articulo científico

1. UN ESTUDIO DE CASO: CAMBIO DE LAEDUCACIÓN DE GESTIÓN DE RECURSOS
PARA MONTAR EL CAMPO
Gary H. Kritz, Seton Hall University
RESUMEN
El campo de la Gestión de Recursos Humanos ha iniciado un proceso de cambio
significativo. Para mantenerse al día con los cambios en el campo, Barksdale (1998)
argumentó que también lo debe cambiar la educación de recursos humanos. En este
artículo se presenta un esfuerzo que cambió el modelo educativo de recursos humanos
desde unos sitios funcionales enfocados modelo a un modelo basado en el resultado
integral. La lógica para el cambio, ¿qué cambios se hicieron, y se presentan comentarios
sobre los resultados.
INTRODUCCIÓN
"La panorama competitivo está cambiando, y se necesitan nuevos modelos de
competitividad para hacer frente a los retos del futuro. Estas respuestas revelan una
nueva realidad competitiva que exigen capacidades organizativas que permitan a las
empresas a servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores”. (Ulrich,
1997, p. 1)
El mantenimiento y desarrollo del capital humano es necesaria para mantener la posición
competitiva de una organización. En pocas palabras, la organización debe contar con una
mezcla de capital humano (por ejemplo, conocimientos, habilidades, y capacidades) que
faciliten el logro de metas año tras año. Las organizaciones que no toman un enfoque
proactivo para el desarrollo y mantenimiento del capital humano será menos competitiva.
Como Pfeffer (1998) señala, "las empresas que dirigen a personas bien superar a las
empresas que no lo hacen en un 30% a un 40%." Hay una gran variedad de otros autores
que parecen estar de acuerdo con los comentarios de Pfeffer (por ejemplo, Pfau y Kay,
2002 ).
La gestión y el desarrollo del capital humano no es más que uno de los desafíos
presentados por un mercado cada vez más complejo. Otros retos para la organización
pueden incluir, conciencia global la capacidad y el desarrollo, la gestión del cambio, la
tecnología, y el ciclo de vida de los empleados (Ulrich, 1997, p. 2-14). Ulrich (1997, p. 23)
sugiere que la función de Recursos Humanos (HR) es una posición ideal para ayudar a la
organización a manejar estos desafíos. Becker & Huselid (1999) sugieren que la función
de RRHH. debe reinventarse a sí mismo tanto como un socio estratégico y proveedor de
servicios dentro de la organización. Como socio estratégico, la función de recursos
humanos es responsable de asegurar que un número suficiente de empleados existen,
con los conocimientos adecuados, en las posiciones correctas, por lo que la organización
puede lograr los objetivos que se establecen por el equipo de alta dirección (rentabilidad,

2. la expansión hacia nuevos mercados). Como proveedor de servicio de función de RRHH.
es proporcionar a los administradores con información sobre temas relacionados con las
personas, proporcionar a los empleados con cheques de pago a tiempo, información
sobre beneficios, brindar capacitación y muchas otras tareas. Fitz-enz (2001) sugiere que
los recursos humanos han evolucionado claramente y para seguir siendo relevante, debe
cambiar con los tiempos y aprender a utilizar los datos para tomar decisiones inteligentes.
En otras palabras, de recursos humanos necesita para medir y asegurarse de que está
utilizando sus recursos lo mejor posible.
El impulso para convertirse en un proveedor estratégico pareja y servicio de la
organización ha cambiado la combinación de competencias que las organizaciones
buscan al contratar a los graduados de RRHH. El papel del profesor de recursos humanos
es asegurarse de que los conocimientos, destrezas y habilidades (KSA) mezcla
proporcionada por el plan de estudios de recursos humanos "en general" coincide con las
necesidades de recursos humanos - presente y futuro - de modo que cuando los
estudiantes terminan sus carreras son empleable. Esta discusión no tiene la intención de
sugerir que las escuelas de negocios son centros de formación profesional. En cambio,
las escuelas de negocios deberían percibirse a sí mismos y ser percibida como una
organización de desarrollo. Y como una organización de desarrollo el objetivo es el
desarrollo de las personas que (1) tiene una adecuada mezcla / actual de KSA de para
satisfacer las futuras necesidades de capital humano y (2) bases suficientes para
continuar el desarrollo de sí mismos.
En consonancia con los argumentos que la función de RRHH en las organizaciones tiene
que actualizarse, Barksdale (1998) en el diario de gestión de la educación sostiene que
también hay que actualizar la educación de recursos humanos. Él identifica cuatro
razones por las que debemos actualizar la educación de recursos humanos: el problema
de imagen HR; un énfasis excesivo en el cumplimiento; la ignorancia de la parte financiera
del negocio; y que los recursos humanos se ha olvidado de lo que hace bien. Una
discusión con la mayoría de los profesionales de recursos humanos demuestra que estas
razones son válidas, y hay probablemente varios otros que también podrían incluirse (por
ejemplo, recursos humanos estratégicos y la tecnología cambiante). Cuando estas
razones son, junto con el creciente de la industria y líderes académicos que están
hablando cada vez más sobre la relación entre el tratamiento de la gente bien y una
mayor rentabilidad, el argumento de actualizar la educación de recursos humanos es aún
más convincente.
Las pruebas presentadas por ambos líderes de pensamiento académicos y profesionales
de recursos humanos son coherentes. Nuevos profesionales de recursos humanos
requieren habilidades - más allá de las herramientas tradicionales de recursos humanos
(es decir, contratación, compensación, etc) - como habilidades tecnológicas (Gartner
Group, 1999; Miller, 2000; Shrivastava y Shaw, 2003; Thompson, 2000), la capacidad de
pensar estratégicamente (Becker, Huselid, Pickus, y Spratt, 1997), y la capacidad de
entender la forma de medir y procesos de referencia de recursos humanos (Fitz-enz,
2001). Becker, Huselid, y Ulrich (2001, p. 12), tenga en cuenta que la mayoría de los

3. gerentes de recursos humanos son muy competentes en relación con las tareas de
recursos humanos, pero menos competentes a satisfacer las necesidades estratégicas de
recursos humanos.
La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) presenta un modelo de
conocimiento como una recomendación para todos los profesionales de Recursos
Humanos (SHRM, 2005). El modelo SHRM recomienda que cada profesional de recursos
humanos debe tener: (a) el conocimiento de su negocio; (b) la comprensión de la
tecnología de recursos humanos; (c) el comportamiento ético y la demostración de
credibilidad personal; y (d) el conocimiento de las necesidades tradicionales de recursos
humanos y la entrega. La relación entre estos componentes y la contribución estratégica
de los RRHH también necesita ser entendido.
PROPÓSITO DE ESTE DOCUMENTO
El propósito de este artículo es el de ir más allá de la convocatoria de debate presentado
por Barksdale (1998) para actualizar la educación de recursos humanos y proporcionar un
ejemplo de caso de cómo un departamento de gestión actualiza su concentración de
recursos humanos. Idealmente, este artículo va a iniciar el debate y quizás avivar las
llamas del cambio.
Los cambios curriculares presentados en se desarrollaron con la participación de una
variedad de grupos de interés. La lista de interesados incluye a los profesionales de
recursos humanos, estudiantes actuales, y los estudiantes que se graduaron y empezaron
a trabajar en puestos de recursos humanos o de gestión dentro de los últimos años.
Además, los autores se basaron en: (1) la experiencia de trabajo de un autor como
especialista en Desarrollo Organizacional con un minorista global; (2) El contacto
sistemático con los profesionales de recursos humanos y de gestión en las comunidades
de negocios; (3) de servicios con la Sociedad local para Gestión de Recursos Humanos
(SHRM) Consejo de Administración; y (4) de servicio con un proveedor global de
Recursos Humanos, Sistemas de Información (SIRH), y los sistemas de información de la
cadena de suministro - ambos de los cuales son subconjuntos de planificación de
recursos empresariales (ERP), sistemas de software que se utilizan para ejecutar
organizaciones enteras.
EL PUNTO DE PARTIDA
Un examen de los diversos planes de estudio de los Recursos Humanos se encuentra un
fuerte énfasis en las herramientas tradicionales de recursos humanos con un cierto foco
en recursos humanos estratégicos y SIRH - y la nuestra no fue diferente. Cuando
comenzamos este proceso, nuestro plan de estudios se compone de la lista tradicional de
cursos con cada uno centrado en un subconjunto de la caja de herramientas de recursos
humanos tradicionales: (a) Introducción a los Recursos Humanos; (b) Compensación y
Beneficios; (c) Dotación de personal, reclutamiento, y selección; (d) Capacitación y
Desarrollo; y (e) un curso de Temas Especiales. Los estudiantes tomaron cuatro de los

4. cursos (Ver Figura 1) de los cuales uno era un requisito previo requerido. Aunque nuestro
plan de estudios no lo hizo, algunos planes de estudio también incluye un componente de
los sistemas de información de recursos humanos para demostrar cómo los datos pueden
ser usados para tomar decisiones de contratación, para seguir cursos de formación
tomadas, y para ayudar a gestionar la colocación de personas en base a sus habilidades.
Los comentarios de nuestros constituyentes sugirieron fuertemente que nuestros
estudiantes de FC están bien versados en las herramientas tradicionales de recursos
humanos.
Cursos estaban muy centrados en el "cómo" de las herramientas tradicionales de
recursos humanos, y proporcionan gran detalle sobre estas herramientas. Hubo poca
discusión que se centró en los vínculos que se podrían desarrollar entre las herramientas
tradicionales de recursos humanos o en cuanto a la forma en que se podrían implementar
para facilitar el logro de los resultados deseados. Cualquier discusión sobre los vínculos
entre las áreas funcionales de RRHH (compensación, contratación) y los objetivos
estratégicos de la organización (como la rentabilidad o crecimiento de la capacidad física)
existió de una forma hipotética y, a veces estudio de caso, pero estas discusiones habría
sido mucho más poderosa si se hubieran producido consistentemente en todas las clases
y si la atención se había centrado en el nivel del departamento de recursos humanos y no
en el sitio funcional (reclutamiento). A los efectos de este trabajo, sitios funcionales se
definen como un subgrupo centrado de actividades dentro de la función de RRHH. Por
ejemplo, la indemnización y todas las actividades relacionadas con las decisiones de
compensación ocurrirían dentro del sitio funcional responsable de la remuneración.
Barksdale (1998) señala que el enfoque tradicional tiene tres debilidades. En primer lugar,
este enfoque refleja el desarrollo histórico de los recursos humanos y está fuertemente
orientado al cumplimiento. En segundo lugar, este enfoque tiende a enseñar a las
herramientas tradicionales de recursos humanos en el vacío. Es decir, se enseña
herramientas de recursos humanos sin tener en cuenta la necesidad de ser capaz de: (a)
conectar prácticas de recursos humanos para el logro de los objetivos estratégicos de la
organización; (b) los procesos de referencia de recursos humanos; (c) la medida HR
eficacia financiera; (d) gestionar el cambio; y (e) entender por completo los sistemas de
información de recursos humanos modernos. En tercer lugar, las herramientas
tradicionales de recursos humanos se desarrollaron mediante el examen de las
capacidades deseadas de profesionales de personal de una época anterior.
RE-INGENIERIA
Con base en estos argumentos y otras tendencias en el campo, comenzamos reingeniería
nuestra concentración de recursos humanos durante el año académico 2001/2002. El
proceso de cambio comenzó con una simple pregunta reingeniería - "Lo que se desean
resultados?" Comenzamos el proceso de determinar los resultados deseados,
comenzando con los grupos de interés que plantaron la semilla del cambio inicialmente -
aquellas organizaciones que contratan a nuestros estudiantes y egresados recientes.

5. Hubo un tema recurrente que necesitábamos desarrollar generalistas de recursos
humanos con habilidades más allá del enfoque tradicional. El generalista de recursos
humanos se encarga de la contratación de empleados, gestión de los problemas
relacionados con la compensación, problemas disciplinarios, capacitación y relaciones
obrero-patronales, por nombrar sólo unas pocas actividades.
Las conversaciones con los grupos de interés externos demostraron que la concentración
de recursos humanos debe ser el desarrollo de los generalistas de recursos humanos que
tenían conocimiento acerca de las habilidades tradicionales de RR.HH. (compensaciones,
capacitación, dotación de personal), así como (a) de recursos humanos estratégicos, (b)
los sistemas de información de recursos humanos, y (c) cambio organizacional. Datos de
la evaluación confirmaron que los estudiantes entienden las herramientas tradicionales de
recursos humanos, pero
Eran menos capaces de conectar a la utilización de herramientas de recursos humanos
para el logro de los resultados estratégicos deseados o la gestión del cambio
organizacional.
HR estratégica es un proceso mediante el cual el capital colectivo de la organización
humana, o el conocimiento colectivo, las destrezas y habilidades se las arreglaron para
facilitar el logro de las metas organizacionales. Uno de los objetivos de la organización
típica podría ser la de aumentar la rentabilidad a través de la expansión física, lo que
significaría la función de recursos humanos debe identificar, capacitar, decidir sobre la
compensación, y mover físicamente a los individuos que serían propensos a tener éxito
en una nueva ubicación. Otro objetivo de la organización podría ser la de reducir la
dependencia de contratistas externos en el sector de tecnología de la información, lo que
significa que la función de recursos humanos necesita para gestionar una campaña de
contratación agresiva y luego asegurarse de que el plan de compensación está en su
lugar para que un número suficiente de empleados con las habilidades adecuadas puede
ser contratado para reemplazar a los contratistas externos. HR estratégica es el proceso
de identificación de las metas de la organización, la traducción de estos objetivos en
metas estratégicas de recursos humanos, y luego coordinar las distintas áreas dentro de
HR en su movimiento hacia el logro de metas. El nuevo profesional de recursos humanos
debe comprender los vínculos actuales con el fin de ser parte de estos procesos.
Recursos Humanos Sistemas de Información son los productos de software de bases de
datos que gestionan todos los datos que las organizaciones mantienen sobre sus
empleados. Al igual que la introducción de las hojas de cálculo y sistemas de información
contable a los estudiantes de contabilidad, se espera que los nuevos graduados de
recursos humanos para entender cómo funciona un SIRH y lo ideal fuera tener un poco de
familiaridad. Por ejemplo, al hacer una recomendación sobre qué empleado para
entrevistar a una posición abierta, el SIRH se puede utilizar para que coincida con las
tareas específicas requeridas del trabajo con todos los solicitantes y sus habilidades. Esto
resulta en una decisión mucho más rápido sobre quién está cualificado para que el valioso
tiempo de la entrevista y los recursos no se desperdicien en un solicitante sin reservas. El
HRIS también puede ayudar mediante la automatización de algunos procesos, tales como

6. la nómina, por lo que el profesional de recursos humanos se puede dejar de trabajar en
las decisiones estratégicas.
Muchas de las herramientas tradicionales de recursos humanos pueden adaptarse
fácilmente para ayudar a gestionar el cambio. Por ejemplo, la capacitación a menudo se
utiliza para gestionar el cambio. La diferencia entre la formación para el empleo y la
formación para el cambio es el enfoque de la formación. Reclutamiento también podría
ser utilizado para facilitar el cambio por el cambio del tipo de conocimiento individual,
habilidades o capacidades que se desean en el siguiente alquiler.
Cuando comenzamos este proceso, el objetivo era simple - determinar la mejor manera
de añadir o aumentar los cursos para cumplir con los objetivos de conocimiento
identificadas. Al comenzar el proceso de re-ingeniería, se descubrió que la simple adición
de material no desarrollaría necesariamente el conocimiento adicional de una manera que
era útil para el estudiante y lo más importante transferible por el estudiante en el lugar de
trabajo. El número de horas disponibles en la concentración de recursos humanos
también sirvió como una restricción. Seis meses y muchas conversaciones con las partes
interesadas más tarde - una nueva concentración de recursos humanos fue desarrollada.
UN NUEVO PLAN DE ESTUDIOS
El curso 2002/2003 comenzó con una concentración de recursos humanos ágil y
enfocada con un menor número de opciones de cursos. La nueva concentración fue
diseñada por primera decidir cómo ponerla objetivos enumerados anteriormente en
práctica en el aula. Una vez definidos los resultados deseados, los cursos se podrían
desarrollar que enseñar las habilidades de recursos humanos deseados con los vínculos
con esos resultados deseados. La nueva concentración siguió siendo cuatro cursos -
ahora consta de tres cursos obligatorios y uno electivo (Ver Figura 2). La nueva lista de
cursos es la siguiente:
• Introducción a la Gestión de Recursos Humanos (requisito obligatorio)
• Recursos Humanos Sistemas de Información (requerido)
• Gestión Estratégica de Recursos Humanos (requerido)
• Gestión del Cambio o Habilidades de Negociación o Teoría Organizacional
La lógica detrás de esto es que las herramientas tradicionales de recursos humanos
podrían seguir siendo enseñada, pero ahora se les enseña como parte del proceso hacia
el logro de resultados específicos. En otras palabras, el enfoque sería empezar con los
resultados y trabajar "hacia atrás" a las herramientas tradicionales de recursos humanos
en lugar de simplemente enseñar las herramientas. Esto desarrollaría vínculos, la
comprensión del sistema de recursos humanos y procesos, y el conocimiento de cómo
cada uno la capacidad de recursos humanos podría contribuir a un resultado específico

7. deseado. Por ejemplo, en lugar de un enfoque específico en una herramienta de recursos
humanos o la práctica de toda una clase (por ejemplo, la dotación de personal y
selección), cada estudiante recibiría algún aspecto de la dotación de personal y la
selección en cualquier curso en el que era relevante para los resultados deseados. Este
enfoque requiere que el estudiante utilice todas las herramientas tradicionales de la caja
de herramientas de recursos humanos, mientras que el antiguo enfoque se centró en un
proceso de recursos humanos a la vez.
Como alternativa, se consideró la simple adición de un curso de culminación de la
secuencia curso original. Hay dos razones por las que elegimos esta otra opción. En
primer lugar, no había suficientes horas de crédito gratis para requerir una piedra angular
de recursos humanos. Los estudiantes se han desarrollado a fondo en sólo dos áreas; y
para un curso de culminación para trabajar bien, los estudiantes deben ser competentes
en todas las áreas funcionales de recursos humanos. En segundo lugar, el modelo
integrado proporcionaría múltiples oportunidades para trabajar con las herramientas
tradicionales de recursos humanos y la relación que cada herramienta de recursos
humanos tiene que el definido
Resultados. Como la mayoría de las metodologías de formación han demostrado, cuando
se proporcionan más oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, mayor
aprendizaje es más probable.
CONCLUSIÓN: ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?
Como con cualquier nuevo plan de estudios que es vital que se complete la evaluación
para determinar si las modificaciones han tenido éxito. Para el deleite de las personas que
contratan a nuestros estudiantes, el nuevo plan de estudios parece ser que nos ayuda a
desarrollar nuevos empleados de recursos humanos con competencias deseadas. La
retroalimentación positiva más mencionada indica que nuestros estudiantes entienden el
panorama general y cómo estratégicamente asociarse con la alta dirección para
desarrollar, implementar e interpretar las métricas de recursos humanos.
La oportunidad más importante de mejora - como han mencionado en nuestro consejo
asesor de recursos humanos
- Es que las habilidades tradicionales de recursos humanos (por ejemplo, compensación,
entrenamiento, reclutamiento) no son tan fuertes como solían ser en algunos de los
estudiantes. En retrospectiva, quizás fuimos demasiado lejos. Cuando combinamos esta
información con la retroalimentación que recibimos de nuestros ex alumnos recientes, nos
encontramos con una nueva oportunidad para el ajuste fino. Varios alumnos de los
últimos (y los nuevos entrantes a la fuerza laboral) sugirieron que el curso HRIS podría
ser adaptada para ajustarse mejor el papel de la generalista de recursos humanos en
lugar del especialista SIRH. Generalistas de RRHH funcionan en todo el campo de los
recursos humanos para tomar decisiones diarias sobre la contratación, remuneración,
capacitación, y las terminaciones, y utilizan un sistema de información de recursos

8. humanos para apoyar estas actividades. Especialistas SIRH se centran en el papel de
soporte de decisiones del SIRH como un producto entregado, mientras que sus
actividades diarias se centran en la implementación del sistema. Una sugerencia sólida es
reemplazar el tiempo el desarrollo de HRIS conocimiento especializado con más tiempo
en el trabajo con las herramientas de recursos humanos tales como la compensación, la
formación, o la contratación (Ver Figura 3).
Si bien es posible centrarse demasiado en las herramientas tradicionales de recursos
humanos, también es posible ir demasiado lejos la otra dirección y desarrollar pensadores
estratégicos que no son tan familiares como deberían ser las herramientas funcionales de
RRHH. La mayoría de los líderes de opinión en HR sugieren fuertemente que los
profesionales de RRHH necesitan agregar la capacidad estratégica, métricas, y la
tecnología para sus juegos de herramientas (Barksdale, 1998; Fitz-enz, 2001; Pfeffer,
1998; Ulrich, 1997). Sin embargo, estos mismos líderes de opinión no dicen nada sobre el
abandono de las herramientas tradicionales de recursos humanos.
Otro enfoque podría ser examinar HR desde la perspectiva de la cadena de suministro.
En el modelo de cadena de suministro de la atención se centra en los procesos que se
utilizan para entregar los productos o servicios para el cliente final. La cadena de
suministro se conceptualiza en términos generales que examina todo el proceso de
fabricación / servicio de cliente final de nuevo a los proveedores de materias primas
iniciales. Sin embargo, a los lados de esta cadena de suministro debe ser el capital
financiero y el capital humano. Esto sugiere que el papel de los recursos humanos es
garantizar que los niveles adecuados de capital humano, como lo define deseados
conocimientos, destrezas y habilidades, se proporcionan de manera que la cadena de
suministro puede seguir funcionando. Esto no es un tramo, como el papel de la
contabilidad / finanzas es asegurar que existe el capital financiero adecuado de tal
manera que la cadena de suministro puede seguir funcionando. Este enfoque, sin duda,
se centra en la satisfacción de las necesidades de capital humano de la cadena de
suministro, aunque existe la posibilidad de un corto plazo de enfoque de capital humano
para el desarrollo.
Como muchos han sugerido, la función de recursos humanos debe cambiar para abrazar
el negocio que están dentro; así es necesario que las personas que desarrollan los
profesionales de recursos humanos. Debemos ir más allá de la simple adición de nuevos
temas al monitorear continuamente nuestro constituyente clave y grupos de la
organización empleadora y el estudiante pronto-a-graduado que quiere ser empleable. En
el espíritu de mejora continua también debemos considerar la mejora de nuestras
evaluaciones de lo que los estudiantes están aprendiendo. También hay que ir más allá
de la simple evaluación de solicitar sistemáticamente los comentarios de nuestros
recursos humanos profesionales egresados. También podríamos considerar trabajar más
de cerca con las organizaciones profesionales como su contenido refleja más
rápidamente realidades y los cambios del lugar de trabajo.
Otra forma en que la eficacia de este cambio se puede evaluar es en las medidas
adoptadas por el grupo fuera de los interesados. El nivel general de interés en nuestros

9. estudiantes ha aumentado, y las tasas de colocación se han incrementado para los
internos y los nuevos puestos de tiempo completo. Varios miembros de la sociedad local
para el capítulo de Gestión de Recursos Humanos - incluyendo el Vicepresidente de
Recursos Humanos de un hospital local grande; el Director de Recursos Humanos de las
Cortes del Condado; y el Colegio Los reclutadores para dos compañías petroleras
globales con presencia - han comentado que el nuevo plan de estudios ha tenido un
efecto notable en la que los internos y los nuevos profesionales de recursos humanos
tienen una mejor comprensión de cómo las actividades de recursos humanos encajan en
el panorama general de la organización. Esto no es una tarea que debe tomarse a la
ligera. Al igual que el diseño de un nuevo producto, los interesados adecuados deben
participar, y las preguntas correctas hay que preguntarse. El resultado final, sin embargo,
parece ser prometedor y vale la pena el tiempo y esfuerzo invertido.

10. REFERENCIAS
Barksdale, K. (1998). ¿Por qué debemos Actualizar HR Educación. Diario de
Gestión de la Educación, 22, 4, 526-530.
Becker, B. & Huselid, M. (1999). Gestión Estratégica de Recursos Humanos en
cinco empresas líderes. Gestión de Recursos Humanos, 38, 2, 287-301.
Becker, B., Huselid, M., y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH:
Vinculación de Personas, Estrategia y Rendimiento. Cambridge, MA: Harvard
Business Publishing, 4 y 12.
Becker, B., Huselid, M., Pickus, P., y Spratt, M. (1997). HR como fuente de valor
para el accionista: Investigación y Recomendaciones. Gestión de Recursos
Humanos, 36, 1, 39-47.
Fitz-enz, J. (2001). Cómo medir Gestión de Recursos Humanos. 3 ª ed, Nueva
York, NY: McGraw-Hill, 14.
Gartner Group, (1999). Informe Especial: El CIO Top Ten 1999-2003. Stanford,
CT: Gartner Group Inc.