Integración de Procesos de Negocios para la Administración de la Cadena de Suministro

1. Integración de Procesos de
Negocios para la Administración
de la Cadena de Suministro
UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
PRIMERA JORNADA ESTUDIANTIL
“COMPETENCIAS EN LA ERA DE LA
INFORMACIÓN”
César Arróspide Marambio
2005

2. Integración de Procesos
¿Qué significa integrar procesos?
¿Es bueno hacer la integración?
¿Cuáles son los principales
enfoques?
¿Cuáles son los desafíos al
respecto?
Ejemplo: Cadena de Suministro

3. Integración
 Disponer de interpretaciones
comunes, de acceso o interconexión
expedito, sin demoras ni errores
para los procesos
 La misma interpretación
 Accesibilidad
 Oportunidad
 Responsabilidad

4. Matriz de Integración
Idéntica Interpretación Fácil Fuerte Estándar (metadato)
Accesibilidad Difícil Depende de cada ubicación
Oportunidad Demoras En línea
Responsabilidad Central Compartida
Centralizado Estandarizado

5. Niveles en la Integración
Aplicaciones
Funcionales
Aplicaciones
Integradas
Soluciones
Compuestas
Departamental Organizacional Cadena
Profundidad
Transacción
Procesos
Alcance
Empresa en Tiempo Real

6. Integración Intra-Empresa
Productos
Información
Decision Support &
Asset Optimization
Compras Manufactura Distribución Venta y Marketing
Proveedores ClientesCadena de Abastecimiento
Soporte
Transacción
Integración a través de barreras funcionales

7. Integración de Procesos
 En general el análisis de
procesos coordina recursos
entre funciones y/o habilidades
 No existe una visión de todas
las dimensiones de trabajo en
una organización
 Orientación al cliente
(clientes – productos)
 Recursos
(infra e infoestructura)
 Habilidades (personas)
Habilidades
Clientes
Info e Infraestructura

8. Enfoques de Integración
Negocios
Técnica
Top-down Bottom-up
Modelos de Empresa,
ERP, Patrones de
Negocio, Cadena de
Valor
Componentes,
modelo de objetos
Flujo de Procesos
Workflow

9. Arquitectura de la Solución
Conceptos
Implementación
Procesos Globales de Negocios
Modelo Especifico de Negocios
Tecnología de
Información
Sistemas Empresariales
Objetos de Negocios

10. Enfoque por Componentes
Es posible hacer el
desarrollo completo en
cada empresa?
Mejor dejar encapsular el
conocimiento de las
actividades (especializar)
y solo ensamblar.
Componentes
Sistema
Negocios
Técnicos

11. Modelo de Flujo de Servicios/Productos
Research and
Development
Engineering
Production
and
Manufacturing
Marketing ServiceSales and
Distribution
Administrative and Other
Indirect Value Added
Adapted with the permission of the Free Press, an imprint of Simon & Schuster Inc. from COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating
and Sustaining Superior Performance by Michael Porter. Copyright 1985 by Michael E. Porter.

12. Comentarios
Enfoque descriptivo, posiblemente
operacionalizado mediante análisis de
procesos.
La integración es en una cadena de
procesos, pero olvida la transversalidad
Sólo considera los aspectos de
actividades y no las otras dimensiones

13. INBOUND
LOGISTICS
OPERATIONS OUTBOUND
LOGISTICS
MARKETING
AND SALES
SERVICE
PRIMARY ACTIVITIES
PROCUREMENT
TECHNOLOGY DEVELOPMENT
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
FIRM INFRASTRUCTURE
SUPPORTACTIVITIES
Adapted with the permission of the Free Press, an imprint of Simon & Schuster Inc.. from COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating
and Sustaining Superior Performance by Michael Porter. Copyright 1985 by Michael E. Porter.
Modelo de Cadena de Valor

14. CADENAS DE VALOR
DE COMPRADOR
CADENAS DE VALOR
DE PROVEEDORES
CADENA DE VALOR
DE CANAL
CADENA DE VALOR
DE CANAL
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
EMPRESA DIVERSIFICADA
CADENAS DE VALOR
DE PROVEEDORES
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD
DE NEGOCIO
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
CADENAS DE VALOR
DE CANAL
CADENAS DE VALOR
DE COMPRADOR
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD
DE NEGOCIO
CADENA DE VALOR
DE LA UNIDAD
DE NEGOCIO
CADENA DE VALOR
DE LA EMPRESA
El sistema de valor

15. Comentarios
Integra otros procesos, transversales y
secuénciales
Es un enfoque referencial, es decir, no
propone una forma de aterrizar los
conceptos
Centrado en el valor de las actividades,
pero olvida las otras dimensiones

16. Modelo de Empresa – Patrones de
Negocios

17. Esquema

19. Comentarios
 Propone un enfoque operativo de cómo realizar el
trabajo
 Es un enfoque normativo, es decir, indica cómo
debería ser un proceso
 Olvida la transición desde la situación actual
 ¿Flexible?
 No incorpora todas las dimensiones de la integración

20. Enfoque ERP
Desde una visión global y las mejores
prácticas:
 Se han identificado los diferentes procesos y
sus alternativas (mapas de referencia)
 Se ha mapeado a una arquitectura tecnológica
(bd y wkf)
 Las personas deben adquirir habilidades
Enfoque basado en la experiencia y prueba
- error.

21. Qué hace ERP?
 Planificación de
Producto
 Adquisiciones de
Partes
 Administrar
Inventarios
 Interacción con
Proveedores
 Proveer de Servicio
al Cliente
 Seguimiento de
Ordenes
 Finanzas de la
Compañía
 Administrar
Recursos Humanos
Apoya el negocio en:

22. Sistemas Integrados – ERP
Estratégico
Táctico
Operacional
Abastecer Producir Distribuir
Inventario
Compras
CxPagar Contabilidad
Programa-
ción
detallada
Costos
Calidad Producción
Planificación de la Producción
Planif.
Inventario
Sistema de
Ventas y
Distribución
CxCobrar
Demand
Planning
CRM
Administración
Información
Clientes
Centro de
Interacciones
Campañas de
Marketing
Automatización
Fuerza de
Ventas
Segmentación
valor vitalicio
de cliente
Business Intelligence
Planif.
Distribución

23. Material
Customer
Service
Rep
Plant
Personnel
Accept
Customer Order
Explode
Bill-of-
Material
Release
Production
Orders
Build
Products
Create
Production
Orders
Production
Order
Customer
Order
Part Schedule
Production
Confirm
Delivery
Task
Reserve
Material
Business
Processes Application
Functions
Information
Model
Corporation
Customer
Order
Due Date
Cancel
Fill
Factory Workcenter
Task
Start Time
Status
Start
Pause
Conclude
Setup
Task
Maintenance
Task
Production
Task
qty Requested
qty Completed
Material
Lot ID
Amount
PartProduct
ID
Line Item
Quantity
Production
Order
Due Date/Time
Quantity
Status
Release
Generates
Requests
Made From
Requires
Type
Component of Components
Integration
Model
Scheduling
Maintenance
Order Mgmt
Esquema de trabajo

24. Las Promesas del ERP
 Integración de funciones corporativas.
 Decisiones optimizadas globalmente.
 Rápido y fácil acceso a información
precisa.

25. Comentarios
Enfoque que integrar aspectos de actividades,
habilidades y tecnológico
Solución técnica coherente con las del negocio
Las habilidades deben ser adoptadas (mejores
prácticas)
Fuerte inflexibilidad fuera de lo considerado
en los estándares definidos

26. Integración Workflow
 Workflow es la automatización de procesos
de negocios, las tareas son coordinadas
mediante el traspaso de documentos y
ordenes para ejecutar una acción, de acuerdo
a un conjunto de procedimientos y roles.
 Worflow Management System es un
sistema que define, crea y administra la
ejecución de procesos mediante el uso de un
software.

27. Workflow / Groupware
Source: http://www.lotus.com

28. Groupware y Workflow
Ambiente Operativo
ENTERPRISEWARE
Redes Integradas Servidores Locales/Remotos
Sistemas de Información
GROUPWARE
Grupos Usuarios Aplicaciones
Grupos de Desarrollo Grupos de Edición
Workflow
Video y Audioconferencia
Aplicaciones
Habilitadas
e-mail
mensajería
Agenda
Calendario
Software de
Productividad Personal
Sistemas Operativos
de Redes
Bases de Datos
Repositorio de
Documentos e Imágenes
Sistemas Operativos
Infraestructuras Redes: Cables, Multiplexores, Modems, ATM, Frame Relay, ISDN

29. Caracterización (comercial)
Administrative
Complex
Simple
Ad-Hoc
Insurance Claims
Loan Applications
Production
Multi-System Applications
& Transactional Workflows
Product
Documentation
Sales Proposals
Press Releases
Expenses, Travel requests,
Purchase Requests
Messages
hightlow Task Structure

30. Colaboración - Secuenciamiento
Estructuración
estructurado
No
estructurado
enfoque
Centrado en
información
Centrado en
procesos
Procesos
colaborativos
Workflow
ad-hoc
Workflow
administrativo
Workflow
producción
Workflow
Lotus Notes (IBM)
Microsoft Exchange
Flowmark (IBM)
Xnear (Xnear - Chile)
Metro (ActionTech)
Visual Workflow (FileNet)

31. Workflow
Producto : XNear

32. Limitaciones de los Actuales
Productos Workflow
 Limitaciones para integrar los sistemas heterogéneos
 Alta demanda en equipos
 Alto esfuerzo en el diseño para implantar
 Poco esfuerzo para manejar errores y fallas.
 Requiere que se adapte a las personas al nuevo
mecanismo de trabajo (alta coordinación).
 Bajo manejo de recursos y condiciones complejas.

33. Groupware y Workflow
Impedimentos para su Uso
53
30
30
28
27
6
0 10 20 30 40 50 60
Cultura
Tecnología
Redes
Inversión
Políticas
Resistencia
N° Respuestas
Fuente: Encuesta 500 Usuarios Groupware
http://www.compinfo-center.com/pqpwr-t

34. Groupware y Workflow
Análisis de Restricciones
 Empresas poco estructuradas en su organización y
procesos
 Encargados TI en las Empresas, Especialistas en
Hardware y Software mas que en Soluciones
Corporativas
 Cultura del Papel
 Compite con SI estándares
 Cultura Organizacional
 Caso Chileno:
 80% PYMES - Bajo interés por acceso a tecnologías
de punta

35. Integración en SAP R/3
Integración de procesos, datos
y elementos organizacionales
Integración de aplicaciones
Integración técnica

36. Modelo de Integración de SAP
Business processes
Order
Processing
Product
Development
Customer
Service
Financial
Reporting
Personnel
Devel-
opment
Marketing
Sales
Pro-
duction
Service
Financial
Accounting
Functions

37. Estructura de Negocios de SAP
SAP Business
Workflow
Complementary
Software
Open Info.
Warehouse
BEW
Internet/
Intranet
ATP
ABAP/4
DW
HR
Treasury
FI
RFC
IDOC EDI Business
Objects
BAPI
SAP
Automation
ALE/WEB
ALE
OAG
4.03.13.02.2<_
Supply
Chain
Planning
PDM
LO
...
BUSINESS
FRAMEWORK
Business
Components
Integration
Technology
...
...
Interface
Technology
>4.0

38. Comentarios a los Modelos
Integrar procesos requiere de una
coordinación no sólo en actividades, sino en
habilidades y recursos
Los desafíos hoy en día son proveer una mayor
flexibilidad e integrar procesos con proveedores
y clientes
Hoy en día hay pocas herramientas que
provean una visión integral de la
integración de procesos

39. Mapa tecnológico hoy ...

40. Evolución
 MRP
 Demanda genera componentes.
 MRP II
 Agrega planificación, administración, producción
y distribución.
 ERP
 Integra marketing, finanzas, RRHH, unifica
almacenamiento, procesos consistentes.

41. Etapas de Desarrollo de la Cadena
Stage Name Goal Organization IT Planning
I Fundamentals Quality and
Cost
Independent
Departments
Automated – MRP
and other
applications
Spreadsheets
II Cross-
Functional
Teams
Customer
Service
Consolidated
Operations
Packaged – MRP
II
Point Tools
III Integrated
Enterprise
Profitable
Customer
Responsiveness
Integrated Internal
Supply Chain
Integrated ERP Enterprise Supply
Chain Planning
IV Extended
Supply Chain
Profitable
Growth
Integrated External
Supply Chain
Interoperable
Customer
Management
Systems
POS Supply Chain
Planning
V Supply Chain
Communities
Market
Leadership
Rapidly
Reconfigurable
Networked,
Networkcentric
Commerce
Synchronized
Supply Chain
Planning

42. Paquetes de Clase Mundial
 Se caracterizan por dar una solución integral al manejo
de los recursos de una organización, ERP (Enterprise
Resource Planning).
 Ejemplos de ellos:
 SAP (System Applications Products)
 MFG/PRO
 BAAN ERP
 ORACLE ERP
 PEOPLE SOFT
 JD EDWARDS

43. Cuadrante Mágico Gartner
Análisis por tipo de aplicaciones e industria
ERP II Discrete
Manufacturing
Magic Quadrant for
2Q02

44. Historias Exitosas
 Autodesk (computer aided design software maker)
 Redujo el tiempo de entrega desde 2 semanas
a menos de 24 horas
 IBM Storage Systems Division
 Redujo tiempo de ajuste de precio – 5 días a 5 min
 Tiempo de embarque de piezas – 22 a 3 días
 Tiempo de chequeo de crédito – 20 min a 3 seg

45. Historias de Terror
 FoxMeyer Drug – el software ayudó a ir a la banca rota
 Dell computer – el software nunca se ajustó a su modelo
descentralizado de gestión
 Applied Materials – generó demasidados cambios
organizacionales
 Dow Chemicals – gasto 7 años y US$ 500 millones en
R/2 – ahora parte con R/3
 Hershey’s – no completó la distribución en navidad

46. Caso Chileno
• Problemas de Implementación
• Problemas de Capacitación.
• Otros Problemas (Costos Ocultos).

47. Los Problemas
1. Proyectos Cancelados.
2. Entregas Tardías.
3. Presupuestos Sobrepasados y Procesos
Estorbados.
4. Falta de Experiencia.
5. Fuerte Enfoque de Reingeniería.
6. Necesidad de Reemplazar Fuertes Porcentajes de
Arquitectura TI existente para soportar ERP.
7. Integración con Sistemas Legados.

48. Costos
 Hay que ajustar la empresa a la forma
de operar el negocio.
 Alto costo de infraestructura (US$ 1 millon)
y de consultoría asociada (US$ 2 millones).
 El tiempo de desarrollo puede ser superior
a lo presupuestado (8 meses a 2 años).

49. Beneficios
 Almacenan el conocimiento de las
mejores prácticas existentes (modelos de
referencia).
 Ofrecen soluciones tecnológicas de apoyo a
dichas prácticas.
 Son lo suficientemente flexible, dentro de sus
posibilidades, y permiten configurar los
modelos a cada empresa.

50. “La Cadena de Abastecimiento”
Ejemplo de Procesos de Negocios

51. Suppliers Planta Centro Distrib. Retail DC Store Customers
Objetivos Clave
 Crecimiento Vertical
 Rentabilidad Interna
 Sistemas de Información Centralizados
Supply Chain Management
Pasado - 1970’s

52. CustomersSuppliers Mfg. Plant Mfg. DC Retail DC Store
Características
 Pelea a Muerte
 Mentalidad Ellos y Nosotros
 Mejoras al interior
Supply Chain Management
Pasado - 1970’s
Efecto Látigo

53. CustomersSuppliers Planta Centro
Distribución
Retail DC Store
Soluciones
 Aumentar Niveles de Inventario
 Incrementar tiempo de entrega
 Enfasis en multas y recargos
Supply Chain Management
Pasado - 1970’s

54. CustomersSuppliers Mfg. Plant Mfg. DC Retail DC Store
Estrategia
 ¨Empujar ¨Inventario
 Promociones basadas en Volumen
 Creación de necesidades vs. suministro sobre demanda
Supply Chain Management
Pasado - 1970’s

55. Características
 Mejoras localizadas
 Transferir riesgo al proveedor
 Sistemas de Incentivos
Supply Chain Management
era 1980/90’s
Centro
Distribución
Retail DC
“Construímos puentes en lugar
de integrar operaciones”

56. Centro
Distribución
Retail DC
Admin. del riesgo
Supply Chain Management
era - 1980/90’s
Características
 Mejoras localizadas
 Transferir riesgo al proveedor
 Sistemas de Incentivos

57. Soluciones
 Construir interfaces en lugar de integrar
 Principios del EDI
 Mejoras hacia el exterior
Supply Chain Management
era - 1980/90’s
Centro
Distribución
Retail DC
Admin. del riesgo

58. Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...
“Tal y como el muro de Berlín Cayó...”
Supply Chain Management
Futuro - 1998 y más allá ....
Suppliers Planta Centro
Distribución
Retail DC Store Customers

59. “La cadena debe perder sus barreras”
Supply Chain Management
Futuro - 1998 y más allá ....
Suppliers Planta Centro
Distribución
Retail DC Store Customers
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...

60. Suppliers Planta Centro
Distribución
Retail DC Store Customers
“Todos trabajando en conjunto”
Supply Chain Management
Futuro - 1998 y más allá ....
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...

61. Suppliers Planta Centro
Distribución
Retail DC Store Customers
“Cadena manejada por la demanda”
Supply Chain Management
Futuro - 1998 y más allá ....
Soluciones
 Reingeniería de Procesos
 Planeación de Alianzas
 Producto correcto, lugar correcto, a tiempo...

62. ¿ QUÉ OCUPAMOS ?

63. Quién podrá
apoyarnos?
Y también…

64.  Gracias……
Nos vemos en otra oportunidad