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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
Especialidad de Administración y Sistemas
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Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio en la
Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Am...
"La Reforma Curricular ha avanzado hacía un enfoque abierto, flexible, con
una perspectiva transdisciplinaria y que podría...
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  1. 1. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Especialidad de Administración y Sistemas Título de la investigación: Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013 CURSO : TALLER DE INVESTIGACIÓN PROFESOR : ………………………………………… ALUMNA : CONDORI CORA, SILVIA AULA : A1 – 18 CICLO : VIII LIMA – PERÚ 2014 1
  2. 2. I. TITULO Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013 II. NOMBRE DEL GRADUANDO Silvia Condori Córdova III. LUGAR DONDE SE DESARROLLARÁ LA TESIS Perla Baja – Callao. IV. DESCRIPCION DEL PROYECTO 4.1. Descripción de la realidad problemática En las últimas décadas, llenas de conflictos políticos e ideológicos, se ha sembrado la semilla de la ignorancia en las generaciones actuales, la baja calidad de la educación en nuestro país es la principal causa que impide nuestro desarrollo, hecho que no es ajeno para la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao. La transformación que demanda el nivel de Educación Básica es un desafío para adecuar la gestión pedagógica a las experiencias sociales y técnicas de docencia y mejorar la calidad de servicio educativo. Es evidente que las instituciones están buscando nuevas estrategias para hacer frente a las invasiones pedagógicas comunitarias para alcanzar la calidad que se le exige, proponiendo acciones que permitan fortalecer socialmente los objetivos del nivel y los procesos de globalización que establecen las políticas educativas en el país y de manera específica en la I.E.I. Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao. Al respecto el Lubo sostiene: 2
  3. 3. "La Reforma Curricular ha avanzado hacía un enfoque abierto, flexible, con una perspectiva transdisciplinaria y que podría ser a su vez autogestión a la ciudadanía, tomando en cuenta las características de los sujetos del proceso de enseñanza-aprendizaje, así facilitarlo y adaptarlo a las condiciones y necesidades de una población” . (Lubo, 2003:103). Esta reforma plantea un cambio más adecuado, práctico y didáctico donde a su vez se vea involucrada la sociedad y de esta manera sea más fácil para el docente y el alumno, el proceso de aprendizaje, se centra en un enfoque de calidad abierto, apoyándose de esta forma la gestión pedagógica de la docencia con la integración de la escuela logrará una toma de decisión compartida y ejecutada con acciones sistemáticas en todas las áreas de competencias del docente. En la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla BajaCallao son diversos los factores impiden el desarrollo de la educación, pero estos no son sólo la pobreza o falta de presupuesto, ya que si bien es primordial la inversión para poder desarrollar todo tipo de mejora, también lo es la voluntad política y la participación de la sociedad civil para que se realice de manera sostenida y constante. Para superar la actual calidad de servicio educativo, es necesario que se tome conciencia de que la educación es un derecho y un deber del estado ya que es uno de los pilares o quizás el más importante medio para nuestro desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Es decir, para la existencia de un proceso y un auténtico proyecto de integración o socialización de conocimiento entre ellos mismos se requiere de un abordaje transdisciplinario que mejore las condiciones, tanto las del sujeto como la que rodea todo su entorno de vida. La acción pedagógica de la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” 3
  4. 4. de la Perla Baja-Callao debe ser una labor primordial para que se haga pertinente la educación o acción pedagógica como un auténtico instrumento de transformación social. Dentro del análisis de la gestión del docente en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao con respecto a la calidad de servicio educativo, se observa insuficiencia en cuanto al desarrollo de ésta labor por parte del maestro, es poca la atención prestada al hecho de que sus padres, representantes y todo su entorno se integren al perfeccionamiento de la misma. En este contexto, el problema económico en el Perú ha llevado a que nuestra sociedad se caracterice por las grandes desigualdades que existen entre las clases sociales. Por un lado, existan personas que cuentan con lo necesario para brindarles a sus hijos una educación de calidad en escuelas privadas. Mientras que, por otro lado, la mayoría de los peruanos no puede siquiera alimentar apropiadamente a sus hijos para que estos rindan académicamente en los colegios estatales, los que a su vez, carecen de la infraestructura básica necesaria para la enseñanza. Así se puede apreciar en la última evaluación de la calidad educativa hecha por el ministerio de educación, que: “el análisis comparativo de los resultados de los estratos nos confirma que se mantienen las grandes brechas de desigualdad entre las escuelas estatales y las no estatales, las urbanas y las rurales, las polidocentes y las multigrado. Esto merece una especial mirada del sector y de la sociedad en su conjunto, pues si lo que se busca es el desarrollo democrático del país, se deben realizar los mayores esfuerzos para lograr equidad en el servicio educativo que se traduzca en hechos concretos en el aula y la escuela`` (UMC 2004:120). El problema se agrava con el desinterés del gobierno, el cual designa un presupuesto insuficiente para la educación. Esto no permite que la reformas necesarias se lleven a cabo. La realidad de la calidad de servicio educativo en nuestro país a nivel estatal es muy deficitaria. Para que la calidad se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y e 4
  5. 5. aquí, donde el Director de las Institución Educativa juega un gran papel, empezando por la capacitación constante de los docentes, trabajo eficaz y eficiente de la APAFA, mejora de la infraestructura, implementación de material didáctico, servicios higiénicos en buen estado y en constante mantenimiento, personal de limpieza idóneo y otros aspectos. Si bien es cierto que el Estado no cuenta con las partidas presupuestarias suficientes para poder brindar un servicio educativo de calidad, también es cierto que esta situación se puede mejorar a través de una Gestión de Calidad por parte de los Directores, los cuales deben promover la autogestión de las Instituciones Educativas a través de la convocatoria de la empresa privada, las instituciones y autoridades comunitarias, así como los padres de familia. A partir de los años cincuenta y hasta la década de lo setenta, el concepto de calidad tiene un gran desarrollo en Japón. En el contexto de la reconstrucción del país tras la Segunda Guerra Mundial, la presencia de dos teóricos norteamericanos de la calidad, E.W. Deming y J.M. Juran, contribuyó a la emergencia del sistema integral de gestión de la calidad denominado Company-ide Quality Control. Se trata de un “Sistema y estrategia de gestión que implica a todo el personal de la empresa en la mejora continua de la calidad de los productos y de los servicios”. Por ello, puede decirse que el foco de atención de esta fase lo constituyó la participación de los trabajadores en la mejora de la calidad, en tanto el sistema probadamente eficaz es la gestión privada como un marco de referencia que, a modo de paradigma,(permite) orientar los análisis sobre las causas de la ineficiencia de lo público y sus posibles soluciones”. (LÓPEZ RUPÉREZ, 1994:40). Dicho marco incluye valores, principios, normas planes y procedimientos. Las Relaciones Humanas se consideran como satisfacción del trabajador este es un medio para lograr una escuela más eficaz, mientras que desde los Recursos Humanos la satisfacción se entiende como un fin deseable 5
  6. 6. que surge cuando se realizan trabajos importantes y significativos. Por tanto, el logro de la satisfacción del personal se convierte en un componente clave de la eficacia escolar (GONZALEZ, 1988). En ese sentido en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao y coincidiendo con Joao Barroso el término calidad es un fetiche que puede ser colocado (y adorado) a las más diversas realidades. La educación en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao se convierte en un bien a consumir, dentro de un mercado, en contra de la ideología unificadora e igualitaria que subyace a la escuela pública, ahora en nombre de la libertad. Curiosa paradoja, comenta Gómez Liorente, que estos autoproclamados hijos del liberalismo pretendan desmantelar la gran obra de sus padres liberales del XIX. ( López Rupérez y otros, 1998). 4.2 Planteamiento del problema Problema general ¿Qué relación existe entre Gestión Pedagógica y la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla BajaCallao 2013? Problemas Específicos ¿Cuáles son las características de la Gestión Pedagógica en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013? ¿Cuáles son las características de la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013? ¿Cuál es la relación entre Planificación y Cultura Organizacional y 6
  7. 7. Calidad de Servicio? ¿Cuál es la relación entre Organización y Calidad de Servicio?. ¿Cuál es la relación entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio?. ¿Cuál es la relación entre la Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de nivel regular? ¿Cuál es la relación entre la Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es adecuado. 4.3. Objetivos de la investigación Al finalizar el presente estudio se espera alcanzar los siguientes objetivos: Objetivo general Determinar la relación que existe entre Gestión Pedagógica y la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. Objetivos específicos Identificar las características de la Gestión Pedagógica en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla BajaCallao 2013. Identificar las características de la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. Conocer la relación entre Organización y Calidad de Servicio. 7
  8. 8. Conocer la relación entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio. Conocer la relación entre la Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de Nivel regular. Conocer la relación entre la Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es adecuado. 4.4. Justificación e importancia de la investigación Aspirar como sociedad a mejores condiciones de vida requiere, sin lugar a dudas, poner atención al tipo de educación que estamos ofreciendo a nuestros niños y jóvenes. Implantar un modelo de gestión centrado en la satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje plantea un gran reto para todos los involucrados en educación, desde el más humilde de los trabajadores en las escuelas, hasta el mismo Ministro del Sector. Lograr que los alumnos y maestros “desarrollen tanto las herramientas esenciales para el aprendizaje (como la lectura y la escritura, la expresión oral, el cálculo, la solución de problemas), como los contenidos básicos del aprendizaje (conocimientos teóricos y prácticos, valores y actitudes) necesarios para que puedan sobrevivir, desarrollar plenamente sus capacidades, vivir y trabajar con dignidad, participar plenamente en el desarrollo de nuestro país, mejorar su calidad de vida, tomar decisiones fundamentadas y continuar aprendiendo” implica para todos los que trabajamos en el sector educativo enfrentar con profesionalismo y responsabilidad todas y cada una de las actividades que realizamos diariamente. En el ámbito de las Instituciones Educativas Públicas se ha detectado la poca calidad de servicio lo cual es preocupación de todos, y para la obtención de altos índices de calidad depende, en gran medida, del compromiso y del apoyo sólido y continuo que brinde la 8
  9. 9. máxima dirección de las instituciones. El actual nivel de globalización exige que la educación de nuestros pueblos deben partir de un cuerpo de conocimientos y de valores sólido y bien fundado, adecuado a la realidad de nuestras naciones y nuestras culturas. La educación debe propiciar una disposición siempre abierta hacia el conocimiento como medio para la superación continua de las personas en los diversos órdenes de la vida. La Gestión pedagógica y la Calidad de Servicio constituyen variables muy importantes para determinar el problema de la educación y su incidencia en el mejoramiento de la calidad educativa. Con los resultados que se obtendrán a partir de los datos recogidos, se estará en condiciones de hacer una evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje en la institución educativa pública y luego hacer propuestas en el marco de la mejora de la calidad educativa. El estudio busca investigar sobre las causas del problema existente en la educación pública, teniendo en cuenta la variable gestión pedagógica y la calidad de servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de La Perla-Baja Callao-2013. 4.4. Formulación de hipótesis Hipótesis General H1: Existe relación significativa entre la Gestión Pedagógica y la calidad de servicio en la Institución Educativa Pública del Nivel Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de La Perla Baja-Callao-2013. H0: No existe relación significativa entre la Gestión Pedagógica y la 9
  10. 10. Calidad de Servicio en la Institución Educativa Pública del Nivel Inicial Nª 68 “Paz y Amor” de La Perla Baja-Callao-2013. Hipótesis Específicas H1. Existe relación significativa entre Planificación y Cultura Organizacional y Calidad de Servicio. Ho. No Existe relación significativa entre Planificación y Cultura Organizacional y Calidad de Servicio. H2. Existe relación significativa entre Organización y Calidad de Servicio. Ho. No Existe relación significativa entre Organización y Calidad de Servicio. H3. Existe relación significativa entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio. Ho. No Existe relación significativa entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio. H4. La Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de Nivel regular. Ho. La Gestión Pedagógica de la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es de nivel regular. H5. La Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es adecuado. Ho. La Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” si es adecuado. VARIABLES 10
  11. 11. Variable Independiente Gestión Pedagógica Definición Conceptual La gestión pedagógica es un cuerpo de conocimientos y prácticas sociales, históricamente construidas en función de la misión de la educación como práctica política y cultural comprometida con la promoción de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad democrática. La gestión pedagógica es la administración de los recursos del talento humano, de los procesos, de los procedimientos y los resultados. Operacionalización de la Variable VARIABLE Gestión Pedagógica DIMENSIONES INDICADORES Recursos del talento Conocimientos humano Experiencias Motivación Intereses vocacionales Aptitudes Actitudes Habilidades Potencialidades Salud Administrativos De los procesos Operativos De los procedimientos De planificación De ejecución De control De los Resultados Logro de objetivos Cumplimiento de metas Variable Dependiente 11
  12. 12. Calidad de Servicio Definición Conceptual Es el nivel de calidad que el operador y el titular del servicio tienen por objetivo ofrecer a los clientes. Se define en función del nivel de calidad esperado por los clientes, de las presiones externas e internas, de las limitaciones presupuestarias y técnicas del comportamiento de la competencia. Operacionalización de la Variable VARIABLE INDICADORES Conocimientos Calidad DIMENSIONES Nivel de académico del docente Servicio Nivel académico del alumno Valores Valores del docente Valores del alumno Tecnología Proyecto de innovación Aulas virtuales Talleres Especializados 12
  13. 13. V. MARCO TEORICO REFERENCIAL 5.1. Antecedentes de investigación No existen antecedentes directamente relacionado con las variables de estudio, sin embargo es pertinente considerar los siguientes: Lya Sañudo (1988) en su estudio titulado “La transformación de la gestión educativa. Entre el conflicto y el poder”, presentado en la Universidad de Guadalajara, México, llega a las siguientes conclusiones: En la mayoría de los casos, la supervisión escolar es principalmente una actividad administrativa, que en el mejor de los casos responde a un modelo de evaluación eficientista conductista, cuando no a una práctica meramente tradicionalista y empírica, sin incidencia real en la labor educativa de los planteles. Esta situación no es exclusiva de un subsistema, sino que este sentir se ha manifestado o se manifiesta en todos los subsistemas de educación básica a escala nacional, así como en otros sistemas educativos a escala internacional, y existen propuestas concretas y muy elaboradas tendientes a resolver esta problemática, por lo que, rescatando los elementos teóricos y experiencias de estas iniciativas, se hace urgente y necesario reconceptualizar la función y las acciones de este agente educativo. Esta reconceptualización debe estar encaminada a tratar de comprender la problemática de las escuelas en toda su complejidad, a través de un proceso de evaluación crítica y participativa, que permita ir a la esencia del fenómeno educativo abordado, a la vez que concientiza a los principales responsables de la labor educativa (profesores, directivos y supervisores). 13
  14. 14. Las principales labores del supervisor debe estar encaminada a iniciar un proceso de gestión que motive y dé continuidad al proceso de evaluación señalado. Rene Gorgone, Hugo (2000) en su estudio titulado “La Gestión Educativa de la Ingeniería enfocada en el proceso enseñanza-aprendizaje”, presentado en la Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina, sostiene que: Gestión educativa es el conjunto de actividades encaminadas a facilitar la transformación de las condiciones institucionales con espíritu de renovación, controversia y de investigación. La gestión educativa debe ser asumido como idea y como acción, desde el plano conceptual y desde el operativo. Desde lo conceptual se deben sentar las bases generales a partir de un conjunto de ideas y principios contemporáneos con el ser humano, sus expectativas, su desarrollo en el conflictivo mundo actual y su manera de percibir y significar el mundo en este comienzo de milenio. Las estrategias y procedimientos permiten el funcionamiento del sistema operativo. La organización institucional debe estar convenientemente conformada, con objetivos y metas claros, precisos y consensuados, originados en los niveles más altos de conducción de la institución, que respondan a una política universitaria, y así marcarán el rumbo del resto de los niveles de conducción. La responsabilidad del éxito o fracaso de una institución es individual. De la efectiva y eficiente gestión de cada puesto de trabajo se gestará el resultado final. Se propone un modelo de los Tableros de Control que hipotéticamente debería manejar cada nivel de gestión de una institución educativa de tercer nivel. Estos han sido estructurados considerando su aplicabilidad a una institución dedicada a la enseñanza de ingeniería, e intentan confrontar de modo racional con 14
  15. 15. los anacrónicos estilos de gestión que se mantienen vigentes a pesar de indicadores que demuestran su ineficacia. Juan Casassus (2000) en su estudio titulado “Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B), UNESCO” llega a las siguientes conclusiones: En este texto se ha delineado una concurrencia de paradigmas llamados de tipo A o de tipo B, que representan el primero una visión tecno-linear-racionalista y la segunda una visión emotivo-no linear.- holístico. Del primero se desprenden ciertos modelos, enfoques y prácticas de gestión y del segundo otros modelos, enfoques y prácticas. En la actualidad pareciera que predomina un enfoque de tipo A en la gestión educativa de la región. Sin embargo, las prácticas innovadoras que se han desarrollado en la industria con buenos resultados y aquellas de alto componente de conocimiento pareciera indicar que las prácticas de tipo B son más adecuadas. Las innovaciones educativas mas interesantes, tanto desde la teoría como la práctica, no son aquellas que ponen el énfasis en los recursos sino en aquellas practicas en ámbitos tales como la educación popular, y la educación en el contexto de riesgo, que se sustentan en la interacción comunicacional y las visiones compartidas. Nos encontramos en una situación en la cual existe evidencia generada en la región que indican que la predominancia del paradigma de tipo A debería ser cuestionado con mas fuerza. Nos encontramos ante caminos alternativos. Por una parte, estamos dentro de un paradigma tecno linear racionalista que nos orienta hacia una práctica de la gestión educativa más orientada hacia la eficiencia. Ricardo Almeida Uranga (2005) en su estudio titulado. "Propuesta de Mejoramiento de la Gestión Educativa” presentado en el Estado de 15
  16. 16. Chihuahua" presentado en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Ciudad Juárez, Chihuahua, México, llega a las siguientes conclusiones: Ningún proyecto social puede agotar la satisfacción de las necesidades comunitarias que se presentan en un estado o en una nación. Los problemas que plantean las más de 13,000 localidades que tienen menos de cien habitantes en el Estado de Chihuahua y las zonas urbanas exceden con facilidad cualquier intento de resolución desde la perspectiva del trabajo de un gabinete de gobierno. Además cualquier planteamiento que se haga siempre será perfectible. Esto es aún más cierto en el área de educación porque este sector presenta un rezago Chihuahua y en el resto del país. ancestral en el Estado de Por ello perduran en la sociedad chihuahuense un conjunto de necesidades socio-educativas que invitan a diseñar e implementar un conjunto de innovaciones tanto investigativas, administración de gestión escolar, como de planeación y que busquen resolver la problemática del sector educativo. Virginia Laura de la Garza Sepúlveda (2004) en su estudio titulado “Desarrollo de un Instrumento de Calidad de vida para Jóvenes Universitarios” presentado en la Universidad de Las Américas, Puebla México. La presente tesis muestra los siguientes resultados de la construcción de un instrumento de calidad de vida subjetiva en estudiantes universitarios: Emplea una alternativa metodológica para el desarrollo de instrumentos de evaluación de constructor que tiene alguna carga cultural. Se realizó una investigación de tipo explorativo, en la cual se construyó y validó un instrumento que mide la calidad de vida en jóvenes universitarios. Se empleó la técnica de Redes Semánticas para el desarrollo del cuestionario y se reconoce la importancia del 16
  17. 17. significado psicológico en la construcción de instrumentos sensibles a la cultura. Esta Investigación se desarrolló a través de tres etapas. La primera tenía como objetivo determinar las dimensiones de vida de una muestra de estudiantes universitarios. En la segunda etapa se identificaron los significados de cada Dimensión. Finalmente, en la tercera etapa, se encontró la estructura factorial como los coeficientes de confiabilidad para el instrumento completo para cada uno de los factores. El cuestionario fue formado por 42 reactivos. Se utilizó la escala de medición de tipo Likert. Se realizaron tres procesos de análisis estadístico: 1) La determinación del poder de discriminación de cada reactivo; 2) análisis factorial y 3) alpha de Cronbach. En el primer análisis estadístico se encontró que todas las F´s fueron significativas cuando menos a p<.001. Posteriormente, se realizó un análisis factorial de componentes principales con rotación varimax obteniendo doce factores con valores mayores a uno. Por último, con el alpha de cronbach se obtuvo un 92 y la varianza Exlicada fue de 79.58%. Pérez Díaz Omar (2002) en su estudio titulado: “Alternativas para mejorar la Calidad de la Educación Básica en el Estado de Táchira” presentado a la Universidad Rovira i. Virgili. Venezuela. Llega a las siguientes conclusiones: La descentralización es la vía que confiere autonomía para la toma de decisiones y para los actos administrativos desde los más sencillos a los más complejos, llegando el proceso de descentralización a la municipalización para hacerla más eficiente y de calidad, en donde, los Proyectos Pedagógicos de Plantel constituyen un factor esencial para la calidad de la educación. La estrategia que mejor se adoptó a esta investigación es de tipo investigativa, combinándolo con la investigación documental y de campo. 17
  18. 18. Se utilizaron diversos análisis que permitieron conocer que en Venezuela, y particularmente en el Estado Táchira, la Educación Básica está en crisis, y los datos obtenidos dieron una imagen del sistema educativo, de crisis educacional: planta física deteriorada e improvisada en locales no aptos; carencia de materiales didácticos, hasta la clásica tiza falta en muchas aulas; bajos sueldos y pagados a destiempo que desmotivan e influyen en el desempeño docente, reflejándose en la baja calidad educativa; se imparten clases memorísticas, continuando aún la práctica del apuntismo. Un factor de la calidad educativa, son los supervisores, que brillan por su ausencia, y cuando evalúan una institución educativa es para desmotivarlas. Marqués Molías Luis (2001) en su estudio titulado “La Implantación de la Gestión de la Calidad Total en un Patronato Municipal de Deportes. Utilización del Modelo E. F. Q. M. de excelencia empresarial para el Sector Público”, presentado a la Universidad de Zaragoza, México. Llega a las siguientes conclusiones: La finalidad de esta tesis es poner de manifiesto los requisitos y exigencias que trae consigo la adopción en el Patronato Municipal de Deportes del Ayuntamiento de Huesca de un modelo de Gestión de la Calidad que permita la medición y el análisis de la calidad y de los resultados de la gestión con facilidad y eficacia, por el propio Patronato y desde el Modelo Europeo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.). Un análisis el deporte desde una concepción sistémica, a través de una descripción del sistema deportivo público en la Administración Local, centrada en la situación actual del deporte municipal en Aragón. El estudio del origen y la evolución del concepto de calidad y de sus modelos de gestión más significativos, mediante una exposición del modelo EFQM, de su estructura, contenidos y metodología de 18
  19. 19. aplicación en un proceso de autoevaluación, justificando por qué lo hemos elegido para su utilización en la gestión deportiva municipal. 5.2 Bases teóricas 5.2.1 Gestión Pedagógica Definición de Gestión Conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. La Gestión de la Calidad total es básicamente una “filosofía” empresarial que se fundamenta en la satisfacción del cliente y consta de dos objetivos: La concepción esmerada del producto o servicio y la calidad en la realización del producto o servicio. Si entendemos como “gestión” como la acción de conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de gestión se definen las características de la organización que ha de llevar a la práctica la propuesta pedagógica. Sin embargo es necesario señalar los procesos de gestión, sin los cuales todo esfuerzo será errático e inútil. Planificación: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseño, diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes, programas proyectos. Organización: Establecemos: Funciones, estructura, cargos, métodos, procedimientos, sistemas. Dirección: Toma de decisiones, delegar funciones, desconcentra y descentraliza. Coordinación: Se plasma a través de coordinaciones en : comités, comisiones, equipos de trabajo. 19
  20. 20. Control: Acciones de supervisión, evaluación, verificación, orientación, retroalimentación. Gestión Pedagógica El concepto de gestión puede alejarse de esa visión burocrática y adquirir un significado diferente en la escuela. Es cierto que en ella se sigue haciendo énfasis en la administración de los recursos del talento humano, de los procesos, de los procedimientos y los resultados, entre otros, pero también es cierto que emergen otros elementos desde las prácticas docentes y directivas que permiten hablar de una gestión particular para las instituciones educativas: la gestión escolar. La gestión pedagógica tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas sociales, históricamente construidas en función de la misión de la peculiar naturaleza de la educación como práctica política y cultural comprometida con la promoción de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad democrática. (Sander Benno, 2002). Trata de la acción humana, por ello, la definición que se dé de la gestión está siempre sustentada en una teoría-explícita o implícita de la acción humana. Puede apreciarse entonces las distintas maneras de concebir la gestión pedagógica que como su etimología la identifica siempre buscando conducir el niño o joven por la senda de la educación, según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados, de no ser así traerían consecuencias negativas dentro de éstas el que el educador, que es el que está en contacto directo con sus educando después de la familia, posea poco grado de conocimiento de las características psicológicas individuales de los alumnos. El área de gestión pedagógica tiene la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedagógicas y las relacionadas con el desarrollo de la cultura, la ciencia y la tecnología, el deporte y la recreación en el ámbito local. 20
  21. 21. El Área de Gestión Pedagógica en una institución educativa cumple las siguientes funciones: Difundir, orientar y supervisar la aplicación de la política normativa educativa nacional y regional en materia de gestión pedagógica, así como evaluar sus resultados. Promover y facilitar los procesos de diversificación, desarrollo curricular y uso de materiales educativos. Ejecuta programas de actualización y formación continua del personal directivo, docente y administrativo de las instituciones educativas. Desarrollar y adoptar nuevas tecnologías de comunicación e información para fortalecer el sistema educativo con una orientación intersectorial. Formular y ejecutar programas y proyectos de investigación, experimentación e innovación pedagógica y evaluar su impacto en la comunidad. Participar en las acciones de evaluación y medición de la calidad de la educativa que ejecuta la Dirección Regional de Educación de Lima Metropolitana y el Ministerio de Educación. Incentivar la creación e implementación de centros de recursos educativos y tecnológicos que apoyen el proceso de aprendizaje. Promover y ejecutar en coordinación con las instituciones educativas, estrategias de alfabetización, la educación intercultural y programas estratégicos acordes con las características socio culturales y lingüísticas de cada localidad. Desarrollar programas de prevención y atención integral de bienestar social para los estudiantes en coordinación con los gobiernos locales e instituciones públicas y privadas especializadas, dirigidos a la población en situación de pobreza y extrema pobreza. Formular proyectos de desarrollo educativo para captar recursos de cooperación técnica y financiera de la comunidad local, regional, nacional e internacional. 21
  22. 22. Promover y fortalecer centros culturales, bibliotecas, teatros, talleres de arte, deporte y recreación en coordinación con los gobiernos locales y los organismos descentralizados, propiciando la participación de la comunidad. Orientar, promover y supervisar que los centros de educación técnico productiva oferten servicios que tengan relación con los requerimientos del mercado y el desarrollo regional. De la gestión pedagógica a la gestión educativa. En los albores de un nuevo milenio, caracterizado por un acelerado incremento en el desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), una fuerte influencia de los procesos globalizadores, marcadas diferencias sociales, problemas de inequidad, diferencias económicas; pero sobre todo, graves rezagos educativos, los docentes no sólo debemos preocuparnos por enseñar, sino por formar alumnos capaces de sobrevivir en una sociedad de la información, del conocimiento múltiple y del aprendizaje continuo. Por ello, una reflexión en torno a la pertinencia de los tipos de gestión que se han desarrollado para hacer frente a esta sociedad dinámica, cambiante, demandante de una educación de calidad es más urgente que nunca. Trataré de hacer un análisis del actual modelo de gestión centrado en la satisfacción de necesidades de aprendizaje; propuesto en algunos países, entre ellos México, a partir de la Declaración Mundial sobre Educación para todos realizada de Jomtiem, Tailandia en 1990. En una sociedad dinámica, cambiante a cada momento, en donde la información está a la vuelta de la esquina a través de muchos medios y en donde la caducidad de los conocimientos es cada día más corta; ya no es suficiente saber mucho; lo importante ahora es: "tener un repertorio de procedimientos y estrategias y la capacidad para seleccionar la más adecuada ante un problema específico” (Wells, 1990). 22
  23. 23. Estos argumentos, nos dan una muestra de la necesidad de poner atención en el desarrollo de las habilidades y competencias básicas para el aprendizaje (Torres, 1998) más que en el aprendizaje de los contenidos educativos mismos. Necesitamos una gestión pedagógica diferente, capaz de crear las condiciones suficientes para que los alumnos sean artífices de su proceso de aprendizaje y el docente un facilitador de este proceso. Sin embargo, centrar la atención en el desarrollo de los procesos cognitivos de los alumnos alejándose de la importancia del aprendizaje de los contenidos, implica tener en cuenta algunas consideraciones (Pozo, 1997). En primer lugar, los docentes no cuentan en su mayoría con el tamiz teórico suficiente, para poner en práctica un proceso de enseñanza basado en el desarrollo de las competencias cognitivas. En segundo lugar, los efectos de una práctica pedagógica tradicionalista, cultivada y reforzada por varias décadas de estandarización hace difícil –por no decir que casi imposible- el establecimiento de una cultura y práctica docente diferente, que haga énfasis en la importancia de los estilos de aprendizaje y en las competencias didácticas para desarrollarlo. En tercer lugar, en todo el Sistema Educativo los esfuerzos por construir comunidades de aprendizaje o equipos de trabajo, sólo pueden contarse con los dedos de las manos y esta necesidad, es fundamental para la tarea que proponemos. Cabe aquí otra reflexión derivada de lo anterior ¿qué necesitan saber los docentes para el desarrollo del aprendizaje de los alumnos con esas características? Por el momento, mencionaré dos cosas para centrar los procesos de la gestión pedagógica en el desarrollo de habilidades y competencias para el aprendizaje. La primera, que los docentes, al igual que cualquier ser humano, tenemos necesidades de aprendizaje diferenciadas y que los programas de formación inicial y permanente que se ofrecen a los maestros, han sido diseñados y puestos en práctica con la misma idea de homogeneidad y estandarización que caracteriza a la oferta educativa en general. Se ha olvidado que las diferencias de identidad de los alumnos y las escuelas así como el contexto en el que están inmersas, marcan y determinan las características y necesidades de actualización y capacitación del personal que en ellas laboran (Namo de Melo, 1998). 23
  24. 24. Una gestión pedagógica eficaz, tendría que apoyar tanto los procesos de formación individual, como los de formación en la práctica de los maestros (Antúnez, 1993), de esta manera se daría atención a las necesidades específicas de cada docente y a las necesidades del colectivo escolar. Un análisis detallado de estas necesidades podría promover mejor en los alumnos, el desarrollo de sus habilidades, competencias y estrategias necesarias para sobrevivir, mejorar su calidad de vida y seguir aprendiendo [en la Declaración Mundial de Educación para todos suscrita en 1990, estos tres aspectos dan cuerpo a la definición de necesidades básicas de aprendizaje] con autonomía e independencia. Es decir, necesitamos ofrecer a nuestros estudiantes, situaciones de aprendizaje ricas en oportunidades para la construcción del conocimiento como mejor vía para el desarrollo de habilidades y competencias para el aprendizaje; y para ello, necesitamos aprender a generar estas situaciones desde lo individual, pero sería mejor si fuera desde el colectivo docente. La segunda merece, a mi parecer, mayor atención. No hay mayor contradicción en la práctica docente, que sea un formador de formadores quien nos diga cómo enseñar y no enseñe como dice que debe hacerse (Monereo, 1998). En efecto, quizá aquí tengamos una de las principales causas del por qué no mejora la calidad educativa en las escuelas; la persona que no ha aprendido a reflexionar reflexionando, a escribir escribiendo o a evaluar evaluando, difícilmente puede enseñar a reflexionar, escribir o evaluar; porque al conocimiento hay que ser capaz de recrearlo en uno mismo y para ello hay que ser capaz de hacerlo (Saint-Onge, 2001). Entonces, los programas de formación a los que son expuestos los docentes, tendrían que tomar en cuenta no sólo sus necesidades de aprendizaje, sino sobre todo, la manera en cómo se activa el proceso de aprendizaje (Saint-Onge, 2001) en los docentes durante estas jornadas, en el entendido de que no podemos dar aquello que no tenemos. 24
  25. 25. Poner atención en el desarrollo de las habilidades cognitivas de los docentes para aprender y enseñar, debiera estar por encima del aprendizaje de conceptos, contenidos o recetas que por arte de magia puedan resolver la cuestión didáctica. En su lugar el aprendizaje y desarrollo de habilidades para: la búsqueda, selección, procesamiento e interpretación de información, la resolución de problemas, el uso apropiado de las habilidades comunicativas, el trabajo colaborativo el diseño de estrategias didácticas y la creación de comunidades de aprendizaje. Uno de los requisitos para la implantación de las innovaciones educativas, que además de una formación sólida en las teorías que subyacen a los procesos de enseñanza y aprendizaje, la noción de comunidades de aprendizaje para llevar a cabo la formación con dicha orientación], el cuidado del medio ambiente y la convivencia apoyada en valores, podría marcarlas como prioridades de los programas de formación docente, inicial y permanente. La gestión educativa, cuyo objetivo es centrar, focalizar, nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos -que por otra parte recordemos que debe ser el objetivo de las escuelas- y su desafío por dinamizar los procesos y la participación de los actores que intervienen en la acción educativa (Pozner, 1997), ha encontrado en la práctica importantes dificultades al no contar con ideas claras y precisas, respecto a la primacía de las habilidades sobre el contenido. Focalizar la función de la escuela en el aprendizaje de los alumnos, implica hacer de la gestión pedagógica el eje central de la organización del proceso educativo (Namo de Melo, 1998). Condiciones necesarias para la gestión pedagógica Por tradición, se ha asociado el término gestión escolar con un conjunto de acciones relativas al trámite administrativo o la búsqueda de recursos para 25
  26. 26. la escuela; relegando a segundo término, el objetivo central del acto educativo; me refiero a la primacía que debe tener el aprendizaje de los alumnos en las instituciones educativas. Esta tradición ha permeado a casi todas las instituciones del Sistema Educativo, convirtiendo el concepto de gestión escolar en un sinónimo de llenado de formatos o requisiciones de documentación en tiempo y forma, trámites administrativos o búsqueda de recursos materiales; como las características que identifican a las buenas escuelas. Pero la gestión escolar es otra cosa. Diversos estudios realizados para identificar las características de las escuelas exitosas, basado en una revisión extensa de la literatura sobre la eficacia y la eficiencia de las escuelas. La gestión escolar se extienden más allá de la gestión administrativa, son escuelas cuyas prácticas demuestran trabajo en equipo; sus integrantes fijan o establecen objetivos y metas comunes, demuestran disposición al trabajo colaborativo, comparten la responsabilidad por los resultados del aprendizaje, practican y viven los valores como el respeto mutuo y la solidaridad; establecen altas expectativas para sus alumnos y se insertan en procesos permanentes de capacitación. Retomando el objetivo de la gestión educativa -centrar-focalizar-nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los niños y jóvenes- la gestión escolar deberá tender a la creación de las condiciones necesarias para el desarrollo y formación de los alumnos centrados en la satisfacción de sus necesidades básicas de aprendizaje. Entre estas características vamos a destacar tres: - El clima escolar Trabajar en un ambiente de respeto y confianza permite a los docentes generar espacios y oportunidades para la evaluación, monitoreo y compromiso con la práctica pedagógica. En un estudio realizado con escuelas de Montreal, se da cuenta de las ventajas que aporta para el 26
  27. 27. aprendizaje de los alumnos el clima de camaradería establecido entre los docentes de una escuela (Fullan, 2000). Una de las principales características –yo diría que la primera- de las escuelas exitosas, es que la cohesión de sus integrantes está afianzada por lazos de amistad, respeto, cariño o confianza y no por mandatos autoritarios de quienes dirigen las instituciones. En un buen clima de trabajo los ejercicios de evaluación y monitoreo cumplen su función, ya que no se ven como el señalamiento de errores, sino como el encuentro con oportunidades para el mejoramiento y crecimiento de los miembros de un equipo. Compartir la responsabilidad por los logros educativos de los alumnos, compromete a cada integrante de la comunidad educativa, desde el intendente hasta el director. Fijar metas y objetivos comunes, permite aprovechar las competencias individuales y fortalecer al equipo de trabajo. Por lo tanto, un buen clima escolar, es requisito indispensable para la gestión escolar. - El trabajo en equipo Muchos hemos trabajado en equipo alguna vez, pero, ¿realmente sabemos trabajar en equipo? La característica más ampliamente reconocida del trabajo en equipo es la ventaja que tiene sobre el trabajo individual y sobre los resultados obtenidos que pueden ser mejores y en menor tiempo. Pero esto no siempre sucede. Trabajar en equipo no es sinónimo de repartir el trabajo entre los integrantes de una institución. Se requiere que esa distribución de tareas cumpla ciertos requisitos. En primer lugar, estar dispuesto a tomar acuerdos para establecer las metas y objetivos del equipo. La posibilidad de los acuerdos es el primer paso para el trabajo en equipo. Las tareas no pueden asignarse o imponerse, su distribución debe hacerse con base en las fortalezas de cada individuo y en el crecimiento global del equipo. 27
  28. 28. El acuerdo es, en este caso, determinante para la fijación de metas y la distribución de las tareas. Este es, uno de los obstáculos por el que las escuelas, no pueden formar equipos de trabajo. Sus integrantes no se pueden poner de acuerdo En segundo lugar, estar concientes y tener la intención de colaborar para el equipo. Las tareas que se realizan con la convicción de que son importantes y necesarias para el logro de los objetivos del equipo, se convierten en fuerza y empuje para todos sus integrantes. Cuando alguien se siente obligado y no comprometido con las tareas del equipo, puede convertirse en un obstáculo para los demás integrantes y al mismo tiempo, representa un síntoma de que algo requiere de atención. En tercer lugar, ningún equipo se forma por decreto. El trabajo en equipo artificial, la balcanización o el trabajo en equipo fácil (Fullan, 2000), son ejemplos claros del reto que implica sentirse parte de un equipo y del valor que tiene para sus integrantes, nutrir con sus acciones diarias los lazos que los unen. Las prácticas simuladas por cumplir, por intereses personales o solo con buenas intenciones; distorsionan la esencia del trabajo en equipo. Quizá sea un momento oportuno para reflexionar por qué, a los alumnos, les cuesta mucho trabajar en equipo dentro y fuera de la escuela ¿Acaso será porque los docentes aún no hemos aprendido a construir y mantener equipos?, o tal vez porque no damos cuenta con nuestras acciones de ser capaces de estar dispuestos a hacer equipo con nuestros colegas, o simplemente decimos pro no hacemos equipo. La reflexión se queda para cada uno de nosotros. En cuarto lugar, necesitamos formarnos en y para la colaboración. Una de las razones por las que nos cuesta trabajo fomentar el trabajo en quipo en nuestros alumnos es quizá, la falta de habilidades para hacerlo nosotros mismos. 28
  29. 29. Por años, el Sistema Educativo nos ha formado en el individualismo y la competitividad, anulando las posibilidades de apoyo y ayuda mutua en nuestros años de estudio. Tal y como lo mencionamos al principio, nadie puede dar lo que no tiene; ningún maestro, puede fomentar el trabajo en equipo con sus alumnos si no da muestra, con sus acciones, de que él o ella está haciendo equipo con sus colegas. Los docentes también tenemos necesidades de seguir aprendiendo, y en este campo nos falta mucho por recorrer. Por último, necesitamos aprender que el trabajo de equipo, requiere, que cada integrante, ponga a disposición de la organización sus habilidades individuales; en el entendido de que la fortaleza del grupo estriba en las potencialidades individuales. En este proceso, la individualidad debe estar por encima del individualismo y cada integrante debe tener bien clara la idea de que en la escuela el objetivo de la institución es más poderoso que los objetivos individuales o la suma de éstos. Alcanzar una cultura de la colaboración y del trabajo en equipo, se convierten de esta manera, en condiciones sine qua non para el establecimiento de la gestión escolar. Centrar la atención en los objetivos de la escuela. Muchos esfuerzos y recursos tienden a difuminarse por la carencia de una orientación clara y precisa. Este fenómeno se agrava cuando el objetivo de la organización se pierde de vista como en el caso de las escuelas. Para muchos, el prestigio de una escuela radica en la apariencia física del inmueble, el cumplimiento en horario y disciplina de los alumnos o el acatamiento de órdenes de las autoridades. Es estos contextos, el aprendizaje y la enseñanza han pasado a segundo término. La muestra más clara es el tiempo efectivo que se dedica a ellos. 29
  30. 30. Por desgracia, existen muchas escuelas y maestros que en el afán de sobresalir en las estadísticas o actividades de zona o sector, dedican mucho tiempo a preparar a un grupo determinado de alumnos para los concursos académicos, deportivos, culturales o sociales, pierden de vista que su compromiso como institución es la formación de todos sus alumnos de manera integral, lograr que los objetivos educativos sean alcanzados por todos ellos. Una escuela de calidad es aquella que logra el acceso, permanencia y culminación exitosa de todos sus alumnos y no sólo la que obtiene los primeros lugares en los concursos y actividades. Incluso dentro de la escuela, muchos maestros dedican sus esfuerzos e invierten sus energías en actividades que poco tienen que ver con el aprendizaje de los alumnos. Baste un pequeño recuento: comisiones sindicales, tienda escolar, semana de guardia, llenado de documentación, etc. Y para cerrar con broche de oro, el Consejo Técnico –escolar o de zona- se ha convertido en el espacio para todo tipo de actividades, menos para lo que fue creado: el análisis y discusión de problemas eminentemente de la gestión pedagógica. La gestión escolar requiere por sobre todas las cosas, centrar la mirada en el aprendizaje de los alumnos, el trabajo en equipo y un clima de confianza son requisitos para abrir la puerta hacia la gestión pedagógica. El tipo de gestión educativa para hacer posible el aprendizaje de los alumnos. Pozner en uno de sus artículos afirma que: “la gestión escolar no es el gobierno de lo didáctico” (Pozner, 1997). En efecto, pensar que la escuela y el salón de clases son los únicos espacios para asegurar una educación de calidad sería erróneo, y en cierta medida, peligroso. Debemos pensar que, para que las escuelas y los maestros logren alcanzar los objetivos de la gestión escolar y pedagógica respectivamente, necesitamos con urgencia mejorar, pero en algunos casos cambiar, las prácticas de gestión educativa con las que se ofrece el servicio a la población. Principalmente en educación básica. 30
  31. 31. Desde la administración central no sólo es necesario plantear políticas y programas educativos que, aunque están cargados de muy buenas intenciones o tiendan al mejoramiento del servicio educativo, no son suficientes para mejorar el aprendizaje de los alumnos ni la satisfacción de sus necesidades de aprendizaje. Mucho menos para mejorar la calidad de la educación. Es imprescindible generar nuevas formas de gestión educativa; espacios para contrarrestar los efectos de una administración vertical y de unas prácticas burocráticas que desde ya hace algunas décadas han demostrado, nutrir más que aminorar, los efectos de las desigualdades sociales y educativas. Calidad de Servicio educativo Las instituciones educativas proporcionan servicios que buscan satisfacer las necesidades y requerimientos de los alumnos, pero la competencia global creciente ha conducido a que las expectativas de los alumnos con respecto a la calidad en los servicios educativos sean cada vez más altas. Frecuentemente las especificaciones de estos servicios pueden no garantizar por si mismas que los requerimientos de los alumnos se satisfagan consistentemente, y esto se puede presentar si existen deficiencias en el sistema de organización para brindar y apoyar un proceso enseñanza-aprendizaje de mayor calidad. El Sistema de Gestión de Calidad que el Ministerio de Educación está implantando, orientará a nuestra Organización a analizar los requisitos de nuestros clientes, contar con personal motivado y mejor preparado, definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlos bajo control. Alcance y Campo de Aplicación El alcance del Sistema de Gestión de Calidad, es el Proceso Educativo: el cual comprende desde la promoción y difusión de la oferta educativa hasta la entrega del certificado de terminación de estudios, cuyo producto principal es el Servicio Educativo, el cual promueve la construcción del aprendizaje significativo en el alumno. 31
  32. 32. El Proceso Educativo está constituido por cinco procesos estratégicos, los cuales son: Académico Planeación Vinculación y Difusión de la Cultura Administración de Recursos e Innovación y Calidad. Política de Comunicación La organización mantendrá la participación e integración en el sistema de gestión de la Calidad a través de una estrategia de comunicación interna, para que todo el personal y en todos los niveles se conozcan los planes y objetivos a alcanzar y su grado de participación. Política de Calidad La Organización establece el compromiso de implementar todos sus procesos orientándolos hacia la satisfacción de sus alumnos sustentada en la calidad del Proceso Educativo, para cumplir con sus requerimientos, mediante la eficacia de un sistema de gestión de la calidad y de mejora continua, conforme a la norma ISO 9001:2000. Objetivos de la Calidad “Proporcionar el Servicio Educativo de Calidad, orientado hacia el Aprendizaje significativo en el Alumno” . 32
  33. 33. Objetivos de Procesos Estratégicos: Gestionar los planes y programas de estudio, así Académico como los programas de formación y actualización docente y profesional en el servicio educativo. Definir el rumbo estratégico mediante la planeación y realizar Planeación la programación, presupuestación, seguimiento y evaluación de las acciones para cumplir con los requisitos del servicio. Vinculación y Contribuir a la formación integral del alumno, a través Difusión de la de su vinculación con el sector productivo y la Cultura sociedad, así como del deporte y la cultura. Determinar y proporcionar los recursos necesarios Administración para implementar, mantener y mejorar el SGC y de Recursos lograr la conformidad con los requisitos del Servicio Educativo. Innovación y Calidad Promover una cultura de calidad al interior de la organización y asegurar la satisfacción del alumno. Valores de la organización son: El Ser Humano El Espíritu de Servicio El Liderazgo El Trabajo en Equipo La Calidad El Alto Desempeño Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad 33
  34. 34. Beneficios: Cumplir con los requisitos del cliente. Mantener bajo control nuestros procesos. Estandarización de métodos y procedimientos. Reducir costos. Crear una cultura de servicio. Capacitación del Personal. Definición de Calidad La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el trabajo. La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y es el resultado de la visión, la planificación disciplinada del trabajo y la habilidad en toda empresa. Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción del cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que haga de ella, una empresa competitiva. Definición de calidad total La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionamiento del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten lo valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario 34
  35. 35. juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor calidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para surgir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: “Potencialmente alcanzable i hay decisión del más alto nivel. Como se ve, los procesos involucran directamente a los sujetos o actores educativos: que hacen y como se relacionan. Como Sylvia Schmelkes (1994) afirma: “La calidad depende de todos los que participan en el proceso”. Los procesos constituyen una “caja negra” pues se sabe muy poco de cómo funcionan, sin embargo la UNESCO señala: “Los procesos definirlos, articularios y gestionarios adecuadamente asegura el resultado: calidad”. La UNESCO (2000) haciendo una aproximación sistemática sobre los factores que intervienen en un proceso, indica como modelo, cuatro áreas de observación. El alumno y un contexto familiar (compromisos, hábitos). El maestro y ámbito escolar (currículo, gestión, etc.). El director y el microcosmos escolar (gestión institucional). Las autoridades públicas y el macrocosmos (gestión política e institucional a nivel regional-nacional). Gestión de la calidad total Conducir a un grupo humano, toma de decisiones y manejo de información hacia el logro de los objetivos institucionales (Mejora continua, Calidad de Servicio, Satisfacción del Cliente). 35
  36. 36. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: Benchmarking: El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejore prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización Admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce, o una investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros). Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace). 36
  37. 37. Fuera del sector (descubriendo formas creativas de hacer las cosas). Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio ( centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación ( Identificación del objeto de estudio y medición propia ). Descubrimiento de hechos ( Investigación sobre las mejores prácticas). Desarrollo de acciones ( Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia ) y Monitorización y recalibración. La Reingeniería de Procesos: La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un “propietario“. Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento. “Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo,, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos”. 37
  38. 38. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). Las Herramientas para la Mejora de la Calidad - Tabla de aplicaciones A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. - Análisis de coste-beneficio Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si lo beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada. Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que e esperan de una solución propuesta. cuantificación económica no resulta Dado que la fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser: ¿ Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de cote-beneficio óptima puede desestimarse a cause de otros factores más importantes. 38
  39. 39. Cómo elaborar un análisis de cote-beneficio: Estimar los costos de inversión Estimar los costes operativos adicionales anuales. Estimar los ahorros de costes anuales Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. Calcular los costes operativos anuales netos. Calcular los costes anuales de los costes de inversión. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia. Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total En la década de lo 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europea en el mercado mundial impulsando en ella la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, e utilizan lo criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen lo resultados ( debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles ). 39
  40. 40. Los nueve criterios son los siguientes: Liderazgo, Estrategia y planificación Gestión del personal, Recursos, Sistema de Calidad de Procesos, Satisfacción del Cliente, Satisfacción de Personal, Impacto de la Sociedad, Resultados del Negocio. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son: Aseguramiento de la Calidad Conjunto de Acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. 40
  41. 41. El Manual de Calidad, los Procedimientos y la Documentación Operativa: La base de un Sistema de Calidad se compone de los documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? Y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos. ¿Cómo? Y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa. Manual de Calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la calidad, etc. Manual de Procedimientos: El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final. 41
  42. 42. Planificación Estratégica y Despliegue de la Calidad La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. de Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son: Proporcionar un enfoque sistemático. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organización. Válida para cualquier período de tiempo. La Planificación estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los desplieguen hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos: Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: La lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes. Fomenta la cooperación entre departamentos. Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado. Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son: 42
  43. 43. La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra. La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización. Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión. VI. METODOLOGIA DEL ESTUDIO 6.1 Tipo y método de Investigación 6.1.1 Tipos de estudio El estudio es del tipo no experimental, descriptivo porque se trabajara con datos existentes tomados en un solo momento. 6.1.2. Métodos de la investigación El diseño del estudio es Descriptivo Correlacional, porque se tratará de relacionar la variable Gestión Pedagógica y calidad de servicio. Esquema Ox M r oy Denotación 43
  44. 44. M = Muestra 0x = Observación V.I. = Gestión Pedagógica 0y = Observación V.D. = Calidad de Servicio r 6.2 = Relación Población y Muestra 6.2.1. Población La población está conformado por los niños de Educación Primaria de la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. La Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao esta ubicado en Av. La Paz 760 La Perla Baja Callao Su jurisdicción educativa depende de la Dirección Regional de Educación del Callao DREC. La población pertenece a niveles socioeconómicos CDE de la Región Callao. 6.2.2. Muestra Se trabajará con una muestra aleatoria con la finalidad de que todos los estudiantes de la población tengan la misma posibilidad de constituir la muestra. Para el cálculo de la muestra se utilizará la siguiente formula: p.q n = ---------------E2 p.q 44
  45. 45. --- + --Z2 N DONDE: n = tamaño de la muestra Z = desviación estándar (para un intervalo de confianza de 95.55 es 1.96) p = proporción de la población que posee la característica (cuando se desconoce esa proporción se asume p = 50) q=1-p E = margen de error que se está dispuesto a aceptar N = tamaño de la población Para hallar el tamaño de la muestra, para el presente trabajo de investigación, tomando una población de 650 estudiantes tenemos: n = ?? Z = 1.96 p = 0.50 q = 0.50 E = +/- 5% N = 650 0,50 x 0,50 n = -----------------0,502 0,50 x 0,50 ----- + ----------1,962 650 45
  46. 46. 0,25 n = -----------------0,25 0,25 ----- + ----------3,84 650 0,25 n = -----------------0,0006 + 0,0001 0,25 n = -------- = 157.1 0,0007 n = 158 6.2.3. Técnicas Las técnicas a utilizarse para esta investigación será la observación con su instrumento: Ficha de Observación. La encuesta con sus instrumentos: Dos cuestionarios: el primero para medir la gestión pedagógica y la segunda para medir la calidad del servicio. Tratamiento Estadístico Se hará uso de la estadística descriptiva e Inferenciales para hallar las medidas de tendencia central y el nivel de correlación según Pearson. Los datos recogidos a través de las técnicas utilizadas en la investigación, serán procesados por el programa informático SPSS 12.0 46
  47. 47. VII. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN 7.1. Cronograma Nº ACTIVIDADES 2014 ORD 1S 01 Revisión 3S 4S 5S 6S 7S 8S Formulación del proyecto 02 2S de la literatura X X especializada 03 Definición del problema 04 Elaboración del diagnostico 05 Determinación de X X las X 06 Elaboración del marco teórico X 07 Presentación del proyecto X 08 Aprobación del proyecto X 09 Elaboración y validación de X actividades instrumentos de investigación 10 Recolección de la información X 11 Organización X y procesamiento de los datos 12 Interpretación de los X resultados de la investigación 13 Redacción de la primera X versión del informe final 14 Redacción de la versión X definitiva del informe final 15 Presentación del informe final X 16 Aprobación del informe X 17 Sustentación del informe final X 47
  48. 48. VIII. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO Presupuesto GASTOS TOTAL MENSUAL CONCEPTO (S/.) Personal Auxiliar TOTAL (S/.) 500,00 50,00 Materiales de Escritorio 4000,00 400,00 Asesoría Profesional: estadístico y/o otros 800,00 Personal para trabajo de campo 600,00 Tipeos, impresiones, anillados y empaste 200,00 Gastos administrativos de la tesis ante la 1 500,00 Universidad Gastos imprevistos 400,00 Gastos en Material bibliográfico y/o Internet 400,00 Gastos en tecnología informática: 500,00 Computadora, CD’s. Fotocopias 100,00 Gastos de movilidad 200,00 Viáticos 200,00 TOTAL 9300.00 Financiamiento Recursos propios. 48
  49. 49. BIBLIOGRAFIA 1. ALMEIDA URANGA RICARDO de (2005) Propuesta de Mejoramiento la Gestión Educativa en el Estado de Chihuahua. Universidad autónoma de Ciudad Juárez. México. 2. ANTÚNEZ, Serafín. Clave para la Organización de Centros Escolares. Cuadernos 5ª Edición ICE. Instituto de Ciencias de la Educación Universidad de Barcelona. Horsori. Editorial 3. ANTUNEZ, Serafín. El trabajo en equipo como factor de calidad: el papel de los directivos escolares. En el Primer Curso Nacional para Directivos de Educación Secundaria. Lecturas. Pronap. SEP. 2000. 4. ANDRADE PATRICIA (2002) Calidad Educativa. Notas para el Debate.Revista de Foro Educativo. 5. CASASSUS JUAN (2000) Problemas de la Gestión Educativa en América Latina UNESCO. 6. BALTASAR GALLOSO CARLOS (2003) Gestión y Administración Educativa 7. COLL, César, Aprendizaje escolar y construcción del conocimiento, Paidos Educador, México, 1997. 8. COLL, César y Morchessi, Álvaro (Comps.) Desarrollo Psicológico y Educación II, Madrid, Alianza Psicológica, 1992, pp. 315-333 9. FULLAN Michael y Hargreaves Andy. La Escuela que queremos. Los objetivos por los que vale la pena luchar, Biblioteca para la Actualización del Maestro. SEP, México, 2000. Segunda edición. Derechos exclusivos Amorrouto Editores. 10. GARZA SEPULVEDA VIRGINIA LAURA Instrumento de Calidad de (2004) Desarrollo de un Vida para Jóvenes Universitarios Universidad de Las Américas, Puebla México 11. GORGONE RENE HUGO. La Gestión Educativa de la Ingeniería Enfocada en el proceso enseñanza-aprendizaje Universidad Nacional de Mar del Plata Argentina. 12. KLINGLER, Cynthia y Vadillo, Guadalupe, Psicología cognitiva. Estrategias en la práctica docente, Mc Graw Hill, México, 1999. 49
  50. 50. 13. LYA SAÑUDO (1998) La entre 14. el transformación de la Gestión Educativa conflicto y el poder Universidad de Guadalajara –México. LOPEZ RUPEREZ (1994) La Gestión de la Calidad en Educación. La Muralla – Madrid 15. LOPEZ RUPEREZ (1998) Hacia unos Centros Educativos de Calidad – Madrid. 16. MARQUES MOLÍAS LUIS. (2001) La Calidad Total en implantación de la Gestión de la un patronato Municipal de Deportes Universidad de Zaragoza México. 17. MONEREO, Carles. (Coord). Estrategias de enseñanza y aprendizaje. Formación del profesorado y aplicación en el aula, Biblioteca del Normalista, SEP/Cooperación Española. México, 1998 NAMO DE Melo, Guiomar, Nuevas propuestas para la gestión educativa. Biblioteca para la Actualización del Maestro, SEP, México, 1998. 18. OLANO ERNESTO (2001) Vigilar para mejorar construyendo La vigilancia ciudadana en la Educación. Doc. De Trabajo Foro Educativo. 19. PERRENOUT, Phillipe, Diez nuevas competencias para enseñar, Biblioteca para la Actualización del Maestro, SEP, México, 2004 PEREZ DIAZ OMAR. (2002) Alternativas para mejorar la Calidad de la Educación I. 20. Básica en el Estado de Tachira Universidad Rovira Virgili Venezuela. POZNER de Weinberg Pilar, El Director como gestor de aprendizajes escolares, AIQUE Grupo Editor S.A. Buenos Aires, Argentina Cuarta Edición. 1997. 21. POZO, Juan Ignacio, La crisis de la educación científica ¿volver a lo básico o volver al constructivismo? Artículo publicado en Alambique. Didáctica de las Ciencias Experimentales, n. 14, pp. 91-104, octubre 1997 22. SCHMELKES, Sylvia. Calidad de la educación y gestión escolar, Ponencia presentada en el Primer Seminario México-España sobre los Procesos de Reforma Educativa, San Juan del Río, Querétaro, Noviembre de 1996. 23. SCHMELKES, Sylvia. Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas, Biblioteca par la Actualización del Maestro, SEP, México, 3ª. Ed. 2001. 24. SCHMELKES, Sylvia. La calidad de la educación primaria. Un estudio de caso, Fondo de Cultura Económica, México, 2ª. Ed. 1997. 50
  51. 51. ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA Evaluación de la Gestión Pedagógica y Calidad del Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013 PROBLEMA DE LA INVESTIGACION OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES Problema general Objetivo general Hipótesis General Variables independientes ¿Qué relación existe entre Gestión Pedagógica y la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013? Determinar la relación que existe entre Gestión Pedagógica y la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. Existe relación significativa entre la Gestión Pedagógica y la calidad de servicio en la Institución Educativa Pública del Nivel Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de La Perla Baja-Callao-2013. METODOLOGÍA Gestión Pedagógica Problemas Específicos ¿Cuáles son las características de la Gestión Pedagógica en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013? ¿Cuáles son las características de la Calidad de Servicio en la Institución Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla Baja-Callao 2013? ¿Cuál es la relación entre Planificación y Cultura Organizacional y Calidad de Servicio? ¿Cuál es la relación entre Organización y Calidad de Servicio?. ¿Cuál es la relación entre Manejo de Personal y Calidad de Servicio?. ¿Cuál es la relación entre la Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de nivel regular? ¿Cuál es la relación entre la Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº 68 “Paz y Amor” no es adecuado. Población La población está conformado por los niños de Educación Primaria La gestión pedagógica es la de la Institución Educativa Inicial administración de los recursos Nº 68 “Paz y Amor” de la Perla del talento humano, de los Baja-Callao 2013. procesos, de los procedimientos y los resultados. La población pertenece a niveles Objetivos específicos Hipótesis Específicas socioeconómicos CDE de la Identificar las características de la Existe relación significativa Variable dependiente Región Callao. Gestión Pedagógica en la Institución entre Planificación y Cultura Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Organizacional y Calidad de Servicio. Calidad de Servicio Muestra Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. Existe relación significativa entre Se define en función del nivel de Se trabajará con una muestra Identificar las características de la Organización y Calidad de Servicio. calidad esperado por los clientes, aleatoria con la finalidad de que Calidad de Servicio en la Institución de las presiones externas e todos los estudiantes de la Educativa Inicial Nº 68 “Paz y Existe relación significativa entre internas, de las limitaciones población tengan la misma Amor” de la Perla Baja-Callao 2013. Manejo de Personal y Calidad de presupuestarias y técnicas del posibilidad de constituir la Servicio. comportamiento de la muestra. Conocer la relación entre competencia. Organización y Calidad de Servicio. La Gestión Pedagógica de la I. E Técnicas de recolección de datos .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de Nivel Conocer la relación entre Manejo de regular. Las técnicas a utilizarse para esta Personal y Calidad de Servicio. investigación será la observación La Calidad de Servicio en la I. E. I. con su instrumento: Ficha de Conocer la relación entre la Nº 68 “Paz y Amor” no es adecuado. Observación. Gestión Pedagógica de la I. E .I. Nº 68 “Paz y Amor” es de Nivel La Calidad de Servicio en la I. E. I. La encuesta con sus instrumentos: regular. Nº 68 “Paz y Amor” si es adecuado. Dos cuestionarios: el primero para medir la gestión pedagógica y la Conocer la relación entre la segunda para medir la calidad del Calidad de Servicio en la I. E. I. Nº servicio. 68 “Paz y Amor” no es adecuado. 51
  52. 52. 52

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