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1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE MÉXICO
ESCUELA NACIONAL DE ENFERMERÍA Y OBSTETRICIA
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
4.5 LA GERENCIA FINANCIERA EN
ENFERMERÍA
INTEGRANTES:
MORALES VELAZQUEZ LISANIA EDITH
NAVARRO VICENTE ALINA
ASIGNATURA:
GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN ENFERMERÍA
PROFESORA:
MTRA. VITE RODRÍGUEZ CECILIA
GRUPO: 1601
FEBRERO 2017

2. Gestión financiera
Administrar
Recursos que
se tienen en
una empresa
Para asegurar
que serán
suficientes
Para cubrir los
gastos
Y esta pueda
funcionar.
En una empresa esta
responsabilidad la tiene una sola
persona: el gestor financiero.
De esta manera podrá llevar un
control adecuado y ordenado de los
ingresos y gastos de la empresa.

3. Es preciso preparar un presupuesto para cada departamento, estableciendo con claridad las
responsabilidades de cada departamento, de tal forma que no haya ninguna superposición de
responsabilidades con la consecuente duplicación del presupuesto de un servicio o área.
Funcionamiento eficiente de
una institución de atención
de salud
Presupuesto
Sistema de control
presupuestario
Adoptando un punto de vista
empresarial respecto a los
gastos de la institución

6. Presupuesto
Un presupuesto es un plan
redactado para la asignación
de los recursos disponibles y
para el control de los costes
con el fin de que los
resultados obtenidos se
ajusten a lo previsto.
Los resultados se expresan
en términos cuantitativos.
Están generalmente
asociados con términos de
tipo económico, como
ingresos y gastos, también se
pueden utilizar términos que
no son estrictamente
económicos, como los que se
emplean para referirse a la
producción, al rendimiento, a
los materiales o al
equipamiento.

7. Tipos de presupuesto
Presupuesto operativo (gastos e ingresos)
Es un plan financiero que se estima de acuerdo con los ingresos fijos y
percepciones promedio, según experiencias previas.
Proporciona una visión de conjunto de las actividades de la
organización.
Reflejando las operaciones que se han planificado, generalmente,
para el año próximo
Se reflejan los gastos controlables como no controlables.
El presupuesto operativo se
ocupa fundamentalmente de
los salarios, suministros y
servicios contractuales.

8. Presupuesto de costes laborales
Sirve para calcular los costes laborales directos necesarios para que la
organización pueda cumplir sus objetivos.
Se determina
Forma de captación
del personal
Los contratos
laborales
La asignación de los
puestos de trabajo
Los despidos
Las prestaciones por
desempleo

9. Presupuesto de costes en bienes inmuebles
Las partidas suelen ser inversiones importantes, y este tipo de presupuesto es
poco flexible, ya que se tarda mucho tiempo en recuperar el dinero invertido.
También denominado presupuesto de costes en capital fijo
Relacionado con la planificación a largo plazo.
Los costes en bienes inmuebles incluyen gastos en relación con
cambios físicos.
Los inventarios son una herramienta muy útil para la elaboración
de los presupuestos de gastos en bienes inmuebles.

10. Presupuesto de Tesorería
Sirve para tener en todo
momento fondos disponibles
(es decir, liquidez) para hacer
frente a los gastos habituales
o a cualquier imprevisto que
pueda surgir.
Presupuesto por programa
Se detallan los egresos conforme a los diversos
programas que integran el plan general.
• Este método es aplicable en sistemas de
organización matricial y, por lo general, es
de utilización temporal.

11. Ventaja es que cada vez que se evalúa el ejercicio presupuestal anterior se debe
planear de nuevo cada programa, de tal forma que sus costos se revisan
totalmente.
Presupuesto con base cero
Su propósito es un sistema variable bien operado.
Dividir los programas empresariales en paquetes y calcular los costos
por paquetes.
Cada programa se inicia con base cero.
Gastos se calculan así cada vez que se revisa el presupuesto, evitando
tomar en cuenta los cambios producidos en el ejercicio anterior.

12. Requisitos para la elaboración del presupuesto
Estructura organizativa sólida
Descripción de las diferentes
funciones y
responsabilidades asociadas
con cada puesto de trabajo.
Las metas y objetivos se
establecen por áreas de
responsabilidad.
Recoger los datos estadísticos
y elaborar un informe.
Debe existir en la
organización un manual que
recoja de manera formal las
estrategias y procedimientos
presupuestarios

13. Revisión periódica del presupuesto
Los gestores deben revisar el
presupuesto de forma
periódica y regular.
La variación presupuestaria
es la diferencia entre el
presupuesto y los resultados
realmente conseguidos.
Puede tratarse de un
beneficio (variación positiva)
o de una pérdida (variación
negativa).
El análisis de la variación
sirve para investigar las
causas de la variación
presupuestaria.
El análisis de la variación
presupuestaria permite
comparar los resultados
realmente obtenidos con los
objetivos preestablecidos.

14. Ventajas
Constituye un
programa de
actividades
detallado y
planificado.
Contribuye a
establecer un
sistema claro de
responsabilidades
Establece las
metas de los
diferentes
servicios,
departamentos y
unidades
Proporciona una
serie de normas
estándares de
rendimiento.
Subraya la naturaleza
continua del proceso
de planificación y
control.
Tomar decisiones
basadas en un
examen cuidadoso
de la situación y de
las circunstancias
concretas.
Se puede hacer una
previsión de las
necesidades de
personal, de
equipamientos y de
suministros, lo que
redundará en una
reducción del
despilfarro.

15. Desventajas
Convierte toda la actividad
de la organización en un
asunto monetario
El desarrollo de la
organización y los esfuerzos
realizados en el campo de
la investigación, pueden
recibir poca o ninguna
atención.
Las metas presupuestarias
pueden sustituir a las
metas de la organización, y
convertirse en el único
elemento a partir del cual
se controla la organización.
Se trata del peligro que
podría denominar «exceso
de presupuesto».

16. El proceso presupuestario
La dirección
El
administrador
El director del
presupuesto
Jefes de
servicio
Jefes de
departamento
Elaboración
presupuestaria

17. 1. Establecer las metas y
estrategias operativas para
toda la organización
2. Aprobar un plan a largo
plazo
3. Traducir las metas
operativas y controlables
para cada uno de los
servicios , departamentos y
unidades.
4. Elaborar un plan formal
para la preparación y
revisión del presupuesto.
5. Se revisa y modifica las
previsiones presupuestales
de cada servicio.
(borrrador presupuestal)
6. Comprobar la viabilidad
económica del
presupuesto.
7. Se aprueba el borrador y
se cuenta ya con la versión
final del presupuesto.

18. Gestión de costes
La gestión de los costes se basa en dos preguntas: ¿Qué se puede
hacer para contener el gasto? y ¿Quién puede hacerlo? Los
programas, planes, objetivos y estrategias para la contención de los
costes son importantes
Debe establecerse qué personas u
órganos de la organización son
responsables del control del gasto.
Formarse un comité que se
encargue de identificar los planes y
estrategias a corto y a largo plazo
para la contención del gasto.

19. Programas de orientación laboral, tutorías para el personal que se acaba de incorporar, análisis
detallado del puesto de trabajo que mejor se adapta a las características de cada persona
Reducir los costes asociados con la contratación y con los programas de
formación y orientación.
Utilizar un sistemas de clasificación de los pacientes para predecir la cantidad
y el tipo de personal que se va a necesitar.
Control de costes
Uso eficaz de los recursos disponibles mediante la planificación, la elaboración
y la ejecución del presupuesto, la recogida de datos y la monitorización.

20. Plan presupuestario
Destinado a mejorar
los servicios y a crear
nuevos
Prever las
necesidades
básicas de locales,
equipo y
suministros y
conservación.
Establecer planes de
dotación de
personal que
garantice un nivel
aceptable de
asistencia

21. Se convoca a enfermeras supervisoras y jefes para deliberar sobre los planes presupuestarios
encaminados al mejoramiento de la asistencia y la ampliación de los servicios.
Se estudian las instalaciones de asistencia al paciente y se formulan recomendaciones sobre
mejoras o sustituciones y sobre modificaciones en materia de equipo, suministros y
conservación.
Se examinan analizan y modifican los planes de dotación de personal de las salas con objeto
de mejorar la asistencia y de ampliar los servicios.

22. Indicadores de resultados
57 indicadores
Aprobados por el Consejo
Nacional de Salud en el 2001
Herramienta para la
evaluación en salud que
permite verificar
cuantitativamente el nivel de
logro alcanzado respecto a los
objetivos intermedios y
finales de los sistemas de
salud a nivel nacional y
estatal.
Vinculados con los siguientes
atributos de los sistemas:
Condiciones de Salud
(efectividad); disponibilidad y
accesibilidad; calidad técnica e
interpersonal; aceptabilidad;
eficiencia; sustentabilidad, y
anticipación.

23. Indicadores de resultados
Provee evidencia cuantitativa
Ciertos resultados han
sido logrados o no
Si una determinada
condición existe
Indicador
Instrumento
Permite evaluar
el progreso
realizado
Indicadores de
desempeño
Entrega información
cuantitativa respecto del
logro de los objetivos de un
programa.
Aspectos cuantitativos o
cualitativos.

24. Criterios que deben cumplir los indicadores de resultados
Consistencia o confiabilidad
Reproducibilidad de los resultados
Congruencia
Deben mostrar conexión entre las variables utilizadas y el contexto del fenómeno o evento que se evalúa
Sensibilidad
Capacidad de los indicadores para captar los cambios
Precisión
Deben definirse de manera clara y sin ambigüedades
Validez
Midan realmente lo que quieren medir.

25. Dimensiones del indicador

26. Tipos de indicadores
Indicadores que entregan información del
desempeño desde el punto de vista de la actuación
pública en la generación de los productos:
- Insumos
- Procesos o actividades
- Productos
- Resultados Intermedios y
- Resultados finales
Indicadores desde el punto de vista del
desempeño de dichas actuaciones en las
dimensiones:
- Eficiencia
- Eficacia
- Calidad
- Economía.

27. EFICACIA
Grado de cumplimiento de los objetivos de la
organización, sin referirse al costo de los mismos.
EFICIENCIA
Describe la relación entre dos magnitudes: la
producción física de un producto (bien o servicio) y
los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar
ese nivel de producción
CALIDAD
Capacidad de la institución por responder en forma
consistente, rápida y directa a las necesidades de los
usuarios
ECONOMIA
Mide la capacidad de la institución para movilizar
adecuadamente sus recursos financieros para lograr
el cumplimiento de sus objetivos
Indicadores de
desempeño
a) Mediciones Indirectas.
Mejorar los atributos y
características de los
productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfacción de los
usuarios.

28. 10 pasos básicos para construir indicadores
Establecer las
definiciones
estratégicas u
Objetivos como
referente para
la medición
Establecer las
áreas de
desempeño
relevantes a
medir
Formular el
indicador y
describir la
fórmula de
cálculo
Validar los
indicadores
aplicando
criterios
técnicos
Recopilar datos

29. Establecer las
metas o el valor
deseado del
indicador y la
periodicidad de
la medición
Establecer
supuestos
(observaciones)
Señalar la
fuente de los
datos o medios
de verificación
Evaluar:
establecer
referentes
comparativos y
establecer
juicios
Comunicar e
Informar el
desempeño
logrado

30. Referencias bibliográficas
• Armijo M. (2011). Lineamientos metodológicos para la
construcción de indicadores de desempeño. Febrero 24, 2017,
de ILPES/CEPAL. Disponible en:
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/43323/INDICA
DORES_AECID11.pdf
• Balderas, M. (2012). Administración de los servicios de
enfermería . México: Mc Graw Hill.
• Marriner, A. Guía de gestión y dirección de enfermería .
Ámsterdam: Elsevier.
• Secretaria de Salud. (2014). Indicadores de resultados de los
sistemas de salud. (consultado 28- febrero-2017). Disponible
en: http://www.gob.mx/salud/documentos/indicadores-de-
resultado-de-los-sistemas-de-salud