EVOLUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA de información

1. | REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
UNEFANB
MSc. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO CARACAS-SEDE CHUAO
Cátedra: Planificación Estratégica de Recursos Humanos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
(TEMA 5)
Caracas, marzo 2020

2. | REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
UNEFANB
MSc. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO CARACAS-SEDE CHUAO
Cátedra: Planificación Estratégica de Recursos Humanos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
(TEMA 2)
Caracas, marzo 2020
Estudiantes:
Fariñas Guillermo. CI-V-17.459.021
Mancipe Katherine. CI-V-18.088.286
Melendez Amalia. CI-V-11.556.368
Oropeza Arelys. CI-V-17.557.704
Docente:
Tcnel. Nelson Márquez.

3. INTRODUCCIÓN
El Proceso de Formación en la gestión de recursos humanos es un proceso de
aprendizaje continuo que permite el desarrollo del empleado a nivel personal y
profesional. Desarrollando las competencias necesarias en el desempeño de su trabajo
para participar y ayudar en el desarrollo y crecimiento de la empresa en el cambiante y
competitivo mundo actual.
De tal manera la formación y capacitación de los recursos humanos puede
constituir una evidente ventaja competitiva de las organizaciones, en la medida en que
este proceso se desarrolle ajustándose con precisión a las necesidades e intereses de la
organización.
El proceso de formación es vital para el la planificación de la sucesión y del
desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones. Cuando estos elementos figuran
en la planificación estratégica de la empresa se evita el desgaste de los recursos
humanos.

4. ROL DE LA ORGANIZACIÓN EN LA DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN Y
DESARROLLO DE LAS CARRERAS PROFESIONALES DE SU PERSONAL
EN FUNCIÓN A LA ESTRUCTURA DE CARGOS QUE POSEE Y
EVALUACIÓN DEL ENTORNO
La planificación de recursos humanos presenta una vertiente colectiva
(planificación de efectivos) más otra vertiente de carácter nominativo o individualizada
estrictamente cualitativa (planificación de carreras). A esta segunda dimensión de la
planificación de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual
queremos enfatizar la repercusión que, en el plano individual, conlleva este tipo de
decisiones.
Conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras.
Una vez tomada la decisión de ajuste colectivo. La situación en ese momento
requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que éstos alineen sus
objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones
individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organización,
compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario
involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye
el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de
la organización. Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la
planificación de carreras.
Carrera profesional.
La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno del que se trate.
En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulación universitaria;
mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el
establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta
segunda connotación es la que, en adelante, centrará nuestro análisis.

5. Desarrollo/gestión de carreras
No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la
formación porque, como señalan GÓMEZ MEJÍA, BALKIN y CARDY (1995: 327),
el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental más global, un abanico temporal a
más largo plazo y mayor alcance que la formación. Estos autores, basándose en
LEIBOWITZ (1987), conceptúan el desarrollo de carreras como "un esfuerzo
continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la
organización".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominación
"gestión de carreras" (career management); aunque la definición por ellos suministrada
es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras
diferencias terminológicas.
Trayectoria profesional
Este concepto, que también admite la denominación de "hilera profesional" puede
ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el
"gráfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales
disponibles en una organización; presenta las etapas de una posible carrera y un
aceptable calendario para cumplirlas".
El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización
que habrá de considerar las características de los puestos de trabajo que introduce en
cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Además deberá determinar el orden o
lugar que ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera
profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, también deberá determinar
las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro
minimizando el coste y el tiempo de adaptación.

6. Historial profesional
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de
las carreras profesionales es el de "historial profesional". Según WERTHER y DAVIS
(1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como "el
conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante
la vida laboral".
Manejo de las promociones y transferencias
El movimiento del personal dentro de la organización constituye un aspecto
fundamental en la gerencia de los RR HH. Las decisiones reales de la persona a quien
conviene promover o despedir figuran entre las más difíciles e importantes que necesita
tomar un gerente.
Traslados
Los traslados son aquellos que realizan los individuos por la condición de su cargo
los cuales son movilizados hacia destinos diferentes a cumplir las metas y objetivos.
Los traslados permiten un mayor desenvolvimiento a ciertos comportamiento, también
permiten la tolerancia los traslados son positivos mejora la interacción y como
constante cambio el traslado de un lugar a otros.
Transferencias
Las transferencias son los cambios realizados dentro del entorno laboral que
permiten la adquisición de conocimientos en relación a diferentes aspectos de acuerdo
al área, ampliación de las habilidades, es una oportunidad de abrir al empleado otras
puertas, la transferencia integra mucho más al trabajador con la organización ya que se
mantienen las ganas, sed y ansias de obtener mayor conocimiento en las áreas donde
sea realizado el traslado.
Promociones
Son las actividades organizadas a fines de poder permitirle al trabajador la
posibilidad de crecer con la organización son practicadas a empleados muy productivos

7. dentro de su áreas, para lograr una adecuada promoción debe el patrono estar en
conocimiento de las fortalezas y lo competitivo y capaz que puede llegar a ser el
candidato adecuado en el lugar de trabajo asimismo proporcionarle la iniciativa y
confianza en sí mismo, pudiera ser un factor determinante más no indispensable.
Ventajas
 Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
 Compensación a la fidelidad.
 Aprovechamiento de las capacidades potenciales de los trabajadores, lo que permite
el acceso de los más capaces.
 Mejora del clima laboral.
 Incremento de la permanencia.
 Posibilidad de satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados (“efecto
noria”).
 El ascendido es mejor aceptado por el resto de los trabajadores.
 Conocimiento previo de la empresa por ser de la casa.
El patrón de carrera en la planificación de recursos humanos
Un plan de carrera consiste en un proyecto de formación individual con uno o
varios trabajadores de la empresa y que se debe pactar con el trabajador, teniendo en
cuenta los efectos y objetivos que se pretenden, los compromisos de trabajador y
empresa, el tiempo en que se realizará, un perfil biográfico, de formación y trayectoria
entre otros factores de cuadro de competencias que influirán en la empresa para crear
un plan de formación continuada y la evaluación.
En este proceso, que ha de ser continuo, el trabajador establece sus metas de carrera
y es capaz de identificar los medios por los que alcanzarlas con la ayuda de la empresa.
Muchos trabajadores no se implican demasiado en la empresa porque sólo la ven
como un medio de subsistencia, muchos pueden ver que sus posibilidades de ascender
son escasas o incluso que no se le valora en algún aspecto, otros ni si quiera creen en
sus posibilidades.

8. Éste consiste en un método que se aplica al desarrollo de futuras aptitudes, y una
práctica que pocas empresas tienen en cuenta a pesar de sus ventajas, ya que requiere
una planificación a más largo plazo que requiere de recursos y una gran implicación.
Para crear un plan es necesario contar principalmente con:
 Nombre del empleado o empleados
 Edad
 Nivel de estudios
 Puesto que desempeña en la empresa
 Puesto que podría desempeñar en el futuro
 Antigüedad en la empresa
 Puntos fuertes o débiles, a mejorar y a reforzar
 Necesidades de capacitación
 Evaluación del desempeño
Para hacerlo se requiere hacer un análisis muy estudiado y diagnóstico profesional
teniendo en cuenta muchos aspectos, un análisis de la empresa, planificar y revisar las
prioridades, fijar objetivos a corto y largo plazo y crear un plan de acciones que se
desarrollarán con el tiempo.
Etapas en la carrera de una persona
Momento Preuniversitario u Orientación de Grado
Primer objetivo elección de grado o formación superior. Primera decisión de adulto
en la que el adolescente será responsable de su futuro profesional.
Estudios universitarios: Foco estratégico
Segundo objetivo de Carrera Profesional: la construcción de un CV universitario
coherente con mundo laboral priorizando la formación con criterios de futuro, sin
pérdida de foco final.
Es la primera travesía individual en la persona caminará sola donde la
autogestión y la planificación a futuro formará parte de las competencias adquiridas.
Salto de Universidad a Empresa: Post universitario de 24 a 28 años

9. Salto crítico desde la universidad que modelará su expectativa ante todo lo
laboral.
Saber traducir sus competencias, habilidades y aprendizajes universitarios en un
lenguaje de empresa, ajustará la expectativa de futuro y se atenderá por vez primera a
buscar trabajo en el mercado.
Primer Profesional
Tiempo de consolidación técnica aplicando parte de los conocimientos
aprendidos y adaptando sus aptitudes y actitudes en el seno de una organización.
Aprender a gestionar la relación con sus responsables o a comunicar con su
entorno será clave.
La conciencia de competencias acumuladas orientará las siguientes decisiones
de trayectoria con criterio de proyecto
Profesional sénior
Tiempo de desarrollo.
La búsqueda de mejores posiciones, y remuneraciones motivadas por sus
necesidades personales está condicionada por los avatares de cualquier entorno
empresarial:
 Pérdidas de puesto de trabajo e incorporación al mercado
 Abandono o cambio de puesto motivado por cambio de cultura o estilo de los
mandos.
 Abandono de la posición por cambios de naturaleza personal o familiar con
búsqueda de incorporación al mercado bajo un nuevo puesto.
 Ascensos o cambios en la naturaleza de la posición
 Superación de entrevistas de evaluación, presentaciones a Consejos, capacitación
de nuevas competencias profesionales.
 Imparticiones.
 Retorno al mercado tras un período largo de inactividad profesional.

10. Este es el período más largo y de más exposición arriesgando más a medida que
su situación personal-familiar se desarrolla.
No toda carrera ha de tener necesaria mente ascendente o directiva.
La cuestión es ser consciente de su momento profesional, de su encaje con sus
valores y necesidades, y este su momento, está bajo control.
El profesional súper senior
Mira el futuro cercano en el que desvinculará del mundo profesional y del soporte
económico que este le está reportando.
El foco inteligente no solo está en lo económico sino en la calidad de vida tras su
desvinculación a nivel físico e física e intelectual, y en la ordenación del proyecto de
vida.
Elección de una orientación ocupacional o vocacional identificando las anclas de
carrera
El concepto de Anclas de Carrera fue acuñado por Edgard Schein hacia fines de la
década de los 70 y ha sido desperdiciado, a mi juicio, ya que casi no se utiliza, a pesar
que constituye una poderosa herramienta de toma de decisiones en el ámbito laboral y
profesional. Es absolutamente congruente con los modelos de Competencias
actualmente en boga. Por eso creo que debería desempolvárselo, incorporándolo a la
gestión del desarrollo de RR.HH.
Su concepción es compleja, pero muy iluminadora. De repente se confunde con la
mera orientación vocacional, aunque Schein es sumamente claro al indicar que un
Ancla de Carrera resulta de la interacción entre la persona y su ambiente de trabajo, no
es una “condición preexistente”. De ahí que define las Anclas de Carrera como un
esquema de capacidades, motivaciones y valores autopercibido, a partir de la
experiencia laboral.

11. Las Anclas se basan en las capacidades y habilidades autoevaluadas en el ejercicio
de tareas o funciones que uno ha ejecutado; en motivaciones y necesidades que se
consolidan de acuerdo a las oportunidades percibidas y la retroalimentación que ha
recibido; y en actitudes y valores desarrollados producto de las vivencias que ha
experimentado.
Schein identifica cinco Anclas de Carrera:
 La Funcional, que se caracteriza por una orientación hacia el desarrollo en una
especialidad.
 La de Seguridad y Estabilidad, en la que prima la mantención de condiciones
estables y seguras en el trabajo.
 La de Creatividad, característica de quienes se orientan al emprendimiento o la
generación de nuevas empresas.
 La de Autonomía e Independencia, en la que prima la mantención de la libertad y
autodeterminación en el ámbito laboral.
 La Gerencial, que representa la orientación al logro del más alto nivel de control
dentro de la organización.
Las personas que, a través de su experiencia laboral, van encontrando que su futuro
está en la especialización, intentarán perfeccionarse en un ámbito y buscarán
satisfacción en el desarrollo centrado en el conocimiento específico de una materia o
un área del conocimiento, intentando alcanzar cada vez más profundidad. El desarrollo
de su autoimagen va a estar asociado al sentimiento de competencia en esa
especialidad. En lo adverso, es posible que estas personas sean grandes ejecutores en
su ámbito de conocimiento, pero que fracasen en funciones de tipo gerencial, a menos
que desarrollen competencias de liderazgo y trabajo en equipo.
Schein propone un método cualitativo para identificarlas. Obviamente, la
información acerca de sus Anclas proviene de cada persona. El procedimiento
comprende un análisis de las experiencias de éxito y fracaso, el origen de las decisiones
de cambio de trabajo, estudios o posiciones, así como también la identificación de las
fuentes de mayor satisfacción en la historia personal y laboral. La composición de un
escenario con todos estos componentes permite determinar cuál es el Ancla de Carrera
que prima en el desarrollo de una persona.

12. Cuando alguien decide continuar los estudios a través de un postgrado
habitualmente lo hace a partir de dos miradas: una retrospectiva (¿Qué he echado de
menos en mi formación?) y una futura (¿Hacia dónde quiero ir?). El análisis y la
identificación de las Anclas de Carrera permiten a un alumno darle un sentido más
claro a su proceso de desarrollo, respondiendo a estas interrogantes con información
sistematizada a partir de sus experiencias laborales. Esto le provee con una base mucho
más sólida para asegurar coherencia en sus decisiones.
En realidad, la posibilidad de hacer uso del Ancla de Carrera previo a la experiencia
laboral es un poco difícil. Sin embargo, un análisis fino de cómo un joven ha
reaccionado frente a diferentes situaciones educativas, cuáles son las fortalezas y
debilidades que ha manifestado durante sus estudios y cuáles son sus fuentes de mayor
satisfacción, permite identificar Anclas con algún grado de precisión. Desconsiderar
esto trae como consecuencia que el joven puede tomar decisiones basado en la
información superficial acerca de lo que significa estudiar la carrera y no lo que implica
ejercer la profesión. Idealmente, el alumno debiera ser expuesto a experiencias
simuladas o, por último, relatadas acerca de lo que significa ejercer la labor para la cual
postula. Creo sinceramente que ello disminuiría el nivel de fracaso por confusiones
vocacionales.
Es mucho más efectivo el uso de las Anclas de Carrera para la elección de un
postgrado que para la determinación de qué carrera comenzar a estudiar al salir de la
Enseñanza Media. La utilización de este método permite a una persona que tiene
experiencia laboral seleccionar alternativas académicas que sean congruentes con sus
capacidades, motivaciones y valores. La incorporación de estos elementos incrementa
significativamente las posibilidades de logro y la satisfacción con el estudio.

13. CONCLUSIONES
La tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el éxito
profesional no puede definirse por más tiempo en términos de ascensos porque muchos
no serán posibles. Las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras
formas de desarrollo profesional (rotación de puestos, movimientos laterales) que son
signo de mejora profesional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas
puede incrementar la percepción de estancamiento profesional de los trabajadores. Para
contrarrestar dicha percepción,
Los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la
asignación de tareas retadoras y de mayor responsabilidad. Con el objetivo de adaptarse
a un entorno enormemente cambiante y competitivo, algunas empresas han reducido
su compromiso de permanecer en un negocio específico. Una consecuencia es que las
personas necesitan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus habilidades
estarán actualizadas.
El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en
el desarrollo de trabajadores más capacitados. Tiene un alcance mayor y de duración
más extensa que la formación. El desarrollo debe ser una opción empresarial estratégica
si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez más competitivo.
Por lo cual las empresas sólo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados
tienen motivación de desarrollo profesional. Las personas con alta resistencia
profesional son capaces de superar los obstáculos de su entorno laboral y de adaptarse
a acontecimientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en las demandas
de los clientes); son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar sus habilidades
para enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados.

14. FUENTES REFERENCIALES
La planificación de carreras profesionales. (2020) www.aulafacil.com
Transferencia, traslados y promociones. (2017) www.introadmonrrhh.blogspot.com
Momentos profesionales. (2019) Etapas de carrera profesional
www.bcncarrerasprofesionales.com
Las Anclas de Carrera y la planificación del futuro laboral: (21/12/2017)
www.gestar.cl