo con una orientación
intersectorial.
Formular y ejecutar programas y proyectos de investigación,
experimentación e innovación pedagógica y evaluar su impacto en la
comunidad.
Participar en las acciones de evaluación y medición de la calidad de
la educativa que ejecuta la Dirección Regional de Educación de
Lima Metropolitana y el Ministerio de Educación.
Incentivar la creación e implementación de centros de recursos
educativos y tecnológicos que apoyen el proceso de aprendizaje.
Promover
y ejecutar
en
coordinación
con
las
instituciones
educativas, estrategias de alfabetización, la educación intercultural y
programas estratégicos acordes con las características socio
culturales y lingüísticas de cada localidad.
Desarrollar programas de prevención y atención integral de
bienestar social para los estudiantes en coordinación con los
gobiernos locales e instituciones públicas y privadas especializadas,
dirigidos a la población en situación de pobreza y extrema pobreza.
Formular proyectos de desarrollo educativo para captar recursos de
cooperación técnica y financiera de la comunidad local, regional,
nacional e internacional.
21

22. Promover y fortalecer centros culturales, bibliotecas, teatros, talleres
de arte, deporte y recreación en coordinación con los gobiernos
locales
y
los
organismos
descentralizados,
propiciando
la
participación de la comunidad.
Orientar, promover y supervisar que los centros de educación
técnico productiva oferten servicios que tengan relación con los
requerimientos del mercado y el desarrollo regional.
De la gestión pedagógica a la gestión educativa.
En los albores de un nuevo milenio, caracterizado por un acelerado
incremento en el desarrollo de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC), una fuerte influencia de los procesos globalizadores,
marcadas diferencias sociales, problemas de inequidad, diferencias
económicas; pero sobre todo, graves rezagos educativos, los docentes no
sólo debemos preocuparnos por enseñar, sino por formar alumnos capaces
de sobrevivir en una sociedad de la información, del conocimiento múltiple
y del aprendizaje continuo.
Por ello, una reflexión en torno a la pertinencia de los tipos de gestión que
se han desarrollado para hacer frente a esta sociedad dinámica,
cambiante, demandante de una educación de calidad es más urgente que
nunca. Trataré de hacer un análisis del actual modelo de gestión centrado
en la satisfacción de necesidades de aprendizaje; propuesto en algunos
países, entre ellos México, a partir de la Declaración Mundial sobre
Educación para todos realizada de Jomtiem, Tailandia en 1990.
En una sociedad dinámica, cambiante a cada momento, en donde la
información está a la vuelta de la esquina a través de muchos medios y en
donde la caducidad de los conocimientos es cada día más corta; ya no es
suficiente saber mucho; lo importante ahora es: "tener un repertorio de
procedimientos y estrategias y la capacidad para seleccionar la más
adecuada ante un problema específico” (Wells, 1990).
22

23. Estos argumentos, nos dan una muestra de la necesidad de poner atención
en el desarrollo de las habilidades y competencias básicas para el
aprendizaje (Torres, 1998) más que en el aprendizaje de los contenidos
educativos mismos. Necesitamos una gestión pedagógica diferente, capaz
de crear las condiciones suficientes para que los alumnos sean artífices de
su proceso de aprendizaje y el docente un facilitador de este proceso. Sin
embargo, centrar la atención en el desarrollo de los procesos cognitivos de
los alumnos alejándose de la importancia del aprendizaje de los
contenidos, implica tener en cuenta algunas consideraciones (Pozo, 1997).
En primer lugar, los docentes no cuentan en su mayoría con el tamiz
teórico suficiente, para poner en práctica un proceso de enseñanza basado
en el desarrollo de las competencias cognitivas. En segundo lugar, los
efectos de una práctica pedagógica tradicionalista, cultivada y reforzada
por varias décadas de estandarización hace difícil –por no decir que casi
imposible- el establecimiento de una cultura y práctica docente diferente,
que haga énfasis en la importancia de los estilos de aprendizaje y en las
competencias didácticas para desarrollarlo. En tercer lugar, en todo el
Sistema Educativo los esfuerzos por construir comunidades de aprendizaje
o equipos de trabajo, sólo pueden contarse con los dedos de las manos y
esta necesidad, es fundamental para la tarea que proponemos.
Cabe aquí otra reflexión derivada de lo anterior ¿qué necesitan saber los
docentes para el desarrollo del aprendizaje de los alumnos con esas
características? Por el momento, mencionaré dos cosas para centrar los
procesos de la gestión pedagógica en el desarrollo de habilidades y
competencias para el aprendizaje. La primera, que los docentes, al igual
que cualquier ser humano, tenemos necesidades de aprendizaje
diferenciadas y que los programas de formación inicial y permanente que
se ofrecen a los maestros, han sido diseñados y puestos en práctica con la
misma idea de homogeneidad y estandarización que caracteriza a la oferta
educativa en general. Se ha olvidado que las diferencias de identidad de
los alumnos y las escuelas así como el contexto en el que están inmersas,
marcan y determinan las características y necesidades de actualización y
capacitación del personal que en ellas laboran (Namo de Melo, 1998).
23

24. Una gestión pedagógica eficaz, tendría que apoyar tanto los procesos de
formación individual, como los de formación en la práctica de los maestros
(Antúnez, 1993), de esta manera se daría atención a las necesidades
específicas de cada docente y a las necesidades del colectivo escolar.
Un análisis detallado de estas necesidades podría promover mejor en los
alumnos, el desarrollo de sus habilidades, competencias y estrategias
necesarias para sobrevivir, mejorar su calidad de vida y seguir aprendiendo
[en la Declaración Mundial de Educación para todos suscrita en 1990,
estos tres aspectos dan cuerpo a la definición de necesidades básicas de
aprendizaje] con autonomía e independencia. Es decir, necesitamos
ofrecer a nuestros estudiantes, situaciones de aprendizaje ricas en
oportunidades para la construcción del conocimiento como mejor vía para
el desarrollo de habilidades y competencias para el aprendizaje; y para
ello, necesitamos aprender a generar estas situaciones desde lo individual,
pero sería mejor si fuera desde el colectivo docente.
La segunda merece, a mi parecer, mayor atención. No hay mayor
contradicción en la práctica docente, que sea un formador de formadores
quien nos diga cómo enseñar y no enseñe como dice que debe hacerse
(Monereo, 1998).
En efecto, quizá aquí tengamos una de las principales causas del por qué
no mejora la calidad educativa en las escuelas; la persona que no ha
aprendido a reflexionar reflexionando, a escribir escribiendo o a evaluar
evaluando, difícilmente puede enseñar a reflexionar, escribir o evaluar;
porque al conocimiento hay que ser capaz de recrearlo en uno mismo y
para ello hay que ser capaz de hacerlo (Saint-Onge, 2001).
Entonces, los programas de formación a los que son expuestos los
docentes, tendrían que tomar en cuenta no sólo sus necesidades de
aprendizaje, sino sobre todo, la manera en cómo se activa el proceso de
aprendizaje (Saint-Onge, 2001) en los docentes durante estas jornadas, en
el entendido de que no podemos dar aquello que no tenemos.
24

25. Poner atención en el desarrollo de las habilidades cognitivas de los
docentes para aprender y enseñar, debiera estar por encima del
aprendizaje de conceptos, contenidos o recetas que por arte de magia
puedan resolver la cuestión didáctica.
En su lugar el aprendizaje y desarrollo de habilidades para: la búsqueda,
selección, procesamiento e interpretación de información, la resolución de
problemas, el uso apropiado de las habilidades comunicativas, el trabajo
colaborativo el diseño de estrategias didácticas y la creación de
comunidades de aprendizaje.
Uno de los requisitos para la implantación de las innovaciones educativas,
que además de una formación sólida en las teorías que subyacen a los
procesos de enseñanza y aprendizaje, la noción de comunidades de
aprendizaje para llevar a cabo la formación con dicha orientación], el
cuidado del medio ambiente y la convivencia apoyada en valores, podría
marcarlas como prioridades de los programas de formación docente, inicial
y permanente.
La gestión educativa, cuyo objetivo es centrar, focalizar, nuclear a la unidad
educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos -que por otra parte
recordemos que debe ser el objetivo de las escuelas- y su desafío por
dinamizar los procesos y la participación de los actores que intervienen en
la acción educativa (Pozner, 1997), ha encontrado en la práctica
importantes dificultades al no contar con ideas claras y precisas, respecto a
la primacía de las habilidades sobre el contenido. Focalizar la función de la
escuela en el aprendizaje de los alumnos, implica hacer de la gestión
pedagógica el eje central de la organización del proceso educativo (Namo
de Melo, 1998).
Condiciones necesarias para la gestión pedagógica
Por tradición, se ha asociado el término gestión escolar con un conjunto de
acciones relativas al trámite administrativo o la búsqueda de recursos para
25

26. la escuela; relegando a segundo término, el objetivo central del acto
educativo; me refiero a la primacía que debe tener el aprendizaje de los
alumnos en las instituciones educativas. Esta tradición ha permeado a casi
todas las instituciones del Sistema Educativo, convirtiendo el concepto de
gestión escolar en un sinónimo de llenado de formatos o requisiciones de
documentación en tiempo y forma, trámites administrativos o búsqueda de
recursos materiales; como las características que identifican a las buenas
escuelas. Pero la gestión escolar es otra cosa.
Diversos estudios realizados para identificar las características de las
escuelas exitosas, basado en una revisión extensa de la literatura sobre la
eficacia y la eficiencia de las escuelas.
La gestión escolar se extienden más allá de la gestión administrativa, son
escuelas cuyas prácticas demuestran trabajo en equipo; sus integrantes
fijan o establecen objetivos y metas comunes, demuestran disposición al
trabajo colaborativo, comparten la responsabilidad por los resultados del
aprendizaje, practican y viven los valores como el respeto mutuo y la
solidaridad; establecen altas expectativas para sus alumnos y se insertan
en procesos permanentes de capacitación.
Retomando el objetivo de la gestión educativa -centrar-focalizar-nuclear a
la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los niños y jóvenes- la
gestión escolar deberá tender a la creación de las condiciones necesarias
para el desarrollo y formación de los alumnos centrados en la satisfacción
de sus necesidades básicas de aprendizaje. Entre estas características
vamos a destacar tres:
-
El clima escolar
Trabajar en un ambiente de respeto y confianza permite a los docentes
generar espacios y oportunidades para la evaluación, monitoreo y
compromiso con la práctica pedagógica. En un estudio realizado con
escuelas de Montreal, se da cuenta de las ventajas que aporta para el
26

27. aprendizaje de los alumnos el clima de camaradería establecido entre los
docentes de una escuela (Fullan, 2000).
Una de las principales características –yo diría que la primera- de las
escuelas exitosas, es que la cohesión de sus integrantes está afianzada
por lazos de amistad, respeto, cariño o confianza y no por mandatos
autoritarios de quienes dirigen las instituciones. En un buen clima de
trabajo los ejercicios de evaluación y monitoreo cumplen su función, ya que
no se ven como el señalamiento de errores, sino como el encuentro con
oportunidades para el mejoramiento y crecimiento de los miembros de un
equipo. Compartir la responsabilidad por los logros educativos de los
alumnos, compromete a cada integrante de la comunidad educativa, desde
el intendente hasta el director. Fijar metas y objetivos comunes, permite
aprovechar las competencias individuales y fortalecer al equipo de trabajo.
Por lo tanto, un buen clima escolar, es requisito indispensable para la
gestión escolar.
-
El trabajo en equipo
Muchos hemos trabajado en equipo alguna vez, pero, ¿realmente sabemos
trabajar en equipo? La característica más ampliamente reconocida del
trabajo en equipo es la ventaja que tiene sobre el trabajo individual y sobre
los resultados obtenidos que pueden ser mejores y en menor tiempo. Pero
esto no siempre sucede.
Trabajar en equipo no es sinónimo de repartir el trabajo entre los
integrantes de una institución. Se requiere que esa distribución de tareas
cumpla ciertos requisitos.
En primer lugar, estar dispuesto a tomar acuerdos para establecer las
metas y objetivos del equipo. La posibilidad de los acuerdos es el primer
paso para el trabajo en equipo. Las tareas no pueden asignarse o
imponerse, su distribución debe hacerse con base en las fortalezas de
cada individuo y en el crecimiento global del equipo.
27

28. El acuerdo es, en este caso, determinante para la fijación de metas y la
distribución de las tareas. Este es, uno de los obstáculos por el que las
escuelas, no pueden formar equipos de trabajo. Sus integrantes no se
pueden poner de acuerdo
En segundo lugar, estar concientes y tener la intención de colaborar para el
equipo. Las tareas que se realizan con la convicción de que son
importantes y necesarias para el logro de los objetivos del equipo, se
convierten en fuerza y empuje para todos sus integrantes. Cuando alguien
se siente obligado y no comprometido con las tareas del equipo, puede
convertirse en un obstáculo para los demás integrantes y al mismo tiempo,
representa un síntoma de que algo requiere de atención.
En tercer lugar, ningún equipo se forma por decreto.
El trabajo en equipo artificial, la balcanización o el trabajo en equipo fácil
(Fullan, 2000), son ejemplos claros del reto que implica sentirse parte de
un equipo y del valor que tiene para sus integrantes, nutrir con sus
acciones diarias los lazos que los unen.
Las prácticas simuladas por cumplir, por intereses personales o solo con
buenas intenciones; distorsionan la esencia del trabajo en equipo. Quizá
sea un momento oportuno para reflexionar por qué, a los alumnos, les
cuesta mucho trabajar en equipo dentro y fuera de la escuela ¿Acaso será
porque los docentes aún no hemos aprendido a construir y mantener
equipos?, o tal vez porque no damos cuenta con nuestras acciones de ser
capaces de estar dispuestos a hacer equipo con nuestros colegas, o
simplemente decimos pro no hacemos equipo. La reflexión se queda para
cada uno de nosotros.
En cuarto lugar, necesitamos formarnos en y para la colaboración. Una de
las razones por las que nos cuesta trabajo fomentar el trabajo en quipo en
nuestros alumnos es quizá, la falta de habilidades para hacerlo nosotros
mismos.
28

29. Por años, el Sistema Educativo nos ha formado en el individualismo y la
competitividad, anulando las posibilidades de apoyo y ayuda mutua en
nuestros años de estudio.
Tal y como lo mencionamos al principio, nadie puede dar lo que no tiene;
ningún maestro, puede fomentar el trabajo en equipo con sus alumnos si
no da muestra, con sus acciones, de que él o ella está haciendo equipo
con sus colegas. Los docentes también tenemos necesidades de seguir
aprendiendo, y en este campo nos falta mucho por recorrer.
Por último, necesitamos aprender que el trabajo de equipo, requiere, que
cada integrante, ponga a disposición de la organización sus habilidades
individuales; en el entendido de que la fortaleza del grupo estriba en las
potencialidades individuales.
En este proceso, la individualidad debe estar por encima del individualismo
y cada integrante debe tener bien clara la idea de que en la escuela el
objetivo de la institución es más poderoso que los objetivos individuales o
la suma de éstos.
Alcanzar una cultura de la colaboración y del trabajo en equipo, se
convierten de esta manera, en condiciones sine qua non para el
establecimiento de la gestión escolar.
Centrar la atención en los objetivos de la escuela.
Muchos esfuerzos y recursos tienden a difuminarse por la carencia de una
orientación clara y precisa. Este fenómeno se agrava cuando el objetivo de
la organización se pierde de vista como en el caso de las escuelas. Para
muchos, el prestigio de una escuela radica en la apariencia física del
inmueble, el cumplimiento en horario y disciplina de los alumnos o el
acatamiento de órdenes de las autoridades. Es estos contextos, el
aprendizaje y la enseñanza han pasado a segundo término. La muestra
más clara es el tiempo efectivo que se dedica a ellos.
29

30. Por desgracia, existen muchas escuelas y maestros que en el afán de
sobresalir en las estadísticas o actividades de zona o sector, dedican
mucho tiempo a preparar a un grupo determinado de alumnos para los
concursos académicos, deportivos, culturales o sociales, pierden de vista
que su compromiso como institución es la formación de todos sus alumnos
de manera integral, lograr que los objetivos educativos sean alcanzados
por todos ellos. Una escuela de calidad es aquella que logra el acceso,
permanencia y culminación exitosa de todos sus alumnos y no sólo la que
obtiene los primeros lugares en los concursos y actividades.
Incluso dentro de la escuela, muchos maestros dedican sus esfuerzos e
invierten sus energías en actividades que poco tienen que ver con el
aprendizaje de los alumnos. Baste un pequeño recuento: comisiones
sindicales, tienda escolar, semana de guardia, llenado de documentación,
etc. Y para cerrar con broche de oro, el Consejo Técnico –escolar o de
zona- se ha convertido en el espacio para todo tipo de actividades, menos
para lo que fue creado: el análisis y discusión de problemas
eminentemente de la gestión pedagógica.
La gestión escolar requiere por sobre todas las cosas, centrar la mirada en
el aprendizaje de los alumnos, el trabajo en equipo y un clima de confianza
son requisitos para abrir la puerta hacia la gestión pedagógica.
El tipo de gestión educativa para hacer posible
el aprendizaje de los alumnos.
Pozner en uno de sus artículos afirma que: “la gestión escolar no es el
gobierno de lo didáctico” (Pozner, 1997). En efecto, pensar que la escuela
y el salón de clases son los únicos espacios para asegurar una educación
de calidad sería erróneo, y en cierta medida, peligroso. Debemos pensar
que, para que las escuelas y los maestros logren alcanzar los objetivos de
la gestión escolar y pedagógica respectivamente, necesitamos con
urgencia mejorar, pero en algunos casos cambiar, las prácticas de gestión
educativa con las que se ofrece el servicio a la población. Principalmente
en educación básica.
30

31. Desde la administración central no sólo es necesario plantear políticas y
programas educativos que, aunque están cargados de muy buenas
intenciones o tiendan al mejoramiento del servicio educativo, no son
suficientes para mejorar el aprendizaje de los alumnos ni la satisfacción de
sus necesidades de aprendizaje. Mucho menos para mejorar la calidad de
la educación. Es imprescindible generar nuevas formas de gestión
educativa; espacios para contrarrestar los efectos de una administración
vertical y de unas prácticas burocráticas que desde ya hace algunas
décadas han demostrado, nutrir más que aminorar, los efectos de las
desigualdades sociales y educativas.
Calidad de Servicio educativo
Las instituciones educativas proporcionan servicios que buscan satisfacer
las necesidades y requerimientos de los alumnos, pero la competencia
global creciente ha conducido a que las expectativas de los alumnos con
respecto a la calidad en los servicios educativos sean cada vez más altas.
Frecuentemente las especificaciones de estos servicios pueden no
garantizar por si mismas que los requerimientos de los alumnos se
satisfagan consistentemente, y esto se puede presentar si existen
deficiencias en el sistema de organización para brindar y apoyar un
proceso enseñanza-aprendizaje de mayor calidad. El Sistema de Gestión
de Calidad que el Ministerio de Educación está implantando, orientará a
nuestra Organización a analizar los requisitos de nuestros clientes, contar
con personal motivado y mejor preparado, definir los procesos para la
producción y prestación de servicios y mantenerlos bajo control.
Alcance y Campo de Aplicación
El alcance del Sistema de Gestión de Calidad, es el Proceso Educativo: el
cual comprende desde la promoción y difusión de la oferta educativa hasta
la entrega del certificado de terminación de estudios, cuyo producto
principal es el Servicio Educativo, el cual promueve la construcción del
aprendizaje significativo en el alumno.
31

32. El Proceso Educativo está constituido por cinco procesos estratégicos, los
cuales son:
Académico
Planeación
Vinculación y Difusión de la Cultura
Administración de Recursos e
Innovación y Calidad.
Política de Comunicación
La organización mantendrá la participación e integración en el sistema de
gestión de la Calidad a través de una estrategia de comunicación interna,
para que todo el personal y en todos los niveles se conozcan los planes y
objetivos a alcanzar y su grado de participación.
Política de Calidad
La Organización establece el compromiso de implementar todos sus
procesos orientándolos hacia la satisfacción de sus alumnos sustentada en
la calidad del Proceso Educativo, para cumplir con sus requerimientos,
mediante la eficacia de un sistema de gestión de la calidad y de mejora
continua, conforme a la norma ISO 9001:2000.
Objetivos de la Calidad
“Proporcionar el Servicio Educativo de Calidad, orientado hacia el
Aprendizaje significativo en el Alumno” .
32

33. Objetivos de Procesos Estratégicos:
Gestionar los planes y programas de estudio, así
Académico
como los programas de formación y actualización
docente y profesional en el servicio educativo.
Definir el rumbo estratégico mediante la planeación y
realizar
Planeación
la
programación,
presupuestación,
seguimiento y evaluación de las acciones para
cumplir con los requisitos del servicio.
Vinculación y
Contribuir a la formación integral del alumno, a través
Difusión de la
de su vinculación con el sector productivo y la
Cultura
sociedad, así como del deporte y la cultura.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios
Administración
para implementar, mantener y mejorar el SGC y
de Recursos
lograr la conformidad con los requisitos del Servicio
Educativo.
Innovación
y
Calidad
Promover una cultura de calidad al interior de la
organización y asegurar la satisfacción del alumno.
Valores de la organización son:
El Ser Humano
El Espíritu de Servicio
El Liderazgo
El Trabajo en Equipo
La Calidad
El Alto Desempeño
Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad
33

34. Beneficios:
Cumplir con los requisitos del cliente.
Mantener bajo control nuestros procesos.
Estandarización de métodos y procedimientos.
Reducir costos.
Crear una cultura de servicio.
Capacitación del Personal.
Definición de Calidad
La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el
trabajo. La calidad total tiene como principio fundamental la mejora
continua y es el resultado de la visión, la planificación disciplinada del
trabajo y la habilidad en toda empresa.
Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción
del cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que
haga de ella, una empresa competitiva.
Definición de calidad total
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionamiento del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten
lo valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario
34

35. juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor calidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
surgir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis
y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos
las siguientes:
“Potencialmente alcanzable i hay decisión del más alto nivel. Como se ve,
los procesos involucran directamente a los sujetos o actores educativos:
que hacen y como se relacionan. Como Sylvia Schmelkes (1994) afirma:
“La calidad depende de todos los que participan en el proceso”.
Los procesos constituyen una “caja negra” pues se sabe muy poco de
cómo funcionan, sin embargo la UNESCO señala: “Los procesos definirlos,
articularios y gestionarios adecuadamente asegura el resultado: calidad”.
La UNESCO (2000) haciendo una aproximación sistemática sobre los
factores que intervienen en un proceso, indica como modelo, cuatro áreas
de observación.
El alumno y un contexto familiar (compromisos, hábitos).
El maestro y ámbito escolar (currículo, gestión, etc.).
El director y el microcosmos escolar (gestión institucional).
Las autoridades públicas y el macrocosmos (gestión política e
institucional a nivel regional-nacional).
Gestión de la calidad total
Conducir a un grupo humano, toma de decisiones y manejo de información
hacia el logro de los objetivos institucionales (Mejora continua, Calidad de
Servicio, Satisfacción del Cliente).
35

36. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad:
Benchmarking: El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejore prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a
aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización
Admirada dentro del mismo sector o una organización admirada
dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como
de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar
como organización que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce, o una investigación de
Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el
producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes
compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar
las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de
gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros
mismos como base de partida para compararnos con otros). Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace).
36

37. Fuera del sector (descubriendo formas creativas de hacer las cosas).
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más
empresas) y de Procesos de Negocio ( centrándose en la mejora de los
procesos críticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir
las siguientes etapas: Preparación ( Identificación del objeto de estudio y
medición propia ). Descubrimiento de hechos ( Investigación sobre las
mejores prácticas). Desarrollo de acciones ( Incorporación de las mejores
prácticas a la operativa propia ) y Monitorización y recalibración.
La Reingeniería de Procesos:
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza
en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias
propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método
estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un “propietario“.
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
“Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un
fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la
realización de cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio
dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin
embargo,, estos procesos no se gestionan.
El resultado es que los
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace
necesario adoptar un método de gestión por procesos”.
37

38. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente,
mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del
sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.
La
gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los
procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las Herramientas para la Mejora de la Calidad
-
Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso
de mejora de la calidad y las posibles herramientas de mejora que se
pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
-
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si lo
beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con
los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas
opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta
especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo
está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una exacta,
se trata de un sistema muy
útil para identificar todos los costes y
beneficios que e esperan de una solución propuesta.
cuantificación económica no resulta
Dado que la
fácil en ocasiones, la pregunta a
formularse debería ser: ¿ Cuál de las soluciones ofrece los mayores
beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué
solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación
de cote-beneficio óptima puede desestimarse a cause de otros factores
más importantes.
38

39. Cómo elaborar un análisis de cote-beneficio:
Estimar los costos de inversión
Estimar los costes operativos adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costes anuales
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas
eliminan.
Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
Calcular los costes operativos anuales netos.
Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de
importancia.
Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total
En la década de lo 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en
el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de
reforzar la posición de las empresas europea en el mercado mundial
impulsando en ella la Calidad como factor estratégico clave para lograr una
ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la
Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, e utilizan lo
criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la
Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son
los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen lo resultados (
debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de
Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser
medibles ).
39

40. Los nueve criterios son los siguientes: Liderazgo, Estrategia y planificación
Gestión del personal, Recursos, Sistema de Calidad de Procesos,
Satisfacción del Cliente, Satisfacción de Personal, Impacto de la Sociedad,
Resultados del Negocio.
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del
Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la
aparición de defectos.
Para ello, se hizo necesario crear sistemas de
calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo
caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran.
Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por
la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del
tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad
Conjunto de Acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el
Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la
calidad.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la
Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de
la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada
Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco la Norma ISO 9000 es
la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la
Calidad.
40

41. El Manual de Calidad, los Procedimientos y la Documentación
Operativa:
La base de un Sistema de Calidad se compone de los documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por
un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades,
recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para
llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado,
la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la
calidad del producto final (Manual de Procedimientos).
El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? Y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos. ¿Cómo? Y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del
Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos,
conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de Calidad:
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria
para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma
similar en toda la empresa.
En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la
calidad, etc.
Manual de Procedimientos:
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo
detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo
del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto
final.
41

42. Planificación Estratégica y Despliegue de la Calidad
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una
empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el
futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a
alcanzar el estado deseado.
Se refiere, en esencia, al proceso
preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad.
de
Los
objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier período de tiempo.
La Planificación estratégica requiere una participación considerable del
equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir
en el plan de negocio y quienes los desplieguen hacia niveles inferiores de
la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias
para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar
los recursos
oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades
para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: La lealtad
de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una
disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la
Calidad son:
42

43. La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser
de una organización
y explica claramente en qué negocio se
encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el
futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la
organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación
para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
VI.
METODOLOGIA DEL ESTUDIO
6.1
Tipo y método de Investigación
6.1.1 Tipos de estudio
El estudio es del tipo no experimental, descriptivo porque se trabajara con
datos existentes tomados en un solo momento.
6.1.2. Métodos de la investigación
El diseño del estudio es Descriptivo Correlacional, porque se tratará de
relacionar la variable Gestión Pedagógica y calidad de servicio.
Esquema
Ox
M
r
oy
Denotación
43

44. M =
Muestra
0x =
Observación
V.I. = Gestión Pedagógica
0y =
Observación
V.D. = Calidad de Servicio
r
6.2
=
Relación
Población y Muestra
6.2.1. Población
La población está conformado por los niños de Educación Primaria de la
Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao
2013.
La Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao
esta ubicado en Av. La Paz 760 La Perla Baja Callao Su jurisdicción
educativa depende de la Dirección Regional de Educación del Callao
DREC.
La población pertenece a niveles socioeconómicos CDE de la Región
Callao.
6.2.2. Muestra
Se trabajará con una muestra aleatoria con la finalidad de que todos los
estudiantes de la población tengan la misma posibilidad de constituir la
muestra. Para el cálculo de la muestra se utilizará la siguiente formula:
p.q
n = ---------------E2 p.q
44

45. --- + --Z2
N
DONDE:
n = tamaño de la muestra
Z = desviación estándar (para un intervalo de confianza de 95.55 es
1.96)
p = proporción de la población que posee la característica (cuando se
desconoce esa proporción se asume p = 50)
q=1-p
E = margen de error que se está dispuesto a aceptar
N = tamaño de la población
Para hallar el tamaño de la muestra, para el presente trabajo de
investigación, tomando una población de 650 estudiantes tenemos:
n = ??
Z = 1.96
p = 0.50
q = 0.50
E = +/- 5%
N = 650
0,50 x 0,50
n = -----------------0,502 0,50 x 0,50
----- + ----------1,962
650
45

46. 0,25
n = -----------------0,25
0,25
----- + ----------3,84
650
0,25
n = -----------------0,0006 + 0,0001
0,25
n = -------- = 157.1
0,0007
n = 158
6.2.3. Técnicas
Las técnicas a utilizarse para esta investigación será la observación con su
instrumento: Ficha de Observación.
La encuesta con sus instrumentos: Dos cuestionarios: el primero para
medir la gestión pedagógica y la segunda para medir la calidad del servicio.
Tratamiento Estadístico
Se hará uso de la estadística descriptiva e Inferenciales para hallar las
medidas de tendencia central y el nivel de correlación según Pearson.
Los datos recogidos a través de las técnicas utilizadas en la investigación,
serán procesados por el programa informático SPSS 12.0
46

47. VII.
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
7.1.
Cronograma
Nº
ACTIVIDADES
2014
ORD
1S
01
Revisión
3S
4S
5S
6S
7S 8S
Formulación del proyecto
02
2S
de
la
literatura X
X
especializada
03
Definición del problema
04
Elaboración del diagnostico
05
Determinación
de
X
X
las
X
06
Elaboración del marco teórico
X
07
Presentación del proyecto
X
08
Aprobación del proyecto
X
09
Elaboración y validación de
X
actividades
instrumentos de investigación
10
Recolección de la información
X
11
Organización
X
y
procesamiento de los datos
12
Interpretación
de
los
X
resultados de la investigación
13
Redacción
de
la
primera
X
versión del informe final
14
Redacción
de
la
versión
X
definitiva del informe final
15
Presentación del informe final
X
16
Aprobación del informe
X
17
Sustentación del informe final
X
47

48. VIII.
PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
Presupuesto
GASTOS
TOTAL
MENSUAL
CONCEPTO
(S/.)
Personal Auxiliar
TOTAL
(S/.)
500,00
50,00
Materiales de Escritorio
4000,00
400,00
Asesoría Profesional: estadístico y/o otros
800,00
Personal para trabajo de campo
600,00
Tipeos, impresiones, anillados y empaste
200,00
Gastos administrativos de la tesis ante la
1 500,00
Universidad
Gastos imprevistos
400,00
Gastos en Material bibliográfico y/o Internet
400,00
Gastos
en
tecnología
informática:
500,00
Computadora, CD’s.
Fotocopias
100,00
Gastos de movilidad
200,00
Viáticos
200,00
TOTAL
9300.00
Financiamiento
Recursos propios.
48

49. BIBLIOGRAFIA
1.
ALMEIDA URANGA RICARDO
de
(2005) Propuesta
de
Mejoramiento
la Gestión Educativa en el Estado de Chihuahua. Universidad
autónoma de Ciudad Juárez. México.
2.
ANTÚNEZ, Serafín. Clave para la Organización de Centros Escolares.
Cuadernos 5ª Edición ICE. Instituto de Ciencias de la Educación
Universidad de Barcelona. Horsori. Editorial
3.
ANTUNEZ, Serafín. El trabajo en equipo como factor de calidad: el papel
de los directivos escolares. En el Primer Curso Nacional para Directivos de
Educación Secundaria. Lecturas. Pronap. SEP. 2000.
4.
ANDRADE PATRICIA (2002) Calidad Educativa.
Notas
para
el
Debate.Revista de Foro Educativo.
5.
CASASSUS
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6.
BALTASAR GALLOSO CARLOS
(2003) Gestión y Administración
Educativa
7.
COLL, César, Aprendizaje escolar y construcción del conocimiento, Paidos
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8.
COLL, César y Morchessi, Álvaro (Comps.) Desarrollo Psicológico y
Educación II, Madrid, Alianza Psicológica, 1992, pp. 315-333
9.
FULLAN Michael y Hargreaves Andy. La Escuela que queremos. Los
objetivos por los que vale la pena luchar, Biblioteca para la Actualización
del Maestro. SEP, México, 2000. Segunda edición. Derechos exclusivos
Amorrouto Editores.
10.
GARZA SEPULVEDA VIRGINIA LAURA
Instrumento
de
Calidad
de
(2004) Desarrollo
de
un
Vida para Jóvenes Universitarios
Universidad de Las Américas, Puebla México
11.
GORGONE RENE HUGO. La
Gestión
Educativa
de
la
Ingeniería
Enfocada en el proceso enseñanza-aprendizaje Universidad Nacional de
Mar del Plata Argentina.
12.
KLINGLER, Cynthia y Vadillo, Guadalupe, Psicología cognitiva. Estrategias
en la práctica docente, Mc Graw Hill, México, 1999.
49

50. 13.
LYA SAÑUDO (1998) La
entre
14.
el
transformación
de
la Gestión Educativa
conflicto y el poder Universidad de Guadalajara –México.
LOPEZ RUPEREZ (1994) La Gestión de la Calidad en Educación. La
Muralla – Madrid
15.
LOPEZ RUPEREZ (1998) Hacia unos Centros Educativos de Calidad
– Madrid.
16.
MARQUES MOLÍAS LUIS. (2001) La
Calidad Total en
implantación
de
la Gestión de la
un patronato Municipal de Deportes Universidad de
Zaragoza México.
17.
MONEREO, Carles. (Coord). Estrategias de enseñanza y aprendizaje.
Formación del profesorado y aplicación en el aula, Biblioteca del
Normalista, SEP/Cooperación Española. México, 1998
NAMO DE Melo, Guiomar, Nuevas propuestas para la gestión educativa.
Biblioteca para la Actualización del Maestro, SEP, México, 1998.
18.
OLANO ERNESTO (2001)
Vigilar
para mejorar construyendo La
vigilancia ciudadana en la Educación. Doc. De Trabajo Foro Educativo.
19.
PERRENOUT,
Phillipe,
Diez
nuevas
competencias
para
enseñar,
Biblioteca para la Actualización del Maestro, SEP, México, 2004
PEREZ DIAZ OMAR. (2002) Alternativas para mejorar la Calidad de la
Educación
I.
20.
Básica
en
el
Estado de Tachira
Universidad
Rovira
Virgili Venezuela.
POZNER de Weinberg Pilar, El Director como gestor de aprendizajes
escolares, AIQUE Grupo Editor S.A. Buenos Aires, Argentina Cuarta
Edición. 1997.
21.
POZO, Juan Ignacio, La crisis de la educación científica ¿volver a lo básico
o volver al constructivismo? Artículo publicado en Alambique. Didáctica de
las Ciencias Experimentales, n. 14, pp. 91-104, octubre 1997
22.
SCHMELKES, Sylvia. Calidad de la educación y gestión escolar, Ponencia
presentada en el Primer Seminario México-España sobre los Procesos de
Reforma Educativa, San Juan del Río, Querétaro, Noviembre de 1996.
23.
SCHMELKES, Sylvia. Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas,
Biblioteca par la Actualización del Maestro, SEP, México, 3ª. Ed. 2001.
24.
SCHMELKES, Sylvia. La calidad de la educación primaria. Un estudio de
caso, Fondo de Cultura Económica, México, 2ª. Ed. 1997.
50

51. ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013
PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES
Problema general
Objetivo general
Hipótesis General
Variables independientes
¿Qué relación
existe entre Gestión
Pedagógica y la Calidad de Servicio en
la Institución Educativa Inicial Nº 68
“Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao
2013?
Determinar la relación que existe
entre Gestión Pedagógica y la
Calidad de Servicio en la Institución
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y
Amor” de la Perla Baja-Callao 2013.
Existe relación significativa entre la
Gestión Pedagógica y la calidad de
servicio en la Institución Educativa
Pública del Nivel Inicial Nº 68 “Paz y
Amor” de La Perla Baja-Callao-2013.
METODOLOGÍA
Gestión Pedagógica
Problemas Específicos
¿Cuáles son las características de la
Gestión Pedagógica en la Institución
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor”
de la Perla Baja-Callao 2013?
¿Cuáles son las características de la
Calidad de Servicio en la Institución
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor”
de la Perla Baja-Callao 2013?
¿Cuál es la relación entre Planificación
y Cultura Organizacional y Calidad de
Servicio?
¿Cuál es la relación
entre
Organización y Calidad de Servicio?.
¿Cuál es la relación entre Manejo de
Personal y Calidad de Servicio?.
¿Cuál es la relación entre la Gestión
Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y
Amor” es de nivel regular?
¿Cuál es la relación entre la Calidad
de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y
Amor” no es adecuado.
Población
La población está conformado por
los niños de Educación Primaria
La gestión pedagógica es la de la Institución Educativa Inicial
administración de los recursos Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla
del talento humano, de los Baja-Callao 2013.
procesos, de los procedimientos
y los resultados.
La población pertenece a niveles
Objetivos específicos
Hipótesis Específicas
socioeconómicos CDE de la
Identificar las características de la Existe
relación
significativa Variable dependiente
Región Callao.
Gestión Pedagógica en la Institución entre
Planificación
y Cultura
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Organizacional y Calidad de Servicio. Calidad de Servicio
Muestra
Amor” de la Perla Baja-Callao 2013.
Existe relación significativa entre Se define en función del nivel de Se trabajará con una muestra
Identificar las características de la Organización y Calidad de Servicio.
calidad esperado por los clientes, aleatoria con la finalidad de que
Calidad de Servicio en la Institución
de las presiones externas e todos los estudiantes de la
Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Existe relación significativa entre internas, de las limitaciones población tengan la misma
Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. Manejo de Personal y Calidad de presupuestarias y técnicas del posibilidad de constituir la
Servicio.
comportamiento
de
la muestra.
Conocer la relación
entre
competencia.
Organización y Calidad de Servicio. La Gestión Pedagógica de la I. E
Técnicas de recolección de datos
.I. Nº 68 “Paz y Amor” es de Nivel
Conocer la relación entre Manejo de regular.
Las técnicas a utilizarse para esta
Personal y Calidad de Servicio.
investigación será la observación
La Calidad de Servicio en la I. E. I.
con su instrumento: Ficha de
Conocer la relación
entre la Nº 68 “Paz y Amor” no es adecuado.
Observación.
Gestión Pedagógica de la I. E .I.
Nº 68 “Paz y Amor” es de Nivel La Calidad de Servicio en la I. E. I.
La encuesta con sus instrumentos:
regular.
Nº 68 “Paz y Amor” si es adecuado.
Dos cuestionarios: el primero para
medir la gestión pedagógica y la
Conocer la relación
entre la
segunda para medir la calidad del
Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº
servicio.
68 “Paz y Amor” no es adecuado.
51

52. 52