Como lograr el alto desempeño de la Gerencia

Ricardo Martínez Rivadeneira, MBA.
Consultor especializado en Balanced Scorecard
DERECHOS RESERVADOS 
“CÓMO LOGRAR EL ALTO DESEMPEÑO
DE LA GERENCIA MEDIANTE EL
BALANCED SCORECARD”
SEMINARIO INTERNACIONAL
24 de Noviembre de 1999
Por:
Ricardo Martínez Rivadeneira
rmartinezr@multiphone.net.co
Ricardo Martínez Rivadeneira
Consultor asociado

AGENDA:
“CÓMO LOGRAR EL ALTO DESEMPEÑO DE LA
GERENCIA MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD”
1) Cómo crear valor en su organización mediante el uso
del BSC?
2) Cómo hacer realidad el BSC en su empresa ?
3) Aplicación práctica del BSC mediante una herramienta
de SW
4) Beneficios / Obstáculos - ventajas /desventajas de
aplicar el BSC en empresas colombianas
5) Cómo llevar una alianza estratégica exitosa con BSC

MODELO DE LA
PRESENTACIÓN:
CREACIÓN
DE VALOR
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
EL BSC
EN SU
EMPRESA
VENTAJAS
/ DESVEN-
TAJAS
BALANCED
SCORECARD

CREACIÓN
DE VALOR
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
EL BSC
EN SU
EMPRESA
VENTAJAS
/ DESVEN-
TAJAS
BALANCED
SCORECARD
Cómo crear valor en su
organización mediante el
uso del BSC?

 Estudio inicial: “ Measuring performance in the Organization of
the future”. Nolan & Norton Institute. 1990
Presidente Nolan&Norton: David Norton
Consultor: Prof. Robert Kaplan
Principios para el Sistema de Medición del desempeño futuro:
 Un Balanced Scorecard
 Enfocado en el valor
 Valor del accionista (VEA)
 Aprendizaje organizacional
 Impulsado por una visión
 Enlazado a empoderamiento
“ Premisa del estudio: Los enfoques
actuales de medición están basados
en modelos organizacionales obsoletos
y están interfiriendo con nuestra habilidad
para movernos hacia el futuro...”
CREACIÓN
DE VALOR
DESARROLLO HISTÓRICO DEL
BALANCED SCORECARD:

EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL
ESTUDIO DE NOLAN & NORTON:
• Advanced Micro-Devices
• American Standard
• Apple Computer
• BellSouth Corporation
• CIGNA Corporation
• Conner Peripherals
• Cray Research
• DuPont
• Electronic Data Systems (EDS)
• General Electric
• Hewlett-Packard
• Shell Canada
CREACIÓN
DE VALOR

DONDE ESTAN AHORA: REVISANDO LAS
FIRMAS ORIGINALES DEL BSC?
CREACIÓN
DE VALOR
Estudio realizado por: Sarah C. Mavrinac y Michael Vitale
(10 de las 12 compañías iniciales del estudio Nolan & Norton)
Resultados del estudio = El BSC puede ser usado para:
( A ) ( B )
IMPULSAR “VALOR” IMPULSAR “VALORES”
Lograr éxito financiero Lograr cambios culturales
En ambos casos la aplicación ha sido exitosa.

DONDE ESTAN AHORA: REVISANDO LAS
FIRMAS ORIGINALES DEL BSC?
CREACIÓN
DE VALOR
(A) IMPULSAR “VALOR” (B) IMPULSAR “VALORES”
Perspectivas
usadas:
Las 4 basicas de Kaplan/Norton Incluyeron otras perspectivas
Enfoque usado: Invocar la estrategia y traducirla
en las 4 perspectivas basicas.
NO tenían estrategia concisa (mitad),
requirio proceso iterativo.
Indicadores explícitos y
cuantificables
Indicadores cualitativos
Prefirieron indicadores de
resultado sobre los impulsores
Incluyeron indicadores impulsores.
En áreas no financieras usaron
indicadores que ayudaran a
producir objetiva y precisamente
valor
Prefieron indicadores que ayudaran a
telegrafiar lo que realmente importa
para el éxito de la organización.
Tipo de
indicadores
usados:
En ambos casos se preocuparon por tener un portafolio balanceado de
indicadores.

DONDE PODRÍAN ESTAR LAS EMPRESAS
COLOMBIANAS EN UN FUTURO CON EL BSC?
CREACIÓN
DE VALOR
( A ) ( B )
IMPULSAR “VALOR” IMPULSAR “VALORES”
Lograr éxito financiero Lograr cambios culturales
Lograr éxito social
Valores

EL ROMPECABEZAS DE LA MEDICIÓN:
PARA LOGRAR EL ÉXITO FINANCIERO
CREACIÓN
DE VALOR
LA MEDIDA POR EXCELENCIA
DE LA CREACIÓN DE VALOR ES:
VEA : VALOR ECONÓMICO AGREGADO
EL BSC ( BALANCED SCORECARD) SIRVE
PARA IMPULSAR LA CREACIÓN DE VALOR
EVA VRS. BSC ?

CREACIÓN
DE VALOR
LA MEDIDA POR EXCELENCIA
DE LA CREACIÓN DE VALOR ES:
VEA : VALOR ECONÓMICO AGREGADO
LAS INVESTIGACIONES EMPIEZAN A
MOSTRAR QUE LA APLICACIÓN DEL
VEA EN FORMA INDIVIDUAL NO ESTA
DANDO LOS RESULTADOS ESPERADOS.
“Las empresas que solo tienen el VEA como
indicador único, están discutiendo otros
aspectos claves de la empresa”
Estudio: EVA Reconsidered. James Dodd. Drake University
VEA VRS. BSC
?
EL EVA REQUIERE UN NIVEL
DE CONOCIMIENTO Y CULTURA
FINANCIERA.
EL EVA ES UN INDICADOR DE
RESULTADO, POR SI SOLO NO
PUEDE IMPULSAR LOS CAMBIOS
ORGANIZACIONALES.
EL EVA NO PUEDE SUPLANTAR
TODOS LOS INDICADORES DE
UNA COMPAÑÍA, ESPECIALMENTE
LOS NO FINANCIEROS.
EL EVA EN COLOMBIA.

- AREA DE PLANEACIÓN:
Dado su interés por ser exitosos en la estrategia, empiezan a usar el
BSC. Al empezar a trabajar con el BSC, empiezan a tocar el tema
del EVA.
CREACIÓN
DE VALOR
- AREA FINANZAS:
Dado su interés por el EVA, empiezan a tocar el tema del BSC
“El BSC es el mejor vehículo para implementar el EVA en una
empresa”

CREACIÓN
DE VALOR
LAS INVESTIGACIONES EMPIEZAN A REVELAR QUE EL EVA Y EL
BSC SON COMPLEMENTARIOS Y PUEDEN ESTAR JUNTOS
Fuente: Estudio realizado por Marcos Ampuero, Jesse Goranson,
Jason Scott. September/99.
SOLUCIONANDO EL ROMPECABEZAS DE LA MEDICIÓN:
Cómo el EVA y el BSC pueden estar juntos.
Las compañías están tomando el BSC como esquema integrador y
colocando el EVA al final del BSC con los cual están ensamblando todas las
piezas del rompecabezas.
EL EVA dentro del BSC empieza a tener sentido para las empresas y
personas, y se entienden más fácilmente las relaciones con los indicadores
no-financieros.

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empleado
Perspectiva
Procesos
Incrementar.
Frecuencias
visitas
Inc. tamaño
promedio
comidas
Mejorar el
VEA
Incrementar
ingresos
Incrementar
NOPAT
Compensar
por encima
mercado
Mejorar
habilidades
empleados
Reducir
rotación
personal
Minimizar
costos
ingrediente
s
Minimizar
costos de
producción
Automatizar
operacione
s
Reducir
errores
Optimizar
configuración
EL BSC Y EL EVA JUNTOS
Caso: Franquicia de Comida
rápida
Entrenar
efectivamente
empleados
Invertir
capital
Reducir
costos
Buscar un
menu simple
Reducir
costos
mercadeo
CREACIÓN
DE VALOR

CREACIÓN
DE VALOR
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
EL BSC
EN SU
EMPRESA
VENTAJAS
/ DESVEN-
TAJAS
BALANCED
SCORECARD
Cómo hacer realidad el
BSC en su empresa ?
Strategos®

LOS OBJETOS CONCEPTUALES DE LA METODOLOGÍA:
PERSPECTIVA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADOR
ESTRATÉGICO
META
VECTOR
ESTRATÉGICO
INICIATIVAS
MAPA DE ENLACES
CAUSA-EFECTO
Aspecto clave para la formulación de la estrategia
A donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo que
estamos persiguiendo.
DIMENSIÓN
LOGRO
NIVEL DE LOGRO
Un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces.
Valor del indicador en un tiempo dado.
Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el
objetivo estratégico
Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados
graficamente. ENLACES
VALOR
RAMAL / SEGMENTO
ESFUERZO EXTRA
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del día a día que
apuntala el logro de uno o varios objetivos estratégicos.
EL BSC
EN SU
EMPRESA

Objetivos Estratégicos
Indicador de
Resultados
Metas
2000 – 2001 - 2002
Iniciativas Estratégicas
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Valor Agregado (EVA)
Retornos (ROCE) 7% 9% 12%
Gerencia de Activos
Cliente
Generar Confianza en
el Cliente
Retención del Cliente
Satisfacción del Cliente 60% 65% 80%
Programa de
Seguimiento a Clientes
Clave
Programa de Atención
Agil de Reclamos
Procesos
Entender Necesidades
del Cliente
Nuevas Necesidades
Detectadas
2 4 6 Programa de Mercadeo
Diseñar Soluciones
para el Cliente
Ciclo de Desarrollo del
Producto
120 90 60
Programa "Soluciones
Integrales"
Dar Servicio al Cliente
Unidades Entregadas
Costo Unitario
Programa "Just In Time"
Aprendizaje
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado 1m 1,5m 2m
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Satisfacción del
Empleado
Programa "El Mejor
Empleador"
Desarrollo de
Competencias
Competencias para
Venta Cruzada
Progreso Programa de
Autoaprendizaje
EJEMPLO DE UN BALANCED SCORECARD
(Tabla balanceada de indicadores):
EL BSC
EN SU
EMPRESA

EJEMPLO DE UN BALANCED SCORECARD
(Mapa de enlaces):
EL BSC
EN SU
EMPRESA

METODOLOGÍA PROBADA:
REVISIÓN
ESTRATÉGICA
I.
MEDICIÓN INTEGRAL DE GESTIÓN -
BALANCED SCORECARD
II.
IMPLEMENTACIÓN DEL
- VALOR ECONÓMICO AGREGADO/
- VALOR SOCIAL AGREGADO
III. COMPLEMENTACIÓN
EL BSC
EN SU
EMPRESA

MEDICIÓN INTEGRAL DE GESTIÓN -
BALANCED SCORECARD
II.
METODOLOGÍA PROBADA:
PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL
V.
REDEFINICIÓN
ESTRATÉGICA
I. SISTEMA AUTOMATIZADO “STRATEGOS”
III.
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
IV.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA
VI.
EL BSC
EN SU
EMPRESA
WWW.SLC.ORG

CREACIÓN
DE VALOR
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
EL BSC
EN SU
EMPRESA
VENTAJAS
/ DESVEN-
TAJAS
BALANCED
SCORECARD
Ventajas /
desventajas de
aplicar el BSC en
empresas
colombianas

NO SE COMPLETO DISEÑO DEL BSC 3 21%
EN EJECUCION PLAN IMPLEMENTACIÓN 8 57%
EQUIPO DE TRABAJO De 3 a 35
SOLICITUD DE LA JUNTA DIRECTIVA 1 7%
TRATANDO CONVENCER A LA JUNTA 3 21%
FALTA COMPROMISO GERENTE 6 43%
PERSPECTIVAS DIFERENTES KAPLAN 1 7%
ENLACE A INCENTIVOS 2 14%
INVESTIGACIÓN USO BSC EN EMPRESAS COLOMBIANAS:
Nro. de empresas: 14
OTRAS OBSERVACIONES:
- SOFTWARE PARA BSC
- MEDIDAS BLANDAS
- CULTURA DE MEDICIÓN / PLANEACIÓN

OPERACIONES - FUNCIONAMIENTO
? A DONDE VAMOS?
JUNTA
DIRECTIVA
FINANZAS CLIENTE
CONTRALORIA INTERNA
LEGAL
DIRECCION
REGIONAL
1)
DIRECCION
REGIONAL
2)
SERVICIO AUTONOMO
DE CARTOGRAFIA
NACIONAL
IPOSTEL FONDUR
GESTION ESTRATEGICA: NO BASTA CON OPERAR “BIEN”
HAY QUE IR EN LA “DIRECCION CORRECTA”
DIRECCIONALIDAD VS FUNCIONALIDAD
D
I
R
E
C
C
I
O
N
A
L
I
D
A
D
SITUACIÓN
COLOMBIA

OBSERVACIÓN:
Al analizar el desarrollo del Tablero
Balanceado de Indicadores - Balanced
Scorecard se encuentra que los tres factores
con menor evaluación son; la metodologia,
uso de modelos y el objetivo.
OPORTUNIDAD DE MEJORA:
1) Hacer explícitos los modelos que soportan
cada perspectiva.
IMPORTANCIA:
El uso de modelos, metodología y la
definción del objetivo ayudan a ser más
efectivos en la definición de los indicadores,
reducen la complejidad y facilitan el
desarrollo del TBI.
2) Enriquecer y complementar la metodología
actual, para ser aplicada en los que resta del
proceso.
3) Llegar a consenso en uno o máximo dos
objetivos para el TBI, y difundirlo por toda la
empresa.
1.1. DESARROLLO DEL TBI SITUACIÓN
COLOMBIA

OBSERVACIÓN:
Al analizar las características de un buen
Tablero Balanceado de Indicadores -
Balanced Scorecard los tres factores con
menor evaluación son; enlaces causa-efecto,
balance e indicadores de cambio.
OPORTUNIDAD DE MEJORA:
1) Fortalecer el mapa de enlaces causa-efecto.
IMPORTANCIA:
La existencia de estas 4 características y su
buen desarrollo le garantizan a una empresa
tener un buen Tablero Balanceado de
Indicadores - Balanced Scorecard.
2) Mejorar el balance de los indicadores, en
especial el de los indicadores de resultado e
indicadores impulsores.
1.2. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN TABLERO BALANCEADO DE INDICADORES:
SITUACIÓN
COLOMBIA

SITUACIONES ENCONTRADAS:
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PLANES DE
ACCIÓN
INDICADORES
- Objetivo No. 1
- Objetivo No. 2
-
- Objetivo No. n
- Plan de acción No. 1
- Indicador No. 1
- Indicador No. 2
-
- Indicador No. 15
{
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PLANES DE
ACCIÓN
INDICADORES
- Objetivo No. 1
- Objetivo No. 2
-
- Objetivo No. n
- Indicador No. 1
- Indicador No. 2
-
- Indicador No. 15
{
SUB-OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
- Sub-objetivo No. 1
- Sub-objetivo No. 2
{
SITUACIÓN
COLOMBIA

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
- Objetivo No. 1
- Objetivo No. 2
- Objetivo No. 3
- Objetivo No. 4
- División A
- División B
- División C
- División D
DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO:
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
- Objetivo No. 1
- Objetivo No. 2
- Objetivo No. 3
- Objetivo No. 4
- Objetivo No. 1.1
- Objetivo No. 1.2
- Objetivo No. 1.3
Corporativos: División: Departamento:
- Objetivo No. 1.1.1
[
- Objetivo No. 1.1.1.1
Individual:
[
[
SITUACIÓN
COLOMBIA

Es integrador:
FINANCIERA
APRENDIZAJE
CLIENTE
INTERNA
BALANCED
SCORECARD
CORPORATIVO
BALANCED
SCORECARD
DIVISIONAL
BALANCED
SCORECARD
DE EQUIPO
BALANCED
SCORECARD
PERSONAL
FINANCIERA
APRENDIZAJE
CLIENTE
INTERNA
FINANCIERA
APRENDIZAJE
CLIENTE
INTERNA
FINANCIERA
APRENDIZAJE
CLIENTE
INTERNA
SITUACIÓN
COLOMBIA

CREACIÓN
DE VALOR
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
EL BSC
EN SU
EMPRESA
VENTAJAS
/ DESVEN-
TAJAS
BALANCED
SCORECARD
Cómo llevar una
alianza estratégica
exitosa con BSC

LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
- CONCEPTO DIFICIL DE PONER EN PRÁCTICA EN EL DÍA A DÍA
(INDEPENDENCIA Y AUTONOMÍA)
- DIFICULTAD PARA DEFINIR METAS COMPARTIDAS
- COMPLICADO EL LOGRO MUTUO DE OBJETIVOS
- DIFICIL LLEVAR UNA VISION MUTUA A LA ACCIÓN.
PORQUE FRACASAN ?
- LLEGAR A UN ACUERDO EN LA ESTRATEGIA DE LA ALIANZA
- ENLAZAR LA ESTARTEGIA A LA IMPLEMENTACIÓN
CICLO DE VIDA DE LAS ALIANZAS:
IDENTIFICACIÓN INICIACIÓN
GOBIERNO
MANEJO
OPERACIÓN
FINALIZACIÓN

EL BALANCED SCORECARD APLICADO
A ALIANZAS ESTRATÉGICAS
CASO: INDUSTRIA DE SERVICIOS PETROLEROS
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
ANTES:
Fragmentada
Pequeñas empresas
c/u enfocada en una parte
de la cadena
Fuerte competencia
AHORA:
Integrada
Grandes empresas
Sinergia
Mayor productividad
OBJETIVO DEL BSC:
Asegurar los resultados y que la alianza
represente un verdadero grupo integrado
(Sinergia).
ALIANZA ESTRATÉGICA EXITOSA:
Los indicadores mueven a los socios y
empleados a cambiar su comportamiento
y procesos a favor de la vision mutua de
la Alianza.

Diseñar Fabricar Instalar Mantener Operar
Curva del costo acumulado de la industria
(Costo por barril entregado)
Crear ahorros y
sinergias a través
de actividades
de funciones-
cruzadas.
RESULTADO /
IMPULSORES
Necesidades
del cliente
satisfechas
Necesidades
del cliente
identifiadas
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
L1- Desarrollo competencias estratégicas
L2- Crear capacidad de gestión negocios integra.
L3- Suministrar incentivos trabajo en equipo
L4- Desarrollar cultura de integrador de sistema
- Disponibilidad habilidades estratégicas
- Satisfacción neg. cruzados con integr. del sistema
- % proyectos con tiempo compartido
- Nivel interno de trabajo en equipo
I1- Productor de bajo costo.
I2- Capacidad de integración.
- Costos del ciclo de vida
- Iniciativas de reducción costos de negocios cruzados
- Sistema de gestión (Progreso vs planeado)
- % actividad de venta de negocios cruzados
INTERNA
CLIENTES
FINANCIERA
APREN-
DIZAJE
C1- Fuerte relación a largo-plazo
C2- Disminuir los costos del ciclo de vida
- Satisfacción del cliente.
- $ / bbl
F1- Reunir las metas del JV en Desempeño
financiero.
F2- Incrementar las utilidades de los servicios
integrados.
- Ingreso Neto
- Flujo de caja
- Mezcla de utilidades por segmento
L2- Crear capacidad gestión negocios integra.
L4- Desarrollar cultura sistema integrado
- Satisfacción neg. cruzados
- Iniciativas de reducción costos
- Disponibilida Sistema de gestión
INTERNA
CLIENTES
FINANCIERA
APREN-
DIZAJE
- $ / bbl
financiero.
integrados.
- Ingreso Neto
- Flujo de caja
L2- Crear capacidad gestión negocios integra.
L4- Desarrollar cultura sistema integrado
- Satisfacción neg. cruzados
- Iniciativas de reducción costos
- Disponibilida Sistema de gestión
INTERNA
CLIENTES
FINANCIERA
APREN-
DIZAJE
- $ / bbl
financiero.
integrados.
- Ingreso Neto
- Flujo de caja
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
BSC EMPRESA 1 BSC EMPRESA 2
BSC EMPRESA DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA

Curva del costo acumulado de la industria
(Costo por barril entregado)
Crear ahorros y
sinergias a través
de actividades
de funciones-
cruzadas.
RESULTADO /
IMPULSORES
Necesidades
del cliente
satisfechas
Necesidades
del cliente
identifiadas
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
OTRAS OPCIONES:
- COSTO PASAJERO ENTREGADO
- COSTO POR LIBRA DE CAFÉ EXPORTADA

EL BALANCED SCORECARD APLICADO A UNA
CAJA DE COMPENSACIÓN (EJEMPLO)
PERSPECTIVA
COMUNIDAD,
FAMILIA Y
USUARIOS
CÓMO NOS VEN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO
LOGRAMOS LA
SOLIDEZ
FINANCIERA?
PERSPECTIVA
PROCESOS
CLAVES
EN QUÉ
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QUÉ REQUISITOS
SON CLAVES
PARA APRENDER
E INNOVAR?
EJEMPLO
BSC

EL BALANCED SCORECARD APLICADO A UNA
CAJA DE COMPENSACIÓN (EJEMPLO)
PERSPECTIVA
COMUNIDAD,
FAMILIA Y
USUARIOS
CÓMO NOS VEN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO
LOGRAMOS LA
SOLIDEZ
FINANCIERA?
PERSPECTIVA
PROCESOS
CLAVES
EN QUÉ
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QUÉ REQUISITOS
SON CLAVES
PARA APRENDER
E INNOVAR?
• BIENESTAR Y DESARROLLO
FAMILIA Y COMUNIDAD.
• CALIDAD DE VIDA DEL USUARIO,
FAMILIA Y COMUNIDAD.
• USO ADECUADO DE RECURSOS
• SERVICIOS DE EXCELENTE
CALIDAD.
• RENTABILIDAD
• CRECIMIENTO
• HABILIDADES
ESTRATÉGICAS
• TECNOLOGIA
• ADECUADA
• ALINEAMIENTO
COLABORADORES

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Aprendizaje e
Innovación
Perspectiva
Interna
Disminuir
costo ciclo de
vida
Alcanzar
metas
financieras
del JV
Incrementar
utilidades
serv.
integrados
Desarrollar
competencias
estratégicas
Incentivar el
trabajo en
equipo
Crear gestión
de negocios
integrados
Lograr fuerte
relación de
largo plazo
Lograr
integración
cadena
Ser
productor
bajo costo
MAPA DE ENLACES
Desarrollar
cultura de
integración
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS

CREACIÓN
DE VALOR
ALIANZAS
ESTRA-
TEGICAS
EL BSC
EN SU
EMPRESA
VENTAJAS
/ DESVEN-
TAJAS
BALANCED
SCORECARD
Aplicación práctica
del BSC mediante
una herramienta de
SW
Strategos®
Strategos Web
®

CONCLUSIONES:
LA PROSPECTIVA
NOS AYUDA A VISUALIZAR MEJOR EL FUTURO
Y A CONSTRUIR UNA MEJOR VISIÓN
EL BALANCED SCORECARD:
- NOS AYUDA A TRADUCIR LA VISIÓN DE
UNA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN
- NOS AYUDA A TRADUCIR LA VISIÓN
MUTUA DE DOS ORGANIZACIÓNES EN
ACCIÓN
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS:
UNO DE LOS CAMINOS PARA HACER
REALIDAD LA VISIÓN

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