Plan de desarrollo local Almirante Brown diagnóstico y estrategias

Hacia un plan de desarrollo local

Diagnosticando la realidad y delineando estrategias para el
desarrollo económico y social

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Documentos de trabajo

Imágenes obtenidas del sitio Web del municipio. http://www.almirantebrown.gov.ar/

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Contenido

INTRODUCCIÓN. GENERALIDADES ......................................................................................... 5
¿Qué es el desarrollo? ¿Cuál ha sido la evolución del concepto? ...................................... 5
Localización geográfica, clima y relieve. ............................................................................. 7
Distancias desde Almirante Brown. .................................................................................... 8
Población y vivienda. .......................................................................................................... 8
Hogares, viviendas y calidad de vida. ................................................................................. 9
SECCIÓN 1 ............................................................................................................................. 12
Estructura productiva e inversión: dinámicas .................................................................. 12
Sector Industrial Planificado Burzaco (Sipab) ................................................................... 14
Empresas radicadas en el SIP de Almirante Brown .......................................................... 16
SECCION 2. ............................................................................................................................ 18
La necesidad de plantear estrategias de desarrollo local ................................................ 18
Hacia un plan de desarrollo local. .................................................................................... 20
Recorriendo someramente casos exitosos de desarrollo local ........................................ 21
Otro caso de interés podría ser el del partido de Tandil. ................................................. 22
En Almirante Brown, ¿por dónde se debería empezar? Hacia allá vamos. ..................... 24
SECCIÓN 3. ............................................................................................................................ 26
El primer paso: La formación de una Agencia de Desarrollo Local (ADL) ........................ 26
Organigrama de la ADL ..................................................................................................... 27
Pensando el desarrollo en Almirante Brown: de la abstracción teórica a la realidad
concreta ............................................................................................................................ 31
Programa de promoción de la competitividad y desarrollo territorial ............................ 31
1) MARKETING TERRITORIAL. ........................................................................................ 32
Componente 1: Creación de un centro de servicios en el SIP .......................................... 33
Creación de un Centro de Servicios .................................................................................. 33
Componente 2: Promoción de sectores estratégicos: Diseño, Marketing y .................... 35
TICs ................................................................................................................................... 35
Incubadora de proyectos y empresas .............................................................................. 36

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Componente 3: Promoción de proyectos de turismo histórico y gastronómico y espacios
en la zona de Ministro Rivadavia ...................................................................................... 39
2) FORTALECIMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADO DE TRABAJO .................. 41
Componente 1: Programa de capacitación laboral y escuela de oficios .......................... 41
Componente 2: Fortalecimiento de la Oficina de Empleo Municipal .............................. 44
Componente 3: Enseñanza de oficios y programa de pasantías durante la cursada de los
estudios secundarios ........................................................................................................ 45
3) INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES Y COMERCIO EXTERIOR ..................................... 47
Componente 1: Impulso Exportador a las PyMEs ............................................................ 47
Componente 2: Inversión en intangibles (Certificaciones de Calidad) ............................ 49
Componente 3: Difusión de herramientas de innovación productiva ............................. 51
4) FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES PARA EL ACCESO AL SISTEMA
.......................................................................................................................................... 53
Componente 1: Fortalecimiento de las capacidades contables y administrativas de las
PyMEs locales ................................................................................................................... 55
Componente 2: Asistencia técnica en la elaboración de planes de negocios .................. 56
Componente 3: Difusión de oportunidades de financiamiento para inversión productiva
.......................................................................................................................................... 57
5) FORTALECIMIENTO DE CLUSTERS ................................................................................ 57
¿Cuánto tiempo llevará en implementarse el Plan de Desarrollo Local? ........................ 60
Comentarios finales .......................................................................................................... 61

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INTRODUCCIÓN. GENERALIDADES

¿Qué es el desarrollo? ¿Cuál ha sido la evolución del concepto?

El presente trabajo está orientado a la búsqueda y concertación de algunos lineamientos
de base para pensar el desarrollo local en el partido de Almirante Brown. En consecuencia,
tal vez lo primero que debe plantearse es qué se entiende actualmente por desarrollo y
cuál es su posible aplicación en términos territoriales.
En los últimos años, la noción respecto al concepto pareciera haberse enriquecido,
abandonando el enfoque tradicional que lo condicionaba casi exclusivamente al
incremento de los recursos en términos financieros o monetarios, para dar lugar a una
nueva visión integradora que lo presenta como resultante de la interacción de múltiples
actores involucrados en el proceso de crecimiento y utilización eficiente, coherente y
consensuada del potencial local. En los enfoques modernos, asimismo, el territorio deja de
ser un simple soporte físico para transformarse en protagonista. En efecto, se hace
imprescindible tomar en cuenta sus características particulares recursos naturales,
estructura productiva, entramado empresarial, grado de conocimiento alcanzado en
materia científica, mercado de trabajo, dotación de infraestructura y la composición del
sistema social y político para poder coordinar acciones que permitan aprovechar las
oportunidades locales existentes y facilitar la formulación de los objetivos que se esperan
alcanzar de un plan de desarrollo local.
En sus varias dimensiones (económica, humana, sustentable, social e institucional), el
desarrollo local y el desarrollo en términos generales, busca cumplir con metas que
incorporen una variedad de alternativas tales como sustentabilidad ambiental, generación
de empleo, identificación de potencialidades productivas, desarrollo de infraestructura
básica, mejora de la distribución funcional del ingreso hacia las clases trabajadoras,
promoción de recursos locales, y la construcción de una oferta territorial atractiva y
distintiva.
Por tal motivo, el desarrollo económico es un proceso que requiere, además de la
participación de los múltiples actores de la sociedad civil, de los sectores productivos,
académicos y profesionales, además del diseño de políticas mixtas orientadas a impulsar
la organización de las unidades de producción e incentivar también el surgimiento
permanente de nuevas unidades, con la finalidad de impulsar la competitividad de las

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pequeñas y medianas empresas en los mercados nacionales e internacionales mediante la
construcción de redes empresariales que actúen como generadoras de economías de
escala y reducción de los costos de transacción, creando mayor rentabilidad, mayor
crecimiento económico, mayores niveles de empleo y, asimismo, una distribución
equitativa de ese mayor crecimiento y esa mayor rentabilidad.
Para incentivar la competitividad del sistema productivo resulta determinante promover
la incorporación de innovación al sistema productivo local, no sólo aquellas de orden
tecnológico, sino también de gestión y organizacional. A su vez se requiere de la
formación de recursos humanos a partir de programas de capacitación que se ajusten a la
demanda existente, los que permitan elevar el nivel de conocimiento de los trabajadores
en actividad y también incluir a aquellos que carecen de oportunidades laborales para
asegurarles mejores condiciones de vida. La capacitación y la formación debe exceder la
simple búsqueda de adaptación a la estructura productiva existente, planificándose
también en función de aquella estructura productiva que se plantea como objetivo para el
territorio, impulsando la creación de un mercado de trabajo dinámico dentro del cual, a su
vez, muchos de los trabajadores encuentren canales posibles aunque difíciles de alcanzar
que los lleven a iniciarse en los caminos del emprendedorismo.
Por otro lado, no debe obviarse que, además de las medidas orientadas a fortalecer el
mercado de trabajo, se requiere, entre otras políticas, de aquellas que apunten al
incentivo de sectores estratégicos, de actividades productivas con elevado potencial de
crecimiento, sustentables, sostenibles y generadoras de empleos calificados, todas
actividades que cumplen un rol fundamental en las nuevas formas de concebir el
desarrollo económico y social.
Este trabajo caracteriza el concepto de desarrollo como un cambio ascendente y continuo
que tiene como objetivo transformar el medio para lograr un crecimiento equitativo,
estable y participativo que sirva como base de cambios estructurales que potencien el
capital social, la calidad de vida y el aprovechamiento racional, planificado y estratégico de
los recursos humanos, naturales y geográficos con que cuenta la ciudad.
A lo largo de las primeras páginas del presente trabajo se realizará una descripción general
de las características sociales y productivas del partido Almirante Brown con el objetivo de
proveer información relevante que permita conocer su perfil e identificar, en secciones
posteriores, los lineamientos fundamentales sobre los cuales se debería elaborar su plan
de desarrollo local y dónde se presenta posible la intervención y la planificación de
políticas públicas. Comprender el enfoque actual de desarrollo (en sus múltiples aristas)
resulta vital para impulsarlo, de la misma manera que conocer la realidad es el punto de

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partida para planificar y generar aquellos cambios deseados que permitan,
fundamentalmente, mejorar la calidad de vida de los vecinos de Almirante Brown.
Localización geográfica, clima y relieve.

Almirante Brown se encuentra ubicado en el segundo cordón del conurbano Bonaerense,
en el noreste de la provincia de Buenos Aires, a 25 Km. de Capital Federal. El partido
presenta una extensión de 129,33 Km2, ubicados exactamente en las coordenadas 34°47´
Sur y 58°23´Oeste.
El tipo de clima característico de la zona es el templado pampeano húmedo, el cual
presenta una época de lluvias que se extiende entre octubre y marzo y cuyo promedio de
precipitaciones suele alcanzar los 1000 mm. anuales. La zona suele verse afectada, en
mayor o menor medida, por vientos como la Sudestada que viene del Océano Atlántico
(en los meses fríos) y el Pampero o Viento Sur que atraviesa la Patagonia (en los meses
cálidos), proviniendo del anticiclón antártico. Las temperaturas máximas medias superan
los 23° C en verano, mientras que las mínimas promedian los 9° C en invierno.
Los suelos presentan las típicas características de la pampa húmeda, aptas para
actividades agrícola‐ganaderas. De todas maneras, la elevada densidad poblacional
reserva este tipo de actividades para la localidad de Ministro Rivadavia, donde las zonas
rurales aún no han sido urbanizadas en su totalidad.

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Por otro lado, la zona no cuenta con recursos hídricos abundantes potables,
fundamentalmente debido al elevado nivel de población y a la contaminación que han
sufrido las napas.
En materia de sismología, el partido presenta riesgo nulo de ocurrencia de movimientos
sísmicos.
Distancias desde Almirante Brown.
Cuadro I:

Fuente: En base a elaboración propia
Población y vivienda.

El partido de Almirante Brown contaba, de acuerdo al Censo de Población y vivienda del
año 2010, con 552.902 habitantes. Estos guarismos significaron un incremento
poblacional inter‐censal de un 7,2% respecto de los 515.556 habitantes censados en el
año 2001. En este sentido, resulta interesante mencionar que, en términos absolutos, la
población se incrementó en 37.346 personas entre el año 2001 y el 2010, cifra inferior a la
Destino Distancia KM
Bahía Blanca 579
Bariloche 1323
CABA 21
Córdoba 658
Corrientes 788
Jujuy 1361
La Planta 43
Mar del Planta 366
Mendoza 977
Nuequen 980
Paraná 396
Posadas 870
Rawson 1104
Rosario 379
Salta 1345
San Juan 1009
San Luis 744
Santa Fé 419
Distancia desde Almirante Brown

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experimentada entre 1991 y 2001 (66.538), mostrando posiblemente una saturación de
espacios a poblar y el aumento del costo de la propiedad y los terrenos.
A simple vista, además, se observa que la dinámica de crecimiento poblacional se ha
comportado de modo menos activo en la ciudad que en el país tomado como un conjunto.
De hecho, la tasa de crecimiento poblacional en el país, en términos inter‐censales, fue de
un 10,57%, más de tres puntos que la tasa del partido.
En lo que respecta al peso poblacional relativo, el partido pasó de concentrar el 1,58% de
la población total de la República Argentina en el año 2001, al 1,38% en el 2010.
Asimismo, resulta de importancia mencionar que Almirante Brown, más allá de su
población propia, se encuentra ubicado en la zona sur del conurbano bonaerense. Con
una población estimada en más de 10 millones de habitantes, sumada a los 2.8 millones
de habitantes aproximados que viven en Capital Federal, la zona de influencia del partido
supera los 13 millones de habitantes en un radio de cerca de 60 KM.
Hogares, viviendas y calidad de vida.
Este breve acápite apunta a presentar información relevante que pueda permitir
comprender cuál es el nivel de calidad de vida de la población del partido. Así, se proveen
datos relacionados a características de los hogares, viviendas, y acceso a servicios
públicos.
En Almirante Brown, siguiendo los datos del último censo, existían hacia 2010 156.918
hogares.
En lo que respecta a la provisión de servicios públicos, la situación actual parece requerir
de cierta atención no parece haber sido tan positiva. En efecto, en lo que respecta a la
provisión de agua, por ejemplo, se observa en el último censo que tan sólo un 49,54% de
los hogares contaba con acceso a la red pública de agua corriente, conectada
internamente en su vivienda. En tanto, un 45,51% de los hogares tenía acceso al servicio
mediante una perforación con bomba a motor.
Por otro lado, los servicios sanitarios tampoco parecen haber evolucionado a un ritmo
suficiente como para cubrir el incremento poblacional del partido. En particular, la
cantidad de hogares con acceso a la red pública de cloacas era en el 2010 16,42%. Esto

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significa que, entre otras cosas, que 49,65% de la población debía recurrir a cámaras
sépticas y pozos ciegos, mientras que 33,51% de los hogares apenas recurrían a pozos
ciegos. Estos guarismos resultan desalentadores, debiendo convertirse esta,
probablemente, una de las áreas que mayor inversión pública puede requerir en el futuro.
Un dato adicional que vale la pena mencionar es el de la cantidad de hogares que
presentan necesidades básicas insatisfechas. De acuerdo a los últimos datos disponibles,
éstos ascendían a alrededor de 16.423. Así, el 10,47% de los hogares carecías de las
necesidades básicas establecidas por este índice.
Resulta interesante destacar otros datos reveladores que pueden dar cuenta del nivel de
vida de la población de Almirante Brown. Entre ellos, se destacan los datos del siguiente
cuadro, que dan cuenta de un mayor hacinamiento en el Municipio que en el promedio de
la provincia y del país. De hecho, se observa que en Almirante Brown es mayor la cantidad
de hogares en los cuales la población por cuarto supera una persona.
Cuadro II: Personas por cuatro (Municipio, Provincia y País)

Fuente: Elaboración propia en base a Censo 2010
Finalmente, cerca de un 5,5% de los hogares habitaba en ranchos o casillas y alrededor del
95% de los mismos lo hacía en casas o departamentos.
Dada esta descripción general del partido, un diagnóstico a priori parece sugerir la
existencia de un crecimiento poblacional por debajo de la media nacional y un ritmo de
expansión en la provisión de servicios públicos que no ha logrado cubrir sus necesidades.
Por estos motivos, se presenta urgente acudir a prácticas de planificación del desarrollo
local, realizando un análisis pormenorizado de la situación actual de calidad de vida dentro
del municipio y definiendo una estrategia de desarrollo de largo plazo, que posea una

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lógica de funcionamiento que acelere la mejora de los niveles de vida de los habitantes de
la ciudad.
En lo que sigue, en la primera sección del trabajo se procede a realizar un análisis de la
estructura productiva del partido y la dinámica que ha presentado en los últimos años en
materia de inversión. Con ese trasfondo, en la segunda sección se explica el porqué de la
necesidad de impulsar políticas de desarrollo a nivel local, a la vez que en la tercera se
proponen algunos lineamientos básicos que debiera considerar una política de desarrollo
territorial. Para poder delinear tales consideraciones de política, previamente se procede,
ya en la sección primera, a realizar un análisis FODA. Así, en la sección tercera se comenta
el rol que adquieren las estrategias de impulso a la competitividad e internacionalización
de la estructura productiva y se presentan algunas ideas y proyecto concretos motivados
en el marco de lo que el presente trabajo entiende como factores que impulsan el
desarrollo.
Sobre el final se presentan las conclusiones más relevantes del trabajo.

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SECCIÓN 1

Estructura productiva e inversión: dinámicas

Luego de haber presentado algunos datos generales que permitieron realizar una somera
caracterización de la ciudad, se propone en la presente sección centrar el análisis en las
características básicas que presenta la estructura productiva y la dinámica de la inversión
en territorio de Almirante Brown. Adicionalmente, se intentarán remarcar las principales
características en materia logística y de infraestructura que presenta el partido, para
poder finalizar la sección con el mencionado estudio FODA.
Un primer indicador que se podría utilizar como variable proxy, en lo que respecta a las
expectativas de inversión que manifiestan los empresarios para el partido, es el de los
anuncios de inversión registrados en los últimos años. Como puede observarse, siguiendo
una trayectoria similar a la experimentada a nivel nacional y provincial, los anuncios de
inversión han seguido una trayectoria ascendente hasta el año 2011, interrumpida por los
años de la crisis internacional del 2009 y luego alcanzando su pico en el año 2009 para

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mantenerse menos dinámica, en términos generales, entre los años 2011 y 2014. Desde
luego, lo ideal sería realizar un seguimiento puntual de cada una de las menciones
realizadas para evaluar su efectiva concreción, pero en principio no está de más destacar
que el municipio, en lo que respecta a este indicador, se ha mantenido entre los treinta
más dinámicos dentro del entramado de ciento treinta y cinco municipios que conforman
la provincia de Buenos Aires.

Gráfico I: Anuncios de inversión (en millones de dólares) Años 2002-2014
Fuente: relevamiento de medios periodísticos nacionales y provinciales.
En cuanto a los sectores que demostraron ser más atractivos en materia de anuncios de
inversión, se destaca el de Elaboración de productos alimenticios y bebidas, con casi el
40% del monto total de los anuncios registrados. Por otra parte, el sector de
Intermediación financiera fue el segundo más dinámico, con 30,77% del monto total
anunciado. Adicionalmente, se registraron anuncios en una quincena de sectores más, lo
cual da cuenta de una diversificación productiva relevante. Asimismo, también cabe
destacar que cerca de un 39% de del monto total de los anuncios correspondieron a
capitales nacionales, mientras que casi el 62% correspondieron a capitales extranjeros. A
continuación, en el siguiente cuadro se ilustra esta situación de manera precisa, pero
realizando el análisis en función de los bienes a producir en el partido:

49,69
107,02
44,12
4,79
15,38
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
2009 2010 2011 2012 2013

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Cuadro III: Inversiones anunciadas por producto (en millones de dólares)
Años 2002-2014

Fuente: relevamiento de medios periodísticos nacionales y provinciales
Sector Industrial Planificado Burzaco (Sipab)

En estos últimos años, el mayor crecimiento del sector manufacturero de Almirante
Brown se experimentó en el Sector Industrial Planificado de Burzaco. Conocer las
características de este crecimiento permitirá conocer gran parte de la situación productiva
actual del partido. Cuando se piensa en las ventajas que genera la radicación de las
empresas en este tipo de espacios, se encuentran realmente varias. En particular,
siguiendo los lineamientos que traza el Ministerio de Producción, Ciencia y Tecnología de
la provincia de Buenos Aires, se pueden enumerar, entre otras, las siguientes:
Brindan infraestructura básica y servicios.
Permiten un mejor ordenamiento territorial y utilización adecuada de la tierra. Permiten
mayor complementariedad productiva y la posibilidad del surgimiento de economías
externas.
Facilitan el conocimiento mutuo de la gestión empresarial, impulsando mejoras en la
capacidad de innovación y difusión de tecnologías.

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Favorecen el acceso a las políticas públicas de estímulo al sector, por ser un ambiente
propicio para ello.
Gozan de exenciones impositivas provinciales durante extensos períodos de tiempo
(impuestos inmobiliarios, ingresos brutos e impuestos sobre los sellos).
Estas son simplemente algunas de las ventajas que brinda a las firmas y al partido en
general, la radicación en sectores industriales planificados. Adicionalmente, cada sector
industrial puede gozar de ventajas particulares, en función de su situación logística, de la
facilidad de acceso a los terrenos, y de las exenciones impositivas a los tributos locales,
etc.
El SIP de Almirante Brown, que abarca unas 550 hectáreas aproximadamente, se
encuentra ubicado en la intersección de la Av. Monteverde e Hipólito Irigoyen de la
localidad de Burzaco, limitado por la Ruta Provincial 16, la calle José Ingenieros y Juan XXIII
y Arenales La ubicación del Sector se presenta estratégica, cercano a la estación del
ferrocarril, y a la vez, recorrido y comunicado por diversas líneas de transporte.
En lo que respecta a la conformación del sector, se observa una vez más como en el caso
de los anuncios de inversión analizados la confluencia de empresas de diferentes rubros
productivos. En efecto, actualmente, el parque cuenta con alrededor de doscientas firmas
que producen una gran diversidad de productos. El gráfico siguiente intenta dar cuenta de
ellos:

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Empresas radicadas en el SIP de Almirante Brown

Gráfico II: Participación (en %) por Rubro –Parque Industrial-

Fuente: Elaboración propia en base informe Ministerio de Industria

El SIP presenta una infraestructura de servicios completa (redes de energía de alta
tensión, redes de gas de alta presión, iluminación Pública, seguridad, mantenimiento de
espacios comunes y planes de forestación), emplea a más de 6.000 personas.
Luego de presentar diversos indicadores a lo largo de la presente sección que dan cuenta
de la realidad productiva del partido, se culmina la misma presentando un simplificado
estudio FODA acerca de la situación de Almirante Brown. Este tipo de técnica permitirá
establecer un estado de situación acerca de la realidad territorial y económica en la que se
encuentra el partido. El análisis FODA consiste en determinar, por un lado, cuáles son las
fortalezas y debilidades internas al municipio y, por otro, las oportunidades y amenazas no
controlables, en parte, en el nivel local.
Fortalezas:

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 Ubicación geográfica y logística privilegiada.
 Sector Industrial Planificado establecido y pujante Industrias instaladas y en
crecimiento.
 Diversificación productiva.
Debilidades:
 Déficit de oferta de estudios terciarios y universitarios. Escaso desarrollo
institucional.
 Falta relativa de oferta de mano de obra calificada. Falta de conocimiento
territorial preciso.
 Escasa planificación de políticas de desarrollo territorial y conocimiento de los
determinantes micro, meso y meta del desarrollo.
Oportunidades:
 Expansión productiva y poblacional de la micro‐región de influencia (impacto
planificado internamente).
 Ampliación del SIP y sus vinculaciones.
 Plan de desarrollo local.
 Sector privado emprendedor.
 Impulso de políticas desde una Agencia de Desarrollo Local
Amenazas:
 Expansión productiva y poblacional de la micro‐región de influencia (impacto no
planificado internamente).
 Falta de planificación micro‐regional.
 Escasez de incentivos para coordinar entre actores públicos y privados. Falta de
análisis de los determinantes del desarrollo.

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SECCION 2.
Comprendiendo las estrategias de intervención del municipio
hacia un plan de desarrollo local.
La necesidad de plantear estrategias de desarrollo local

Antes de la llegada la década de 1980, el desarrollo económico local se encontraba en
manos de planificadores urbanos. Las ideas sobre economía territorial se encontraban
circunscriptas a las de economías de escala y el ámbito local de producción era
considerado irrelevante. En efecto, el desarrollo económico local se enmarcaba en una
visión macro de los procesos económicos que consideraba la cuestión local como un
contexto pasivo para la búsqueda de mejorar los niveles de desarrollo. Por estos motivos,
el cambio territorial dependía fundamentalmente de iniciativas llevadas adelante por los
niveles superiores de gobierno (provinciales y/o nacionales), ya fuera a través de la
ampliación en la provisión de servicios o la realización de determinadas obras públicas o
proyectos de inversión. Los municipios solo debían proveer un adecuado servicio de ABL.
En la actualidad, la visión macro del desarrollo territorial se ha modificado
sustancialmente y las dimensiones de análisis del fenómeno local han cobrado una
relevancia notable. En este sentido, conviene comenzar mencionando que la mayoría de
las teorías actuales sobre desarrollo económico suelen considerar varios componentes,
necesidades y objetivos dentro de su definición, muchos de los cuales pueden ser
estimulados desde el ámbito local. Algunos de estos objetivos y necesidades son:
 Objetivo de estimular la actividad económica local.
 Objetivo de internacionalizar el sistema productivo local.
 Objetivo de crear empleo, ingresos y formar recursos humanos.
 Objetivo de satisfacer necesidades básicas.
 Necesidad de llevar adelante procesos en los que participen tanto actores públicos
como privados, los cuales, a su vez, intenten coordinar estrategias de desarrollo de
largo plazo.
 Necesidad de coordinación entre diferentes niveles de gobierno. Necesidad de
aprovechar ventajas competitivas locales.

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A su vez, continuando con la línea de exposición, cabe destacar que la visión macro del
desarrollo económico territorial se ha enriquecido en los últimos años con el objetivo de
incorporar nuevas formas de análisis. En este sentido, cuando uno se centra en la
necesidad de apuntalar los niveles de desarrollo económico, se encuentra con que al nivel
de análisis macro se le han sumado otros niveles, los cuales pueden ser estratégicamente
desarrollados desde el ámbito local. Fundamentalmente, este nuevo enfoque, llamado
“teoría de la competitividad sistémica”, considera que la competitividad es un proceso
que no surge necesariamente de un cambio del contexto macro, ni tampoco depende
exclusivamente de los factores micro que caracterizan el funcionamiento de cada empresa
en particular. Por el contrario, la competitividad surge a partir de un patrón de interacción
compleja y dinámica entre el estado, las empresas, las instituciones intermedias y la
capacidad organizativa de la sociedad. Este fenómeno puede comprenderse en base a la
interacción entre cuatro niveles de análisis: el nivel macro, micro, meso y meta. El
siguiente diagrama resume el fenómeno de competitividad sistémica.

Gráfico III: Diagrama de Competitividad

Fuente: Esser, Hillebrand y otros - Revista de la CEPAL nº 59 (1996)

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Ciertamente, cuando se entra en contacto con este tipo de teorías, inmediatamente surge
un rol activo para los gobiernos locales. Más allá que los municipios no cuenten con
herramientas de política que puedan influir sobre el nivel macro, existen tres niveles
alternativos en los cuales las políticas de desarrollo territorial a nivel local pueden resultar
fundamentales para elevar los niveles de competitividad del sistema productivo y, a través
de ese canal, generar un impacto sobre los patrones de desarrollo y la calidad de vida de
la población en su conjunto.
Hacia un plan de desarrollo local.

En esta sección se ha sostenido que el rol del municipio resulta vital para poder fomentar
económicamente el territorio, a la vez que sus políticas se erigen como necesarias y no
excluyentes en la búsqueda de introducir nuevas innovaciones en el sistema productivo.
En otras palabras, se podría sostener que es el gobierno local quién, en conjunto con otros
actores, debe orientar sus políticas con el objetivo de crear nuevas oportunidades y un
entorno favorable relacionado estrechamente con el perfil productivo del territorio y la
matriz económica que quiere desarrollarse en el largo plazo. Para ello, desde los
municipios debe comprenderse cuál es el rol de los gobiernos subnacionales y cuál es la
posición de interrelación y coordinación que deben adquirir en su interacción con el
gobierno provincial y nacional.
Sin lugar a dudas, el accionar del municipio debe condensarse en un conjunto de
lineamientos estratégicos que logren proyectar el desarrollo productivo del partido en el
largo plazo. Asimismo, tales lineamientos estratégicos deben plasmarse en un Plan de
Desarrollo Local, que sirva como eje rector para las diferentes administraciones públicas,
que pueda debatirse desde luego, pero que contenga ejes de política que excedan el
simple mandato de las autoridades locales, de modo tal que los procesos de desarrollo
económico y social no se encuentren atados de manera directa a los tiempos políticos del
municipio. Dentro de tal plan de desarrollo se establecerán los objetivos, estrategias,
políticas y acciones puntuales a partir de las cuales se buscará impulsar la dinámica de
desarrollo del territorio.
El gobierno local debe trabajar en conjunto con sus empresas, generar políticas que
favorezcan el desarrollo de sus trabajadores, y fortalecer las redes de trabajo inter‐
sectoriales y las instituciones. Su eje de intervención debe ser coherente, transparente y

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estable, garantizando a la sociedad civil estabilidad y una proyección del futuro estado de
situación del partido que le permita llevar adelante estrategias de inversión, innovación,
formación, etc., pensadas para plazos extensos de tiempo.
Para garantizar este tipo de intervenciones, la gestación de un Plan de Desarrollo, lo cual
resulta fundamental. Cabe destacar que dicho plan constituye un documento que
organiza, regula y orienta el cumplimiento del programa de gobierno y es el resultado
fundamental del proceso de planificación que se genera en el ámbito municipal. En
definitiva, no debe pasarse por alto que la principal utilidad de este tipo de planes
consiste en condensar las necesidades básicas de la población local y las estrategias con
las cuales se tratará de satisfacerlas.
Recorriendo someramente casos exitosos de desarrollo local

Realizar un diagnóstico de la situación del territorio, de la disponibilidad de recursos, del
rol que cumplen diferentes instituciones y de las relaciones entre los diferentes actores
sociales que confluyen al interior del municipio, lo mismo que sus relaciones “hacia
afuera” Resulta de vital importancia para conocer el punto de partida desde el cual debe
comenzar a planificarse un entramado de políticas que impulsen el desarrollo económico
y territorial.
Para esto, tal vez convenga remitirse a algunos casos exitosos de otros municipios que han
logrado impulsar procesos virtuosos de desarrollo territorial. Los ejemplos, a su vez,
ayudarán a percibir cercana la posibilidad de gestionar políticas de estas características, y
ya no observarlas como situaciones lejanas, poco factibles de ser aplicadas en plazos
cortos de tiempo.
Una experiencia reciente en materia de desarrollo local, por caso, ha sido la definición de
un Plan Estratégico de Desarrollo por parte del partido de Zárate, en el cual se comenzó a
trabajar en el año 2007 y se presentó al entonces Ministerio de Producción y al Consejo
Federal de Inversiones (CFI) en busca de financiamiento. Para el caso de este municipio,
los lineamientos plasmados apuntaron al incremento de la calidad de vida de la población
a partir de los atractivos turísticos y culturales de la ciudad, fomentando circuitos de mini
turismo que generaran ingresos y empleos. Asimismo, en conjunto con el partido de
Campana, y aprovechando la máxima ventaja que les ofrece su entorno, han trabajado
con la Cámara de Servicios Portuarios y Fluviales de Campana y Zárate en el desarrollo de

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un Plan Estratégico Portuario, fundamentalmente apuntando a organizar los lujos de
mercancía hacia y desde los puertos, una ventaja logística que poseen pocos partidos de la
provincia de Buenos Aires.

Otro caso de interés podría ser el del partido de Tandil.

Tandil es un municipio que presenta un nivel de industrialización relativo de los más
elevados de toda la provincia, en el cual históricamente se radicaron diversas empresas
pertenecientes a los sectores metalmecánicos y de alimentos y bebidas. Asimismo, más
allá de las bondades de su entorno, que le han permitido desarrollar el sector turístico y
diversos productos regionales identificados exclusivamente con la ciudad, en los últimos
años, el municipio ha logrado llevar adelante políticas exitosas que le han permitido
impulsar y fortalecer la radicación de empresas en sectores de elevada tecnología,
generadores de valor agregado y empleo de calidad. Tal es el caso del polo informático de
la ciudad, uno de los más dinámicos del país, dentro del cual operan alrededor de unas
cuarenta empresas.
Las posibilidades que han permitido que una ciudad logre alcanzar tal nivel de desarrollo
en un sector de estas características son varias. Principalmente, ha sido necesaria la
confluencia de coordinación entre el sector privado, el cual hoy se encuentra
representado por la CEPIT (Cámara de Empresas del Polo Informático de Tandil), el sector
académico, que principalmente a partir de la Universidad Nacional del Centro y sus
diversos centros de investigación ha proporcionado una notable oferta de formación de
profesionales en carreras afines, y los niveles gubernamentales tanto local como
provincial. El gobierno local se ha encargado continuamente de incentivar actividades de
capacitación y coordinar con áreas de gestión del gobierno provincial con experiencia en
el impulso de políticas de promoción y desarrollo para el sector. Tal es así que muchas de
las actividades se han coordinado con organismos provinciales tales como la Comisión de
Investigaciones Científicas de la provincia de Buenos Aires o las diversas Subsecretarías del
Ministerio de Producción, Ciencia y Tecnología. Así, el desarrollo del Polo Informático de
Tandil ha sido factible gracias a la interacción continua y coordinada que el municipio ha
propiciado entre el sector privado, académico y con los conocimientos de gestión
facilitados desde el nivel provincial de gobierno.
Otro de los casos particulares que merece la pena ser destacado es el de la ciudad de
Rafaela, en la provincia de Santa Fe, el cual no se trae a colación por cuestiones subjetivas,

23

sino por ser considerado por la literatura como un municipio que ha logrado resultados
exitosos en materia de desarrollo territorial, basado muchas veces en articulaciones
público‐privadas.
En efecto, en Rafaela se pueden observar, ya desde hace tiempo, claros intentos de
impulsar políticas de desarrollo local. En primer lugar, resulta notable la búsqueda de
insertar regional e internacionalmente su red productiva y la forma en que se ha trabajado
en la mayoría de los niveles mencionados de competitividad. Principalmente, se ha notado
una búsqueda muy fuerte de concertar políticas de innovación y de entrar en contacto en
una relación de reciprocidad con la sociedad civil. Adicionalmente, la capacitación de los
recursos humanos y del empresariado siempre ha sido muy fuerte, relacionando tal
formación con las necesidades que se identifican en la trama productiva. Finalmente,
también se observa un conocimiento notable de la economía local, lo que facilita el
impulso de políticas que tienden a fortalecer las cadenas productivas. Los esfuerzos
realizados desde el municipio para trabajar en estos campos de acción han resultado
fundamentales en la experiencia de desarrollo.
A su vez, Rafaela siempre se ha destacado por la existencia de una tradición de fuerte
desarrollo institucional y una activa participación del municipio en el trazado de políticas
de desarrollo, lo que generó un sector privado más receptivo y menos escéptico respecto
del rol del gobierno local. En este sentido, convendría especificar algunas de las acciones
impulsadas por el municipio dentro de este campo de acción. En general, las instituciones
que históricamente se han conformado, vinculadas al trazado de políticas públicas, han
tenido un rol fundamental en la evolución del desarrollo territorial y han sido creadas por
iniciativa del gobierno local. Algunas de ellas, por ejemplo, han permitido el impulso de
redes empresariales, como es el caso de la conformación de la cámara de empresas de
desarrollo informático en el año 2006. Otras, en tanto, han tenido como objetivo la
conexión del sector productivo con dos a promover la innovación tecnológica. Finalmente,
el municipio ya había definido en el año 1996 un plan de desarrollo estratégico, a la vez
que en el 2001 comenzó a gestar políticas tendientes a la creación de nuevas empresas.
Los casos de Zárate, Tandil y Rafaela no son los únicos relevantes que se pueden encontrar
en Argentina. En efecto, han existido múltiples iniciativas en varios municipios que datan
de hace ya más de diez años. Uno de ellos, por caso, fue el de Sunchales, en la provincia
de Santa Fe, que inició, hace ya largo tiempo, un nuevo modelo de gestión centrado en
cinco lineamientos de gestión: fortalecimiento productivo y adecuación de la educación a
la demanda laboral, integración social y participación comunitaria, cuidado del
medioambiente, ciudad y región e identidad, cultura y deporte local. Otros casos, en

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tanto, son el de Pergamino que, al igual que otros municipios como Malargüe, se enfocó
en el desarrollo de proyectos de atracción turística.
En Almirante Brown, ¿por dónde se debería empezar?
Hacia allá vamos.

El municipio debería comenzar a delinear políticas que permitan integrar e interrelacionar
el sistema productivo, generar redes empresariales, y gestar instituciones dedicadas a
impulsar la innovación tecnológica de diferentes sectores y los recursos humanos
demandados. Por otro lado, cabe mencionar la necesidad de impulsar organismos
dedicados a analizar y generar información acerca del funcionamiento, las carencias y las
fortalezas del territorio, puesto que conocer la realidad es el primer paso para saber cómo
actuar sobre ella. El Sector Industrial Planificado, sin dudas, constituye uno de los activos
más dinámicos del municipio y gran parte de las políticas de desarrollo deberían
orientarse a dinamizar y reforzar la situación del mismo.
Generar confianza en el sector privado acerca de la seriedad y las intenciones de largo
plazo del municipio suele llevar mucho tiempo. Lograr que las instituciones creadas y los

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equipos técnicos se consoliden, y a su vez fortalezcan su relación con la sociedad civil
también es un proceso largo que requiere de la voluntad de todos los actores
involucrados. A lo largo de los siguientes apartados se presentan algunos lineamientos y
propuestas a partir de los cuales comenzar a repensar el desarrollo de Almirante Brown. El
objetivo de tales secciones adquiere un carácter exploratorio de algunas medidas posibles
que podrían ayudar a reflexionar acerca de la necesidad de llevar adelante la concertación
de un Plan de Desarrollo Local, consensuado con los distintos actores de la sociedad civil y
que apunte a definir las estrategias de largo plazo para mejorar la calidad de vida de toda
la sociedad.

26

SECCIÓN 3.
Comenzando a planificar el futuro: El punto de partida.
El primer paso: La formación de una Agencia de Desarrollo Local (ADL)

Siguiendo la definición más típica, se puede sostener que una Agencia de Desarrollo Local
(ADL) es una institución promovida por entidades locales, tanto públicas como privadas,
que tienen como objetivo contribuir a elevar los niveles de desarrollo en el ámbito local,
dinamizando y promoviendo la actividad productiva y articulando y consensuando
instrumentos de política para impulsar la competitividad territorial. El objetivo principal
de toda ADL es impulsar la producción de modo planificado, a partir del diseño e
implementación de una estrategia territorial específica y plasmando la misma en un Plan
de Desarrollo Local. En lo que refiere a los objetivos específicos y competencias de una
ADL, en breve, en esta misma sección, se organizarán en un organigrama aquellos
considerados adecuados para el caso de la ciudad de Almirante Brown.
La estructura que adquiere una ADL resulta fundamental para que ésta logre cumplir con
los objetivos propuestos. La forma de organización debe ser flexible, para poder tener la
posibilidad de adecuarse rápidamente a los cambios en los contextos locales y macro.
Generalmente, lo recomendado sería que contara con un director o gerente
representativo del entorno productivo local (sin pertenencia puntual a algún sector
productivo) y luego diferentes áreas de gestión (administración, asistencia técnica,
estudios sectoriales, formación, etc.).
Asimismo, en la estructura organizativa de la ADL se deben encontrar representados los
diferentes sectores productivos, políticos y las instituciones públicas y privadas locales.
Esto significa que, por un lado, la ADL debe funcionar de modo técnico en la planificación
de las políticas de desarrollo y, por el otro, debe consensuar y coordinar sus objetivos de
política en base a la intervención de los diferentes actores relevantes del municipio.
Cuantos más actores se encuentren representados en la Agencia de Desarrollo, mayor
grado de aceptación tendrán las iniciativas llevadas adelante, aunque, desde luego, los
mecanismos de toma de decisión pueden resultar más conflictivos. En principio, las
instituciones que deberían formar parte de la agencia son: el Municipio, el Honorable
Consejo Deliberante (HDC), las entidades empresariales y sindicales, el Sector Industrial
Planificado, posibles universidades, parques tecnológicos e instituciones educativas,
bancos, entre otros.

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Por otro lado, una cuestión a tener en cuenta es la conformación jurídica que debe tener
la ADL. De todas maneras, la forma jurídica debe surgir como el resultado de los posibles
consensos entre los actores involucrados. La forma recomendada, generalmente, es la de
una asociación civil sin fines de lucro, aunque también se suele recomendar una posible
fundación, una entidad autárquica con consejo asesor privado o una agencia bajo
ordenanza municipal con consejo asesor privado. En el caso de Almirante Brown, tal vez
una entidad autárquica que depende de la Secretaría de Producción, desarrollo e
internacionalización productiva con un directorio mixto sería una opción interesante. Así,
un posible organigrama sería el siguiente:
Organigrama de la ADL

Tomando en consideración este posible organigrama, cabe destacar que la forma de
funcionamiento de la ADL debe ser dinámica y con una vía de comunicación y
coordinación doble. Esto quiere decir que los niveles técnicos que se encuentran
jerárquicamente debajo de la Dirección General Ejecutiva, no son meros órganos
receptores de órdenes de la Presidencia y la Asamblea, sino que también deben tener la
posibilidad de elevar hacia la Asamblea y a la Presidencia nuevas propuestas. Esto puede
lograrse a partir de la participación dentro de la Asamblea del Director General Ejecutivo.
Los directores pertenecientes a las instituciones públicas debieran ser, al menos en un

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comienzo, un representante nombrado por el Secretario de Producción del Municipio,
otro nombrado por el Intendente directamente y el presidente del HCD. Asimismo, del
lado privado, ya se mencionó la necesidad de incluir directores que representen a los
diferentes sectores, ya sean productivos, sindicales, cámaras, y aquellos pertenecientes a
instituciones educativas y al SIP, entre otros. La Asamblea tendrá la posibilidad de
nombrar al vicepresidente de la ADL, mientras que el Intendente podrá nombrar al
presidente, cuyo voto será doble. Las decisiones tomadas por la Asamblea (en la cual
todos los directores tendrán el mismo peso para votar) serán comunicadas al Director
General Ejecutivo (el cual también participa de la Asamblea), y ejecutadas por los niveles
técnicos de la Agencia, que siempre coordinados por este último, estarán encargados de
planificar y ejecutar los programas de gestión del desarrollo territorial.
Esta forma propuesta de organización de la estructura de funcionamiento de la ADL está
pensada para evitar sufrir los problemas que algunos municipios han tenido con sus
Agencias de Desarrollo. En general, muchas agencias, se han establecido como órganos
apéndices del estado municipal y sólo han servido para descomprimir el funcionamiento
burocrático de las Secretarías de Producción municipales. De este modo, las estructuras
de estas ADLs tendían a colapsar en medio de prácticas inflexibles, burocráticas y en la
que los planos técnicos eran eclipsados por las vicisitudes de la realidad política de la
ciudad. En la estructura propuesta previamente se destaca que, más allá que el gobierno
municipal pueda cambiar, la representación del HCD, del sector privado y el
vicepresidente gozan de estabilidad más allá de los calendarios electorales. Lo mismo
debería ocurrir con el Director General Ejecutivo, el cual debe llegar a su cargo aprobado
por la Asamblea, pero para ello debe gozar de una sólida formación académica y
profesional y ser sometido a un posible concurso y a la revisión de sus antecedentes.
Asimismo, sólo la Asamblea, por razones extraordinarias o de manera anual, puede
revocar su mandato. Los recursos humanos técnicos de la agencia, por su parte, también
deben tener contratos de trabajo que no dependan del calendario electoral y deben
ocupar sus posiciones en base a los perfiles requeridos por la institución.
Finalmente, se debe saber que el sostenimiento presupuestario de la ADL, en un primer
momento al menos, puede depender directamente o en gran parte del municipio. En este
sentido, se propone estructurar una agencia flexible, con una cantidad de recursos
humanos adecuada, sin arriesgarse a pensar una dotación de recursos imposible de
financiar. Todos los niveles jerárquicos no técnicos, no está de más decir, no son
remunerados, más que nada porque su participación en la ADL parte de la necesidad de
representar a su propio sector o institución, de modo de lograr la implementación de
políticas que logre beneficiarlo en el marco de un plan que apunte a impulsar un
desarrollo y un beneficio equilibrado para todos los sectores. Los representantes políticos

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tampoco son remunerados por su participación en la ADL, puesto que representa su
obligación ejercer la representación de sus respectivos partidos y/o proyectos de gestión.
Por el contrario, los recursos técnicos deben ser remunerados de modo tal de lograr la
contratación de perfiles capacitados. En principio, en base a la estructura propuesta, la
parte técnica de la agencia está pensada para funcionar ‐como mínimo‐ en base al trabajo
de Director General Ejecutivo y un técnico por cada área de gestión.
También existe la posibilidad que un mismo técnico gestione más de un área. Así, de
mínima, la Agencia requiere de cuatro a seis técnicos para funcionar. Cómo máximo, lo
ideal sería que los recursos humanos fueran creciendo a medida los programas de gestión
lo fueran requiriendo. En estos momentos, en base a las experiencias de otras Agencias de
Desarrollo, no sería extraño considerar que la presencia de más de dos técnicos por área
de gestión puede ser excesiva, existiendo la posibilidad de sobrecargar la agencia
ineficientemente de recursos. En este sentido, de máxima y suponiendo un elevado
crecimiento poblacional y productivo del partido, la parte técnica de la ADL no debería
funcionar con más de trece personas, a menos que se estableciera una nueva área de
gestión.
Adicionalmente, la cantidad de representantes no técnicos de la ADL dependerá de los
consensos logrados al interior del municipio con el sector privado. A primera vista,
pareciera posible pensar en la presencia de alrededor de ocho o diez directores, el
presidente, el vicepresidente y el tesorero. En este sentido, el total de representantes no
técnicos ascendería a aproximadamente diez o doce personas. Así, la ADL de Almirante
Brown se encontraría conformada por un total de recursos que oscilaría entre quince y
veinticuatro personas, siendo sólo de cuatro a trece los que necesitarían ser remunerados.
Dado que la ADL debe trabajar coordinadamente con la Secretaría de producción, debería
redefinirse la estructura de esta última. En tal sentido, proponiendo para esta Secretaría y
cambio en sus funciones y en su nombre se derivaría en el siguiente organigrama:

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Gráfico IV: Propuesta Organigrama Secretaría de Producción, Desarrollo e
Internacionalización productiva

Antes de finalizar esta sección, se debe mencionar que la propuesta realizada en estas
páginas constituye simplemente una aproximación al tema y debería ser debatida con los
actores relevantes del municipio, de modo de llevar adelante un proyecto consensuado y
debatido en detalle para crear una ADL exitosa. De todas maneras, resulta fundamental
comenzar a sensibilizar a los diferentes actores políticos, a las instituciones públicas y
privadas y a la sociedad civil en su conjunto acerca de la necesidad de comenzar a gestar
instituciones representativas de todos los ciudadanos, transparentes, abiertas al debate y
a las propuestas de todos los actores, y que tengan la capacidad técnica de llevar adelante
políticas de desarrollo de largo plazo. Conformar una ADL, del modo en que lo han hecho
ya muchos municipios del país, resulta fundamental en este sentido. En las próximas
páginas se procederá a desarrollar propuestas puntuales, con un carácter sistémico, para
las diferentes áreas de gestión de la ADL y la nueva Secretaría de Producción, Desarrollo e
Internacionalización Productiva.

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Pensando el desarrollo en Almirante Brown: de la abstracción teórica a la
realidad concreta

A lo largo de las siguientes páginas se intentarán presentar algunos lineamientos
puntuales para poder proceder de manera concreta a planificar estratégicamente el
desarrollo económico y social del partido. Ciertamente, la discusión teórica de los acápites
previos resultará fundamental para comprender la naturaleza de los lineamientos a
proponer, a la vez que podrá notarse el carácter sistémico con que son pensadas las
intervenciones de políticas públicas. Desde la ADL y desde la nueva Secretaría, el primer
objetivo es planificar y ejecutar un programa de competitividad y desarrollo territorial.
Programa de promoción de la competitividad y desarrollo territorial
Un programa de competitividad territorial que sea coherente con objetivos de desarrollo
económico y social de largo plazo, debe actuar sobre los diferentes niveles del desarrollo
expuestos previamente en este trabajo. Aquellas políticas de promoción de la
competitividad que sólo se piensen siguiendo lógicas de desarrollo particulares, sin dudas
podrán ayudar a impulsar mejoras en el sistema productivo local y micro regional, pero
sólo aquellas intervenciones de política que se realicen coordinando la búsqueda de
objetivos en los diferentes niveles podrán lograr resultados sinérgicos que se
retroalimenten y maximicen los retornos de cualquier programa. Por tales motivos, en lo
que sigue se presentarán diferentes componentes agrupados dentro de los subprogramas
que componen lo que, en términos genéricos, se denomina “Programa de promoción de la
competitividad y desarrollo territorial”. La exposición intentará realizarse de modo tal que
el posible ejecutante de los componentes comprenda la característica sistémica y
articulada de los mismos.
Los principales subprogramas que contiene el “Programa de promoción de la
competitividad y desarrollo territorial” pueden definirse en:
 Marketing territorial
 Fortalecimiento del funcionamiento del mercado de trabajo
 Internacionalización de PyMEs y comercio exterior
 Fortalecimiento de capacidades empresariales para el acceso al sistema financiero
y asistencia técnica en elaboración de planes de negocios

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 Identificación y fortalecimiento de clusters
Se podrá observar que cada subprograma está pensado para ejecutarse desde las
diferentes direcciones de la Agencia de Desarrollo Local y la Secretaría de Producción e
Impulso del Desarrollo Económico y Social. El objetivo fundamental del programa será, en
su definición más básica, la mejora del entramado productivo existente en Almirante
Brown, generando cambios a partir de una serie de proyectos destinados a actuar sobre
los diferentes sectores productivos, el empresariado y el mercado de trabajo. Para ello,
será necesario partir de un diagnóstico que permita tener una visión actual y realista para
determinar el punto de partida al momento de diseñar las medidas de política y
especificar adecuadamente los objetivos de corto, mediano y largo plazo. No debe
obviarse que muchos de estos subprogramas se llevan adelante, de manera similar y
exitosamente, en otros partidos del país. Por tales razones, se considera factible la rápida
puesta en marcha de las mismas. Realizadas estas aclaraciones previas, a continuación se
presentan los diferentes subprogramas.
1) MARKETING TERRITORIAL.

La definición de una estrategia de marketing territorial se relaciona directamente con la
fisonomía del proceso de desarrollo que se pretende encarar en el partido. Conocer cuáles
son las características del desarrollo que se desea impulsar es el primer paso para definir
el resto de los subprogramas que componen el actual programa de promoción de la
competitividad y desarrollo territorial. Evidentemente, para lograr tales definiciones,
primeramente deben evaluarse los resultados del estudio FODA, siendo así posible
determinar, a partir de las oportunidades y las fortalezas detectadas, cuáles son las
características de la estructura productiva del territorio y de aquella estructura que se
traza como objetivo de mediano y largo plazo. Asimismo, más allá de las oportunidades y
las fortalezas que puedan derivarse del FODA, no debe pasarse por alto que los procesos
de desarrollo productivo y social no se originan de modo anárquico, sino que es la
planificación de los hacedores de políticas públicas lo que puede definir, y elegir aquellas
oportunidades y fortalezas que mejoran el bienestar de la comunidad. Tampoco debe
omitirse que las oportunidades que presenta el ambiente no son simplemente un hecho
externo a observar pasivamente, debiéndose elegir entre las que se consideran más
apropiadas, sino que algunas oportunidades pueden generarse y crearse en plazos medios
de tiempo, con una visión adecuada del fenómeno del desarrollo y el consecuente diseño

33

de políticas. Esto significa que los estudios FODA son dinámicos, y los resultados que
arroja un análisis de tales características en diferentes años se pueden ir modificando, lo
cual, en algún punto, puede obedecer a la implementación de diversas medidas de
impulso productivo. En tal sentido, si por ejemplo el estudio de un territorio dejara como
resultado que la principal oportunidad a explotar fuera la abundancia de mano de obra de
baja calificación, eso no significa que deben efectivamente llevarse adelante políticas en
tal sentido. Por el contrario, puede ser el punto de partida para comenzar a trabajar en la
principal debilidad del partido, es decir en programas de capacitación de mano de obra,
para en el futuro poder atraer inversiones que requieran trabajadores de alta calificación.
Teniendo en cuenta estas consideraciones se presentan, en principio, los siguientes
componentes específicos de Marketing territorial:
Componente 1: Creación de un centro de servicios en el SIP
Almirante Brown cuenta con una ubicación estratégica, la cual es considerada una de sus
principales ventajas competitivas para lograr una amplia radicación de empresas. Sus
conexiones cercanas a la ruta provincial N° 6, a la ruta nacional N° 2, lo mismo que a los
puertos de Buenos Aires y La Plata, lo posicionan como un territorio de elevadas
condiciones y potencial para el desarrollo de actividades industriales y logísticas. En este
sentido, la ubicación geográfica constituye una oportunidad cierta, y el partido debiera
comenzar a delinear una estrategia para beneficiarse ordenadamente de tal oportunidad.
Cabe destacar, que un desarrollo de los sectores logísticos y de la provisión de servicios a
las empresas del partido y de los partidos cercanos puede enmarcarse en una estrategia
de desarrollo fuertemente relacionada con la lógica de generación de empleos de elevada
calificación, de promoción de actividades de alta generación de valor y ambientalmente
saludables. Un proyecto interesante sería el siguiente:
Creación de un Centro de Servicios
Atraer inversiones y desarrollar un sector industrial tecnológico, limpio y eficiente, no será
posible sin dotar a los sectores industriales de los servicios y el acceso a procesos de
innovación.

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Se propone la construcción de un centro de servicios en el interior del SIP ubicado
físicamente dentro del predio y sumándose así a la incubadora de empresas que se
propondrá posteriormente. Las razones para impulsar este proyecto parten de la
dificultad que suelen enfrentar la mayoría de las empresas de tamaño medio y pequeño
para adquirir tecnología individualmente. En tal sentido, el centro de servicios actúa, en
primer lugar, como un espacio de uso común de tecnología adecuada y, en segundo, como
un lugar para compartir experiencias comunes sobre las mejoras e innovaciones realizadas
por las empresas. A su vez, dentro del centro pueden radicarse empresas que se dediquen
a realizar actividades que brinden servicios a las empresas que, por razones de escala
fundamentalmente, no los pueden desarrollar con la tecnología adecuada y con bajos
costos (un ejemplo son los procesos, envasado, embalaje y rotulación, entre muchos otros
que dependen del nivel de desarrollo productivo alcanzado, y que pueden incluir desde la
facturación hasta la higiene y la limpieza).
El centro de servicios, al constituirse en un espacio común para compartir las experiencias
de las diferentes firmas, puede también permitir el acceso a información referente a las
necesidades de mano de obra y perfiles técnicos demandados por la estructura productiva
local. Este tipo de actividades desarrolladas por el centro se encontrarán en conexión
directa con el funcionamiento de las medidas que se implementarán para fortalecer el
mercado de trabajo local y que se expondrán en la sección correspondiente.
Complementariamente a la creación del centro, se puede realizar un concurso de
proyectos de inversión, abriendo una convocatoria que resulte en el otorgamiento a los
mejores planes de negocios y a aquellos que incorporen mayor tecnología y mejores
servicios, la posibilidad de acceder a un terreno bajo la modalidad de comodato y
exenciones fiscales para las tasas municipales.
Para lograr poner en funcionamiento de modo rápido y eficiente el Centro de Servicios, se
podría recurrir a financiamiento mediante un aporte no reembolsable, accediendo a
programas existentes a nivel nacional (ejemplo, el PACC del MinCyT) y de ese modo
acceder a la compra de las primeras tecnologías desde luego dentro de las restricciones
cuantitativas que implica este tipo de financiamiento. Otra opción es la de financiarlo a
mediano plazo con fondos municipales o presentar el proyecto a nivel provincial para
obtener financiamiento.

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Componente 2: Promoción de sectores estratégicos: Diseño, Marketing y
TICs

Los programas de desarrollo local deben incluir líneas de gestión tendientes a impulsar
aquellos sectores que actualmente no se encuentran desarrollados dentro del partido
pero que se consideran fundamentales en función de las características que adquiere el
desarrollo económico y productivo a nivel internacional, nacional y provincial.
En este sentido, de la misma manera que algunos partidos del norte de la provincia de
Buenos Aires (Vicente López, Pilar, etc.) han logrado atraer inversiones en sectores de alta
tecnología y considerados limpios, Almirante Brown debiera explotar su posición
geográfica, su cercanía a centros de formación terciaria y universitaria de calidad y la
cercana posibilidad de contar con una universidad propia, con el objetivo de fomentar
actividades de diseño de producto y marketing en las PyMEs locales, a la vez que debiera
promover la radicación de firmas del sector de producción de TIC´s.
Las acciones iniciales, en un partido con poco peso relativo en estos campos de acción
requieren de un abordaje, en una primera etapa, básico, orientado a la sensibilización y la
capacitación del sector empresarial local. Por ello, se debiera comenzar por la realización
periódica de seminarios y talleres de diseño de producto, capacitación y marketing. A nivel
comercial, se fomentaría la creatividad para salir de los canales tradicionales de marketing
e inducir al empresariado al uso de nuevas herramientas. Por ejemplo, la creación de una
página en Internet que sirva como un catálogo de los productos y una herramienta que
brinde visibilidad hacia el exterior de la micro región.
También se propone aumentar la capacidad de innovación de las empresas, para lo cual se
podrían realizar seminarios y talleres de TIC´s y diseño, en coordinación con
establecimientos educativos y de formación de la región. El conocimiento académico
sumado a la experiencia de los productores permite una interacción que conduce a
innovaciones en algunos productos o parte de ellos (como por ejemplo, nuevamente, los
envases y el diseño).
Por otro lado, se explicará en el subprograma correspondiente a “Fortalecimiento del
mercado de trabajo” la necesidad de impulsar la creación de centros de formación
técnicos y terciarios en áreas de estudios relevantes, tales como en programas
relacionados a la formación en ciencias de la informática, diseño y otras tecnologías. Esto,
desde luego, requiere de planificación e inversión en plazos más largos de tiempo.

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Incubadora de proyectos y empresas

Muchos partidos cuentan con Incubadoras de proyectos y empresas, las cuales general
mente operan dentro de centros educativos universitarios y la mayoría de las cuáles han
recibido el impulso y el apoyo de la gestión del gobierno de la provincia de Buenos Aires y
el gobierno Nacional. En efecto, de acuerdo a los datos provistos por el Ministerio de
Producción, Ciencia y Tecnología de la provincia de Buenos Aires, y tal como se expone en
el siguiente cuadro, existen varias incubadoras de proyectos en Buenos Aires, algunas
funcionando activamente, y otras en proceso de conformación:
Cuadro IV: Incubadoras de la provincia de Buenos Aires
Fuente: En base a elaboración propia
En primer lugar, se debiera distinguir entre una incubadora de proyectos y una de
empresas. Así, mientras la primera constituye un espacio tendiente a promover, contener
y perfeccionar ideas‐proyectos de personas que poseen o no una idea proyecto, de modo
tal de hacer de ésta un emprendimiento productivo sustentable, la segunda se define
como una organización diseñada para acelerar el crecimiento y asegurar el éxito de esos
proyectos. En términos prácticos, ambas forman parte de un mismo proceso de impulso a
la creación de empresas, generalmente de alto contenido tecnológico.
Las incubadoras de empresas y proyectos suelen contar con diversos servicios. En
principio, de acuerdo a diversos criterios establecidos por la institución (tipo de proyectos
que se quiere incentivar, sectores productivos que se pretende impulsar, etc.) la dinámica
Nombre de la Incubadora Localidad Estado
Emtec Incubadora de Emprendimientos Innovadores La Plata Activa
Incubadora de Empresas “FRAY LUIS BELTRÁN” San Martín Activa
Incubadora de Empresas UNSAM San Martín Activa
Olavarría Incuba Olavarría Activa
Red Gesol Hurlingham Activa
DINÁMINA SE Pacheco Activa
INCUEI Luján Activa
Incubadora de Empresas Junín Junín Activa
Olmos Emprende La Plata En Conformación
Incubadora de Empresas Coronel Suárez Coronel Suárez En Conformación
INCUTEC Berazategui En Conformación
Incubadora de Género La Plata En Proyecto
Incubadora de Empresas Bahía Blanca Bahía Blanca En Proyecto
Incubadora de Empresas Azul Azul En Proyecto
Centro para el Desarrollo De la Costa En Proyecto

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de funcionamiento consiste en realizar llamados periódicos para la presentación de
proyectos, entre los cuales se realiza una selección rigurosa y se decide cuáles de ellos, en
función del potencial que exhiben, tendrán la oportunidad de incubarse dentro de la
incubadora.
Luego, dentro de la incubadora, se realiza un seguimiento del proyecto y se brinda
asesoramiento para lograr el perfeccionamiento del mismo. Una vez perfeccionado, se
pasa a la etapa de incubación, ya no del proyecto en sí, sino de la etapa empresarial del
mismo. Para ello, las incubadoras cuentan, en general durante un tiempo aproximado que
suele extenderse por dos o tres años, el tiempo que se considera que lleva el
afianzamiento del emprendimiento con los siguientes servicios:
 Infraestructura subsidiada: en general, las incubadoras cuentan con predios
 cerrados, oficinas o boxes, talleres, salas de capacitación, internet,
estacionamiento y seguridad. La infraestructura es generalmente apta y pensada
para la radicación de empresas de base tecnológica científica.
 Asesoramiento: el asesoramiento con que cuentan estas instituciones suele ser
tanto técnico, en temas relacionados al proyecto, como legal y contable en
términos generales.
Redes de capacitación y participación en misiones y eventos: aquellos emprendedores
incubados tienen acceso a redes de contactos y a sistemas de difusión que les permiten
acceder a información relevante respecto de los eventos considerados importantes en sus
rubros de producción.
En el marco del presente componente, se propone la creación de una incubadora de
proyectos en Almirante Brown. El lugar físico de radicación debería ser el actual SIP o la
nueva Universidad Nacional de Almirante Brown a radicarse en la quinta Roca. El SIP ya
cuenta con todos los servicios de infraestructura básica y constituyen un espacio con
probadas facilidades para que los empresarios armen rápidamente sus redes de
contactos. Sólo se necesitaría construir el predio, que para una incubadora de empresas,
aunque se debiera estudiar con especialistas en el tema, no necesita ser superior a los mil
metros cuadrados. Finalmente, la probabilidad de éxito de este proyecto radica en el
impulso de un convenio marco de cooperación entre diversas universidades de la región,
la ADL y la incubadora, de modo de lograr un alto grado de coordinación entre estas
instituciones y, a la vez, lograr ofrecer adecuados servicios de asesoramiento a las
empresas incubadas. Una vez en marcha la Universidad Nacional de Almirante Brown, ésta
debería convertirse en el principal insumo académico y de asesoramiento para facilitar el
éxito de la incubadora. En caso de efectuar la radicación de la incubadora en la
Universidad, las inversiones y las facilidades serían similares a las del SIP. Ambas opciones

38

resultan atractivas, siendo el principal factor de éxito del proyecto la fluida articulación
entre ambas instituciones.

Por otro lado, además de la selección periódica de proyectos considerados viables para
que incuben, se sugiere la realización anual de un concurso de emprendedores, que
consista en el otorgamiento de un premio monetario en forma de crédito a tasa cero para
que los mejores proyectos presentados sean financiados e incuben con mayores
posibilidades de éxito. Dado que la incubadora busca dar soporte a proyectos innovadores
en sus estadios iniciales, los montos monetarios que exigiría un concurso de estas
características distan de ser elevados. Un programa similar, por ejemplo, ha llevado
adelante durante los últimos años y con resultados alentadores la Agencia Invierta Buenos
Aires, perteneciente al Banco de la provincia de Buenos Aires.

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Componente 3: Promoción de proyectos de turismo histórico y
gastronómico y espacios en la zona de Ministro Rivadavia

Actualmente, Almirante Brown cuenta con una localidad que, a pesar de su cercanía a la
ciudad de Buenos Aires, aún cuenta con zonas que, a priori, podrían considerarse rurales y
que, como tales, deben
cuidarse en función de la
importancia que las
mismas tienen como
patrimonio natural para la
ciudad. Probablemente,
resulte excesivo mencionar
los beneficios que suelen
presentar los espacios
verdes tanto para el
mantenimiento de los
hábitats naturales, como
para mejorar la calidad de
vida de los habitantes de cualquier ciudad. Sin embargo, algunos de los fundamentales,
serían:

 Cumplir funciones ecológicas, ambientales, de recreación y esparcimiento
 Mejorar la calidad del aire. La vegetación absorbe con una altísima eficacia el
dióxido de azufre y plomo de la polución ambiental
 Reducir la acumulación atmosférica de anhídrido carbónico.
 Contribuir a aumentar la humedad relativa del aire de los ambientes urbanos
gracias a su mecanismo de evapotranspiración que devuelve el vapor del agua a la
atmósfera
 Conservar la diversidad biológica
 Reducir los niveles excesivos de ruido producidos.
 Brindar oportunidades de esparcimiento
 Constituir un área natural relevante para desarrollos de proyectos ecoturísticos.

Actualmente, Ministro Rivadavia conserva las típicas características de un pueblo rural con
sitios de interés históricos, ideal para planificar una estrategia de turismo receptivo

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selectivo –no masivo‐ a partir del impulso de proyectos gastronómicos, e impulsando el
desarrollo de una marca para la localidad que la identifique con turismo histórico,
gastronómico, con la producción de productos de la micro‐región y a la vez con un
ecosistema natural, determinando estrategias de cuidado del medio ambiente y de la flora
y la fauna de la localidad. Resulta esencial darle un cupo en los concursos de
emprendedores a aquellos proyectos relacionados con la estrategia de promoción del
turismo para Ministro Rivadavia, a la vez que se necesita contar, dentro de la ADL con una
dirección de planificación y promoción del turismo que coordine todo este componente.
Este proyecto para la localidad de Ministro Rivadavia es un caso puntual de idea‐proyecto
con un potencial de desarrollo elevado. De todas maneras, representa precisamente un
caso puntual. Desde la dirección de Marketing territorial, el municipio debería trabajar en
la búsqueda de proyectos de turismo ecológico y en posibles esquemas de financiamiento
de los mismos, de modo tal que el proyecto para Ministro Rivadavia forme parte de un
programa integral de urbanismo y turismo de la ciudad, explotando de manera ordenada y
a conciencia los principales recursos naturales y sociales de la misma.
Se sugiere que la ciudad no apunte a esquemas de atracción de turismo masivo, sino a
privilegiar la calidad del mismo, en función de no alterar negativamente la calidad de vida
de su población.
En tal sentido, a modo de comentario, se dejan a consideración ciertas líneas de trabajo
posible a debatir:
 Iniciar un programa de urbanismo y desarrollo general integral de la zona céntrica
de la ciudad, ya no desorganizado y fragmentado, que incluya:
 Inicio de un programa de forestación y creación de un vivero municipal.
 Fortalecimiento del programa de reciclaje y educación ambiental, siguiendo el
ejemplo de programas exitosos realizados en otros municipios.
 Fortalecimiento de los circuitos culturales.
 Mejora de las áreas de esparcimiento y fortalecimiento de las políticas deportivas.
 Articulación de actividades turísticas e impulso de nuevos programas.
El subprograma de Marketing territorial, que en definitiva apunta a definir la fisonomía del
proceso de desarrollo, se orienta, en función de las potencialidades identificadas en la
ciudad, al desarrollo de actividades industriales de elevada tecnología, a la atracción de
inversiones de calidad y a promover actividades culturales y turismo sustentable.

41

2) FORTALECIMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADO DE
TRABAJO

A la luz de experiencias positivas realizadas en otros municipios, no resultará
sorprendente proponer un subprograma que apunte a mejorar el funcionamiento al
interior del mercado de trabajo. Sin embargo, resulta necesario destacar que en un
subprograma de estas características es menester incorporar varios componentes
interrelacionados, fundamentalmente para evitar una intervención parcializada que
pierda de vista el funcionamiento conjunto del mercado de trabajo de Almirante Brown.
Componente 1: Programa de capacitación laboral y escuela de oficios

Uno de los componentes del proyecto tiene como objetivo mejorar la empleabilidad de
los sectores sociales más vulnerables dentro de la población económicamente activa y
que, a priori ‐en consonancia con los fenómenos que se experimentan en todo el país‐ son
los que sufren de las mayores tasas de desempleo. Sin duda, la referencia se dirige hacia
los jóvenes incluidos en el rango etario de 18 a 25 años y los adultos de 45 años o más. Los
grupos, desde luego, deberán ser monitoreados continuamente y, en caso de ser
necesario, redefinidos. Para ello resultará fundamental el funcionamiento de la Agencia de
Desarrollo Local y sus trabajos en búsqueda de mejorar el conocimiento de la realidad
productiva del municipio.
En consonancia con proyectos realizados en otros municipios5, se propone un primer
componente del subprograma que apunte a generar rápidamente una oferta amplia de

42

recursos humanos, la cual se presenta necesaria en el marco de la recuperación industrial
experimentada en los últimos años en el país y, con más fuerza aún, en la provincia de
Buenos Aires, principal provincia generadora de empleo industrial del país. El componente
deberá estar caracterizado por la coordinación estratégica entre el municipio y los actores
pertenecientes al ámbito empresarial que se encuentren atraídos por la propuesta con el
objetivo de suplir la falta de trabajadores calificados en gran parte del entramado
productivo (falencias que también deberían ser monitoreadas continuamente).
La idea más innovadora de este primer componente y que lo diferencia de la mayoría de
las propuestas similares realizadas en otros municipios, radica en que las capacitaciones
no se llevarían adelante en una típica institución de formación de oficios, sino a partir de
un método de enseñanza mixto, en parte teórico y en parte práctico, llevado adelante en
el mismo establecimiento fabril. Esta metodología les permite a los alumnos entrar en
contacto con el ambiente de trabajo, la tecnología de producción y los procedimientos
productivos que utilizan las empresas, de modo tal que logran una adaptación al mercado
de trabajo previamente a su posible ingreso al mismo. Asimismo, otro aspecto destacable
consiste en que este componente les permite a los alumnos demostrar sus habilidades
técnicas y su actitud frente a posibles empleadores, manteniendo una conducta de trabajo
adecuada, proactiva, responsable y de compromiso. Sin lugar a dudas, además las firmas
cuentan con el beneficio de poder formar los recursos humanos a medida. Las
capacitaciones debieran llevarse adelante fuera del horario de trabajo de las empresas y
de modo que los trabajadores, muchos de los cuales realizan trabajos informales o
changas, puedan combinar su capacitación con las actividades laborales que realizan
asiduamente.
Un dato adicional es que los instructores deben ser trabajadores de experiencia, que
muestren aptitud e interés para transmitir sus conocimientos. En este sentido, podrían ser
trabajadores recientemente jubilados que quieren permanecer en el entorno de trabajo o
trabajadores de la franja etaria superior a los 45 años, que se encuentran desempleados y
muestran experiencia en el sector.

43

Esta parte del subprograma podría implementarse en pocos meses, comenzando en
plazos cortos de tiempo a mejorar la inserción laboral de los alumnos y formando jóvenes
y adultos excluidos del mercado laboral. De esta manera, se pueden suplir rápidamente
las demandas laborales del empresariado local. Esto se debe a que las inversiones
requeridas son bajas, y la mayor parte de la iniciativa depende de la buena voluntad y
coordinación de los actores en cuestión, los cuales, ya se ha probado en otros partidos,
suelen tener incentivos fuertes a formar parte de estas acciones. Sin embargo, si lo que se
busca es que este tipo de políticas adquiera un impacto sistémico, debe incluirse en el
marco de un programa más amplio, compuesto por, al menos, dos componentes más.
Resumen Ejecutivo del primer componente del proyecto
Datos Generales:
Los objetivos del programa apuntan a mejor la inserción laboral de los sectores sociales
más vulnerables al interior de la población económicamente activa y a suplir la falta de
empleo calificado en el entramado industrial del partido.
Duración de los cursos de aproximadamente cuatro meses.
Las empresas, a partir de la firma de un acuerdo con el municipio se debieran
comprometer a:
 Brindar el espacio físico, maquinaria y herramientas.
 Insumos y materiales necesarios para el aprendizaje.
 Elementos de seguridad.
 Indumentaria.
 Selección de capacitadores.
En tanto, el municipio aporta:
 Honorarios de los capacitadores.
 Coordinación general del programa.
 ART para cada alumno que participe del programa.
 Selección de alumnos.

44

Componente 2: Fortalecimiento de la Oficina de Empleo Municipal

Este componente debiera apuntar a estructurar una oficina de empleo municipal
(reforzando las funciones de la actual y coordinándolas con las de la ADL), que funcione de
manera organizada y sirviendo de nexo entre las necesidades identificadas en el mercado
de trabajo del municipio, tanto por el lado de la oferta como por el de la demanda. De
esta manera, la oficina de empleo debería organizarse con el objetivo de, por un lado,
conocer la demanda laboral que se genera en el entramado productivo local y, por el otro,
impulsando la capacitación de la población económicamente activa del municipio con el
objetivo de insertarla en el mercado de trabajo. Adicionalmente, con el objetivo de definir
el perfil productivo del partido, también es necesario formar a los trabajadores en
actividades que quizás actualmente no se han consolidado en el municipio, pero sin
embargo se las considera esenciales para el futuro económico y social de la ciudad. Esto
obedece a que, presentar una oferta laboral capacitada, influye positivamente en la
decisión de radicación de las inversiones en los diferentes partidos de la provincia.
Las ideas presentadas implican, a su vez, que la oficina de empleo deberá trabajar de
manera coordinada con la Agencia de Desarrollo Local y sirviéndose de aquellas acciones
tendientes a conocer el funcionamiento del sistema productivo de la ciudad. Asimismo,
resultaría una iniciativa interesante comenzar a medir el desempleo existente en el
municipio, medición que varios municipios realizan en base a convenios con niveles
superiores de gobierno y que se plasman en las encuestas de hogares y empleo6. La clave
de un proyecto integral que impacte positivamente sobre el mercado laboral se resume en
lograr interrelacionar exitosamente el lado de la oferta y la demanda de trabajo, y para
eso se deben conocer las características de ambas y actuar en base a capacitaciones
adecuadas para lograr una mejor inserción laboral de la población a y así reducir los
fenómenos de pobreza, exclusión y trabajo informal y lograr un salto en la calidad de vida
de la población.
Desde luego, las capacitaciones deben exceder el simple accionar del programa de
formación de oficios, que incentivaría a aquellos desocupados que acuden a la oficina de
empleo a realizar diferentes tipo de estudios, ya sean secundarios, técnicos, terciarios o
universitarios, de acuerdo al perfil de la persona. En efecto, la forma de atención de la
oficina de empleo debiera ser personalizada, tomando los datos de quien acude en busca
de empleo, asistiéndolos para preparar su CV y, en caso de presentar escasa formación
educativa, incentivándolo a continuar con sus estudios. Es recomendable que las
intervenciones se coordinen permanentemente con programas de formación llevados
adelante por niveles de gobierno superiores, tal como es el caso del programa nacional

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