Aires acondicionados banecuador

i
UNIVERSIDAD ARTURO PRAT FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DISEÑO DE UN PLAN PARA LA MEJORA DEL SERVICIO DE
MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADOS DE LAS SUCURSALES DE
BANECUADOR B.P
Trabajo Final para optar al Grado de Magíster en Administración de Empresas con Mención e
n
Gerencia de Proyectos.
Estudiantes:
Francisco Contreras Montero
Profesores:
Metodólogo: Mgtr. Gustavo López Rebolledo
Especialista: Dr. Luis Llaque Quiroz
Informante: Dr. Héctor Varas Meza
SANTIAGO-CHILE
2021

ii
DEDICATORIA
Dedico este Proyecto a mi hermosa familia Juan Carlos, Byron, Josué y Rafahela por su constante
apoyo, quienes durante este periodo de estudio me aportaron con su amor y comprensión,
contribuyendo incondicionalmente al logro de mis metas y objetivos propuestos.
Atte. Dayamara Burbano
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por estar viva en este escenario tan transcendental de vida, a mis padres quienes
han sido el eje fundamental para formarme como una mujer integra llena de valores y aptitudes
propias del ser humano, a mis hijos por ser mi inspiración de este logro alcanzado, a mis tutores
quienes durante todo este tiempo aportaron con su conocimiento, a mis compañeros de clase por
sus aportes profesionales y por todos los momentos compartidos durante todo este periodo de
estudio.
Atte. Dayamara Burbano

iii
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS ...............................................................................ii
TABLA DE CONTENIDO..........................................................................................................ii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................vii
LISTA DE TABLAS................................................................................................................. viii
LISTA DE SÍMBOLOS ..............................................................................................................xi
LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS ...............................................................................xii
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... xiii
ABSTRACT..............................................................................................................................xiv
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA, NECESIDAD, LOS OBJETIVOS Y SU IMPORTANCIA . 2
1.1. Definición del problema .................................................................................... 2
1.2. Objetivos............................................................................................................ 3
4.1.1. Objetivo general.......................................................................................... 3
4.1.2. Objetivos específicos .................................................................................. 3
1.3. Importancia y justificación del proyecto ........................................................... 4
CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL O...................... 5
EMPRESARIAL DEL PROBLEMA, NECESIDAD................................................................. 5
2.1. Datos generales.................................................................................................. 5
2.2. Antecedentes generales de la empresa .............................................................. 6
2.3. Localización ...................................................................................................... 6
2.4. Historia y cronología ......................................................................................... 7
2.5. Cultura organizacional....................................................................................... 8
2.5.1. Misión......................................................................................................... 8
2.5.2. Visión.......................................................................................................... 8

iv
2.5.3. Valores........................................................................................................ 8
2.6. Estructura organizacional.................................................................................. 8
CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL................................................................................ 10
3.1. Generalidades .................................................................................................. 10
3.1.1. Empresa pública.........................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Institución financiera .................................Error! Bookmark not defined.
3.1.3. Sucursal bancaria .......................................Error! Bookmark not defined.
3.1.4. Atención al cliente .....................................Error! Bookmark not defined.
3.1.5. Administración de bienes y servicios ........Error! Bookmark not defined.
3.1.6. Equipos de climatización...........................Error! Bookmark not defined.
3.1.7. Servicio de mantenimiento ........................Error! Bookmark not defined.
3.1.8. Contratación pública..................................Error! Bookmark not defined.
3.2. Diagnóstico.......................................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Entrevistas................................................................................................. 13
3.2.2. Reuniones ................................................................................................. 14
3.2.3. Encuestas .................................................................................................. 15
3.2.4. Fuentes de información: revisión de datos y documentación................... 16
3.2.5. Matriz FODA............................................................................................ 16
3.3. Análisis organizacional ....................................Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Análisis FODA ..........................................Error! Bookmark not defined.
3.4. Diseño.............................................................................................................. 17
3.4.1 Juicio de expertos ...................................................................................... 18
3.4.2 Acuerdo de nivel de servicios.....................Error! Bookmark not defined.
3.4.3 Benchmarking............................................................................................ 17
3.5. Plan de implementación .................................................................................. 19
3.5.1 Gestión de la integración ........................................................................... 20
3.5.2 Gestión del alcance .................................................................................... 20

v
3.5.3 Gestión de Interesados............................................................................... 22
3.5.4 Gestión de las Comunicciones................................................................... 22
3.5.5 Gestión de la calidad...................................Error! Bookmark not defined.
3.5.6 Gestión del costo........................................................................................ 23
3.5.7 Gestión del riesgo ...................................................................................... 21
3.5.8 Gestión del Cronograma ............................................................................ 23
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO............................................................................................... 25
4.1. Descripción de la metodología ........................................................................ 25
4.1.1 Entrevistas...................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Preparacion de la entrevista ........................Error! Bookmark not defined.
4.1.3 Desarrollo de la entrevista ..........................Error! Bookmark not defined.
4.1.4 Guion de la entrevista .................................Error! Bookmark not defined.
4.1.5 Realización de entrevista:...........................Error! Bookmark not defined.
4.1.6 Herramienta de Análisis: ........................................................................... 26
4.1.7 Encuestas ....................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.8 Revisión de informes y documentación..................................................... 31
4.2. Presentación de los resultados ......................................................................... 32
4.2.1. Resultados de las entrevistas .....................Error! Bookmark not defined.
4.2.2. Análisis de Resultados:..............................Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Resultados de las encuestas ...................................................................... 32
4.2.4. Reuniones ................................................................................................. 34
4.2.5. Revisión de informes y documentación.................................................... 34
4.2.6. Análisis FODA ......................................................................................... 53
4.3. Conclusiones del diagnóstico .......................................................................... 56
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE DESARROLLO ................................................................. 58
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 59
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 60

vi
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................... 61
ANEXOS................................................................................................................................... 63

vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Árbol de problemas ........................................Error! Bookmark not defined.
Figura 1.2. Mapa de cobertura de BanEcuador B.P............................................................7
Figura 1.3. Estructura Organizacional de BanEcuador B.P. ..............................................9
Figura 4.1. Tiempo de respuesta del proveedor..............Error! Bookmark not defined.
Figura 4.2. Duración del correctivo..................................Error! Bookmark not defined.
Figura 4.3. Conocimiento del uso correcto del aire acondicionadoError! Bookmark not
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Figura 4.4. Cantidad de aires acondicionados por sucursalError!Bookmark not defined.
Figura 4.5. Cantidad equipos reemplazados por sucursalError! Bookmark not defined.
Figura 4.6. Calificación del servicio ................................Error! Bookmark not defined.
Figura 4.7. Conocimiento historial de los mantenimientos de los equipos............Error!
Bookmark not defined.
Figura 4.8. Funcionario responsable ................................Error! Bookmark not defined.
Figura 4.9. Participación en capacitaciones ....................Error! Bookmark not defined.
Figura 4.10. Percepción de las razones de los problemas existentesError! Bookmark not
defined.

viii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1................................................................................Error! Bookmark not defined.
Datos generales de la organización..................................Error! Bookmark not defined.
Procesos de la gestión de integración .................................................................................20
Tabla 3.2...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión del alcance.......................................................................................20
Tabla 3.3...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión del cronograma...............................................................................22
Tabla 3.4...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de los costos ....................................................................................22
Tabla 3.5...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de la calidad.................................Error! Bookmark not defined.
Tabla 3.6...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de los recursos ................................................................................23
Tabla 3.7...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de las comunicaciones ...................................................................21
Tabla 3.8...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de riesgos.........................................................................................23
Tabla 3.9...................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de las adquisiciones .......................................................................24
Tabla 3.10 ................................................................................................................................19
Procesos de la gestión de los interesados ...........................................................................21
Tabla 4.1...................................................................................................................................32

ix
Cantidad de preguntas y su Porcentaje por categoría ...Error! Bookmark not defined.
Tabla 4.2...................................................................................................................................32
Tabla 4.3...................................................................................................................................32
Destino de requerimientos correctivos por parte de los funcionarios de las
sucursales..................................................................Error! Bookmark not defined.
Tabla 4.5...................................................................................................................................35
Valores cancelados por mantenimiento preventivo y correctivo de aires
acondicionados, período 2019-2020........................................................................35
Tabla 4.6...................................................................................................................................35
Valores cancelados por mantenimiento preventivo y correctivo de aires
acondicionados, período 2020-2021........................................................................35
Tabla 4.7...................................................................................................................................54
Análisis FODA ........................................................................................................................55

xii
LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS

2
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA, NECESIDAD, LOS OBJETIVOS Y SU
IMPORTANCIA
1.1. Definición Del Problema
BanEcuador B.P., al ser una entidad financiera a nivel nacional, cuenta con una alta cantidad
de clientes que acuden a sus sucursales para realizar trámites personales como apertura de
cuentas de ahorro, solicitudes de crédito de consumo, crédito agrícola, cancelaciones de créditos,
ahorros, retiros, entre otros trámites concernientes a una institución bancaria.
La afluencia de clientes y socios en las sucursales de la región costa y de la región oriente de
BanEcuador B.P. demanda, por parte de esta entidad, especial atención en cuanto a las
condiciones de los equipos de climatización. En ese sentido, el confort que las sucursales pueden
brindar a sus clientes y socios se ha visto afectado actualmente al mantener una debilidad en lo
referente al mantenimiento oportuno de los equipos de aires acondicionados ya que la empresa
proveedora contratada por la Subgerencia de Administración de Bienes y Servicios de
BanEcuador B.P. ha venido presentado inconvenientes al no maximizar los tiempos de atención y
dar respuesta inmediata a los requerimientos del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados de BanEcuador B.P en la regiones antes mencionadas.
Tomando en consideración los datos del proceso de contratación de periodo 2020-2021, se tiene
que: en 10 meses de servicio se han atendido 102 sucursales a nivel nacional. De acuerdo con las
cláusulas del contrato del mencionado servicio cada sucursal debería ser visitada 3 veces al año
(es decir una vez por cuatrimestres). De las 102 sucursales atendidas el 38% han sido atendidas
por concepto de trabajos correctivos. El 56% de las sucursales se han visto afectadas debido a que
dichos recursos se han asignado a las sucursales con problemas, solo el 6% no ha presentado
correctivos periódicos.
Por lo expuesto, y teniendo en cuenta que en las sucursales ubicadas en la región costa y región
oriente se presentan altas temperaturas durante la mayor parte del año por su ubicación
geográfica, se determina que el problema central es la falta de un plan para mejorar el servicio de
mantenimiento de aires acondicionados de las sucursales de la región costa y región oriente de
BanEcuador B.P., con la finalidad de que sea aplicado por el banco, como por los proveedores
ofertantes ganadores en la licitación.
Las causas principales de este problema son: 1) las infraestructuras físicas (edificaciones) son
defectuosas y en las zonas rurales existen problemas con el servicio eléctrico de la localidad. 2)
no se cuenta con personal especializado (personal técnico) que verifique los trabajos de
mantenimiento de aires acondicionados bien que se están ejecutando. 3) no existe una base de
datos que recoja los datos históricos de los trabajos ejecutados por sucursal y por aire
acondicionado. 3) inexistencia de un acuerdo de nivel de servicios en donde se pueda determinar
si las condiciones que se acordaron dentro del servicio están siendo cumplidas o no. 4) Falta de
políticas de buen uso de los aires acondicionados en los funcionarios de la institución.
Las consecuencias de este problema son: 1) deficiencia en el diseño técnico de los sistemas de
climatización de las sucursales de costa y oriente, lo que a su vez genera que los diseños tanto en

3
la cantidad como en las potencias de los aires no se la adecuada. 2) no existe asignación clara de
roles y responsabilidades con respecto al servicio de mantenimiento de aires acondicionados, por
lo que existe un desconocimiento de cómo proceder ante la existencia de fallas imprevistas en los
equipos de climatización. 3) se mantiene en inventario a equipos obsoletos que deberían ser
reemplazados, al considerar a estos equipos el valor presupuestario se eleva innecesariamente. 4)
problemas con la logística en el servicio del proveedor o que se evidencia en respuestas tardía y
coordinación de trabajos deficientes. 5) existe una manipulación inadecuada de los aires
acondicionados debido a la falta de socializaciones de cómo usar el equipo de manera adecuada.
En figura 1.1 se puede observar en forma gráfica lo descrito.
De continuar esta situación, no se puede garantizar un buen servicio de mantenimiento de aires
acondicionados y se mantendrán los inconvenientes lo que seguiría causando malestar a los
funcionarios, así como a los clientes del banco. Se mantendría la afectación a la vida útil de los
equipos de climatización, la afectación a la imagen institucional del banco y mayores gastos por
mantenimiento de equipos obsoletos.
FIGURA1.1
Fuente: Elaboraciónpropia.
1.2. Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Definir un plan de implementación para la mejora del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados en la región costa y región oriente de las sucursales de BanEcuador B.P.
1.2.2 Objetivos Específicos

4
a. Diagnosticar la situación actual de la infraestructura, procesos, y recursos para
determinar las condiciones del servicio de mantenimiento de aires acondicionados en
la región costa y región oriente de las sucursales de BanEcuador B.P.
b. Diseñar los cambios requeridos para mejorar el servicio de aires acondicionados de las
sucursales ubicadas en la región costa y región oriente.
c. Elaborar un plan de implementación de mejoras para el servicio de mantenimiento
enfocado a aires acondicionados en las sucursales de la región costa y región oriente
de BanEcuador B.P.
1.3 Importancia y Justificación del Proyecto
La importancia del presente proyecto causa un impacto positivo enfocándose al
mejoramiento del servicio de mantenimiento de aires acondicionados de las sucursales de la
región costa y región oriente de BanEcuador B.P. desde la planificación hasta la ejecución
logrando efectividad en los procesos de mantenimiento a equipos de aires acondicionados
maximizando tiempos de atención y dando respuesta inmediata a los requerimientos del servicio
a través de un colaborador responsable que realice el seguimiento al manejo y control de la
información de las actividades diarias del mantenimiento de equipos de aires acondicionados
manteniendo la confiabilidad y el bienestar de quienes forman parte tanto interna como externa
de BanEcuador B.P.
Los beneficios en el desarrollo del plan para la mejora del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados de las sucursales de la región costa y región oriente BanEcuador B.P contribuirán
a mejorar el desarrollo de todas las actividades planificadas, maximizando tiempos en el servicio
de mantenimiento y de esta forma cubrir a su totalidad las dos regiones del país, logrando que el
servicio sea de calidad, efectivo, garantizado y confiable salvaguardando la salud de quienes son
parte fundamental de BanEcuador B.P. como de la empresa que provee el servicio, cumpliendo a
cabalidad el seguimiento y el control necesario a nivel nacional.

5
CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DELCONTEXTO ORGANIZACIONAL O
EMPRESARIAL DELPROBLEMA, NECESIDAD
La Institución está conformada, según su Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional
por Procesos por 15 Gerencias: Colocación y Captaciones, Servicios y Canales, Investigación,
Desarrollo y Gestión Social, Operaciones, Banca de Segundo Piso (Gerencia de Fortalecimiento
y Gerencia de Financiamiento), Administrativa, Tecnologías de la Información y Comunicación,
Financiera, Humano, Riesgos, Planificación y Gestión Estratégica., Asesoría Jurídica,
Comunicación Social, Secretaría General, Auditoría Interna Bancaria, y 3 Unidades: Seguridad
de la Información., Unidad de Atención al Cliente, Unidad de Cumplimiento
En cuanto a su distribución geográfica está constituida por 170 puntos de atención distribuidos
en: Casa matriz y 7 gerencias Zonales:
1. Zonal 1 Ibarra-
2. Zonal 2 Quito
3. Zonal 3 Riobamba
4. Zonal 4 Portoviejo
5. Zonal 5 Guayaquil
6. Zonal 6 Cuenca
7. Zonal 7 Loja
2.1 Datos Generales
Nombre: BanEcuador B.P.
Sector económico: Banca Pública.
Actividades económicas: Actividades de intermediación financiera realizada por instituciones
que no practican la intermediación monetaria y cuya función principal constituye la concesión de
préstamos fuera del sistema bancario, financiación a largo plazo para el sector industrial, crédito
a los consumidores, etc.
Personalidad jurídica: Sociedad (organismos y entidades públicas creadas por la constitución o
la ley).

6
Dirección Matriz: Pichincha / Quito / Iñaquito / Av. Rio Amazonas s/n y Unión Nacional de
Periodistas.
Ciudad, País: Quito, Ecuador.
Gerente: Lupe Solange Velasco Wiesner.
Elaboración propia.
2.2 Antecedentes Generales de laEmpresa
BanEcuador B.P. es una institución pública financiera articulada a la institucionalidad y a
los objetivos nacionales del Ecuador, con un enfoque inclusivo y con créditos adaptados a las
condiciones de los sectores productivos. BanEcuador B.P. atiende la economía popular, rural y
urbana que produce, comercializa y presta servicios, articulando políticas y programas
complementarios a los servicios financieros. ((BanEcuador B.P., 2021).
Esta entidad cuenta con 168 sucursales en todo el Ecuador, divididas en siete dependencias
zonales, contando: tres sucursales en la región Insular (Islas Galápagos), 63 sucursales en la
región Costa, 73 sucursales en la región Sierra y 29 sucursales en la región Oriente.
BanEcuador B.P. presta diversos productos y servicios dirigidos tanto a la ciudadanía en general
como a organizaciones o empresas. Dentro de los productos ciudadanos constan: cuenta de
ahorros, cuenta corriente, depósito a plazo fijo, ahorro programado, consumo educativo,
microempresas, gastos de consumo. En cuanto a los productos corporativos, el banco trabaja con:
depósito a plazo fijo, ahorro programado para microempresas y PYME. Adicionalmente,
BanEcuador B.P. ofrece servicios no financieros vinculados con la capacitación, asistencia
técnica y asesoría a entidades públicas y privadas para el fortalecimiento de procesos productivos
y comerciales.
BanEcuador B.P. cuenta con planes de establecidos para el cumplimiento de las metas de sus
indicadores. Según el Informe de Rendición de Cuentas 2020, esta entidad, en la ejecución
presupuestaria 2020, “alcanzó un cumplimiento de 81.0%, es decir que se ejecutó USD
1,087,931.26 del presupuesto codificado de USD 1,342,895.99 sobre la base del Presupuesto
Institucional, aprobado por el Directorio de BanEcuador B.P., y la Junta de Política y
Regulación” (BanEcuador B.P., 2021, pág. 8). Así mismo, se estima que la entidad es líder en
microcrédito, con una participación del 19.6% de este tipo de créditos a nivel nacional.
2.3. Localización
País: Ecuador
Casa Matriz: Quito
Zonales: Zonal 1 (Ibarra), Zonal 2 (Quito), Zonal 3 (Riobamba), Zonal 4 (Portoviejo), Zonal 5
(Guayaquil), Zonal 6 (Cuenca), Zonal 7 (Loja). Cada Zonal cuenta con sucursales.

7
En la figura 2.1, se visualiza un mapa (BanEcuador B.P., 2021) con la cobertura de BanEcuador
B.P a nivel nacional, detallando sus siete dependencias zonales, que agrupan 168 sucursales.
FIGURA 2.2 Mapa de cobertura de BanEcuador B.P.
Pie: Tomado de la Gerencia de Investigacióny Desarrollode BanEcuadorB.P.
2.4. Historiay Cronología
Conforme consta en la página web institucional, la creación de BanEcuador B.P. fue anunciada
por el presidente de la República, economista Rafael Correa, el 9 de mayo de 2015, durante el
Enlace Ciudadano 423 en Iluman, cantón Otavalo. Lo presentó como un banco público,
articulado a la institucionalidad y a los objetivos nacionales; con un enfoque inclusivo, créditos
adaptados a las condiciones de los sectores productivos y con horarios adecuados a las
actividades de los productores, comerciantes y campesinos.
Mediante Decreto Ejecutivo No.677, suscrito el 13 de mayo de 2015, publicado en el Registro
Oficial No512 del 1 de junio del 2015, se crea BanEcuador B.P. como una entidad financiera que
forma parte del sector financiero público.
El sector financiero público tendrá como finalidad la prestación sustentable, eficiente,
accesible y equitativa de servicios financieros. El crédito que otorgue se orientará de manera
preferente a incrementar la productividad y competitividad de los sectores productivos que
permitan alcanzar los objetivos del Plan de Desarrollo y de los grupos menos favorecidos, a fin
de impulsar su inclusión activa en la economía. (BanEcuador B.P., 2021)

8
2.5. Cultura Organizacional
2.5.1. Misión
“Somos un banco público de desarrollo que impulsa la producción, la inclusión, la asociatividad
y la mejora de la calidad de vida de los micros, pequeños y medianos empresarios principalmente
de agro negocios, con productos financieros innovadores, eficientes y sostenibles”. (BanEcuador
B.P., 2021)
2.5.2. Visión
“Ser un banco de desarrollo innovador y referente regional con enfoque agropecuario
comprometido con el crecimiento sostenible e inclusivo de nuestro país”. (BanEcuador B.P.,
2021).
2.5.3 Valores
Los valores de BanEcuador B.P. (BanEcuador B.P., 2021) son:
Responsabilidad: Cumplir de manera oportuna con todas las funciones y obligaciones a fin de
optimizar los tiempos de respuesta frente a las diversas exigencias, alcanzar las metas planteadas
y contribuir al crecimiento institucional.
Compromiso: Identificarse con la institución y contribuir, a través del trabajo y esfuerzo
continuo, con su crecimiento, posicionamiento y cumplimiento de su rol como promotor de las
iniciativas productivas e inclusión de los ciudadanos, así como del desarrollo integral del país.
Honestidad: Actuar con integridad, ética y transparencia, sin ocultar información, ni incurrir en
acciones indebidas que afectan la gestión e imagen institucional.
Respeto: Aceptar la diversidad étnica y cultural y sus manifestaciones; así como las opiniones de
los miembros de la entidad, ciudadanos y demás grupos de interés, a fin de crear relaciones que
permitan mantener un buen ambiente de trabajo y la consecución de objetivos en todos los
ámbitos.
Vocación de servicio: Servir con calidad y calidez a la ciudadanía, especialmente al sector
agropecuario rural y urbano marginal, mediante la entrega de servicios financieros
2.6 Estructura Organizacional
La estructura organizacional de BanEcuador B.P. (2016) como se observa en la Figura 1, se
conformó por los delegados de algunas entidades públicas del estado, comisionando a una
Gerencia general su liderazgo con el apoyo de la Subgerencia General de Servicios Corporativos
encargada de establecer los lineamientos y procedimientos para la administración y coordinación
de la gestión del talento humano.

9
De esta se distribuye las gerencias en la Gerencia de Tecnología de la Información, la Gerencia
de Talento Humano, la Gerencia Financiera y la Gerencia Administrativa, de esta última se
desprenden la Subgerencia de Adquisiciones y Contrataciones, la Subgerencia Infraestructura y
Seguridad Institucional, y la Subgerencia de Administración de Bienes y Servicios encargada del
mantenimiento y reposición de los bienes e inmuebles como equipos UPS, grupos electrógenos y
aires acondicionado, que garantizan las condiciones necesarias para brindar una asistencia y un
servicio adecuado a los clientes externos del banco cuando llegan a las sucursales, brindando
confort mientras desarrollan las actividades diarias en el horario de atención en cada sucursal.
Figura3.3 Estructura Organizacional de BanEcuador B.P.
Pie: Elaboraciónpropia condatos de la Gerencia General de BanEcuadorB.P.

10
CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL
3.1 Generalidades
Los sistemas de aire acondicionado funcionan en espacios donde se requieren
condiciones específicas para la salud del ser humano, considerándose como un valor
agregado al servicio intangible que brindan las entidades tanto públicas como
privadas, si viene cierto un sistema de aire acondicionado es un proceso que permite
controlar y mantener las condiciones de confort controlando las condiciones de
temperatura y humedad ; BanEcuador B.P, es una institución financiera la cual impulsa la
producción, la inclusión, la asociatividad y la mejora de la calidad de vida de los micro,
pequeños y medianos empresarios, en lo concerniente al comercio y al agro-negocio cumpliendo
con las necesidades de los sectores rurales y urbanos del País, brindando productos financieros,
eficientes, sostenibles e innovadores y servicios intangibles de ambientes adecuados y de confort
para satisfacción de sus socios y clientes como lo indica la constitución de la republica inciso
cuatro del artículo 277, “producir bienes, crear y mantener infraestructura y proveer servicios
públicos”. Según normas de control interno 406-13; Mantenimiento de bienes de larga duración
se indica lo siguiente:
La entidad velará en forma constante por el mantenimiento preventivo y correctivo de los
bienes de larga duración, a fin de conservar su estado óptimo funcionamiento y prolongar su vida
útil.
Se diseñará y ejecutará programas de mantenimiento preventivo y correctivo a fin de no afectar la
gestión operativa de la entidad. Corresponde a la dirección establecer los controles necesarios que
le permitan estar al tanto de la eficiencia de tales programas, así como que se cumplan los
objetivos.
La contratación de servicios de terceros para atender necesidades de mantenimiento estará
debidamente justificada y fundamentada por el responsable de la dependencia que solicita el
servicio.
Al momento BanEcuador cuenta con 842 equipos de climatización de diferentes tipo y
potencia, distribuidos a nivel nacional, en este sentido surge la necesidad de realizar
contrataciones para el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de aires
acondicionados, que permita mantener su vida útil y cumplir con la normativa antes expuesta.

11
Un mantenimiento adecuado permite:
- Preservar la vida útil del aire acondicionado y evitar averías (un equipo de aire con mal
funcionamiento puede llegar a multiplicar por cinco o seis veces el consumo normal de
energía eléctrica).
- Evitar que, durante los cambios de estación, los aires acondicionados emanan malos olores
produciendo problemas que inciden en la salud de las personas que lo usan.
3.1.1 Tipos de mantenimiento
En la actualidad existen varios criterios acerca de los tipos de mantenimiento, algunos autores
hacen referencia a varios sistemas de mantenimiento mientras otros autores se refieren de manera
objetiva a tipos, métodos, técnicas, estrategias y filosofías. Mas sin embargo, la mayoría de
autores coinciden que los tipos de mantenimiento fundamentales son: el correctivo, el preventivo
y el predictivo.
3.1.2 Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo, también conocido como Run te Afilare (RTF), consiste
simplemente en una estrategia de “reparar lo dañado”, usualmente tiene asociado bajos niveles de
planificación del mantenimiento y excesivos niveles de inventarios de repuestos y mano de obra
como la forma de resguardar la continuidad de los procesos productivos. La utilización exclusiva
de esta estrategia de mantenimiento generalmente es insuficiente y puede representar costos
extremadamente significativos si los tiempos medios de reparación se dilatan producto de la
propagación de fallas o stockout de repuestos. Es relevante que el mantenimiento correctivo es,
comúnmente, el más deficiente en cuanto a la seguridad de los operadores, si se comparan con
otras estrategias que utilizan herramientas preventivas y predictivas de fallas (García Garrido,
2009b; Farfán Bertín, 2014; Carrasco, 2015).
3.1.3 Mantenimiento preventivo
Trata de reducir la probabilidad de falla, consiste en someter al equipo, después de un
determinado periodo de funcionamiento, a un desmontaje total o parcial para su inspección,
procediendo a la reparación o sustitución de los elementos deteriorados o de aquellos para los que
se espera una falla próxima. Se logra un grado de previsión que puede ser muy importante;
mediante una intervención presagiada, preparada y programada antes de la fecha probable de
aparición de la falla, se puede planificar de una manera adecuada las paradas de los equipos.
Estos antecedentes no implican que una estrategia de mantenimiento preventivo deba reemplazar
completamente a una correctiva. La clave es determinar la criticidad de cada modo de falla

12
considerando su efecto en la producción y la seguridad de las personas. Como regla general, las
fallas críticas son tratadas de manera distinta a las que no lo son, lógicamente las más críticas son
candidatas a modelos de mantenimiento predictivo o preventivo y las de menor impacto a
procedimientos correctivos de reparación (Rodríguez Machado, 2012; Farfán Bertín, 2014;
Olives Masi, 2015; Silva Franco, 2015). 1.3.3. Mantenimiento predictivo Según (Moble et al.,
2008; García Garrido, 2012; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2012; Mora Gutiérrez, 2012;
Silva Franco, 2015).
3.1.4 Mantenimiento predictivo
Según (Moble et al., 2008; García Garrido, 2012; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2012; Mora
Gutiérrez, 2012; Silva Franco, 2015), para evitar las desventajas que lleva consigo el
mantenimiento preventivo, comenzó a desarrollarse en los últimos años el concepto de
mantenimiento según estado o según síntomas, en que las intervenciones sobre los equipos no
dependen ya del tiempo de funcionamiento, sino de las condiciones efectivas de ese equipo o de
sus componentes. Este se conoce como mantenimiento predictivo. Este tipo de mantenimiento
consiste en la vigilancia o seguimiento del estado de una máquina de forma continua o
discontinua, mediante la captación de señales que sufren una modificación de su magnitud
dependiendo de la gravedad de la falla. Estas señales analizadas de una manera adecuada se usan
para diagnosticar el tipo de falla, donde se está produciendo y su severidad. Este tipo de
información permite determinar la potencialidad de la falla, así como planificar adecuadamente
las paradas y reparaciones. El sustento tecnológico de este mantenimiento consiste en las
aplicaciones de algoritmos matemáticos agregados a las operaciones de diagnóstico, que juntos
pueden brindar información referente a las condiciones del equipo. La implementación de este
tipo de métodos requiere de inversión en equipos, instrumentos, y en contratación de personal
calificado.
Las técnicas siguientes son utilizadas para la estimación del mantenimiento predictivo (Martínez,
2007; García Garrido, 2009a):
 Analizadores de Fourier (para análisis de vibraciones).
 Endoscopía (para poder ver lugares ocultos).
 Ensayos no destructivos (a través de líquidos penetrantes, ultrasonido, radiografías, partículas
magnéticas).
 Termovisión (detección de condiciones a través del calor desplegado).
 Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente, potencia, presión,
temperatura).

13
3.2 Diagnostico
3.2.1 Tipo de investigación
3.2.1.1 Investigación descriptiva
Busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se
analice. Describe tendencias de un grupo o población (Sampiere, 2014).
3.2.1.2 Investigación bibliográfica.- Es un proceso sistemático y secuencial de
recolección, selección, clasificación, evaluación y análisis del contenido de material empírico
impreso, gráfico, físico y/o virtual que servirá de fuente teórica, conceptual y/o metodológica
para una investigación científica determinada (Fidias G. & Arias, 2012)
Como primera etapa del proceso investigativo se utilizó la investigación bibliográfica a fin de
recolectar información de investigaciones realizadas y también para buscar información de
fuentes primarias o secundarias como artículos científicos, libros, tesis entre otras.
3.2.1.3 Fichas bibliográficas
Una ficha bibliográfica corresponde a un documento breve que contiene la información clave de
un texto utilizado en una investigación. Puede referirse a un artículo, libro o capítulos de este
(Alazraki, 2007). En este instrumento se registró todos los datos secundarios importantes
obtenidos en la investigación
3.2.1.4 Técnicas e instrumentos
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la
información, estas técnicas conducen a la verificación del problema planteado, cada tipo de
investigación determinara las técnicas a utilizar estableciendo cada técnica su
herramienta, instrumentos o medios que serán empleados.
https://sabermetodologia.wordpress.com › 2016/02/15 ›
3.2.1.5 Entrevistas
Según Kvale (2014) Entrevistas en investigación Cualitativa; se trata de identificar riesgos
comunes, permitiendo analizar experiencias de los individuos o grupos, así como historia de la
vida biográfica, prácticas profesionales o cotidianas, así como documentos o informes que
permitan que en cada interacción y comunicación que exista entre ellos se vea la forma de
construir procesos sociales en colaboración (o en conflicto) y permita al investigador por medio
de estos métodos cualitativos desarrollar modelos, tipología o teorías como forma de descripción,

14
explicación ,interpretación, y en la transcripción la presentación de los hallazgos o
preocupaciones fundamentales dentro de la organización.
Este instrumento sirve como una conversación entre el investigador y el investigado con él se
busca conocer cuál es la opinión de una persona acerca de una actividad o problemática común.
Según Hernández y Fernández (2017) esta “se define como una reunión para conversar e
intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras
(entrevistados)” (p. 403). Este método permite recoger información que puede ser investigada
hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.
Existen tres categorías de personas que pueden ser considerados para una entrevista:
1) Entrevista con expertos: investigadores especializados en el campo de la investigación que
se relaciona al tema de investigación.
2) Entrevista de calidad: personas que, por su posición, su acción o sus responsabilidades,
tienen un amplio conocimiento del problema.
3) Entrevistas de opinión: público relacionado con el estudio. (Paz, 2014)
Hay tres tipos fundamentales de entrevistas en la investigación: entrevistas estructuradas,
entrevistas semiestructuradas y entrevistas no estructuradas.
a. Las entrevistas estructuradas se definen como herramientas de investigación que son
extremadamente rígidas en sus operaciones y que permiten muy poco o ningún margen
para preguntar a los participantes para obtener y analizar los resultados.
b. Las entrevistas semiestructuradas ofrecen un margen de maniobra considerable al
investigador para sondear a los entrevistados, además de mantener la estructura básica de
la entrevista. Aunque se trate de una conversación guiada entre investigadores y
entrevistados, se ofrece una flexibilidad apreciable a los investigadores.
c. Las entrevistas no estructuradas, también denominadas entrevistas en profundidad,
suelen describirse como conversaciones mantenidas con un propósito. El principal
objetivo de la mayoría de los investigadores que utilizan las entrevistas no estructuradas
es crear un vínculo con los entrevistados, por lo que hay muchas posibilidades de que
éstos sean 100% sinceros con sus respuestas. (Consultores, 2021)
3.2.1.6 Reuniones
Las reuniones de trabajo se pueden considerar claves en la toma de decisiones, transmisión de
información, intercambios de comunicación, análisis de problemas, influencia en el clima laboral
y creación de valores de la cultura de trabajo, entre otros (Triginé, 2012).
“Una reunión efectiva requiere que todos los participantes tengan una agenda clara y objetivos.
Al finalizar la reunión debería documentarse en una minuta las decisiones tomadas, las acciones a
realizar, las fechas límite para cumplir dichas acciones y el responsable de cada acción. Las

15
reuniones cara a cara en un mismo lugar físico suelen ser más efectivas que las reuniones
virtuales” (Lledó, 2017, pág. 101).
Los elementos determinantes en una reunión son: objetivos, tiempo, contenidos y asistentes o
convocados. (D. Muntané, 2007)
3.2.1.7 Encuestas
Esta es “una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación
mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos representativa
de una población o universo más amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o
explicar una serie de características”. (Garcia Ferrado, 1993, págs. 141-70)
La encuesta se hace en base a cuestionarios que sirven para la recolección de datos, se compone
de preguntas que permiten estudiar el hecho propuesto en un tiempo menor que al hacer uso de
las entrevistas. El cuestionario debe cumplir con los siguientes requisitos: validez y fiabilidad.
(Barrón de Olivares & D'Aquino, 2020).
Esta es “una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación
mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos representativa
de una población o universo más amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o
explicar una serie de características” (García Ferrado, 1993, págs. 141-70)
3.2.1.8 Muestreo no probabilístico por conveniencia
Los métodos de muestreo no probabilístico son aquellos que se basan en la selección de los
sujetos a estudio de acuerdo a ciertas características, criterios, etc. que él (los) investigador (es)
considere (n) en ese momento (Walpole & Myers, 1996; Ávila Baray; Arias-Gómez et al.).
Muestreo no probabilístico por conveniencia: Permite seleccionar aquellos casos accesibles que
acepten ser incluidos. Esto, fundamentado en la conveniente accesibilidad y proximidad de los
sujetos para el investigador.
.

16
Eficiencia: Al trabajar con un número reducido de sujetos a estudio, representativos de la
población blanco; el tiempo necesario para conducir el estudio y obtener resultados y
conclusiones será sosteniblemente menor.
3.2.1.9 Fuentes De Información: Revisión De Datos y Documentación
Las fuentes de información son los documentos que comparten conocimientos de un tema en
particular. Estos documentos conforman las fuentes primarias, que a su vez conforman las fuentes
secundarias y terciarias. Entre las fuentes primarias están: libros, artículos científicos, reportes de
investigación, tesis, testimonio de expertos, etc. Las fuentes secundarias son documentos
compilatorios y de reseña de las fuentes primarias. Entre las fuentes secundarias se encuentran las
compilaciones, listados de referencia, resúmenes. (del Castillo & Olivares Orozco, 2014)
Esta es una técnica cualitativa (Hernández y Fernández, 2017, p.10), esta herramienta se utiliza
para recolectar información secundaria que, en el caso de la investigación se enfoca en la revisión
histórica se basará en la información extraída de documentos, registros públicos y archivos
físicos y electrónicos (Hernández et al., 2014).
La investigación documental nos permite recopilar datos relevantes, por ejemplo: en el uso de los
archivos históricos o en archivos administrativos. (Paz, 2014)
3.2.1.10 Matriz FODA
La matriz FODA es la herramienta más sencilla y fácil de aplicar para evaluar la situación
general de una empresa, ya que permite examinar de los recursos y capacidades de los que se
dispone, para aprovechar sus oportunidades y defenderse de amenazas externas a su bienestar
futuro. El análisis de la matriz FODA ofrece bases para idear una estrategia que capitalice los
recursos de la empresa, aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su
bienestar. (Thompson et al., 2012).
El análisis FODA es utilizado de manera recurrente por sus facilidades y múltiples aplicaciones
como, por ejemplo: en el producto, en el mercado, en la empresa, en los procesos, etc. El análisis
FODA pretende transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. Es
solo el punto de partida en el proceso de obtener ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
(Milla Gutiérrez & Martínez Pedrós, 2012).
3.2.1.11 Análisis FODA
El análisis FODA es parte de la metodología introducida por la mayoría de las
escuelas y variantes del denominado “planeamiento estratégico”. Una recorrida
conceptual de estas escuelas puede profundizarse en(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).

17
El planeamiento estratégicohasido visto como una evolucióndentro de los sistemas de
management y del planeamiento (Ansoff y Mc Donnel, 1990). Estaevolucióntiene
como disparador la capacidad del management en predecir el futuro y su relación
con la supervivencia y adaptación de las empresas en suambiente.
En situaciones estables del ambiente, las proyecciones por extrapolación del
pasado son suficientes para el management; esto es la esencia del denominado
“planeamiento a largo plazo”. Por contrario, cuando la complejidad y el cambio son
más acelerados que la capacidad de respuesta de la empresa, cualquier método de
planeamiento ha resultado insuficiente (Mintzberg, 1994). La metodología del
análisis FODA se visualiza como conveniente para aquellas situaciones en las que
una capacidad proactiva del management es necesaria, es decir cuando la
anticipación a los eventos es predecible conalguna incertidumbre.
La metodología del análisis FODA es una parte del sistema de planeamiento
estratégico, ytambién parte del denominado “análisis de temas estratégicos, eninglés
“strategic issue analysis”.
Los aspectos externoso del ambiente se agrupan bajo los conceptos “oportunidades”y
“amenazas”. El análisis que se realiza de los mismos se refiere a la relación entre el
estado en el que se encuentran actualmente las variables y el estado esperado en un
futuro determinado. Dado que las variables de este aspecto externo sonno controlables, el
resultado obtenido funciona como marco para el análisis interno de la empresa.
Los aspectos internos o de laempresase agrupan bajo los conceptos“fortalezas”y
“debilidades”. El análisis que se realiza de ellos se refiere ala relaciónentre el estado
actual de la variable en análisis y el estado futuro necesario parael sostenimientode la
competitividaden general, ya que los aspectos internos analizados, son los que a
criteriodel management determinanla competitividad.
3Diseño
3.3.1 Benchmarking
Según Casadesús (2005) “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se puedan
encontrar fuera o dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo,
producto o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a

18
los clientes.” El objetivo del benchmarking es entender como lo hace el mejor y aprender de ello
para implementar en la organización a la que se pertenece adaptando dicho conocimiento o
práctica de acuerdo con las propias políticas que es precisamente el punto más importante, la
adaptación a las circunstancias del mercado y las características propias de la organización.
Según Michael J. Spendolini Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios, y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar las mejoras organizacionales.
Benchmarking también se puede definir como una forma de descubrir cuál es el mejor
desempeño que puede ser alcanzado, ya sea en una compañía en particular, por un competidor o
por una industria completamente diferente.
Clasificación de Benchmarking: Internos, externos, competitivos y estratégicos.
- Benchmarking Interno: es usado cuando una compañía ya tiene establecido y probadas las
mejores prácticas en sus procesos y organización y solamente necesitan compartirlas. (Sole &
Bist, 1995). Otra vez, dependiendo del tamaño de la compañía, podría ser lo suficientemente
grande para representar una gran variedad de rangos de desempeño. El benchmarking interno
también es necesario si no es fácil conseguir industrias comparables.
-Benchmarking Externo: se realiza cuando se requiere mejorar un proceso dentro de la
organización, enfocándose en el desempeño de las organizaciones líderes en cualquier sector
empresarial. Hay que tener cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,
regional, nacional e internacional. Lo principal de este tipo de benchmarking es establecer metas
y objetivos claros para que sea provechoso el estudio y no quede como un gasto de tiempo y
recursos.
- Benchmarking competitivo: Este es usado cuando una compañía quiere evaluar su posición
dentro de la industria, además cuándo quiere identificar objetivos de desempeño de liderazgo.
(Trejo Contreras, 1996)
- Benchmarking estratégico: es usado para identificar y analizar desempeños de clase mundial.
Este tipo de benchmarking es usado en su mayoría cuando una compañía necesita dar un
crecimiento por fuera de su propia industria.
3.3.2 JuicioDe Expertos
El juicio de expertos se define como el juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un
área de aplicación, Área de Conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para
la actividad que se está ejecutando. Dicha pericia puede ser proporcionada por cualquier grupo o
persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada.

19
Para este proceso, se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o
conocimientos especializados en los siguientes temas (Project Management Institute, 2017)
- Estrategia organizacional,
- Gestión de beneficios,
- Conocimientos técnicos de la industria y el área de especialización del proyecto,
- Estimación de la duración y el presupuesto
- Identificación de riesgos.
3.3.3 Acuerdo De Nivel De Servicios
Es necesario que tanto los proveedores como los consumidores establezcan un
conjunto de condiciones a cumplir en la ejecución de los servicios. Estas condiciones
se especifican en un contrato o documento técnico que, en el contexto del paradigma
(Todo como Servicio o Everything as a Service), recibe el nombre de Acuerdo de
Nivel de Servicio, Service Level Agreement (SLA). La gestión de los SLA incluye el
proceso de elaboración y negociación de los términos, así como la evaluación de las
condiciones acordadas. Una característica inherente al establecimiento de los SLA es
la capacidad que deben tener tanto proveedor como consumidor para poder determinar
si las condiciones acordadas están siendo cumplidas o no. (Palacios, García-Fanjul, &
Tuya, 2011, pág. 519
3.4 Plan De Implementación
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos
identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar
proyectos de manera eficaz y eficiente.” (Project Management Institute, 2017, pág. 9)
Una vez que se ha seleccionado las metas y los planes, se deben implementar los planes
diseñados para alcanzar las metas. Los directores de proyecto deben asegurar que las estrategias
se implementen adecuada y eficiente (Bateman, 2009).
Las áreas de conocimiento expresadas en la guía PMOBK sexta edición se distribuyen en los
procesos de iniciación, de planificación, de ejecución, de control y de cierre. Necesarios para
alcanzar los objetivos establecidos en el presente trabajo. Por ello, a continuación, se describen
las áreas de conocimiento, en concordancia con la Guía del PMBOK (Project Management
Institute, 2017).

20
3.4.1 GestiónDe La Integración
La Gestión de Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos” (Project Management
Institute, 2017, pág. 69). En la Tabla 3.1, se detallan los procesos de la gestión de integración.
Tabla3.1 Procesos de lagestión deintegración
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE INTEGRACIÓN
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Desarrollar Acta
Constitución
Desarrollar Plan de
Proyecto
Dirigir Proyecto
Controlar
Trabajo
Cerrar
Proyecto
Gestionar
Conocimiento
Controlar
Cambios
Nota: Tomado de Project Management Institute,2017, pág. 25.
3.4.2 GestiónDel Alcance
“La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito” (Project Management
Institute, 2017, pág. 129). En la Tabla 3.2, se detallan los procesos del alcance.
Tabla3.2 Procesos de lagestión delalcance
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE
Planificar alcance
Validar alcance
Recopilar
requisitos
Definir el alcance
Controlar
alcance
Crear la EDT
Nota: Tomado de Project Management Institute, 2017, pág. 25.
3.4.3 GestiónDe losInteresados
La Gestión de los interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que puedan afectar o ser afectadas por el proyecto, para
analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto. (Project Management

21
Institute, 2017, pág. 503). En la Tabla 3.10, se detallan los procesos de la gestión de los
interesados.
Tabla3.10 Procesos de lagestión delos interesados
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Identificar
Interesados
Planificar
Interesados
Gestionar
Interesados
Monitorear
Interesados
Nota:TomadodeProject ManagementInstitute,2017,pág.25.
3.4.4 GestiónDe Las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan a través del
desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para lograr un intercambio
eficaz de información (Project Management Institute, 2017, pág. 359). En la Tabla 3.7, se
detallan los procesos de la gestión de las comunicaciones.
Tabla3.7 Procesos de lagestión delas comunicaciones
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COMUNICACIONES
Inici
o
Planificación Ejecución Control
Cierr
e
Planificar
Comunicaciones
Gestionar
Comunicaciones
Monitorear
Comunicaciones
3.4.5 GestiónDe La Calidad
“La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la política de calidad
de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de requisitos de calidad del
proyecto y el producto, a fin de satisfacer los objetivos de los interesados” (Project Management
Institute, 2017, pág. 271). En la Tabla 3.5, se detallan los procesos de la gestión de la calidad.
Tabla3.5 Procesos de lagestión dela calidad
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

22
Planificar Calidad Gestionar Calidad Controlar Calidad
Nota:T
omadode ProjectManagementInstitute,2017,pág.25.
3.4.6 GestiónDe Los Costos
“La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado” (Project Management Institute, 2017,
pág. 231). En la Tabla 3.4, se detallan los procesos de la gestión de los costos.
Tabla3.4 Procesos de lagestión delos costos
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS
Planificar Costos
Controlar Costos
Estimar Costos
Determinar Presupuesto
3.4.7 GestiónDel Cronograma
“La Gestión del Cronograma de proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo” (Project Management Institute, 2017, pág. 173). En la Tabla 3.3,
se detallan los procesos del cronograma.
Tabla3.3 Procesos de lagestión delcronograma
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Planificar
Cronograma
Controlar
Cronograma
Definir
Actividades
Secuenciar
Actividades
Estimar Duración
Actividades

23
Desarrollar
Cronograma
Nota:T
3.4.8 GestiónDe Los Recursos
“La Gestión de Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar
los recursos necesarios la conclusión exitosa del proyecto” (Project Management Institute, 2017,
pág. 307). En la Tabla 3.6, se detallan los procesos de la gestión de los recursos.
Tabla3.6 Procesos de lagestión delos recursos
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
Planificar Recursos Adquirir Recursos
Controlar Recursos
Estimar Recursos Desarrollar Equipo
Dirigir Equipo
Nota:Se describen loselementosdela gestiónde recursos. T
3.4.9 Gestiónde losriesgos
“La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación
de la gestión, identificación, análisis, planificación de la respuesta, implementación de la
respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto” (Project Management Institute, 2017, pág.
395). En la Tabla 3.8, se detallan los procesos de la gestión de riesgos.
Tabla3.8 Procesos de lagestión deriesgos
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Planificar Riesgos
Implementar Respuesta
Riesgos
Monitorear
Riesgos
Identificar Riesgos
Análisis Cualitativo Riesgos
Análisis Cuantitativo Riesgos
Plan Respuesta Riesgos
Nota:T
3.4.10 GestiónDe las Adquisiciones

24
“La Gestión de Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto”
(Project Management Institute, 2017, pág. 459). En la Tabla 3.9, se detallan los procesos de la
gestión de las adquisiciones.
Tabla3.9 Procesos de lagestión delas adquisiciones
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES
Planificar Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Controlar Adquisiciones
Los tres procesos de la gestión de las adquisiciones (Lledó, 2017, pág. 447) son:

25
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO
4.1 Descripción de laMetodología
La investigación presenta un enfoque cuantitativo al recolectar datos de medición
numérica enfocado a determinar tiempos de reportes de incidentes, cantidad de aires
acondicionados que se encuentran en las sucursales de BanEcuador, porcentajes de reemplazos de
equipos, entre otros, así como también, la elaboración de escalas de medición que permiten medir
el nivel de importancia de todo lo relacionado con el funcionamiento, mantenimiento y
condiciones referentes a los equipos de aire acondicionado. Sobre la base de los objetivos
propuestos elegimos herramientas de diagnóstico que nos permitieran recolectar datos acerca de
la infraestructura física de las sucursales, los procesos inherentes a la forma en la que se maneja
el servicio por parte del banco, así como del proveedor del servicio y los recursos necesarios para
un óptimo funcionamiento.
Las herramientas utilizadas para la recogida de los datos se señalan a continuación:
4.1.1 Entrevista
La herramienta que se tomó para los resultados cualitativos del diagnóstico esuna Matriz de
análisis por categoría, que tiene por objeto definir yestablecer las bases para el diseño del plan de
mejora del servicio de mantenimiento de aires acondicionados, permitiendo establecer la
alineación de los objetivos estratégicos tanto de dependencias como de las entidades de
participación enel proyecto. Este instrumento es clave para el proceso de planeación, ya que
proporciona una estructura que permite expresar la información más importante sobre el servicio y
facilita la evaluación de resultados e impactos. (Osses, 2010)
4.1.2 Preparación de laEntrevista
Se realizó un guión de preguntas abiertas fortaleciendo la autenticidad de las respuestas
adaptándose a la investigación; por lo tanto, se tomó en consideración el lugar donde se realizó la
entrevista, un lugar cómodo, tranquilo sin distracciones; en el cual se realizó la presentación del
investigador y cuáles son las metas de estudio, para continuar con el primer entrevistado. Además
se le explicó la temática y los objetivos de estudio. El registro de la entrevista se realizó mediante
grabación por el investigador utilizando recolección de la conversación investigativa,
agradeciendo al entrevistador por la disposición de participar seguido de una despedida.
4.1.3 Desarrollo De La Entrevista
Se realizó en un ambiente de dialogo, aceptación y empatía, aportando para esta
investigación, vivencias, conocimientos, sensaciones, creencias percepciones y pensamientos
individuales, considerando el respeto y comprensión de la persona como habilidad necesaria del
entrevistador utilizando el lenguaje apropiado sin mayores tecnicismos, pero no muy coloquial

26
porque se pone en riesgo la empatía hacia el entrevistado. Antes de iniciar la conversación fue
necesario identificar el perfil de la persona edad, sexo, nivel de educación, entre otros datos
relevantes donde se mantuvo de forma reservada utilizando un seudónimo como “jefe,
administrador.”. Es por esto por lo que se utilizó la sala de conferencias de cada organización
donde fue realizada la entrevista, siendo un espacio ideal para la conversación investigativa. Los
puntos y técnicas por considerar por el entrevistador fue la actitud atenta para mantener una
adecuada comunicación verbal, así como el tono de voz y su expresión no verbal acorde a gestos
de aceptación de lo que se quiso indagar.
El cierre de la entrevista es donde se realiza un repaso general de la información que ha sido
facilitada por el entrevistado con la finalidad de detectar lagunas y poder profundizar hasta
aclarar, esto con la finalidad de ofrecer al entrevistado la oportunidad de opinar de manera
espontánea las posibles mejoras en el servicio. Para finalizar el entrevistador dejo abierto la
posibilidad de tener contacto posterior en caso de que sea necesario. Una vez terminada la
entrevista se trascribió en una Matriz los datos más relevantes con relación a los puntos clave de
las categorías del guion y si esta información es útil para responder al problema planteado en el
capítulo uno de este trabajo.
4.4 Guion de la Entrevista
4.5 Realización De Entrevista:
Teniendo en cuenta que BanEcuador tiene siete zonales a nivel nacional se tomó los seis
jefes de cada sucursal de las regiones costa y Oriente de BanEcuador para investigar la
problemática y poder realizar un análisis más confiable; posteriormente se realizó una entrevista
al Administrador (Contratante) y una al Director del proyecto (Contratista) realizándose en total
ocho entrevistas semi-estructuradas con preguntas abiertas y adaptables a cada funcionario de
cada entidad y lo que se quiere con la investigación.
En el Anexo 1; formato utilizado para cada funcionario de cargos a nivel directivo “zonal,
nacional y privado”, como base de la muestra tomada para las entrevistas realizadas como
investigación holística.
4.6. Herramienta de Análisis para laentrevista:
La herramienta que se tomó para los resultados cualitativos del diagnóstico es una Matriz de
análisis por categoría, que tiene por objeto definir y establecer las bases para el diseño del plan de
mejora del servicio de mantenimiento de aires acondicionados permitiendo establecer la
alineación de los objetivos estratégicos de las dependencias y de las entidades de participación en
el proyecto. Este instrumento es clave para el proceso de planeación, ya que proporciona una
estructura que permite expresar la información más importante sobre el servicio y facilita la
evaluación de resultados e impactos. (Osses, 2010)
4.7 Metodologíadel Trabajo:

27
El servicio contemplaría 842 visitas de mantenimiento preventivo en un cuatrimestre, para lo cual
deberá generar ordenes de trabajo de mantenimiento preventivo (MP); de existir el daño o avería
de cualquier pieza en equipos se generará la orden de trabajo de mantenimiento correctivo (MC).
4.8 Mantenimiento Preventivo (MP):
Se deberá realizar ordenes por concepto de MP de máximo de 842 (ochocientos cuarenta y dos)
equipos en el cuatrimestre, previo a la presentación de un cronograma de mantenimientos por
parte del contratista y aprobado por el administrador del contrato.
El contratista deberá realizar el mantenimiento preventivo de acuerdo con el siguiente detalle:
 Limpieza de filtros de evaporadores
 Limpieza de difusores de aire y rejillas de retorno
 Limpieza de bandejas de condensado
 Limpieza y destape de líneas de drenajes
 Limpieza de intercambiadores de calor evaporadoras
 Limpieza de bandejas de condensadores
 Revisión eléctrica, cableado, contacto, terminales, partes
 Lubricación de aportes móviles
 Tensado de bandas de transmisión
 Alineación de poleas
 Medición de presiones (alta y baja)
 Medición voltaje de alimentación
 Medición de Amperaje de compresor
 Medición de amperaje de motor condensador
 Temperatura de operación
 Corrección de ruidos de vibración debido al funcionamiento
 Otros que le contratista considere necesarios.

28
4.9 Mantenimiento Correctivo (MC):
Las ordenes que el contratista realice cada mes, serán las que se requieren en el respectivo
mes como máximo 55 órdenes de trabajo, de acuerdo con la disposición del administrador
del contrato, el contratista deberá realizar el mantenimiento correctivo cuando los equipos
presenten fallas de acuerdo con el siguiente detalle:
 En todos se realizará la toma de datos
 Corrección de fuga y recarga de refrigerante
 Cambio de elementos eléctricos, capacitores, kit de arranque, controles
 Cambio de ventilador evaporador
 Cambio de ventilador condensadora
 Pintura de bases de equipos
 Reemplazo de aislamiento termino de tuberías
 Cambio de partes de línea de drenaje
 Cambio de partes (Bombas de condensado, sensores, aspas, filtros, etc.)
 Instalación o cambio de acometida (de ser el caso) de acuerdo con potencia eléctrica del
equipo de climatización, desde un sub-tablero de distribución.
 Instalación, cambio o readecuación de tableros eléctricos de aires acondicionados (de ser
el caso).
 Instalación, cambio o readecuación de breaker (de ser el caso) de acuerdo con potencia
eléctrica del equipo de climatización.
Eso quiere decir que para poder determinar la mejora de procesos en la empresa se
diagnosticó desde la ejecución del contratista al momento de prestar el servicio de mantenimiento
de la sucursal oriente y costa donde se evidencio actualmente las no conformidades con respecto
a los tiempos del servicio de mantenimiento preventivo y correctivo que está empleando el
operador para gestionar y dar solución al mismo; que siendo esta el principal problema se
investigó por medio de herramientas metodológicas las áreas internas y externas de la empresa
con respecto a procesos , recursos, e infraestructura para poder diseñar e implementar un plan de
mejora para el servicio de aires acondicionados.
La investigación para el presente trabajo es un enfoque mixto empleando herramientas
metodológicas donde se pueda tomar toda la información posible utilizando la recolección y

29
análisis de los datos para afinar las preguntas de investigación o revelar nuevos interrogantes en
el proceso de interpretación (Hernández et al., 2014).
La investigación con enfoque cuantitativo se recolecta datos de medición numérica enfocado a
determinar tiempos de reportes de incidentes, cantidad de aires acondicionados que se encuentran
en las sucursales de BanEcuador, porcentajes de reemplazos de equipos, entre otros, así como
también, la elaboración de escalas de medición que permiten medir el nivel de importancia de
todo lo relacionado con el funcionamiento, mantenimiento y condiciones referentes a los equipos
de aire acondicionado.
4.10 Tipo de investigación
Este tipo de investigación permitió el análisis e interpretación de los resultados obtenidos
mediante la aplicación del método cuantitativo con información proporcionada por las distintas
sucursales de BanEcuador. La investigación permitió estudiar la situación actual de cantidades,
funcionalidad, mantenimiento y requerimientos de los equipos de aire acondicionado en cada una
de las sucursales de la entidad financiera.
La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es
decir, el investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes (Fidias G. & Arias,
2012)
Este tipo de investigación se usó para recolectar información necesaria mediante instrumentos
como cuestionarios para la aplicación de encuestas a los funcionarios o representantes de las
sucursales de BanEcuador.
4.11 Método Deductivo
De esta forma, se hizo un análisis que permitió deducir por medio del razonamiento lógico
conclusiones necesarias y válidas que se presentan en lo referente a equipos de aire
acondicionado en las distintas sucursales de la institución financiera en mención.
En esta investigación se utilizó el método deductivo porque partió del estudio de datos generales definidos
en el tema de estudio, a lo particular tomando en cuenta las subdimensiones que conlleva el fin de la
investigación donde se determinó un diagnóstico en cuanto al número de mantenimientos y al estado de
los equipos de aires acondicionados de las sucursales de la región Costa y región Oriente para
posteriormente elaborar un plan de implementación de mejoras para el servicio de mantenimiento
enfocado a aires acondicionados en las sucursales de la región Costa y región Oriente de BanEcuador B.P.
También se analizó criterios para obtener beneficios en esta investigación, despertando interés
sobre el impacto positivo al mejorar el servicio de mantenimiento de aires acondicionados de las

30
sucursales de la región costa y región oriente de BanEcuador B.P. partiendo de teorías existentes
de documentos y evidencias que describen desde la planificación hasta la ejecución de los
distintos procesos a fin de lograr efectividad en mantenimiento de equipos y éxito en lo referente
a maximizar tiempos de atención y respuesta inmediata a los requerimientos del servicio.
4.12 Técnicas e instrumentos
A fin de clasificar, ordenar, cuantificar datos y analizar la información obtenida, las
técnicas utilizadas para este fin fueron las encuestas y fichas bibliográficas. Datos que
permitieron determinar el diagnóstico de la situación actual referente a la infraestructura,
condiciones del servicio de mantenimiento de aires acondicionados en la región Costa y región
Oriente de las sucursales de BanEcuador B.P
4.13 Poblaciónen general
El perfil de la población para esta investigación fue la población de las sucursales de la
región Costa y región Oriente de BanEcuador B.P. La población sujeta de estudio es de 92
sucursales de BanEcuador a nivel del país, de acuerdo al perfil de la investigación se la estratifico
para las regiones de la Costa en un número de 63 y del Oriente en un número de 29, se aplicó
encuestas dirigidas a los funcionares o representantes de las sucursales de la región Costa y
región Oriente de BanEcuador B.P. que puedan responder a las preguntas que van dirigidas al
diagnóstico de la situación actual de las condiciones del servicio de mantenimiento de los equipos
de aires acondicionados
4.14 Muestra
Para la muestra seleccionada se aplicó en esta investigación , el método No probabilístico
por conveniencia, método que se lo consideró como eficiente y pertinente frente
a la limitación de tiempo para llevar a cabo la investigación, limitaciones económicas por parte
de los investigadores, por proximidad geográfica y las condiciones actuales de la Pandemia
Covid – 19, el muestreo por conveniencia es un método muy sencillo de examinar, por tal razón
nos permitió seleccionar una muestra de confianza en lo que concierne a la velocidad de
obtener resultados, para el análisis de la investigación y la posterior referencia para las demás
sucursales con las que cuenta Ban Ecuador, una vez realizado el estudio, se comprueba que los
resultados son favorables a las predicciones establecidas, complementamos en nuestro caso de
estudio el muestreo aleatorio estratificado en donde los individuos a encuestar se dividieron en

31
grupos , la muestra la elegimos escogiendo en cada grupo un número representante de cada
sucursal, en nuestro caso los jefes de sucursales para generalizar el resultado, en nuestra
investigación puntualmente están las sucursales de la región Costa y Oriente en un número de 32
regiones, a continuación se detalla cuadro de referencia:
Región Costa
Nro.- de Personas
a Encuestar Región Oriente
Nro.- de Personas
a Encuestar
Milagro 1 El Pangui 1
Piñas 1 Puyo 1
Calceta 1 Orellana 1
Chone 1 Baeza 1
Jipijapa 1 Loreto 1
Valencia 1 Shushufindi 1
Montecristi 1
CAC Esmeraldas 1
Vinces 1
Zamborondón 1
Jaramijo 1
Babahoyo 1
Muisne 1
Esmeraldas 1
Mocache 1
San Lorenzo 1
Portoviejo 1
Flavio Alfaro 1
Huaquillas 1
Zaruma 1
Machala 1
Guayaquil 1
Daule 1
Naranjal 1
Pedro Carbo 1
Playas 1
Totales 26 6
Total de encuestas
a realizar
32
4.15 Revisión de informes y documentación
Considerando que era necesario contar con información del servicio de mantenimiento de
aires acondicionados de BanEcuador B.P. se procedió a revisar los informes de conformidad de
los administradores de contrato de los servicios de los periodos 2018-2019 y 2019-2020.
Aquí se identifica la cantidad de equipos atendidos por periodo, porcentaje de correctivos y
gastos incurridos en dichos trabajos. Presentación de los resultados del diagnóstico Con el uso de
las herramientas señaladas en el apartado anterior, se realizó el levantamiento de la información

32
necesaria para buscar una estrategia que permita solucionar el problema planteado. A
continuación, se presentan los resultados obtenidos en las entrevistas, en las encuestas, en la
revisión de los informes y documentación.
5 Presentación de los Resultados
5.1 Resultados de las Entrevistas
El instrumento aplicado fue a nivel directivo, permitiendo una interacción y participación
con el entrevistado de manera más tranquila aportando información acerca de infraestructura,
capacidad de empleados, disponibilidad de recursos, distribución geográfica entre otros; de igual
manera respondieron preguntas sobre el ambiente externo incluyendo todos los factores de
restricciones, elementos físicos, base de datos comerciales entre otros; así mismo se tomó
información en el ámbito organizacional donde se incluyó temas relacionados con procesos,
procedimientos y políticas (Project Management Institute, 2017). Se agradeció por la excelente
colaboración por parte de los entrevistados donde se pudo tomar información con la muestra
tomada a los ocho Directivos.
Según consolidado de la tabla 4.1 que se muestra a continuación; la entrevista realizada al
Administrador del contrato; respondió un total de 22 preguntas de las cuales se distribuyeron en
las siguientes categorías: 8 preguntas para el ambiente Interno, 4 preguntas para el Ambiente
externo y 10 preguntas para el ambiente organizacional; respondió 21 respuestas a la
información objeto, posteriormente se relaciona el porcentaje de distribución de cada categoría
donde el ambiente interno representa un 36,36% el ambiente externo un 18,18% y el ambiente
organizacional un 45,45%, al finalizar la columna 5 representa el porcentaje de respuesta por
cada categoría arrojando dos categorías con un 100% de efectividad y la categoría ambiente
externo tuvo un 75% de respuestas dejando una sin responder porque no contaba con esa
información a la mano.
Tabla4.1
Cantidad de preguntas ysu Porcentaje por categoría
CONSOLIDADO DE ENTREVISTA QUE SE REALIZO AL ADMINISTRADOR
DEL CONTRATO
CATEGORÍA
NUMERO
DE
PREGUNT
AS
NUMERO
DE
RESPUES
TAS
PORCENTAJE
DE
DISTRIBUCIÓ
N
PORCENTAJ
E DE
RESPUESTA
Ambiente Interno 8 8 36,36 100,00
Ambiente Externo 4 3 18,18 75,00
Ambiente
Organizacional 10
10
45,45 100,00
TOTAL 22 21 100,00 95,45

33
Nota: Describe la Categoría, cantidadde preguntas, respuestas que se utilizaron en el guion y suporcentaje de distribución con surespectivo
porcentajede cumplimientoen la realización de la entrevista. Elaboraciónpropia.
Según consolidado de la tabla 4.2, que se muestra a continuación; la entrevista realizada al
Proveedor del servicio ; respondió 15 preguntas de las cuales se distribuyeron en las siguientes
categorías: 7 preguntas para el ambiente Interno, 4 preguntas para el Ambiente externo y 4
preguntas para el ambiente organizacional; 15 respuestas a la información objeto, posteriormente
se relaciona el porcentaje de distribución de cada categoría donde el Ambiente Interno representa
un 46,67% el ambiente externo un 26,67% y el ambiente organizacional un 26,67%, al finalizar la
columna 5 representa el porcentaje de respuesta para cada categoría arrojando un 100% de
efectividad de respuestas .
Tabla4.2
CONSOLIDADO DE ENTREVISTA QUE SE REALIZO AL PROVEEDOR DEL
SERVICIO
CATEGORÍA
NUMERO
DE
PREGUNT
AS
NUMERO
DE
RESPUEST
AS
PORCENTAJE
DE
DISTRIBUCIÓ
N
PORCENTAJ
E DE
RESPUESTA
Ambiente
Organizacional 4
4
26,67 100,00
TOTAL 15 15 100,00 100,00
Nota: Describe la Categoría, cantidadde preguntas, respuestas que se utilizaron en el guion y suporcentaje de distribución con surespectivo
porcentajede cumplimientoen la realización de la entrevista. Elaboraciónpropia
Según consolidado de la tabla 4.3, que se muestra a continuación; la entrevista realizada a los
Jefes de Cada Sucursal de BanEcuador; correspondió a 6 entrevistas que suman entre las
sucursales costa y oriente a 6 jefes responsables de cada sucursal; respondieron 15 preguntas cada
una, de las cuales se distribuyeron en las siguientes categorías: 2 preguntas para el ambiente
Interno, 2 preguntas para el Ambiente externo y 6 preguntas para el ambiente organizacional;
donde arrojo 10 respuestas a la información objeto, posteriormente se relaciona el porcentaje de
distribución de cada categoría donde el Ambiente Interno representa un 20% el ambiente externo
un 20% y el ambiente organizacional un 60%, al finalizar la columna 5 representa el porcentaje
de respuesta para cada categoría arrojando un 100% de efectividad de respuestas para las seis
entrevistas.
Tabla4.3

34
CONSOLIDADO DE ENTREVISTA QUE SE REALIZO A JEFES DE
SUCURSALES
CATEGORÍA
NUMERO
DE
PREGUNT
AS
NUMERO
DE
RESPUES
TAS
PORCENTAJE
DISTRIBUCIÓ
N
PORCENTAJ
E DE
RESPUESTA
Ambiente
Organizacional 6
6
60,00 100,00
TOTAL 10 10 100,00 100,00
Nota: Describe la Categoría, cantidadde preguntas, respuestas que se utilizaron en el guion y su porcentaje de distribución con surespectivo
porcentajede cumplimientoen la realización de la entrevista, se debe en cuentaque para los 6 entrevistados se tomó las mismas preguntas y se
arrojó el mismo porcentaje,solo se tomaparaanálisis. Elaboración propia.
5.2 Resultados de las Reuniones
Se procedió a generar una reunión con los principales actores de quienes elaboran, revisan
y autorizan los estudios de mercado, términos de referencia y eligen de acuerdo con el concurso
de licitación al proveedor mejor perfilado para la prestación del servicio.
En la reunión participaron: la Subgerente de Administración de Bienes y Servicios, el Coordinar
de la Unidad de Servicios, el Jefe de la Unidad de Mantenimiento y el Administrador del
contrato. En primer lugar, se pidió a los participantes que expongan su percepción respecto de la
problemática con los equipos de climatización de las sucursales de costa y de oriente. Todos
manifestaron que existen demasiados llamados de emergencia en estas sucursales y existen
quejas por correo electrónico institucional o por medio de documentos oficiales dirigidos a la
Subgerencia de Administración de Bienes y Servicios.
En la reunión se han expuesto los resultados de la información recolectada en las entrevistas y en
las encuestas y se acordó que es necesario elaborar un plan que permita mejorar el servicio
recibido y mitigar los problemas encontrados.
5.3 Revisión De Informes y Documentación
Con fecha 15 de mayo de 2020, el Administrador del contrato presentó a la Subgerencia
de Administración de Bienes y Servicios un informe de evaluación del mantenimiento correctivo
de aires acondicionados. Entre los puntos más destacados del informe señala que: 1) una de las
razones que ocasionan falla en los equipos se debe a sus deterioradas instalaciones. 2) Solo en

35
sucursales de costa se ha utilizado el 19% del presupuesto anual para mantenimientos correctivos,
el presupuesto se había finalizado dos meses antes de concluir el contrato.
Se revisaron los informes de conformidad del administrador del contrato del periodo 2019-2020 y
2020-2021. La información que se pudo recabar de este periodo se indica a continuación:
Tabla4.4
Valores cancelados por mantenimiento preventivo y correctivo de aires acondicionados,
período 2019-2020
Código del proceso COTS-BANEC-003-2018
Contrato
Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo del sistema de
aires acondicionados
Monto en dólares USA $ 338.073,92
Cantidad de equipos atendidos
en el periodo
663 por cuatrimestre
Valor cancelado Valor cancelado
Mes 1 $ 30.363,68 $ 3.339,97
Mes 2 $ 8.993,59 $ 4.296,00
Mes 3 $ 8.746,06 $ 16.857,91
Mes 4 $ 6.683,31 $ 8.473,13
Mes 5 $ 13.614,15 $ 7.726,08
Mes 6 $ 13.861,68 $ 31.521,62
Mes 7 $ 13.119,09 $ 39.982,69
Mes 8 $ 14.109,21 $ 9.157,18
Mes 9 $ 11.138,85 $ 15.237,57
Mes 10 $ 17.739,65 $ 16.384,86
Mes 11 $ 11.551,40 $ 16.660,38
Mes 12 $ 14.274,23 $ 1.444,32
Nota: Elaboraciónpropia.
Tabla4.5
Valores cancelados por mantenimiento preventivo y correctivo de aires acondicionados,
período 2020-2021

36
Código del proceso COTS-BANEC-002-2020
Contrato
Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo del sistema de
aires acondicionados de BanEcuador B.P. a nivel nacional
Monto en dólares USA $ 320.004,24
Cantidad de equipos atendidos
en el periodo
842 por cuatrimestre
Valor cancelado Valor cancelado
Mes 1 $ 47.386,28 $ 24.939,29
Mes 2 $ 8.056,40 $ 9.440,52
Mes 3 $ 1.757,76 $ 17.800,89
Mes 4 $ 4.467,64 $ 18.218,65
Mes 5 $ 23.803,00 $ 16.763,61
Mes 6 $ 20.287,48 $ 16.493,78
Mes 7 $ 13.695,88 $ 7.655,88
Mes 8 $ 3.881,72 $ 5.954,43
Mes 9 $ 24.901,60 $ 5.304,38
Nota: Elaboraciónpropia
5.4 Resultados Encuestas
Pregunta 1.- Sucursal en la que labora

37
Elaborado por: Investigadores
Análisis.
Como se muestra en los resultados están tomadas las sucursales de BanEcuador como se
determinó en la muestra, en nuestro caso a las sucursales de las zonas de la Costa y Oriente.
Pregunta 2.- Conoce usted el procedimiento para reportar un incidente en los aires
acondicionados? De manera breve indicar como reporta un incidente

38
Análisis.
De los datos se poder determinar que es relevante que no se conoce el procedimiento para
reportar un incidente en los aires acondicionados, lo refleja el 12,50 % del total; si bien es cierto
se describen situaciones particulares en cada sucursal de cómo se reporta un incidente de acuerdo
a su condición es claro que se lo hace a los responsables de servicios corporativos zonales.
Pregunta 3.- Desde que informa del incidente. ¿Cuánto tiempo se demora la empresa
proveedora del servicio en llegar a su sucursal?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido
En menos de 4 horas 2 5,7 6,3 6,3
24 horas (1 día) 4 11,4 12,5 18,8
48 horas (2 días) 6 17,1 18,8 37,5
más de 72 horas (3
días)
20 57,1 62,5 100,0

39
Total 32 91,4 100,0
Perdi
dos
Sistema
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
De los datos obtenidos más de la mitad de los encuestados indican que tiempo que se demora la
empresa proveedora del servicio en llegar a su sucursal es más de 72 horas ( 3 días), tiempo que
ocasiona inconvenientes por el uso que demandan los usuarios de este servicio para laborar en
óptimas condiciones.
Pregunta 4.- Una vez que se atiende la falla del aire acondicionado. ¿Cuánto tiempo el
equipo permanece operativo antes de presentarse otra falla?

40
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulado
Válid
o
Vuelve a fallara los 3 días de
arreglado
4 11,4 12,5 12,5
Vuelve a fallara los 7 días de
arreglado
10 28,6 31,3 43,8
No falla 18 51,4 56,3 100,0
Total 32 91,4 100,0
Perdi
dos
Sistema
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
En la mayoría de casos una vez atendida la falla del aire acondicionado los equipos permanecen
operativos antes de presentarse otro inconveniente en los mismos, un mínimo porcentaje de los
encuestados indica que los equipos vuelven a fallar apenas tres días de haber sido reparados lo
que ocasiona inconvenientes por el servicio de mantenimiento.
Pregunta 5.- Los funcionarios de su sucursal tiene conocimiento del correcto uso de los

41
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válid
o
Si 30 85,7 93,8 93,8
No 2 5,7 6,3 100,0
Tota
l
32 91,4 100,0
Perdi
dos
Siste
ma
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
En relación a contar con los conocimientos del correcto uso de los aires acondicionados la
mayoría de los encuetados en las sucursales indican que si poseen los conocimientos necesarios
para el buen uso de estos artefactos, análisis que permite comprender que los defectos de los
equipos no son por el mal uso sino tiene relevancia en los aspectos técnicos desde su fabricación.

42
Pregunta 6.- Cuántos aires acondicionados tienen en su sucursal?
Análisis.
En este apartado se encuentra con los datos reales de cuantos cuántos equipos de aire
acondicionado cuenta cada sucursal de Ban Ecuador en las zonas de la Costa y Oriente.
Pregunta 7.- De la cantidad de equipos de su sucursal. ¿Qué porcentaje de equipos han
sido reemplazados por aires acondicionados nuevos?
Frecuenc
ia
Porcenta
je
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
0% 18 51,4 56,3 56,3
20% 6 17,1 18,8 75,0
40% 4 11,4 12,5 87,5
60% 1 2,9 3,1 90,6

43
80% 2 5,7 6,3 96,9
100% 1 2,9 3,1 100,0
Total 32 91,4 100,0
Perdid
os
Siste
ma
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
De los resultados obtenidos en más de la mitad de los encuestados el porcentaje de equipos que
han sido reemplazados por aires acondicionados nuevos se encuentra en 0%, en un mínimo valor
se puede analizar que los reemplazos de equipos han alcanzado un 100 %, lo que podría
entenderse que el seguimiento y reparación delos equipos por parte de los distribuidores es nula.
Pregunta 8.- Cómo calificaría el servicio recibido de mantenimiento de aires acondicionados
por el actual proveedor del servicio?

44
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válid
o
Buen
o
16 45,7 50,0 50,0
Regu
lar
15 42,9 46,9 96,9
Malo 1 2,9 3,1 100,0
Total 32 91,4 100,0
Perdi
dos
Siste
ma
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
El servicio recibido de mantenimiento de aires acondicionados por el actual proveedor según los
resultados para la mitad de los encuestados es bueno sólo un mínimo porcentaje de ellos indican
que el servicio es malo
Pregunta 9.- Conoce el historial de mantenimiento de los aires acondicionados de su
sucursal?

45
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válid
o
Si 21 60,0 65,6 65,6
No 11 31,4 34,4 100,0
Tota
l
32 91,4 100,0
Perdi
dos
Siste
ma
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis:
De acuerdo a los resultados obtenidos la mayoría de funcionarios de las sucursales de
BanEcuador, conoce el historial de mantenimiento de los aires acondicionados de su sucursal lo
que permite entender que se está haciendo un buen uso y manejo responsable de los equipos.
Pregunta 10.- Dentro de su sucursal existe un funcionario designado para verificar los
trabajos que el proveedor del servicio de mantenimiento de aires acondicionados realiza
con los equipos?

46
Frecuenci
a
Porcenta
je
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
Si 19 54,3 59,4 59,4
No 13 37,1 40,6 100,0
Total 32 91,4 100,0
Perdid
os
Siste
ma
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis :
Con el análisis de resultados se puede apreciar que dentro de cada una de las sucursales existe un
funcionario designado para verificar los trabajos que el proveedor del servicio de mantenimiento
de aires acondicionados, situación que se refleja en más de la mitad de los encuestados; pero
también es importante destacar que un considerable porcentaje no cuenta con un funcionario
designado que verifique los trabajos que el proveedor del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados realiza en sus equipos, factor que es una debilidad al momento de presentarse
inconvenientes de funcionamiento de los equipos.
Pregunta 11.- Usted o alguno de los funcionarios han participado en capacitaciones en lo
referente al buen uso y manejo de los aires acondicionados?

47
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válid
o
Si 2 5,7 6,3 6,3
No 30 85,7 93,8 100,0
Tota
l
32 91,4 100,0
Perdi
dos
Siste
ma
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
Definitivamente los datos de resultados indican que existe una inadecuada y escaza capacitación
en lo referente al buen uso y manejo de los aires acondicionados situación que visualiza una
debilidad total en temas del buen uso de estos equipos.
Pregunta 12- De acuerdo a su percepción el problema de funcionamiento de los aires
acondicionados corresponde a:
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcent
aje
acumula
do

48
Válid
o
La infraestructura de la sucursal 11 31,4 34,4 34,4
Falta de recursos para atenderlos
correctivos
12 34,3 37,5 71,9
El personal técnico no es capacitado 1 2,9 3,1 75,0
Existe problemas en la forma en cómo se
tramita el requerimiento. Procesos
burocráticos
8 22,9 25,0 100,0
Total 32 91,4 100,0
Perdi
dos
Sistema
3 8,6
Total 35 100,0
Análisis.
Son tres factores determinantes al momento de comprender el problema de funcionamiento de los
aires acondicionados de acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, esto son Falta de
recursos para atender los correctivos, la infraestructura y la forma en cómo se tramita el
requerimiento
5.5 Análisis de Resultados:
Frente a la situación actual de las sucursales de BanEcuador en relación a al SERVICIO
DE MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADOS DE LAS SUCURSALES DE

49
LA REGIÓN COSTA Y REGIÓN ORIENTE DE BANECUADOR B.P hemos analizado que
la calidad del servicio prestado por el personal responsable del mantenimiento y control de buen
funcionamiento de los equipos de aire acondicionado no es eficiente lo que implica evaluar la
capacidad de atención frente a todos los requerimientos presentados por uso de estos equipos,
como se observó en los resultados arrojados en la investigación no existe un buen plan de mejora
frente a la problemática y realidad presentada en cada sucursal. Para conocer más a fondo esa
problemática se toma como estrategia realizar cruces de información obtenida en la investigación,
como se detalla en la siguiente tabla de información:
Los funcionarios de su sucursal tienen conocimiento del correcto uso de los aires
acondicionados*Conoce el historial de mantenimiento de los aires acondicionados de su
sucursal? tabulación cruzada
Conoce el historial de
mantenimiento de los aires
acondicionados de su sucursal?
Tota
l
Si No
Los funcionarios de su
sucursal tiene
conocimiento del
correcto uso de los
S
i
Recuent
o
21 9 30
% del
total
65,6% 28,1% 93,8
%
N
o
Recuent
o
0 2 2
% del
total
0,0% 6,3% 6,3
%
Total
Recuent
o
21 11 32
% del
total
65,6% 34,4% 100,
0%
Del análisis de esta información podemos destacar que por parte de los funcionarios en las
sucursales de Ban Ecuador tienen el conocimiento correcto del uso de los equipos de aires
acondicionados, así como del historial de mantenimiento, lo que permite visualizar que el
problema de los equipos está en el inadecuado servicio y mantenimiento técnico que se brinda
por parte de la empresa acreedora de estos equipos.
Desde que informa del incidente. Cuánto tiempo se demora la empresa proveedora del
servicio en llegar a su sucursal?*Dentro de su sucursal existe un funcionario designado
para verificar los trabajos que el proveedor del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados realiza con los equipos? tabulación cruzada

50
Dentro de su sucursal existe un funcionario
designado para verificar los trabajos que el
proveedor del servicio de mantenimiento de
aires acondicionados realiza con los
equipos?
Tota
l
Si No
Desde que informa del
incidente. Cuánto tiempo se
demora la empresa
proveedora del servicio en
llegara su sucursal?
En
menos
de 4
horas
Recue
nto
1 1 2
% del
total
3,1% 3,1% 6,3
%
24
horas
(1 día)
Recue
nto
4 0 4
% del
total
12,5% 0,0% 12,5
%
48
horas
(2
días)
Recue
nto
5 1 6
% del
total
15,6% 3,1% 18,8
%
más de
72
horas
(3
días)
Recue
nto
9 11 20
% del
total
28,1% 34,4% 62,5
%
Total
Recue
nto
19 13 32
% del
total
59,4% 40,6% 100,
0%
Es importante el análisis de este resultado por cuanto presentada una realidad que es perceptible
en la problemática investigada, la mayoría de encuestados indica que el tiempo se demora la
empresa proveedora del servicio en llegar a su sucursal es más de 72 horas (3 días) y que no
existe un funcionario designado para verificar los trabajos que el proveedor del servicio de
mantenimiento de aires acondicionados realiza con los equipos, de ahí la necesidad de Elaborar
un plan de implementación de mejoras para el servicio de mantenimiento enfocado a mejorar el
servicio en los equipos de aires acondicionados en las sucursales de la región Costa y región
Oriente de BanEcuador B.P.
Desde que informa del incidente. Cuánto tiempo se demora la empresa proveedora del
servicio en llegar a su sucursal?*De la cantidad de equipos de su sucursal. Qué porcentaje
de equipos han sido reemplazados por aires acondicionados nuevos? tabulación cruzada

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