El documento describe la historia y estrategia de expansión internacional de Kentucky Fried Chicken (KFC). KFC se expandió inicialmente a Japón, Australia y Gran Bretaña en los 1970s y 1980s. En los 1990s, enfocó su atención en mercados como China, Europa y Latinoamérica debido a su tamaño y oportunidades de crecimiento. KFC adoptó una estrategia doble en Latinoamérica estableciendo franquicias en México y otros países de Sudamérica. Para 1998, KFC operaba franquicias en 32 países latinoamericanos

1. 10
CASO No. 2
KENTUCKY FRIED CHICKEN: ESTRATEGIA LATINOAMERICANA
Kentucky Fried Chicken Corporation (KFC) era la mayor cadena de restaurantes
de pollo en el mundo, y la tercera mayor cadena de comida rápida. KFC generaba
más del 55 por ciento del mercado estadounidense, en función de ventas, y
operaba alrededor de 10,200 restaurantes, a escala mundial, en 1998. En 1997,
abrió 376 restaurantes (más de uno al día) y operaba en 79 países. Al ser una de
las primeras cadenas de comida rápida que se expandió internacionalmente a
finales de los sesenta, KFC ha desarrollado una de las marcas más conocidas en
el mundo.
Japón, Australia y la Gran Bretaña fueron objeto de la mayor parte de la
expansión internacional de KFC durante los setenta y los ochenta. Durante los 90,
KFC puso su atención en otros mercados internacionales que ofrecían
oportunidades significativas de crecimiento. China, con una población de mil
millones de personas, y Europa, con una población aproximadamente igual a la de
Estados Unidos, ofrecían tales oportunidades. Latinoamérica también presentaba
una oportunidad única, debido al tamaño de sus mercados, su idioma y cultura
comunes y su proximidad geográfica con Estados Unidos. México era de
particular interés tras el establecimiento del Tratado de Libre Comercio (TLC), el
cual conformó una zona de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y
México, y fue puesto en vigor en 1994.
Antes de 1990, KFC penetró en Latinoamérica principalmente a través de
restaurantes de la compañía establecidos en México y Puerto Rico. La propiedad
de los restaurantes dio a KFC un mayor control sobre sus operaciones, en
contraste con las franquicias o las licencias. Para 1995, KFC había establecido
restaurantes de propiedad absoluta en Venezuela y Brasil. Adicionalmente, había
establecido franquicias en numerosos países del Caribe. A principios de los
noventa, KFC adoptó una estrategia doble en Latinoamérica. En primer lugar,
estableció 29 franquicias en México, después de la aprobación, en 1990, de la
nueva ley mexicana relativa a las franquicias. Esto permitió a KFC expandirse
más allá de la base de restaurantes de la compañía en la ciudad de México,
Guadalajara y Monterrey. KFC fue una de las muchas cadenas estadounidenses
de comida rápida, venta al menudeo y hoteles que empezaron a otorgar
franquicias en México, tras la aprobación de la nueva ley de franquiciamiento. En
segundo lugar, KFC inició un dinámico programa de construcción de franquicias
en Sudamérica. Para 1998, la compañía operaba franquicias en 32 países
latinoamericanos. Gran parte de su crecimiento corresponde a Brasil, Chile,
Colombia, Ecuador y Perú.

2. 11
Historia de la compañía
El franquiciamiento de comida rápida todavía se encontraba en pañales en 1952,
cuando Harland Sanders empezó sus viajes por Estados Unidos, hablando con
franquiciatarios potenciales sobre su “receta secreta del coronel Sanders”. Para
1960, el “Coronel” Sanders había otorgado franquicias de KFC a
aproximadamente 200 estanquillos y restaurantes por todo Estados Unidos.
También había tenido éxito estableciendo una serie de franquicias en Canadá.
Para 1963, el número de franquicias de KFC se había elevado a 300, y los
ingresos se cifraban en 500 millones de dólares.
Para 1964, a la edad de 74 años, el coronel se había cansado de dirigir las
operaciones diarias de su negocio y quería concentrarse en el área de relaciones
públicas. Por lo tanto, buscó compradores potenciales y, eventualmente, decidió
vender el negocio a dos empresarios de Louisville –Jack Massey y John Young
Brown, Jr.- por 2 millones de dólares. El coronel siguió trabajando para la
compañía en el área de relaciones públicas y como embajador de buena voluntad.
Durante los siguientes cinco años, Massey y Brown se concentraron en el
crecimiento del sistema de franquicias de KFC en Estados Unidos. En 1966
hicieron pública la compañía y la inscribieron en la Bolsa de Valores de Nueva
York. Para finales de los sesenta, KFC había establecido una fuerte posición en
Estados Unidos, y Massey y Brown dirigieron su atención a los mercados
internacionales. En 1969, una joint venture fue firmada con Mitsuoishi Shoji
Kaisha, Ltd., En Japón, y se concedieron los derechos para operar 14 franquicias
existentes en Inglaterra. También se establecieron subsidiarias en Hong Kong,
Sudáfrica, Australia, Nueva Zelanda y México. Para 1971, KFC tenía 2,450
franquicias y 600 restaurantes de propiedad absoluta a escala mundial y operaba
en 48 países.
Heublein, Inc.
En 1971, KFC entró en negociaciones con Heublein, Inc. para discutir una posible
fusión. La decisión de buscar un candidato para una fusión fue parcialmente
determinada por los intereses diversos de Brown, que incluían una carrera política
(Brown fue elegido gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses después,
Heublein adquirió KFC. Heublein era un negocio de producción de vodka,
aperitivos, ginebra seca, cordial, cerveza y otras bebidas alcohólicas. Sin
embargo, Heublein tenía poca experiencia en el negocio de los restaurantes.
Rápidamente surgieron conflictos entre el coronel Sanders, que continuaba
trabajando en el sector de relaciones públicas, y la administración de Heublein. El
coronel Sanders se sentía cada vez más perturbado por cuestiones como el
control de calidad y la limpieza de los restaurantes. Para 1977, las inauguraciones
de nuevos restaurantes habían disminuido a unos 20 al año. Pocos restaurantes
se estaban remodelando, y la calidad del servicio había declinado.

3. 12
En 1977, Heublein hizo entrar a un nuevo equipo administrativo, con la finalidad de
redirigir la estrategia de KFC. Una estrategia de “retorno a los puntos básicos” se
puso inmediatamente en vigor. La construcción de nuevas unidades se detuvo
hasta que los restaurantes existentes pudiesen mejorarse y los problemas
operativos se eliminaran. Los restaurantes se remodelaron –con énfasis en la
limpieza y en el servicio-, los productos marginales se eliminaron y la consistencia
del producto se restableció. Para 1982, era evidente el éxito del enfoque
estratégico de KFC, compañía que, una vez más, empezaba a construir nuevas
unidades de manera dinámica.
R.J. Reynolds Industries, Inc.
En 1982, R.J. Reynolds Industries, Inc. (RJR) se fusionó con Heublein hasta
convertirla en una subsidiaria de propiedad absoluta. La fusión con Heublein
representaba parte de una estrategia corporativa general de RJR, en relación con
la diversificación en negocios inconexos, que incluían la energía, la transportación,
la comida y los restaurantes. El objetivo de RJR era reducir su dependencia de la
industria del tabaco, que había determinado las ventas de RJR desde su
fundación en Carolina del Norte, en 1875. La venta de cigarros y productos de
tabaco, aunque provechosa, declinaba por la reducción del consumo de cigarros
en Estados Unidos. Esto era resultado de una conciencia creciente entre los
estadounidenses, sobre las consecuencias negativas que fumar representa para la
salud.
RJR no tenía más experiencia en el negocio de los restaurantes que Heublein.
Sin embargo, decidió adoptar una estrategia de no intervención para administrar
KFC. A pesar de que Heublein había instalado su propia dirección ejecutiva en la
sede central de KFC, RJR dejó a la administración de KFC prácticamente intacta,
pues creía que los gerentes existentes en KFC estaban mejor calificados para
operar los negocios de KFC que los gerentes propios. Al hacerlo, RJR evitó
muchos de los problemas operativos que habían atormentado a Heublein. La
estrategia fue conveniente para RJR, conforme KFC continuó expandiéndose
dinámica y lucrativamente bajo la propiedad de RJR. En 1985, RJR adquirió
Nabisco Corporation por 4,900 millones de dólares. Nabisco vendía una conocida
variedad de galletas, cereales, dulces, golosinas y otros comestibles. La fusión
con Nabisco representaba una decisión, por parte de RJR, de concentrar sus
esfuerzos de diversificación en la industria de alimentos de consumo.
Subsecuentemente, se deshizo de muchos de sus negocios. RJR vendió KFC a
PepsiCo un año después.
PepsiCo, Inc.
En 1977, PepsiCo entró por primera vez en el negocio de los restaurantes, al
adquirir el sistema de restaurantes compuesto de 3,200 unidades, de Pizza Hut.
Taco Bell ya se había convertido en una división de PepsiCo en 1978. El negocio
de restaurantes complementaba la orientación de PepsiCo hacia los bienes de
consumo. El marketing de comida rápida siguió muchos de los mismos patrones

4. 13
del marketing de refrescos y golosinas. Por lo tanto, PepsiCo creía que sus
habilidades administrativas podrían ser fácilmente transferidas entre sus tres
segmentos de negocios. Esto era compatible con la práctica de PepsiCo de
desplazar gerentes entre sus unidades de negocios, como una manera de
desarrollar futuros altos ejecutivos. Las cadenas de restaurantes de PepsiCo
también proveían un lugar adicional para la venta de refrescos Pepsi. Los
refrescos y los productos de comida rápida de Pepsi-Cola también se podían
comercializar, conjuntamente, en los mismos segmentos de televisión y radio, lo
que proporcionaba mayores rendimientos por cada dólar de publicidad. Para
completar su diversificación en el segmento de los restaurantes, PepsiCo adquirió
Kentucky Fried Chicken Corporation, de RJR-Nabisco, por 841 millones de dólares
en 1986. La adquisición de KFC dio a PepsiCo una participación dominante en el
mercado de pollo (KFC), pizza (Pizza Hut) y comida mexicana (Taco Bell), tres de
los cuatro mayores, y rápidamente crecientes, segmentos dentro de la industria de
comida rápida en Estados Unidos.
La estrategia de diversificación de PepsiCo en tres distintos, pero conexos,
mercados –refrescos, golosinas y restaurantes de comida rápida- creó una de las
mayores compañías de productos de consumo en el mundo, y una cartera de
algunas de las marcas más conocidas. Entre 1990 y 1996, PepsiCo creció a un
ritmo anual del 10 por ciento, excediendo los 31 mil millones de dólares en ventas
en 1996. Sin embargo, el crecimiento de las ventas de PepsiCo enmascaraba
problemas en su negocio de comida rápida. Los márgenes operativos (la
ganancia como porcentaje de ventas) en Pepsi Cola y Frito Lay promediaban un
12 y un 17 por ciento entre 1990 y 1996, respectivamente. Durante el mismo
período, los márgenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell cayeron, de un promedio de
aproximadamente 8 por ciento en 1990 a poco más del 4 por ciento, en 1996. El
declive de los márgenes en las cadenas de comida rápida reflejaba una creciente
madurez en la industria estadounidense de comida rápida, una competencia más
intensa entre los competidores estadounidenses de comida rápida y el desgaste
de los restaurantes base de KFC y Pizza Hut. Como resultado, las cadenas de
restaurantes de PepsiCo absorbieron cerca de la mitad del gasto de capital anual
de PepsiCo, durante los noventa. Sin embargo, generaron menos de una tercera
parte de los flujos de efectivo de la compañía. Por lo tanto, el efectivo se desvió
de los negocios de refrescos y golosinas de PepsiCo al de restaurantes. Esto
redujo el rendimiento sobre los activos de la compañía, hizo más difícil la
competencia eficaz con Coca Cola y dañó el precio del stock. En 1997, PepsiCo
reorganizó su negocio de restaurantes en una nueva compañía llamada Tricon
Global Restaurants, Inc. (Ver cuadro 1). La nueva compañía fue establecida en la
sede de KFC, en Louisville, Kentucky.

5. 14
Cuadro 1
Tricon Global
Restaurants, Inc.,
Organigrama
(1998)
Mercado de comida rápida
Con el dinámico avance de la consolidación de nuevos restaurantes en Estados
Unidos durante los setenta y los ochenta, las oportunidades de expansión nacional
a través de la construcción de nuevos restaurantes eran limitadas en los noventa.
Las cadenas de restaurantes que sí construyeron nuevas sucursales descubrieron
que el costo mayor para la adquisición de ubicaciones de primera calidad
provocaba una inmensa presión para incrementar las ventas anuales, por
restaurante, con la finalidad de cubrir los mayores costos iniciales de inversión.
Muchos restaurantes empezaron a expandirse hacia los mercados internacionales,
como una alternativa ante la continua expansión nacional. En contraste con el
mercado estadounidense, los mercados internacionales ofrecían grandes bases
de clientes, con relativamente poca competencia. Sin embargo, sólo unas cuantas
cadenas estadounidenses de restaurantes habían definido, para 1998, estrategias
agresivas para la penetración en los mercados internacionales.
Tres cadenas de restaurantes que habían establecido estrategias internacionales
intensas eran McDonald´s operaba el mayor número de restaurantes, los cuales
en 1998, eran 23,132 en 109 países (10,409 restaurantes estaban ubicados fuera
de Estados Unidos). En contraste, KFC, Pizza Hut y Taco Bell, en conjunto,
operaban 29,712 restaurantes en 79, 88 17 países, respectivamente (9,126
restaurantes se encontraban establecidos fuera de Estados Unidos). De estas
cuatro cadenas, KFC operaba el mayor porcentaje de sus restaurantes (50 por
ciento) fuera de Estados Unidos. McDonald´s, Pizza Hut y Taco Bell operaban el
45, el 31 y el 2 por ciento de sus unidades, respectivamente, fuera de Estados
Unidos. KFC abrió su primer restaurante en el extranjero a finales de los
cincuenta. Para el tiempo en que PepsiCo adquirió KFC en 1986, esta compañía
tenía restaurantes en 55 países. La temprana expansión de KFC en el extranjero,
su fuerte nombre de marca y su experiencia administrativa en los mercados
internacionales le dieron una fuerte ventaja competitiva, en relación con otras
cadenas de comida rápida que invertían en el extranjero por primera vez.

6. 15
El cuadro 2 muestra la lista de Hotels de 1994, en relacion con las 30 mayores
cadenas de restaurantes de comida rápida en el mundo (después de 1994, Hotels
dejó de publicar estos datos). Diecisiete de las 30 mayores cadenas de
restaurantes (clasificadas por el número de unidades) tenían sede en Estados
Unidos. Existía una serie de posibles explicaciones para la relativa escasez de
estas cadenas de restaurantes de comida rápida fuera de Estados Unidos. En
primer lugar, Estados Unidos representaba el mayor mercado de consumo en el
mundo, al generar una quita parte del producto nacional bruto (PNB) del mundo.
Por lo tanto, Estados Unidos era el foco estratégico de las mayores cadenas de
restaurantes. En segundo lugar, los estadounidenses fueron los que más
rápidamente aceptaron el concepto de comida rápida. Muchas otras culturas
tenían tradiciones culinarias fuertes y, por lo tanto, difíciles de sustituir. Los
europeos, por ejemplo, solian frecuentar, con más regularidad, restaurantes de
nivel medio, en donde podían pasar varias horas en un ambiente más formal,
disfrutando platillos y bebidas locales. Si bien KFC nuevamente construía
restaurantes en Alemania para finales de los ochenta, no debemos olvidar que
había fracasado previamente en su intento por establecerse en el mercado
alemán, por que los alemanes no estaban acostumbrados a la comida para llevar
ni a ordenar su comida desde el mostrador. McDonald´s tuvo mayor éxito
penetrando el mercado alemán, por que hizo una serie de cambios en su menú y
sus procedimientos operativos, con la finalidad de llamar la atención de la cultura
alemana. Por ejemplo, se servía cerveza alemana en todos los restaurantes
alemanes de McDonald´s. KFC tuvo más éxito en Asia y Latinoamérica, en donde
el pollo constituía un platillo tradicional.
Franquicia Sede Unidades Países
1 Pi zza Hut Dal l as, Texas 10,433 80
2 McDonal d´s Oak Brook, Il l i nois 23,132 70
3 KFC Loui svi l le, Kentucky 9,033 68
4 Burger Ki ng Mi ami , Fl orida 7,121 50
5 Baski n Robbi ns Gl endal e, Cal ifornia 3,557 49
6 Wendy´s Dubl i n, Ohi o 4,168 38
7 Domi no´s Pi zza Ann Arbor, Mi chi gan 5,238 36
8 TCBY Li ttl e Rock, Arkansas 7,474 22
9 Dai ry Queen Mi nneapol i s, Mi nnesota 5,471 21
10 Dunki n´Donuts Randol ph, Massachusetts 3,691 21
11 Taco Bel l Irvi ne, Cal i fornia 4,921 20
12 Arby´s Fort Lauderdal e, Fl ori da 2,670 18
13 Subway Sandwi ches Mi l ford, Connecticut 8,477 15
14 Si zzl erInternational Los Ángel es, Cal i forni a 681 14
15 Hardee´s Rocky Mount, North Carol i na 4,060 12
16 Li ttl e Caesar´s Detroi t, Mi chi gan 4,600 12
17 Popeye´s Chi cken Atlanta, Georgi a 813 12
18 Denny´s Spartanburg, South Carol i na 1,515 10
19 A&W Restaurants Li voni a, Mi chigan 707 9
20 T.G.I. Fri day´s Mi nneapol i s, Mi nnesota 273 8
21 Orange Jul i us Mi nneapol i s, Mi nnesota 480 7
22 Church´s Fri ed Chi cken Atlanta, Georgi a 1,079 6
23 Long John Si l ver´s Lexi ngton, Kentucky 1,464 5
24 Carl ´s Jr. Anahei m, Cal i fornia 649 4
25 Loterri a Toki o, Japón 795 4
26 Mos Burger Toki o, Japón 1,263 4
27 Skyl ark Toki o, Japón 1,000 4
28 Jack i n the box San Di ego, Cal i forni a 1,172 3
29 Qui ck Restaurants Berchem, Bél gi ca 876 3
30 Taco Ti me Eugene, Oregon 300 3
Cuadro 2: Las 30 mayores cadenas de comida rápida en el mundo (finales de 1993, clasificadas
por el número de países).

7. 16
Además de los factores culturales, los negocios internacionales contenían riesgos
no presentes en el mercado estadounidense. Las grandes distancias entre la
sede central y las franquicias extranjeras con frecuencia hacían difícil el control de
la calidad de los restaurantes individuales. Los costos relativos a la transportación
y a otros recursos eran mayores que en el mercado nacional. Además, las
diferencias de horario, culturales y lingüísticas incrementaban los problemas
operativos y de comunicación. Por lo tanto, era lógico esperar que las cadenas
estadounidenses de restaurantes se expandieran nacionalmente en la medida en
que pudiesen lograr sus objetivos corporativos de ganancia y de crecimiento.
Conforme el mercado estadounidense se iba saturando, y las compañías
adquirían experiencia (know how) en los mercados internacionales, se podía
esperar que un mayor número de compañías acudiera a los rentables mercados
internacionales, como un medio de expansión de sus bases e incremento de las
ventas, de las ganancias y de la participación de mercado.
Operaciones internacionales
Gran parte del temprano éxito de las 10 principales cadenas de comida rápida en
Estados Unidos era el resultado de unas estrategias de construcción dinámica.
Las cadenas podían desalentar la competencia mediante la construcción en áreas
de baja población que pudiesen apoyar a una sola cadena de comida rápida.
McDonald´s fue particularmente exitosa, pues pudo expandirse rápidamente hacia
poblaciones pequeñas en Estados Unidos, obteniendo, así, una ventaja de
prioridad sobre las otras cadenas de comida rápida. Era igualmente importante
vencer a un competidor en áreas con mayor población, en donde la ubicación era
de vital importancia. La entrada temprana de KFC en los mercados
internacionales colocó a la compañía en una posición fuerte para beneficiarse de
la expansión internacional, al tiempo que el mercado estadounidense se saturaba.
En 1997, el 50 por ciento de los restaurantes de KFC se encontraba fuera de
Estados Unidos. Mientras 364 nuevos restaurantes abrían en el extranjero, en
1997, sólo 12 nuevos restaurantes se agregaron al sistema de Estados Unidos.
La mayor parte de la expansión internacional de KFC se dio a través de
franquicias, aunque algunos restaurantes fueron objeto de licenciamiento a los
operadores, o conjuntamente operados con un socio local. La expansión a través
del franquiciamiento fue una estrategia importante para penetrar en los mercados
internacionales, ya que las franquicias eran poseídas y operadas por empresarios
locales, con un entendimiento más profundo del idioma, cultura y costumbres, así
como del sistema legal, los mercados financieros y las características de
marketing del país en cuestión. El franquiciamiento fue particularmente importante
para la expansión en países pequeños como la República Dominicana, Granada,
Bermudas y Surinam, que podían respaldar a un solo restaurante. Los costos
relativos a la operación de los restaurantes de propiedad absoluta en estos
mercados menores eran prohibitivamente caros para KFC.
De los 5,117 restaurantes de KFC localizados fuera de Estados Unidos en 1997, el
68 por ciento correspondía a franquicias, mientras que el 22 por ciento era

8. 17
propiedad de la compañía y el 10 por ciento se clasificaba como licencias o joint
ventures.
En mercados mayores como Japón, China y México, había un énfasis más fuerte
en la construcción de restaurantes de propiedad absoluta. Al coordinar la
adquisición, el reclutamiento y el entrenamiento, el financiamiento y la publicidad,
los costos fijos podían dividirse entre un gran número de restaurantes y negociar
precios menores en los productos y servicios. KFC también pudo controlar de
mejor manera la calidad del producto y del servicio. Con la finalidad de
aprovechar las economías de escala/Tricon Global Restaurants administraba
todas las unidades internacionales de sus cadenas KFC, Pizza Hut y Taco Bell a
través de su división de Tricon International ubicada en Dallas, Texa. Esto
permitió a Tricon Global Restaurants difundir su experiencia publicitaria,
internacional y administrativa de restaurantes a todas sus sucursales de KFC,
PizzaHut y Taco Bell.
Estrategia Latinoamericana
La primera experiencia de mercado de KFC en Latinoamérica durante los ochenta
fue en México, Puerto Rico y el Caribe. KFC estableció subsidiarias en México y
Puerto Rico, a partir de las cuales coordinó la construcción y operación de
restaurantes de la compañía. Una tercera subsidiaria en Venezuela fue cerrada
debido a los elevados costos fijos asociados con la operación na tercera
subsidiaria en Venezuela fue cerrada debido a los elevados costos fijos asociados
con la operación de una subsidiaria pequeña. Para penetrar otros países en el
Caribe, cuyo tamaño de mercado previno a KFC de operar rentablemente
restaurantes de la compañía, se utilizaron franquicias. Durante 1989, KFC
dependió exclusivamente de la operación de restaurantes de propiedad absoluta
en México. Si bien el franquiciamiento era popular en Estados Unidos, era
prácticamente desconocido en México hasta 1990, principalmente debido a la
ausencia de una ley que protegiera las patentes, la información y la tecnología
transferida a la franquicia mexicana. Adicionalmente, las regalías eran limitadas.
Como resultado, la mayor parte de las cadenas de comida rápida optó por invertir
en México mediante unidades que pertenecían absolutamente a la compañía.
En 1990, México promulgó una nueva ley que proveía protección a la tecnología
transferida a México. Bajo esta nueva legislación, el franquiciador y el
franquiciatario eran libres de establecer sus propios términos. Por otra parte, la
ley también aprobaba la concesión de regalías, las que fueron establecidas como
el 15 por ciento sobre la asistencia y el conocimiento tecnológicos y el 35 por
ciento en relación con otras categorías. El surgimiento de una nueva ley de
franquicias provocó una explosión de franquicias en los sectores de comida
rápida, servicios, hoteles y sucursales minoritarias. En 1992, las franquicias
generaban 750 millones de dólares en ventas y tenían alrededor de 1,200
sucursales en México. Antes de la aprobación de la ley de franquiciamiento en
México; KFC limitaba sus operaciones mexicanas principalmente a la ciudad de
México, Guadalajara y Monterrey. Esto permitía a KFC coordinar de manera más

9. 18
Número total de
Restaurantes Franquicias restaurantes de Mc
de KFC de KFC KFC Dondald´s
Argentina 0 0 0 131
Bahamas 0 10 10 3
Barbados 0 7 7 0
Brasil 6 2 8 480
Chile 0 29 29 27
Colombia 0 19 19 18
Costa Rica 0 5 5 19
Ecuador 0 18 18 2
Jamaica 0 17 17 7
México 128 29 157 131
Panamá 0 21 21 20
Perú 0 17 17 5
Puerto Rico 67 0 67 115
TrinidadyTobago 0 27 27 3
Uruguay 0 0 0 18
Venezuela 6 0 6 53
Otros 0 30 30 59
Total 207 231 438 1091
eficiente sus operaciones, así como minimizar los costos de distribución a los
restaurantes individuales. La nueva ley de franquiciamiento dio a KFC y a otras
cadenas de comida rápida la oportunidad de expandir su infraestructura
rápidamente hacia regiones más rurales de México, en donde la responsabilidad
administrativa se convertía en asunto de los franquiciatarios locales.
Después de 1990, KFC modificó su estrategia latinoamericana en varias formas.
En primer lugar, abrió 29 franquicias en México para complementar su base de
restaurantes de propiedad absoluta. Posteriormente, expandió sus restaurantes
de propiedad absoluta a las Islas Vírgenes y reestableció una subsidiaria en
Venezuela. En tercer lugar, expandió sus operaciones de franquicia hacia
Sudamérica. En 1990 se abrió una franquicia en Chile, y en 1993, otra en Brasil.
Subsecuentemente, se establecieron franquicias en Colombia, Ecuador, Panamá y
Perú, entre otros países sudamericanos. Se estableció una cuarta subsidiaria en
Brasil, con la finalidad de desarrollar restaurantes de propiedad absoluta. Brasil
era la mayor economía de Latinoamérica y el principal sitio de inversión
latinoamericana de McDonald´s. Para junio de 1998, KFC operaba 438
restaurantes en 32 países latinoamericanos. A modo de comparación, podemos
decir que McDonald´s operaba 1,091 restaurantes en 28 países latinoamericanos.
El cuadro tres muestra las operaciones latinoamericanas de KFC y McDonald´s.
La entrada temprana de KFC en Latinoamérica durante los setenta le dio una
posición de liderazgo en México y el Caribe. También se encontraba a la
vanguardia en Ecuador y Perú, países en donde McDonald´s todavía no
desarrollaba una presencia fuerte. McDonald´s concentró su inversión
latinoamericana en Brasil, Argentina y Uruguay, países en donde KFC tenía poca
–o nula- presencia. McDonald´s también tenía una presencia fuerte en Venezuela.
Tanto KFC como McDonald´s eran dominantes en Chile, Colombia, Panamá y
Puerto Rico.
Cuadro 3: Suma de
Restaurantes en
Latinoamérica
(Hasta el 31 de
Diciembre 1997)

10. 19
Preguntas de
discusión
1. Describa brevemente el mercado internacional y nacional de
comidas rápidas.
Se nota ilustra las diversas posiciones del mercado que ocupan los
principales participantes en los cinco segmentos de la industria, con base en
el alcance global de sus operaciones y el segmento en el que se ubican. El
mapa se desarrolló a partir de los datos de las ilustraciones 2 y 5 del caso.
El tamaño de las esferas corresponde al número total de unidades en el
mundo. Este mapa muestra que McDonald’s, Pizza Hut, y Kentucky Fried
Chicken son claramente los líderes, desde una perspectiva de cobertura
global, así como desde una perspectiva por segmento. Burger King,
Domino’s, Subway y TCBY son los únicos rivales cercanos en términos de
expansión geográfica –estos rivales no representan una amenaza para
Kentucky Fried Chicken debido a que los menús que ofrecen son muy
distintos a los suyos.
2. ¿Cuáles son los beneficios del franquiciamiento en relación
con los restaurantes de propiedad absoluta para una compañía como
KFC?
Beneficios de las franquicias
Los concesionarios están más motivados porque se trata de su negocio. Ellos
sólo tienen la obligación de pagar regalías (un pequeño porcentaje de las ventas)
a la matriz. Los concesionarios con frecuencia tienen mayor conocimiento del
lenguaje local, cultura, sistemas legal y político, mercados financieros y
características de
Comercialización.
Los concesionarios asumen los costos de la inversión necesaria para preparar el
local e iniciar operaciones. Por lo tanto, Kentucky Fried Chicken puede
expandirse con mayor rapidez utilizando el capital de inversión y los recursos de
los concesionarios de los que lo haría si tuviese que encargarse del capital de
inversión y la administración del local. En el futuro, las ventas realizadas en los
restaurantes concesionados representarán un flujo continuo de regalías para
Kentucky Fried Chicken. Beneficios de los restaurantes propiedad de la
compañía Kentucky Fried Chicken tiene mayor control sobre la calidad del
producto, servicio, y limpieza del local del que tiene en los restaurantes
concesionados. El flujo de utilidades procedente de los restaurantes de la
compañía normalmente es muy superior al flujo de regalías procedente de las
ventas realizadas por las franquicias. Los restaurantes propiedad de Kentucky
Fried Chicken la protegen de los problemas financieros generados por
franquicias mal operadas.

11. 20
3. Describa la estrategia de inversión de KFC en Latinoamérica.
Bajos costos y elevada eficiencia operativa, a fin de poder alcanzar un
margen de utilidades atractivo, vendiendo a precios competitivos (bajos).
Amplia línea de productos/variedad de menú que atraiga a una muestra
representativa de los consumidores. Calidad alta y constante, tanto en la
preparación de los alimentos como en la limpieza de restaurantes. Buenas
relaciones con las franquicias. Acceso a capital financiero que respalde la
ampliación del número de puntos de venta y el ingreso a los mercados con
mayor crecimiento en otros países. Publicidad ingeniosa y adherente, que
capte la atención los consumidores de comida rápida y ayude a atraerlos a
los locales de venta con mayor frecuencia/regularidad. Fuertes
capacidades de mercadotecnia y promoción –para atrapar la atención del
comprador y acelerar el tráfico de la tienda–. Muchos clientes son
compradores repetitivos y experimentados, que ya se han familiarizado con
sus productos favoritos de la cadena. De esta manera, los competidores
tienen que recurrir a promociones, rebajas de precio y otras técnicas para
atraerlos.
4. ¿Cuáles son las principales alternativas estratégicas para KFC a
escala internacional?
La ilustración 1 de esta nota ilustra las diversas posiciones del mercado que
ocupan los principales participantes en los cinco segmentos de la industria,
con base en el alcance global de sus operaciones y el segmento en el que se
ubican. El mapa se desarrolló a partir de los datos de las ilustraciones 2 y 5
del caso. El tamaño de las esferas corresponde al número total de unidades
en el mundo. Este mapa muestra que McDonald’s, Pizza Hut, y Kentucky
Fried Chicken son claramente Los líderes, desde una perspectiva de
cobertura global, así como desde una perspectiva por segmento. Burger King,
Domino’s, Subway y TCBY son los únicos rivales cercanos en términos de
expansión geográfica –estos rivales no representan una amenaza para
Kentucky Fried Chicken debido a que los menús que ofrecen son muy
distintos a los suyos.
5. Analice las oportunidades que KFC pueda tener en lospaíses
Centroamericanos, particularmente en Nicaragua.
empresaria invita a los empresarios a rechazar la discriminación de cualquier
índole, pues considera que poniendo el ejemplo se puede inspirar a otros y
hacer sentir desfasados y fuera de lugar a aquellos que no practican la igualdad
de oportunidades en sus empresa “No debe uno dejar que el proceso te aleje
de la meta, y parte de lo que nos hace a las mujeres fuertes es que tenemos un

12. 21
aguante muy fuerte. A nosotras Dios nos hizo aguantadoras, resilientes. A
nosotras nos pueden pegar una y otra vez y nos levantamos”, confirma.