1. CONTROL DE GESTIÓN YCONTROL DE GESTIÓN Y
COSTOS PARA TOMA DECOSTOS PARA TOMA DE
DECISIONESDECISIONES
CÁTEDRA DE COSTOS

2. 2
Costos para toma de decisionesCostos para toma de decisiones
• Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN
-UTILIDAD.
• Decisiones sobre la planta
• Decisiones sobre los productos y niveles de
actividad
• Decisiones sobre precios
• Decisiones sobre rentabilidad.

3. 3
CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION
• Definición del Instituto de Especialistas en control
de gestión: “Proceso inherente a la dirección de las
organizaciones que tiene por objetivo básico la
evaluación constante y sistemática del ente en su
conjunto, contrastando si el grado de
cumplimiento de las metas establecidas asegura el
éxito de la estrategia definida si ésta mantiene su
validez, tanto en relación con la misión del ente
como con las condiciones del medio en que actúa”

4. 4
OBJETIVOS BÁSICOSOBJETIVOS BÁSICOS
F A C T O R E S A T E N E R E N C U E N T A
S I S T E M A C O N T A B L E
C O S T O S P R E S U P U E S T O S
I N F O R M A C I O N R E F E R I D A
A L C O N T E X T O L O C A L E I N T E R N .
S I S T E M A D E I N F O R M A C I Ó N
I N T E G R A D O
M I S I O N - E S T R A T E G I A
T A C T I C A S - R E S U L T A D O S

5. 5
REQUISITOSREQUISITOS
• Actitud y aptitud de la dirección para interpretar el
negocio
• Clara definición de la misión empresaria
• Identificación de factores claves
• Buena cultura administrativa
• Buena cultura informática
• Sistema de información integrado
• Medios de validación de información
• Información periódica sobre evolución de factores
claves

6. 6
ROL DE LA INFORMACIÓNROL DE LA INFORMACIÓN
> INFORMACIÓN
EXTERNA
• Organismos públicos
• Competencia
• Mercado
• Publicaciones
especializadas
• Otras
> INFORMACIÓN
INTERNA
• Sistema administrativo
contable
• Extracontable
• Estadísticas
• Pronósticos
• Estimaciones

7. 7
AGENDA CONTROL DE GESTIÓNAGENDA CONTROL DE GESTIÓN
• GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD-
HINSHITSU KANRI.
• SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO E
INFORME DE GESTIÓN.
• TABLERO DE COMANDO
• GESTIÓN ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE
• DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
• EL CONTEXTO MACROECONÓMICO

8. 8
CONTROL SOBRE LA BASE DECONTROL SOBRE LA BASE DE
INDICADORES FINANCIEROSINDICADORES FINANCIEROS
• Mediciones sobre información contable
• Mediciones sobre información presupuestaria.
• Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y
en los mercados de capitales
• Mediciones en inversiones de proyectos

9. 9
DEFICIENCIAS EN EL USO DEDEFICIENCIAS EN EL USO DE
INDICADORES CUANTITATIVOSINDICADORES CUANTITATIVOS
• No contempla aspectos de calidad.
• No contempla participación de mercado.
• No contempla innovación.
• No contempla calificación humana.
• Menor desarrollo para proyectar que para reflejar
hechos históricos.
• No contempla deficiencias por fallas en los
sistemas de información

10. 10
ENFOQUES MODERNOS DEENFOQUES MODERNOS DE
CONTROLCONTROL
• CALIDAD Y CONTROL
• EMPOWERMENT
• BENCHMARKING
• CAPITAL INTELECTUAL
• ABC
• REINGENIERÍA
• BALANCE SCORE-CARD

11. 11
¿DESAPARECE EL CONTROL?¿DESAPARECE EL CONTROL?
• Generación de valor
• ¿Los indicadores cualitativos reemplazarán
a los financieros?
• O simplemente se deben complementar.
• Quizás ya hemos comenzado a ver las
primeras señales hacia lo que se conoce
como PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

12. 12
EL FUTURO DEL CONTROLEL FUTURO DEL CONTROL
UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉUN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉ
HACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDOHACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDO
DONDE ADEMÁS DE SABER HACER LASDONDE ADEMÁS DE SABER HACER LAS
PERSONAS ESTÁN SATISFECHAS YPERSONAS ESTÁN SATISFECHAS Y
ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNAENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA
UTOPÍA.UTOPÍA.
EL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LAEL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LA
PREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DEPREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DE
CONTROLAR?CONTROLAR?

13. 13
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE COSTOSESTRATÉGICA DE COSTOS
• VENTAJAS COMPETITIVAS
• Liderazgo de costos
• Diferenciación
• Enfoque
• Posicionamiento estratégico

14. 14
TRES ESTRATEGIASTRES ESTRATEGIAS
GENERALESGENERALES
... Elegir los segmentos del mercado y de... Elegir los segmentos del mercado y de
clientes a los que pretende dar servicio laclientes a los que pretende dar servicio la
unidad de negocios, identificar los procesosunidad de negocios, identificar los procesos
internos críticos del negocio en los que lainternos críticos del negocio en los que la
unidad debe ser excelente para suministrarunidad debe ser excelente para suministrar
propuestas de valor a los clientes de lospropuestas de valor a los clientes de los
segmentos del mercado objetivo, ysegmentos del mercado objetivo, y
seleccionar las capacidades individuales yseleccionar las capacidades individuales y
organizacionales necesarias para losorganizacionales necesarias para los
objetivos internos, del cliente y financieros.objetivos internos, del cliente y financieros.

15. 15
TRADUCCION DE LATRADUCCION DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
E S T R A T E G IA
F IN A N C IE R A D E L C L IE N T E D E P R O C E S O D E IN F R A E S T R U C T U R A
V IS IO N Y
E S T R A T E G IA

16. 16
TRADUCCION DE LATRADUCCION DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
E S T R A T E G IA
I N I C I A T I V A S
M E T A S
M E D I D A S
O B J E T I V O S

17. 17
DIAGNÓSTICO VS.DIAGNÓSTICO VS.
MEDIDAS ESTRATÉGICASMEDIDAS ESTRATÉGICAS
• 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA,
DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS
DE NEGOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO) ¿ES SUFICIENTE O
NECESITAMOS MÁS PERSPECTIVAS,
CONTEMPLANDO LOS INTERESES DE
TODOS LOS STAKEHOLDERS?

18. 18
CICLO DE VIDA DE LOSCICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOSPRODUCTOS
SIN VENTASSIN VENTAS
Desarrollo delDesarrollo del
productoproducto
CrecimientoCrecimiento
de las ventasde las ventas
introducciónintroducción
al mercadoal mercado
Nivel deNivel de
ventasventas
establesestables
MercadoMercado
maduromaduro
Ventas bajasVentas bajas
ninguna ventaninguna venta
nono
continuidadcontinuidad
del productodel producto

19. 19
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
• “Conjunto de funciones del negocio que agregan
valor a los productos o servicios de la organización”
definición según Porter.
• Funciones a tener en cuenta:
> Investigación y desarrollo
> Diseño de productos, servicios o procesos
> Producción
> Marketing
> Distribución
> Servicio al cliente

20. 20
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
DE LAS FUNCIONESDE LAS FUNCIONES
ServicioServicio
al clienteal cliente
DistribuciónDistribución
InvestigaciónInvestigación
y desarrolloy desarrollo
ENFOQUE ENENFOQUE EN
EL CLIENTEEL CLIENTE
Diseño delDiseño del
productoproducto
ProducciónProducción
MarketingMarketing

21. 21
CAMBIOS Y TENDENCIACAMBIOS Y TENDENCIA
ACTUALACTUAL
• El traspaso de una economía basada en la
manufactura a una basada en los servicios.
• La creciente competencia global
• Los avances tecnológicos
• La influencia en la economía de las PYMES,
como generadora de puestos de trabajo.

22. 22
HOMO ECONOMICUS YHOMO ECONOMICUS Y
CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS
• PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN
TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA
CONTABILIDAD DE GESTIÓN:
· Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente.
· Fabricar con medios propios todo o parte de los
componentes y servicios necesarios o comprarlos y
contratarlos externamente.
· Incrementar el volumen de producción o reducir el precio
de venta.

23. 23
HOMO ECONOMICUS YHOMO ECONOMICUS Y
CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS
• Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no
sean rentables en función de los factores limitativos.
· Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de
admisión o despido de empleados.
· Decidir inversiones para mejorar la productividad y el
costo de los productos.
· Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la
minimización de los costos y la maximización de la
producción y de los ingresos

24. 24
HOMO ECONOMICUS YHOMO ECONOMICUS Y
CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS
• Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y
publicidad.
· Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del
crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversión y el
costo de adaptación
· Tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente
y futuro global de la empresa.

25. 25
COSTOS ELEVADOS GESTION DECOSTOS ELEVADOS GESTION DE
STOCKS Y APROVISIONAMIENTOSTOCKS Y APROVISIONAMIENTO
• Desconocimiento de los proveedores mejor situados
• Comprador mal informado sobre las necesidades reales
• Comprador mal informado sobre las existencias en
almacén
• Pedidos demasiado importantes
• Pedidos demasiados fraccionados
• Mala vigilancia de los gastos de porte
• Gestión insuficiente de los stocks

26. 26
COSTOS ELEVADOS GESTION DECOSTOS ELEVADOS GESTION DE
STOCKS Y APROVISIONAMIENTOSTOCKS Y APROVISIONAMIENTO
• Rotación demasiada lenta de los stocks
• Falta de clasificación de los stocks en “vivos-estancados-
muertos”
• Insuficiencia de codificación de las materias utilizadas
• Insuficiencia de regulación de las materias utilizadas

27. 27
COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE
PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
• Capacidad de producción no utilizada
• Estrangulamientos de la producción
• Mala utilización de las máquinas
• Manutención costosa
• Circulación no estudiada y mal adaptada
• Frecuentes tiempos muertos
• Exceso de retoques

28. 28
COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE
PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
• Exceso de desperdicios y pérdidas
• Controles insuficientes al ingresar
• Controles de producción mal adaptados
• Ausencia de un programa de conservación
preventiva
• Remuneración mal adaptada a la productividad
• Ruptura de series en trance de almacenaje por
reparaciones

29. 29
COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE
COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN
• Falta de coordinación técnico-comercial
• Aceptación de envíos normales
• Gama demasiado variada de productos
• Incumplimiento de los plazos de entrega
• Gastos de venta demasiados elevados
• Desconocimiento de los precios reales y
condiciones de los competidores

30. 30
COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE
COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN
• Ignorancia de las desigualdades de penetración de
los productos en el mercado de la empresa.
• Publicidad mal adaptada y demasiada costosa
• Falta de información de los vendedores
• Falta de previsiones en las ventas
• Desconocimiento de los gastos y necesidades de
la clientela.

31. 31
COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE
GESTIÓN Y ESTRUCTURAGESTIÓN Y ESTRUCTURA
• Falta de gráficos de organización y estructura
• Falta de delegación de responsabilidad
• Ausencia de fichas con instrucciones precisas
• Bajo espíritu de equipo del personal
• Mala adaptación de los circuitos administrativos
• Exceso de copias y relaciones sin consecuencias
prácticas.

32. 32
COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE
GESTIÓN Y ESTRUCTURAGESTIÓN Y ESTRUCTURA
• Intereses abusivos
• Mala utilización del corto plazo
• Exceso de clientes deudores no controlados
• Stocks completos no controlados

33. 33
ANALISIS MARGINALANALISIS MARGINAL
• PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO
• PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO
• PUNTO DE NIVELACIÓN
• PUNTO DE IGUALDAD
• CE+ Q.cvu= CT
• a + bx= y
• pv . Q= V

34. 34
PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO
• PE= CE
pv - cvupv - cvu
CE= Q.(pv - cvu)CE= Q.(pv - cvu)
MSMS
nivactp-penivactp-pe
nivactpnivactp

35. 35
ANALISIS CVU PARA EMP.ANALISIS CVU PARA EMP.
MULTIPRODUCTORASMULTIPRODUCTORAS
• PRODUCCIÓN MÚLTIPLE SIN
CONDICIONAMIENTO TÉCNICO
(FACTOR DE REEMPLAZO)
• PRODUCCIÓN MÚLTIPLE CON
CONDICIONAMIENTO TÉCNICO
(FINANCIERO, RECURSOS
HUMANOS,USO INSTALACIONES)
• MIX ÓPTIMO DE PRODUCCIÓN

36. 36
USO DE TÉCNICAS CVU PARAUSO DE TÉCNICAS CVU PARA
ANÁLISIS SECTORIALESANÁLISIS SECTORIALES
• Decisión de incorporar un nuevo proceso en la
cadena de producción o no incorporarlo.
• Discontinuar un proceso productivo actualmente
en marcha, o seguir con el proceso.
• Incrementar inversiones estructurales y/o
variables para impulsar las funciones de
comercialización o no introducir modificaciones.

37. 37
USO DE TÉCNICAS CVU PARAUSO DE TÉCNICAS CVU PARA
ANÁLISIS SECTORIALESANÁLISIS SECTORIALES
• Discontinuar o disminuir inversiones
estructurales y/o variables en las funciones de
comercialización, o mantener la situación actual.
• Decidir la tercerización de alguna función que la
empresa está realizando con su propia estructura,
o seguir trabajando en la forma habitual.
• Decide realizar directamente funciones que
actualmente están tercerizadas.

38. 38
HERRAMIENTAS MATEMÁTICASHERRAMIENTAS MATEMÁTICAS
SOBRE FLUJOS DE FONDOSSOBRE FLUJOS DE FONDOS
• VAN
• Capital Asset Pricing Model
• TR= TRr +((TRm-TRr) x B¡)
• ROI (Return on investment)
• Price/earning
• EVA (Economic Value Added)

39. 39
TÉCNICAS DE GESTIÓN PARATÉCNICAS DE GESTIÓN PARA
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
• BENCHMARKING
• REDUCCIÓN DE COSTOS
• TARGET COST
• THEORY OF CONTRAINTS
• MÉTODO PERT Y CPM
• TÉCNICA C/SCS
• MÉTODO FUZZY

40. 40
Actividades y conductores deActividades y conductores de
costos organizacionalescostos organizacionales
• Utilización de empleados
• Proporcionar calidad
• Proporcionar disposición
de planta
• Diseño y manufactura de
producto
• Proporcionar capacidad
• Grado de participación
• Enfoque de
administración de calidad
• Eficiencia de la
distribución de planta
• Configuración del
producto
• Utilización de capacidad

41. 41
Actividades y conductores deActividades y conductores de
costos operacionalescostos operacionales
• Rediseño de producto
• Expedición
• Programación
• Prueba de productos
• Q de órdenes de
cambio
• Q de órdenes tardías
• Q de productos
diferentes
• Q de procedimientos

42. 42
Función del costeo objetivoFunción del costeo objetivo
• Precio objetivo ( Se debe considerar participación
del mercado objetivo y funcionalidad del producto)
• Ganancia objetivo
• Costeo objetivo
• Diseño del proceso y el producto
• ¿Se cumple el costo objetivo?
• Fabricación del producto

43. 43
COMPARATIVO JAT-COMPARATIVO JAT-
TRADICIONALTRADICIONAL
• SISTEMA PULL
• INVENTARIOS
INSIGNIFICANTES
• BASE PEQUEÑA DE
PROVEEDORES
• CONTRATOS A LARGO
PLAZO CON
PROVEEDORES
• ESTRUCTURA CELULAR
• M. O. DE MÚLTIPLES
CAPACIDADES
• SISTEMA PUSH
• INVENTARIOS
CONSIDERABLES
• BASE GRANDE DE
PROVEEDORES
• CONTRATOS A CORTO
PLAZO CON LOS
PROVEEDORES
• ESTRUCTURA
DEPARTAMENTAL
• M.O. ESPECIALIZADA

44. 44
COMPARATIVO JAT-COMPARATIVO JAT-
TRADICIONALTRADICIONAL
• SERVICIOS
DESCENTRALIZADOS
• GRAN PARTICIPACIÓN
DEL EMPLEADO
• ESTILO ADM. SIMPLE
• CONTROL DE CALIDAD
TOTAL
• ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
• ENFOQUE EN LA CADENA
DE VALOR
• SERV. CENTRALIZADOS
• ESCASA PARTICIPACIÓN
DEL EMPLEADO
• ESTILO ADM. DE
SUPERVISIÓN
• NIVEL DE CALIDAD
ACEPTABLE
• ORIENTACIÓN A LAS
VENTAS
• ENFOQUE EN EL VALOR
AGREGADO

45. 45
Medición de los costos deMedición de los costos de
calidadcalidad
• Falla interna:
• Desechos,Reprocesos
• Tiempo perdido
• Reinspección, probar
de nuevo
• Cambios de diseño
• Reparaciones
• Falla externa:
• Devoluciones/tolerancias
• Garantías, mala voluntad.
• Descuentos concedidos por
defectos
• Responsabilidad de producto
• Solución de quejas
• Recuperación de productos
defectuosos

46. 46
TEORIA DE LASTEORIA DE LAS
RESTRICCIONESRESTRICCIONES
• PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE
• CONTABILIDAD DEL TROUGHPOUT
• RESTRICCIONES PRODUCTIVAS