Conceptos básicos de Planificación y control de la producción

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
PRODUCCIÓN
FACILITADOR: REALIZADO POR:
XIOMARA GUTIERREZ JOSE LUIS MARTINEZ QUIJANO
C.I:17113068
JULIO DE 2017

2. Índice
 Introducción---------------------------------------------------------------pag 3.
 Explicar los elementos que intervienen en las operaciones de una
empresa------------------------------------------------------------------- pag 4.
 Explicar los elementos que intervienen en el servicio prestado por una
empresa------------------------------------------------------------------pag 4-8.
 Explicar las opciones de compra o fabricación de una empresa-----------
----------------------------------------------------------------------------pag 8-9.
 Explicar las características del enfoque de compras-----------pag 09-10.
 Explicar el proceso de compra------------------------------------pag 11-12.
 Explicar la importancia de la gestión de compras en la empresa-pag 13
 Conclusión-----------------------------------------------------------------pag 14
 Bibliografía----------------------------------------------------------------pag 15

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Introducción
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones,
están formados por un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de
planificación que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros,
la Gestión de Materiales, así como, los niveles de Ejecución o Gestión de Taller.
En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la
actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Producción integran las
diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir de la
utilización de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos
y decisiones en torno a la selección de las mejores variantes de producción.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la
Producción (SPCP), acorde a las características propias del proceso productivo
(variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y
tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro
del sistema empresarial.

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1) Explicar los elementos que intervienen en las operaciones de una
empresa:
Existen ciertos factores los cuales son de gran importancia y cumplen un papel
indispensable en la empresa para que ésta pueda funcionar de manera óptima,
estos elementos son:
El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de gestionar
y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena marcha de la
empresa. No siempre coinciden la figura del empresario y la del propietario,
puesto que se debe diferenciar el director, que administra la empresa, de los
accionistas y propietarios que han arriesgado su dinero percibiendo por ello los
beneficios.
Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su trabajo en la
empresa, por lo cual perciben unos salarios.
La tecnología: Está constituida por el conjunto de procesos productivos y
técnicas necesarias para poder fabricar (técnicas, procesos, máquinas,
ordenadores, etc.).
Los proveedores: Son personas o empresas que proporcionan las materias
primas, servicios, maquinaria, etc., necesarias para que las empresas puedan
llevar a cabo su actividad.
2) Explicar los elementos que intervienen en el servicio prestado por
una empresa:
Basándose en lo expuesto hasta el momento, puede decirse que para la
prestación de un servicio se necesita una serie de factores sintetizados bajo el
título de tres elementos -cliente, personal en contacto y organización- cuyas
interacciones constituyen lo que se ha dado en llamar Service Encounter.
De este modo, en un primer modelo se distinguen tres elementos: dos
personas -elementos de base- y el servicio que es la resultante de la interacción
entre los elementos anteriores. Una de las personas será el beneficiario del
servicio -cliente- y la otra el prestador del mismo -personal en contacto-,
existiendo entre los tres elementos relaciones de carácter recíproco. Un claro
ejemplo de este tipo de modelo podría surgir simplemente ante la pregunta
que un alumno -beneficiario- hace a un profesor -prestador-, la respuesta sería
el servicio prestado.

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Figura 1. Subsistema de Operaciones en las Empresas de Servicio. Modelo:
Prestador -Beneficiario - Servicio
En un segundo modelo se distinguen también tres elementos, los elementos
de base son una persona -el beneficiario, en términos empresariales el cliente-
y un bien tangible -soporte físico: elemento perteneciente a la organización-, y
el tercer elemento, el servicio, es la resultante de la interacción de los dos
primeros. Un ejemplo de este modelo sería aquel que se presenta cuando un
cliente obtiene un servicio dirigiéndose a un cajero automático -soporte físico-
de una entidad financiera.
Figura 2. Subsistema de operaciones en las empresas de servicio. Modelo:
Bien Tangible- Beneficiario-Servicio

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Con la combinación de los estos dos modelos se obtiene un tercero donde se
relacionan cuatro elementos: el servicio, dos personas y un bien tangible. El
servicio sigue siendo el output del sistema, y las personas serán el prestador y
el beneficiario. Un claro ejemplo surge cuando una paciente -beneficiario- se
dirige a su médico -prestador- y éste para atenderle necesita realizarle una
radiografía con un aparato de rayos X -soporte físico-, el diagnóstico y el
tratamiento serán el servicio prestado.
Figura 3. Subsistema de Operaciones en las Empresas de Servicios. Modelo:
Prestado-Bien tangible- Beneficiario-Servicio
Una vez tratadas las relaciones entre el cliente, el personal en contacto y la
organización -fundamentalmente a través del soporte físico-, se ha considerado
apropiado resaltar también aquella parte de la organización no visible a los ojos
del cliente pero que marca las pautas de actuación del personal en contacto y
el soporte físico, conocida como sistema de organización interna. Por otro lado,
también se ha creído conveniente tener en cuenta la presencia de los otros
clientes en la prestación del servicio, de hecho, autores como Martin y Pranter
(1989), Grove y Fisk (1997) reconocen que en muchas ocasiones los
consumidores se encuentran físicamente juntos, interactuando con los demás
elementos que intervienen en la producción.
De ahí que se haya seguido la propuesta de Eiglier y Langeard (1993: 3-17) a
la hora de identificar los elementos del subsistema de operaciones. Estos
autores distinguen tres elementos pertenecientes a la empresa -el personal en
contacto, el soporte físico y el sistema de organización interna-, otros

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pertenecientes al mercado -el cliente y los otros clientes- y aquellos elementos
resultantes de la interacción entre los clientes y los elementos de la empresa -
los servicios-
Figura 4. Subsistema de Operaciones en las empresas de servicio. Elementos
que intervienen
Dentro de las relaciones existentes entre los distintos elementos del subsistema
de operaciones se han establecido tres grupos:
 Relaciones primarias: Son aquellas relaciones básicas necesarias para
que la prestación del servicio tenga lugar. No obstante, no en todas las
prestaciones están presentes las seis relaciones primarias aquí
indicadas, puesto que en ocasiones se podría prescindir del soporte
físico o del personal en contacto lo que supondría un número inferior.
 Relaciones internas: Son aquellas que muestran la interacción entre el
soporte físico y el personal en contacto con el sistema de organización
interna.

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 Relaciones de concomitancia: Estas relaciones tienen lugar por la
prestación conjunta de distintos servicios, siendo las relaciones
existentes entre los clientes, entre los servicios y entre cada cliente y
los servicios relativos a los demás clientes. En ciertas empresas se
potencia este tipo de relaciones (ej. Pub), mientras que en otras se trata
de evitar (ej. consulta médica).
3) Explicar las opciones de compra o fabricación de una empresa.
El comprar o fabricar es una de las decisiones a tomar que se presentan más
frecuentemente en una empresa. Para tomar la decisión correcta es necesario
llevar a cabo el análisis de ciertos parámetros generales como lo son, la calidad,
el costo y el servicio.
La mayoría de los empresarios utilizan parámetros derivados de los parámetros
generales anteriores y los clasifican en dentro de dos grandes grupos: los de
mayor importancia y los de menor importancia. Dentro de los puntos de mayor
importancia se encuentran: costo, calidad, servicio, seguridad de
aprovisionamiento, cantidad. Mientras que dentro de los puntos considerados
como de menor importancia se encuentran: capacidad de fábrica, fondos
excedentes, ciclos del negocio y guerra, madurez de la compañía, relaciones
obreropatronales, relaciones con el vendedor y posibles conflictos jurídicos.
El costo de fabricar: Por aquellas personas que prefieren fabricar, éste es uno
de los argumentos más utilizados, ya que sostienen que el hecho de fabricar el
más barato, aunque para ella no exista otra razón sino la de ahorrarse los
beneficios que ha de obtener el vendedor. El costo de fabricar es una de las
consideraciones más importantes en la disyuntiva que se presenta en este
tema, pero al mismo tiempo se puede visualizar como la más difícil de analizar.
En primer lugar, no es posible llevar a cabo una comprobación precisa de lo
que es el costo, servicio y calidad del fabricante y el vendedor. El costo de
fabricación tiene infinidad de aspectos a cubrir (o ramificaciones) que al llevar
a cabo una comparación deberá ser muy completa por lo que también sería
muy extensa.
La calidad: Los partidarios de llevar a cabo la fabricación dicen que la calidad
es un aspecto que se debe de controlar, y que mientras ellos lleven a cabo la
fabricación, se podrá tener el control total sobre este.

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Sin embargo, los partidarios de comprar, aseguran que a los proveedores se
les debe de especificar y establecer los rangos de calidad que se necesita para
el producto que se está adquiriendo, recalcando que si dichos productos no
cumplen con lo establecido serán rechazados.
El servicio: El servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se
tenga sobre este, por lo que la madurez y la confianza que se puedan tener
del proveedor forman los dos aspectos más importantes dentro de este
parámetro. En la confianza radica la credibilidad de las promesas realizadas,
así como la calidad de sus productos de acuerdo a las especificaciones que se
hagan.
Al momento de decidir cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer al
público, es necesario contar con las materias primas necesarias para su
realización así como los elementos de trabajo requeridos, tales como : equipo
de oficina, maquinaria, medios para transportar el producto, instrumentos de
comunicación ( fax, teléfonos, Internet, etc..).
4) Explicar las características del enfoque de compras:
The Hacket Group publicó un estudio llamado “2014 Procurement key issues”,
donde afirma que las prioridades del área de abastecimiento están cambiando.
Mientras que administrar el costo siempre será la responsabilidad del área, la
prioridad número uno de los ejecutivos ahora es expandir su influencia y el
alcance de su influencia, el nuevo reto es hacia la innovación.
Como era de esperarse, los ahorros en costos que se reportaban cada año
empiezan a declinar, esto implica buscar nuevas categorías donde se pueden
lograr ahorros o al menos mantener los que se habían reportado. Pero
seguramente esto no será suficiente, abastecimientos debe trabajar más cerca
con los proveedores para buscar soluciones conjuntas en las categorías donde
bajar el precio o el costo ya no es una opción. Hay que desarrollar programas
de reconocimiento y motivación a los proveedores que generen innovación que
ayude al área a mantener sus contribuciones de valor.
Esto no solo impacta el tipo de relaciones a establecer con los proveedores,
sino que también al perfil requerido en el comprador que es diferente. El
comprador ya no sólo necesita experiencia en los procesos técnicos y
comerciales asociados a la categoría que administra, sino que tiene que pensar
creativamente y saber manejar el cambio de manera diplomática fuera y dentro
de la organización, lo que se requiere son pensadores transformacionales.

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Como resultado del estudio, se propone que las áreas de abastecimiento se
deben enfocar en tres grandes “R”s: Revaluación del riesgo, Recalibrar la
tecnología y las herramientas y Reinventar la propuesta de valor del área.
Revaluación del riesgo. Abastecimientos deben poner más atención a la
administración de riesgos en sus esfuerzos de investigación. El estudio muestra
que ligeramente más de la mitad de las empresas hacen una evaluación de
riesgo formal a sus proveedores. Hay que identificar riesgos de crisis
financieras, evaluar alternativas de suministro, y correr escenarios “qué pasaría
si” para identificar riesgos y construir resiliencia en la organización. Se debe de
extender el concepto de riesgo a la seguridad de los datos, para estar seguro
que los proveedores mantienen en privado la información sensible de su
organización.
Recalibrar la tecnología y las herramientas. La baja inversión en tecnología de
información en los últimos años, deja débil al área, por lo que hay que mejorar
mucho las herramientas para manejo de los datos que facilite el hacer
inteligencia de negocio y utilizar aplicaciones analíticas.
Reinventar la propuesta de valor. Es importante monitorear, medir y reportar
las contribuciones de valor del área que deberán crecer en el presente y en el
futuro. Cuantificar y comunicar el valor que el área entrega es importante, pero
se debe reflejar el impacto de las estrategias de innovación. Estas estrategias
seguramente requerirán de mejoras en los requerimientos de ingeniería y
evaluar el número de verdaderas nuevas soluciones que se traen a la
organización por parte de abastecimientos.
Es claro que el estudio fue realizado en países con una elevada madurez en
sus procesos y estrategias de abastecimientos, pero sus consejos son de gran
utilidad para cualquier tipo de organización comprometida con la evolución del
área.
5) Explicar el proceso de compra:
Estas etapas se introdujeron por primera vez por John Dewey (1910). Las
etapas son:
 Problema / Necesidad de reconocimiento
 Búsqueda de información
 Evaluación de alternativas
 Decisión de compra

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 Comportamiento post-compra
Problema / Necesidad de reconocimiento: El problema y la necesidad de
reconocimiento es el primer paso y más importante en la decisión de compra.
Una compra no puede llevarse a cabo sin el reconocimiento de la necesidad.
La necesidad puede ser desencadenada por estímulos internos (por ejemplo,
el hambre, la sed) o estímulos externos (por ejemplo, publicidad)
Búsqueda de información: La búsqueda de información es el siguiente paso
que el cliente debe seguir después de haber reconocido el problema o su
necesidad con el fin de encontrar la mejor solución posible. Éste es el esfuerzo
de los compradores en la búsqueda de los entornos de negocio internos y
externos para identificar y observar las fuentes de información relacionadas
con la decisión de compra. El comprador tiene que informarse sobre que
opciones tiene. Lo normal es que haya varias marcas y modelos del servicio
que quiera comprar. Para buscar información, recurrirá a su propia memoria
(anuncios y publicidad que haya visto), a las recomendaciones de su círculo
íntimo y a las búsquedas en internet.
Evaluación de alternativas: Una vez encontrada la información necesaria, el
consumidor tiene la suficiente información para realizar un análisis de las
alternativas con las que cuenta. Este proceso lo realiza mediante la formulación
de preguntas, como, por ejemplo, ¿Cuánto dinero puedo gastar? De a poco se
irán descartando opciones. Finalmente decide que marca y modelo comprar.
Los factores que más influyen en la decisión dependen de la percepción que el
individuo tenga de cada marca de factores económicos y de las opiniones de
otras personas, ya sean conocidos o, cada vez más frecuentemente, opiniones
que ha visto en internet. Por otro lado, las empresas deben evaluar con qué
criterios las personas analizan sus productos o servicios.
Decisión de compra: Ésta es la cuarta etapa, cuando la compra se lleva a cabo.
Según Kotler, Keller, Koshy and Jha (2009), la decisión final de compra puede
ser interrumpido por dos factores: la retroalimentación negativa de otros
clientes y el nivel de motivación para cumplir o aceptar la retroalimentación.
Por ejemplo, después de pasar por las tres etapas anteriores, un cliente decide
comprar determinada cámara fotográfica. Sin embargo, debido a su buen
amigo, que también es un fotógrafo, le da retroalimentación negativa,
entonces será obligado a cambiar su preferencia. En segundo lugar, la decisión
puede ser interrumpida debido a situaciones imprevistas, como la pérdida del
empleo repentina o el cierre de una tienda al por menor.

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Comportamiento post-compra: Estas etapas son fundamentales para retener a
los clientes. En resumen, los clientes comparan los productos con sus
expectativas y así poderse sentir satisfechos o insatisfechos. Esto puede afectar
en gran medida el proceso de decisión para una compra similar de la misma
empresa en el futuro,5 principalmente en las etapas de búsqueda de
información y evaluación de alternativas. Si los clientes están satisfechos, los
resultados se verán en la lealtad a la marca y son a menudo la vía rápida la
búsqueda de información y la evaluación de las etapas alternativas o
completamente saltado. Como resultado, la lealtad a la marca es el objetivo
último de muchas empresas.
Sobre la base de bien estar, satisfecho o insatisfecho, un cliente va a difundir,
ya sea una retroalimentación positiva o negativa sobre el producto. En esta
etapa, las empresas deben crear cuidadosamente la comunicación positiva
después de la compra para atraer los clientes.6
Además, la disonancia cognitiva (confusión del consumidor en términos de
marketing) es común en esta etapa; los clientes a menudo pasan por los
sentimientos de post-compra tensión psicológica o ansiedad. Las preguntas
incluyen: "¿He tomado la decisión correcta?", "¿Es una buena opción?", Etc.
6) Explicar la importancia de la gestión de compras en la empresa
Una correcta gestión en la Función de Compras y de los stocks de mercancías
puede generar un incremento de los beneficios y de la rentabilidad de la
empresa. En la mayoría de las empresas industriales, las compras representan,
como media, un 50% del valor de los productos vendidos (este porcentaje
varía según el tipo de empresa que se trate).
Puede entenderse ahora, que una correcta gestión de las compras: Permite
aumentar los beneficios de la empresa, ya que las compras representan unas
cantidades importantes para la empresa. Condiciona seriamente la calidad del
producto final, ya que deben adquirirse las materias primas y auxiliares
adecuadas para que el proceso de producción se realice con eficacia.
La calidad de los productos comprados es otro de los requisitos necesarios para
que la compra se realice de forma eficiente. Teniendo en cuenta este último
aspecto, es necesario una coordinación entre el departamento de compras y el
departamento de producción. Sin embargo, además de esta línea de
coordinación, es imprescindible establecer cauces de coordinación con las
demás áreas de la empresa (finanzas – tesorería-, almacenamiento,

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distribución…….) para integrar los objetivos de la función de compras, dentro
de la propia política empresarial.
La importancia de la función de compras, estriba en su capacidad para
contribuir a los directivos comunes de la organización, al incorporar sus
objetivos dentro de la política de la empresa, y en sus propias características
internas, además de ser la fase de arranque de toda actividad empresarial.

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Conclusión
Sin duda, las empresas son totalmente dependientes de sus entornos,
pero sobre todo es importante destacar que la relación empresa-entorno debe
de darse en todo momento, ya que de ello dependerá su éxito y sobre todo la
participación en el mercado que atienda.
Debe de ser tal el grado de interrelación entre ambas, que las organizaciones
están obligadas a mantener un análisis permanente de las premisas del
entorno, con el fin de identificar a tiempo el impacto y las repercusiones que
tienen en ella, y de la misma forma no afecte en la toma de decisiones y
desarrollo operativo de la organización.
Es de gran repercusión que todos los factores que integran una empresa
funcionen de una manera efectiva, pues asi existe un balance positivo en todo
y por ende esta empresa tendría un mejor rendimiento comercial.

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Bibliografía
 http://www.monografias.com/trabajos75/elementos-funciones-
empresa/elementos-funciones-empresa.shtml
 http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
99842005000400008
 http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/infra/obj/6.1.1
/comprar.htm
 https://estrategiaycompetitividad.org/2014/04/27/el-nuevo-enfoque-
de-compras-2/
 https://meetlogistics.com/cadena-suministro/funcion-de-compras/