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Modelos gerenciales
- 1. MODELOS Y TENDENCIAS GERENCIALES DEL SIGLO XXI
- 2. República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior Universidad Pedagógica Experimental Libertador Instituto Pedagógico Barquisimeto “Dr. Luis Beltrán Prieto Figueroa” Programa de Postgrado en Gerencia Educacional
- 3. EMPOWERMEN T
- 4. Proviene de la palabra “poder”. Se define como un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente.
- 5. 1. Acondicionar los puestos de trabajo 3. Entrenamiento 2. Los equipos de trabajo 4. Planes de carrera y desarrollo Formas de aplicar el Empowerment
- 6. Organización del Empowerment Desde los años 70 Comienza el reemplazo Estructuras con Empowerment Estructuras sin Empowerment
- 7. Sin Empowerment Con Empowerment Esperar ordenes Hacer las cosas Correctamente Reactivo Contenido Jefes responsable Buscar culpables Tomar decisiones Hacer lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas
- 8. Empowerment Orgullo Unión y solidaridad Voluntad Motivación Credibilidad Atención Valores Participación y responsabilidad
- 9. Empowerment El personal participa Se puede medir el rendimiento El trabajo se convierte en un reto Impulsa la autoestima y la confianza Se reconocen los esfuerzos e ideas Los trabajadores tienen un mayor control Ventajas
- 10. Trabajo repetitivo Puede crear confusión Falta de confianza Carencia de contribución Poco tiempo para resolver problema Privación de recursos Empowerment Desventajas
- 11. Empowerment Equipos de trabajo Son grupos de trabajos con empleados responsables de un producto o servicio, que comparten el liderazgo Características El liderazgo y las tareas son compartidas Todos Planean, evalúan y controlan Reflejan grandes valores Las personas son entusiastas y positivas Ayuda a mejorar en valores
- 12. COACH Modelo y Herramienta de la Gerencia Moderna.
- 13. COACHDEFINICIÓN • Es un proceso creativo y estimulante que sirve de inspiración para maximizar el potencial personal y profesional” CARACTERÍSTICAS • Claridad • Apoyo • Confianza y mutualidad • Perspectiva y riesgo • Paciencia, confidencialidad y respeto TIPOS • Personal . • Ejecutivo • Grupal • Organizacional
- 15. Herramientas 1) Ejercicio de definición del estado deseado a partir del estado problemático. 2) Ejercicio de encuadre del objetivo e inicio del plan de acción. 3) Análisis de debilidades y puntos de mejora en relación al objetivo. 4) Ejercicio de la identificación de barreras y de resistencia al cambio.
- 18. CULTURA DE CAMBIO EVOLUCIÓN A MEJORES PRÁCTICAS MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN MAASAKI IMAI EDWARDS DEMING
- 20. Consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado se basa en el principio del ciclo PDCA también conocido como el ciclo de Deming. 1. PLAN: Planificar. 2. DO: Hacer. 3. CHECK: Comprobar. 4. ACT: Actuar. APLICACIÓN DEL KAIZEN
- 21. PRINCIPIO DEL KAIZEN Una de las figuras más influyentes en la recuperación económica de Japón tras la II Guerra Mundial, acreditado como el que incitó a los japoneses en los años 1950 para que adoptaran PDCA. Mejoramiento continuo de procesos Enseña a las organizacion es a planear una acción, hacerla, revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.
- 22. ¿ CUÁL ES EL PRINCIPIO DEL KAIZEN?
- 23. CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL KAIZEN Involucrar a los empleados Inteligencia social Pensamiento orientado al proceso No requiere necesariamen te de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
- 24. Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa Histograma Grafica de Control (SPC) Hojas de Comprobación Estratificación Para implantar Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas como las Siete Herramientas del Control de Calidad.cas del Keizen
- 25. El Control Total de Calidad (CTC) El Sistema de Producción Just in Time El Mantenimiento Productivo Total (TPM) Las actividades de grupos pequeños (entre ellos los Círculos de Calidad) El Sistema de Sugerencias El Despliegue de Políticas El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en práctica e interacción de seis sistemas fundamentales
- 26. Trabajar en su resolución Identificar problemas Mejoramiento continuo APORTES DEL KAIZEN A LA GERENCIA
- 27. OUTSOURCIN G
- 28. OUTSOURCING Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales.
- 29. OUTSOURCING MÉTODO DONDE LAS EMPRESAS DESPRENDEN UNA ACTIVIDAD RECURSOS ANEXOS CONTRATO DE PERSONAS O ACTIVOS MOVILIZAR RECURSOS HACIA UNA EMPRESA EXTERNA A TRAVÉS DE UN CONTRATO CONTRATAR Y DELEGAR A LARGO PLAZO RECURRIR A UNA AGENCIA EXTERNA SU VOCABLO EQUIVALENTE ES SUBCONTRATACIÓN TRANSFIERE PROPIEDAD A UN SUPLIDOR USO DE RECURSOS EXTERIORES DEFINICIONES
- 30. OUTSOURCING HISTORIA Data desde el inicio de la era moderna. En la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70.
- 31. OUTSOURCING ¿Por qué utilizarlo? Más económico Concentración de negocio. Acceso al dinero en efectivo Fácil control Personal capacitado Eficiencia al máximo Reducción de gastos.
- 32. OUTSOURCING Ventajas vs desventajas •Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. •Ayuda a construir un valor compartido. •Ayuda a redefinir la empresa. •Aplicación de talento. •Ayuda a enfrentar cambios. •Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos. •Estancamiento en lo referente a la innovación. •El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. •Reducción de beneficios Las críticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados.
- 33. OUTSOURCING Estrategias PERIFÉRICA CENTRAL Ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. Ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. RIESGOS OPERACIONALES ESTRATÉGICOS Afectan más la eficacia de la empresa. Afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
- 34. EL BENCHMARKING
- 35. Concepto El Benchmarking es un modelo gerencial dado que este trasciende más allá de la utilización de una herramienta para un propósito específico. El benchmarking reúne un conjunto de herramientas para llevarse a cabo y que busca interacción compleja con otras estrategias gerenciales para el control y mejora de la calidad. Es una actividad que permite comparar estructuradamente los propios procesos institucionales con las mejores prácticas y resultados.
- 36. Objetivos del Benchmarking • Nivel de calidad • Productividad
- 38. Pasos para hacer Benchmarking
- 39. ¿Qué NO es benchmarking?
- 41. CLIMA ORGANIZACIONAL Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización.
- 44. PROBABILIDAD DE CONSEGUIR UN NIVEL SIGNIFICATIVO DE SUS MIEMBROS. COMPROMISO E IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. CONSTRUIR ESA ATMOSFERA PARA DARLE UN BUEN FUNCIONAMIENTO A LA ORGANIZACIÓN.
- 45. DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE. OBSTÁCULOS DEL PERSONAL DOCENTE PARA REALIZAR LAS TAREAS SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES SOCIALES DEL DOCENTE. COMPORTAMIENTO FORMALES E INFORMALES DEL DIRECTOR. ESFUERZO DEL DIRECTOR PARA MOTIVAR AL PERSONAL DOCENTE. INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL