Diapositivas temas-1-3

StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.
Diapositivas Temas 1-3
Business Strategies and Policies (Universidad de Jaén)
StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.
Diapositivas Temas 1-3
Business Strategies and Policies (Universidad de Jaén)
Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com)
lOMoARcPSD|8046751

© Guerras y Navas (2007)
Introducción
Capítulo 1
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Análisis interno
Análisis externo
Misión y objetivos
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Creación de valor
Capítulo 2
Objetivos y
valores
Capítulo 3
Diagnóstico
empresa
Capítulo 6
Análisis entorno
general
Capítulo 4
Planificación y
control
estratégico
Capítulo 19
Soporte
organizativo
Capítulo 18
Evaluación e
implantación
Capítulo 17
Análisis recursos
y capacidades
Capítulo 7
Análisis
entorno
específico
Capítulo 5
Estrategias competitivas
Estrategia industrias
tecnológicas
Capítulo 10
Estrategias con base
en el tipo de industria
Capítulo 9
Estrategias y ventajas
competitivas
Capítulo 8
Estrategias corporativas
Internacionalización
Capítulo 16
Métodos de desarrollo
Capítulos 14 y 15
Direcciones de
desarrollo
Capítulos 11, 12, 13
La naturaleza de la
dirección
estratégica
Capítulo 1
CAPÍTULO 1:
La naturaleza
de la
dirección
estratégica
CAPÍTULO 1:
La naturaleza
de la
dirección
estratégica
lOMoARcPSD|8046751

Índice del Capítulo
1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
1.1.1. El concepto de estrategia
1.1.2. Niveles de la estrategia
1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU
RESPONSABILIDAD
1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica
1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas
1.2.3. Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica
1.2.4. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica
1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE
ESTUDIO
1.3.1. Evolución de la dirección estratégica
1.3.2. Enfoques de la dirección estratégica
1.4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
1.4.1. Estrategias deliberadas y emergentes
1.4.2. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica
1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de decisión estratégica
lOMoARcPSD|8046751

Objetivos del Capítulo
a. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia
empresarial y los niveles en los que ésta se desarrolla
b. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la
Dirección Estratégica y analizar sus potenciales ventajas
c. Identificar a las personas que asumen la responsabilidad de
las decisiones estratégicas en la empresa
d. Estudiar la evolución en el tiempo de los sistemas directivos
hasta llegar al modelo actual de Dirección Estratégica, así
como sus posibles enfoques
e. Establecer un marco de análisis para la Dirección Estratégica
basado en una visión integradora entre los aspectos
económico-racionales y los de carácter organizativo
lOMoARcPSD|8046751

Estrategia empresarial
Creciente interés por los temas de “estrategia empresarial”
El entorno y su evolución
condicionan los sistemas de
dirección
Creciente
complejidad del
entorno
Creciente
complejidad de
la empresa
lOMoARcPSD|8046751

IDEA CENTRAL
La estrategia es la forma de
vincular e insertar a la
empresa en el medio exterior
El concepto de estrategia (I)
EMPRESA ENTORNO
ESTRATEGIA
COMPETITIVIDAD
GRUPOS DE
INTERÉS
(Accionistas, directivos,
trabajadores, clientes,
sociedad, etc.)
Fuente: Guerras y Navas (2007:40)
lOMoARcPSD|8046751

IDEAS BÁSICAS
Proceso interactivo entre la empresa y el entorno
Condición: otras empresas o agentes compiten con sus
propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad
Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más
competitiva
¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Æ
Atender a los objetivos de los propietarios y de otros
grupos de interés
Proceso interactivo entre la empresa y el entorno
Condición: otras empresas o agentes compiten con sus
propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad
Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más
competitiva
¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Æ
Atender a los objetivos de los propietarios y de otros
grupos de interés
El concepto de estrategia (II)
lOMoARcPSD|8046751

Dirección a largo plazo
Ajuste mutuo entre empresa y entorno
Creación de oportunidades
Definición del campo de actividad
Intentar hacer que la empresa sea más competitiva
Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos
Dirección a largo plazo
Ajuste mutuo entre empresa y entorno
Creación de oportunidades
Definición del campo de actividad
Intentar hacer que la empresa sea más competitiva
Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos
CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
El concepto de estrategia (III)
Naturaleza compleja
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre
Afectan a todas las decisiones de la empresa
Requieren un planteamiento integrado de la organización
Importancia red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia
Suelen requerir cambios en las organizaciones
Naturaleza compleja
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre
Afectan a todas las decisiones de la empresa
Requieren un planteamiento integrado de la organización
Importancia red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia
Suelen requerir cambios en las organizaciones
CARACTERÍSTICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
lOMoARcPSD|8046751

El ajedrez y la estrategia empresarial
Recopilación y evaluación de información sobre la posición actual
Diseño de escenarios múltiples sobre jugadas futuras
Recopilación y evaluación de información sobre la posición actual
Diseño de escenarios múltiples sobre jugadas futuras
El ajedrez recrea un enfrentamiento militar,
conforme a un conjunto de reglas preestablecidas
Enseñanzas estratégicas genéricas
Enseñanzas estratégicas específicas
Anticipación al movimiento del rival
Aprovechamiento de puntos débiles del rival
Principio de control del centro del tablero y acciones en el mismo
Anticipación al movimiento del rival
Aprovechamiento de puntos débiles del rival
Principio de control del centro del tablero y acciones en el mismo
Raúl Capablanca: “Hay que procurar lograr ventajas
cada vez mayores y más permanentes”
Fuente: Miguel Illescas, Maestro Internacional de Ajedrez
lOMoARcPSD|8046751

La dirección estratégica en el Real Madrid
Reestructuración de la organización interna
Potenciación de la imagen de marca del Real Madrid
Recuperación de activos
Desarrollo de las nuevas líneas de negocio
Reestructuración de la organización interna
Potenciación de la imagen de marca del Real Madrid
Recuperación de activos
Desarrollo de las nuevas líneas de negocio
Bases de la nueva estrategia
Contenido de la nueva estrategia
Estrategia deportiva
Estrategia social
Estrategia de marketing
Estrategia deportiva
Estrategia social
Estrategia de marketing
Fuente: Adaptado de Blanco y Forcadell (2006)
Nombrado en 2001 mejor club de fútbol del siglo XX
Cambios en el entorno
Limitación del aforo de los estadios
Recesión del mercado de derechos de televisión
Limitación del aforo de los estadios
Recesión del mercado de derechos de televisión
lOMoARcPSD|8046751

Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica,
especialmente en empresas diversificadas
ESTRATEGIA
GLOBAL O
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
GLOBAL O
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA O
DE NEGOCIO
ESTRATEGIA
COMPETITIVA O
DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
Orientación básica de la empresa en su conjunto
Contenidos: misión, ajuste empresa-entorno,
búsqueda oportunidades para crear valor, definición
campo de actividad, etc
Importancia de la búsqueda de sinergias
Necesaria en empresas multiactividad
Se refiere a cómo competir mejor en un negocio
Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja
competitiva, creación, mejora y explotación de RyC
valiosos, etc
Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional
Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos
Contenidos: Áreas de producción, comercial,
financiación, I+D, etc.
Niveles de la estrategia
lOMoARcPSD|8046751

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
O DE EMPRESA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
O DE EMPRESA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA O
DE NEGOCIO
ESTRATEGIA
COMPETITIVA O
DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
9 Distintos aspectos
de un mismo
problema estratégico
9 Vinculadas a niveles
de responsabilidad
organizativa
9 Las estrategias
superiores
condicionan a las
inferiores
9 Necesidad de
interacción,
coherencia y
coordinación entre
niveles
Niveles de la estrategia y jerarquía
lOMoARcPSD|8046751

Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible
formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades
Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible
formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades
CONCEPTO
CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN
Características de los productos
Características de los mercados
Características de los procesos de producción (tecnología)
Características de los productos
Características de los mercados
Características de los procesos de producción (tecnología)
¿POR QUÉ ES NECESARIO Y ÚTIL DEFINIR UEN?
No existe una posición competitiva global Æ existen posiciones competitivas
diferentes para cada actividad
El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad Æ se
requieren actuaciones diferentes
Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas
No existe una posición competitiva global Æ existen posiciones competitivas
diferentes para cada actividad
El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad Æ se
requieren actuaciones diferentes
Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas
Las Unidades Estratégicas de Negocio
lOMoARcPSD|8046751

El proceso de dirección estratégica
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégicas
Evaluación y
selección
estrategias
Puesta en
práctica
Control
estratégico
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Misión y
objetivos de
la empresa
Soporte
organizativo,
planificación y
estrategias
funcionales
Revisión del
proceso de
decisión
estratégica
Adecuación,
factibilidad,
aceptabilidad
Estrategias
corporativas y
competitivas
Diagnóstico:
oportunidades,
amenazas,
fortalezas y
debilidades
Orientación básica
de la empresa y del
proceso de decisión
estratégica
lOMoARcPSD|8046751

Responsabilidad decisiones estratégicas
Dos cuestiones importantes…
Identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en:
La adopción de decisiones estratégicas
La gestión del propio proceso de dirección estratégica
Funciones de las distintas personas implicadas en el proceso
Identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en:
La adopción de decisiones estratégicas
La gestión del propio proceso de dirección estratégica
Funciones de las distintas personas implicadas en el proceso
Primera responsabilidad: la alta dirección Æ funciones concretas
Orientar el proceso (definición misión, visión y objetivos estratégicos)
Dirigir el proceso
Desarrollar obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresa
Buscar rentas empresariales Æ crear valor para los capitales invertidos
Gestionar conflictos de intereses entre los grupos de interés
Relacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno
Orientar el proceso (definición misión, visión y objetivos estratégicos)
Dirigir el proceso
Desarrollar obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresa
Buscar rentas empresariales Æ crear valor para los capitales invertidos
Gestionar conflictos de intereses entre los grupos de interés
Relacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno
lOMoARcPSD|8046751

Consultoras
estratégicas
Consultoras
estratégicas
Personas u órganos implicados
Alta dirección DIRECCIÓN
GENERAL
STAFF
DIRECCIÓN
COMERCIAL
DIRECCIÓN
PRODUCCIÓN
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
CONSEJO
ADMINISTRACIÓN
orientación global proceso
evaluación y control alta
dirección
defender intereses accionistas obtención, tratamiento
y análisis de información
recomendaciones
lOMoARcPSD|8046751

La consultoría estratégica en Pharos
Definición de misión, visión, valores y objetivos estratégicos
Procesos de reestructuración y cambio organizativo
Valoración de intangibles
Prospección de mercados
Finanzas corporativas
Procesos de desarrollo corporativo
Definición de misión, visión, valores y objetivos estratégicos
Procesos de reestructuración y cambio organizativo
Valoración de intangibles
Prospección de mercados
Finanzas corporativas
Procesos de desarrollo corporativo
Servicios ofrecidos
Fuente: www.pharos.es
Características de la empresa
Fundada en 2003, con sede en Barcelona
Implantada en España, Chile, Bolivia, Venezuela y EE.UU.
Equipo interdisciplinar: académicos, científicos, militares,
filósofos, etc.
Objetivo de su actuación: potenciar el liderazgo estratégico
de las empresas
Fundada en 2003, con sede en Barcelona
Implantada en España, Chile, Bolivia, Venezuela y EE.UU.
Equipo interdisciplinar: académicos, científicos, militares,
filósofos, etc.
Objetivo de su actuación: potenciar el liderazgo estratégico
de las empresas
lOMoARcPSD|8046751

Dos reflexiones finales
Distinción entre grandes empresas y pymes:
El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades
descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizada
En las pymes, estas funciones están concentradas en una o
muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informal
En esencia las fases del análisis son las mismas
Distinción entre análisis-formulación e implantación:
Responsabilidad análisis-formulación Æ muy concentrada en
pocas personas
Responsabilidad implantación: todos los niveles de la jerarquía
y todas las personas de la organización
Distinción entre grandes empresas y pymes:
El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades
descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizada
En las pymes, estas funciones están concentradas en una o
muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informal
En esencia las fases del análisis son las mismas
Distinción entre análisis-formulación e implantación:
Responsabilidad análisis-formulación Æ muy concentrada en
pocas personas
Responsabilidad implantación: todos los niveles de la jerarquía
y todas las personas de la organización
lOMoARcPSD|8046751

El área de planificación estratégica
en Paradores
Seguimiento del plan estratégico
Vigilancia del entorno
Implantación del plan estratégico
Seguimiento del plan estratégico
Vigilancia del entorno
Implantación del plan estratégico
Objetivos del Departamento
Fuente: Memoria de Paradores 2005 y www.parador.es
Empresa pública creada en 1928
Dedicada al negocio hotelero
El Departamento de Planificación Estratégica es un
órgano staff que depende de la Presidencia a través del
Gabinete de Presidencia
lOMoARcPSD|8046751

Ventajas proceso racional decisión estratégica
Proceso descrito: “racional” e “intencionado” Æ proceso ideal
En la realidad, el proceso no siempre es así Æ dos cuestiones:
Papel racionalidad en la adopción de decisiones estratégicas
De qué depende que el proceso real sea más o menos racional
Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión
Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuro
Facilita la comprensión a los miembros de lo que se desea hacer
Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas
Facilita evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégico
Permite la participación de más personas en el proceso
Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión
Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuro
Facilita la comprensión a los miembros de lo que se desea hacer
Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas
Facilita evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégico
Permite la participación de más personas en el proceso
Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica
lOMoARcPSD|8046751

Ventajas proceso racional decisión estratégica
Cabría esperar: empresas que sigan proceso racional obtengan
mejores resultados
Dificultad para articular el proceso Æ relación no clara entre
decisiones y resultados
En la realidad, el proceso no siempre es tan formal ni garantiza el
éxito de la estrategia
El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico Æ el poder
Cabría esperar: empresas que sigan proceso racional obtengan
mejores resultados
Dificultad para articular el proceso Æ relación no clara entre
decisiones y resultados
En la realidad, el proceso no siempre es tan formal ni garantiza el
éxito de la estrategia
El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico Æ el poder
Conclusiones y reflexiones
lOMoARcPSD|8046751

El ajuste y el cambio en el proceso de
dirección estratégica
Dos ideas importantes del proceso de dirección estratégica:
Necesidad de un adecuado ajuste entre elementos estrategia
Carácter dinámico del proceso
Contexto estratégico dinámico, cambiante Æ desajuste estratégico
Æ deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio estratégico
Al cambiar la estrategia se provoca un desajuste organizativo Æ
deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio organizativo
Contexto estratégico dinámico, cambiante Æ desajuste estratégico
Æ deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio estratégico
Al cambiar la estrategia se provoca un desajuste organizativo Æ
deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio organizativo
Procesos de cambio y ajuste
En un contexto esencialmente dinámico, la idea de “cambio”
va indisociablemente unida a la de estrategia
lOMoARcPSD|8046751

El ajuste estratégico y organizativo
EXTERNO
EXTERNO
INTERNO
INTERNO
OBJETIVOS
GRUPOS
OBJETIVOS
GRUPOS
CONTEXTO
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
AJUSTE ESTRATÉGICO
AJUSTE ORGANIZATIVO
lOMoARcPSD|8046751

Evolución de los sistemas de dirección
El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección
Comprender concepto de estrategia implica:
entender la evolución sistemas de dirección
entender forma en que han planteado y resuelto sus
problemas
CLAVES de la evolución:
Evolución significativa del entorno
Atención cada vez mayor al entorno Æ consideración
creciente de contingencias
lOMoARcPSD|8046751

Evolución de los sistemas de dirección
Entorno estable
Planteamientos a corto plazo
Aspectos internos de eficiencia
DIRECCIÓN POR CONTROL
1
DIRECCIÓN POR
EXTRAPOLACIÓN
Entorno estable
Fijación de objetivos a largo plazo
Definición de cursos de acción (planificación clásica)
2
DIRECCIÓN POR
ANTICIPACIÓN
Entorno dinámico
Anticiparse a la evolución del entorno
Dar respuesta a sus amenazas y oportunidades
3
DIRECCIÓN A TRAVÉS DE
RESPUESTAS RÁPIDAS Y
FLEXIBLES
Entorno turbulento
Detectar rápidamente cambios del entorno
Dar respuestas rápidas y flexibles
4
... DIRECCIÓN POR SORPRESAS Señales débiles del entorno
5
lOMoARcPSD|8046751

Etapas desarrollo Dirección Estratégica
4. Dirección Estratégica:
Crear el futuro
Análisis estático
Análisis dinámico
Fuente: Ghemawat (2000:14)
2. Planificación basada en pronósticos:
Predecir el futuro
1. Planificación financiera:
Cumplir con el presupuesto anual
3. Planificación orientada hacia
el exterior: Pensar
estratégicamente
lOMoARcPSD|8046751

La dirección estratégica como disciplina
La Dirección Estratégica como disciplina surge en los años 60
Pioneros: Chandler (1962), Andrews (1965) y Ansoff (1965)
Boston Consulting Group (1963)
Modelo ABC (Academics, Business, Consultants)
Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto
equilibrio entre lo teórico y lo práctico
Problema: no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los
conocimientos ni trasvasarlos entre el mundo real y el académico
Aportaciones académicas a la Dirección estratégica:
Economía
Organización Industrial
Teoría de la Organización
Asociaciones académicas internacionales:
Strategic Management Society
Business Policy and Strategy Division (Academy of Management)
A
B C
lOMoARcPSD|8046751

Enfoques sobre la Dirección Estratégica
Mintzberg, Cyert. March,
Simon
Porter, Ansoff, Hax, Majluf
AUTORES
Limitada
Estricta
RACIONALIDAD
DEL DECISOR
Descripción de los
procesos estratégicos
decisorios
Formulación estrategia
óptima bajo condiciones
PROPÓSITO
Análisis decisiones
estratégicas
Búsqueda de estrategias
correctas
ASPECTO
CENTRAL
Descriptivo
Normativo
CARÁCTER
Teoría Organización
Economía
BASE
CONCEPTUAL
ESCUELA
ORGANIZATIVA
ESCUELA RACIONAL
CARACTERÍSTICA
lOMoARcPSD|8046751

Visión integradora de la Dirección Estratégica
ENFOQUE
RACIONAL
ENFOQUE
ORGANIZATIVO
ENFOQUE
INTEGRADOR
CADA MODELO ES MÁS VALIDO EN SITUACIONES DIFERENTES
ESTRATEGIA
DELIBERADA
ESTRATEGIA
EMERGENTE
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGICA
lOMoARcPSD|8046751

Estrategias deliberadas y emergentes
Estrategia deliberada Æ modelo racional Æ aspectos
intencionales
Estrategia emergente Æ modelo organizativo Æ aspectos no
deliberados
Estrategia deliberada Æ modelo racional Æ aspectos
intencionales
Estrategia emergente Æ modelo organizativo Æ aspectos no
deliberados
Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa
Situaciones para las que cada una es más adecuada
Deliberada: Coste de un fracaso de la estrategia es muy alto
Emergente: Crear de forma lenta capacidades valiosas y VC
Necesidad compaginar y equilibrar formulación e implantación
Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa
Situaciones para las que cada una es más adecuada
Deliberada: Coste de un fracaso de la estrategia es muy alto
Emergente: Crear de forma lenta capacidades valiosas y VC
Necesidad compaginar y equilibrar formulación e implantación
Conceptos
Algunas reflexiones
lOMoARcPSD|8046751

Procesos de formación de la estrategia
Análisis
interno
Análisis
externo
Elección
estrategia
Estrategia
intencional
Proceso racional
(intencional)
Proceso emergente
Análisis
interno
Análisis
externo
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad de
la estrategia
Organización
dirección
Estrategias
emergentes
Estrategia no
realizada
Estrategia
deliberada
Implementación
Misión
Objetivos
Opción
estratégica
Estrategia
realizada
Fuente: Cuervo (1995:65)
lOMoARcPSD|8046751

Proceso explícito y consciente por parte de la alta dirección
Objetivos claros y cuantificados
Objetivos criterios directos para la evaluación de las estrategias
Criterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos
centrales del proceso
El proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus
méritos objetivos
Proceso explícito y consciente por parte de la alta dirección
Objetivos claros y cuantificados
Objetivos criterios directos para la evaluación de las estrategias
Criterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos
centrales del proceso
El proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus
méritos objetivos
Supuestos del modelo racional
Pero…
El proceso racional de una estrategia intencional se desenvuelve
en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto
Racionalidad y proceso de decisión estratégica
lOMoARcPSD|8046751

En la práctica, los procesos de decisión estratégica combinan
aspectos racionales con otros menos racionales:
El proceso racional rara vez se produce de forma nítida en la
realidad
Los objetivos no están claros y cambian a lo largo del proceso
Las personas buscan información y alternativas de forma
desordenada y oportunista
El análisis de alternativas está limitado por la capacidad del
decisor
Las decisiones a veces se limitan a utilizar procedimientos
operativos estándares
lOMoARcPSD|8046751

Diferentes enfoques del proceso de decisión
estratégica
EL AZAR
• Elementos no controlables
• Suerte
• Intuición
• Idea brillante
EL AZAR
• Elementos no controlables
• Suerte
• Intuición
• Idea brillante
PROCESO
RACIONAL
RACIONALIDAD
LIMITADA DEL DECISOR
• Información incompleta
• Satisfacción de objetivos
• Búsqueda de alternativas
• Realimentación del proceso
RACIONALIDAD
LIMITADA DEL DECISOR
• Información incompleta
• Satisfacción de objetivos
• Búsqueda de alternativas
• Realimentación del proceso
APRENDIZAJE EN EL
PROCESO
• Proceso fragmentado
• Adaptación reactiva a un
entorno cambiante
• Proceso de “prueba y error”
• Estrategias emergentes
APRENDIZAJE EN EL
PROCESO
• Proceso fragmentado
• Adaptación reactiva a un
entorno cambiante
• Proceso de “prueba y error”
• Estrategias emergentes
ASPECTOS POLÍTICOS DEL
PROCESO
• Grupos con objetivos distintos
• Importancia del conflicto, el
poder y la política
• Los grupos con más poder
condicionan proceso y decisión
ASPECTOS POLÍTICOS DEL
PROCESO
• Grupos con objetivos distintos
• Importancia del conflicto, el
poder y la política
• Los grupos con más poder
condicionan proceso y decisión
lOMoARcPSD|8046751

Los procesos de elección estratégica no son uniformes
Las características específicas del modelo dependen de:
Características de las personas de la alta dirección
Naturaleza de la propia decisión estratégica
Contexto de la organización: entorno y la propia empresa
Los procesos de elección estratégica no son uniformes
Las características específicas del modelo dependen de:
Características de las personas de la alta dirección
Naturaleza de la propia decisión estratégica
Contexto de la organización: entorno y la propia empresa
La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas
anteriores
La realidad muestra componentes racionales y no racionales en los
procesos
No es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros
La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas
anteriores
La realidad muestra componentes racionales y no racionales en los
procesos
No es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros
Conclusiones
Consecuencias de los distintos enfoques
lOMoARcPSD|8046751

Factores condicionantes de la racionalidad
RACIONALIDAD
AMENAZA
COMPETITIVA
IMPORTANCIA
DECISIÓN
CONTROL
EXTERNO
TAMAÑO
ORGANIZACIÓN
INCERTIDUMBRE
DECISIÓN
CONFLICTO
OBJETIVOS
+
+
+ -
-
-
lOMoARcPSD|8046751

Aspectos organizativos del proceso de Dirección
Estratégica
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégicas
Evaluación y
selección
estrategias
Puesta en
práctica
Control
estratégico
Misión y
objetivos de
la empresa
Grupos de interés, Gobierno de la
empresa, Responsabilidad Social
Corporativa, Ética de los negocios
Estrategias
relacionales
Aceptabilidad,
riesgo político
Implantación, diseño organizativo,
liderazgo, dirección de recursos
humanos, cultura organizativa,
cambio organizativo
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Fuente: Guerras (2004:118)
lOMoARcPSD|8046751

Cuadro Resumen I
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Concepto de estrategia
Relación entre estrategia, empresa y entorno
La competitividad como objetivo de la estrategia
Contenido de la estrategia
Características de la decisión estratégica
Niveles de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU
RESPONSABILIDAD
Fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación
La responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración,
alta dirección y órganos staff
Ventajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicas
El ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategia
El ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organización
La dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y
organizativo
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Concepto de estrategia
Relación entre estrategia, empresa y entorno
La competitividad como objetivo de la estrategia
Contenido de la estrategia
Características de la decisión estratégica
Niveles de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU
RESPONSABILIDAD
Fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación
La responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración,
alta dirección y órganos staff
Ventajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicas
El ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategia
El ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organización
La dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y
organizativo
lOMoARcPSD|8046751

Cuadro Resumen II
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE
ESTUDIO
Evolución de los sistemas de dirección en la empresa
Evolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplina
Enfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativo
La aproximación integradora
HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los
aspectos económico-racionales y los organizativos
Límites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad
limitada, visión incremental, visión política, el azar
Factores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de
decisión estratégica
Aspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE
ESTUDIO
Evolución de los sistemas de dirección en la empresa
Evolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplina
Enfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativo
La aproximación integradora
HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los
aspectos económico-racionales y los organizativos
Límites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad
limitada, visión incremental, visión política, el azar
Factores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de
decisión estratégica
Aspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica
lOMoARcPSD|8046751

Preguntas sobre el Capítulo
9 ¿Cómo podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes
fundamentales?
9 ¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva, es decir, más rentable?
9 ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?
9 ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y
cuál es su contenido?
9 ¿Qué personas o grupos participan normalmente en las decisiones
estratégicas y cuáles son las funciones de cada uno?
9 ¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de
decisión estratégica?
9 ¿Qué enfoques existen en la dirección estratégica y cuáles son sus
principales ideas? Compare los distintos enfoques
9 ¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo más las
emergentes?
9 ¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más
racional?
9 Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el
proceso de decisión estratégica
lOMoARcPSD|8046751

Actividades
a. Elija una empresa y consiga su memoria. Identifique en ella los
principales rasgos de su estrategia. Observe si existe algún órgano
staff que participe en la elaboración de la estrategia
Recomendación: las grandes empresas españolas publican su memoria
en la web. Puede encontrar esta información solicitada a través de la
web: www.CNMV.es. Dentro del apartado “Consultas a los registros
oficiales” introduzca “Búsqueda por entidades”. Introduzca el nombre
de alguna empresa cotizada y encuentre su memoria en ella
b. Busque ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: sitúelas
en el nivel que corresponda, es decir, corporativo, de negocio o
funcional
c. Busque ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes y
compare sus características
d. Identifique alguna estrategia relacional de alguna empresa. ¿En qué
industria opera esa empresa? ¿Por qué es posible esa estrategia
relacional?
lOMoARcPSD|8046751

Lecturas Recomendadas
CUERVO GARCÍA, A. (1999): “La Dirección Estratégica de la
Empresa. Reflexiones desde la Economía de la Empresa”,
Papeles de Economía Española, nº 78-79, pp. 34-55
GRANT, R.M. (2006): “Dirección Estratégica. Conceptos,
Técnicas y Aplicaciones”, Thomson-Civitas, 5ª edición,
capítulo 1
GUERRAS MARTÍN, L.A. (2004): “Problemas Organizativos
en el Proceso de la Dirección Estratégica”, Universia
Business Review, nº 1, pp. 116-125
lOMoARcPSD|8046751

Introducción
Capítulo 1
Análisis interno
Análisis externo
Misión y objetivos
Creación de valor
Capítulo 2
Objetivos y
valores
Capítulo 3
Diagnóstico
empresa
Capítulo 6
Análisis entorno
general
Capítulo 4
Planificación y
control
estratégico
Capítulo 19
Soporte
organizativo
Capítulo 18
Evaluación e
implantación
Capítulo 17
Análisis recursos
y capacidades
Capítulo 7
Análisis
entorno
específico
Capítulo 5
tecnológicas
Capítulo 10
Capítulo 9
competitivas
Capítulo 8
Capítulo 16
Capítulos 14 y 15
Direcciones de
desarrollo
La creación de
valor y los grupos
de interés
Capítulo 2
CAPÍTULO 2:
La creación
de valor y los
grupos de
interés
CAPÍTULO 2:
La creación
de valor y los
grupos de
interés
lOMoARcPSD|8046751

2.1. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA
EMPRESA
2.2. LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA
(STAKEHOLDERS)
2.3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
2.3.1. Mecanismos internos de control directivo
2.3.2. Mecanismos externos de control directivo
2.4. EL CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA
EMPRESA
2.4.1. El modelo de las curvas de valor
2.4.2. La creación de valor para los accionistas
lOMoARcPSD|8046751

a. Justificar el objetivo de creación de valor de la empresa como
alternativa al objetivo clásico de beneficio
b. Identificar los grupos de interés o stakeholders que influyen
sobre el objetivo básico de la empresa y determinar su grado
de importancia
c. Analizar los diferentes mecanismos a disposición de la
propiedad para controlar la discrecionalidad de la dirección
respecto al objetivo de creación de valor
d. Estudiar las variables de las que depende la creación de valor
en la empresa y determinar la forma de medirla
lOMoARcPSD|8046751

OPERATIVIZACIÓN: Maximización del valor de los fondos propios
en el mercado Î Maximización de la empresa en el mercado
La creación de valor como objetivo de la empresa
Alteración cuando existe separación
entre propiedad-dirección y se rompen
los supuestos neoclásicos
Diferencia conceptual entre beneficio contable y económico
TEORÍA CLÁSICA DE LA
EMPRESA
El empresario maximiza su
participación residual
TEORÍA CLÁSICA DE LA
EMPRESA
El empresario maximiza su
participación residual
TEORÍA FINANCIERA MODERNA
Creación de valor para los
accionistas
Asegura eficiencia empresarial y
del sistema económico
TEORÍA FINANCIERA MODERNA
Creación de valor para los
accionistas
Asegura eficiencia empresarial y
del sistema económico
lOMoARcPSD|8046751

GRUPO DIRECTIVOS
(tecnoestructura)
Separación entre propiedad y dirección
Objetivos empresariales diferentes
Conflicto de objetivos
Gobierno de la empresa
Los objetivos de la empresa
dependen de los objetivos y
comportamiento de los grupos
de interés
Los objetivos de la empresa
dependen de los objetivos y
comportamiento de los grupos
de interés
Limitaciones a la maximización del valor
Los grupos de interés tienen
sus propios objetivos
Los grupos de interés tienen
sus propios objetivos
Los grupos de interés
plantean reivindicaciones a la
propiedad
Los grupos de interés
plantean reivindicaciones a la
propiedad
Existencia de otros grupos de
interés distintos de la
propiedad (Stakeholders)
Existencia de otros grupos de
interés distintos de la
propiedad (Stakeholders)
lOMoARcPSD|8046751

IDEAS CLAVE DEL CONCEPTO
Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa
Los grupos de interés tienen objetivos propios
La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los
objetivos y el comportamiento de la empresa
Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa
Los grupos de interés tienen objetivos propios
La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los
objetivos y el comportamiento de la empresa
TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN
La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses
Objetivos empresa Æ proceso de negociación y regateo entre grupos Æ
situación de equilibrio
Restricciones al proceso de negociación:
La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario
Grupo de más poder atrae hacia sí objetivos respetando mínimos
La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses
Objetivos empresa Æ proceso de negociación y regateo entre grupos Æ
situación de equilibrio
Restricciones al proceso de negociación:
La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario
Grupo de más poder atrae hacia sí objetivos respetando mínimos
Los grupos de interés (stakeholders)
lOMoARcPSD|8046751

RELEVANCIA PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Conflicto de objetivos Æ recursos escasos
Utilización del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo
Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito
de la estrategia
Conflicto de objetivos Æ recursos escasos
Utilización del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo
Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito
de la estrategia
ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos
Valoración de la importancia de cada grupo
Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa
Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos
Valoración de la importancia de cada grupo
Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa
Análisis de los grupos de interés
lOMoARcPSD|8046751

Identificación de los grupos de interés
EMPRESA
ACCIONISTAS
DIRECTIVOS
TRABAJADORES
Grupos de
interés
internos
CLIENTES
PROVEEDORES
SINDICATOS
ENTIDADES FINANCIERAS
ORGANIZACIONES SOCIALES
(Consumidores, ecologistas, etc.)
ESTADO
COMUNIDAD
LOCAL O
REGIONAL
SOCIEDAD
EN GENERAL
Grupos de
interés
externos
lOMoARcPSD|8046751

Primarios: Mantienen relaciones contractuales formales con la
empresa (proveedores, clientes)
Secundarios: influyen de manera menos formal (Comunidad en
general, Gobierno)
Primarios: Mantienen relaciones contractuales formales con la
empresa (proveedores, clientes)
Secundarios: influyen de manera menos formal (Comunidad en
general, Gobierno)
Grupos primarios y secundarios
La influencia se manifiesta a nivel de grupo con intereses
comunes
Un individuo puede pertenecer a más de un grupo y sus intereses
dependerán del grupo o de la situación o del momento
Existencia grupos: criterios formales (actividad ordinaria
empresa) y situaciones excepcionales concretas (crisis,
amenazas, etc.)
La influencia se manifiesta a nivel de grupo con intereses
comunes
Un individuo puede pertenecer a más de un grupo y sus intereses
dependerán del grupo o de la situación o del momento
Existencia grupos: criterios formales (actividad ordinaria
empresa) y situaciones excepcionales concretas (crisis,
amenazas, etc.)
CONSIDERACIONES
lOMoARcPSD|8046751

Tipología y relevancia de los stakeholders
PODER
URGENCIA
LEGITIMIDAD
Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997:872)
7
7 - GRUPOS CRUCIALES
4
5
6
4, 5, 6 – GRUPOS EXPECTANTES
1
2
3 1, 2, 3 – GRUPOS LATENTES
8
8 – NO GRUPO INTERÉS
lOMoARcPSD|8046751

LA RELEVANCIA DE CADA GRUPO VA A CONDICIONAR
La atención a prestar a cada grupo (conocimiento de sus objetivos
El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo
El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa
La atención a prestar a cada grupo (conocimiento de sus objetivos
El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo
El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa
CONDICIONANTES Y PELIGROS PARA LA DIRECCIÓN
Supervivencia de la empresa Æ necesidad de un cierto equilibrio
entre los grupos relevantes
Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso
Æ depende de las condiciones del mercado
Objetivo de maximización del valor como requisito de supervivencia
Supervivencia de la empresa Æ necesidad de un cierto equilibrio
entre los grupos relevantes
Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso
Æ depende de las condiciones del mercado
Objetivo de maximización del valor como requisito de supervivencia
Implicaciones para la dirección
lOMoARcPSD|8046751

Ejemplos de conflictos de objetivos
entre grupos de interés en la empresa
ENTRE ACCIONISTAS: La consecución del objetivo de crecimiento a largo
plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo
ENTRE ACCIONISTAS Y TRABAJADORES: La reducción de costes para
conseguir ventaja competitiva implica la pérdida de puestos de trabajo
ENTRE TRABAJADORES: En una empresa multinacional, el cese de
determinadas actividades en un país favorece a su filial en otro país a donde
se trasladan estas actividades
ENTRE ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS: En una empresa familiar, el
nombramiento de directivos profesionales implica pérdida de control de la
empresa por parte de sus propietarios
ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: La posible implantación de una
gran empresa en un entrono geográfico genera disputas entre las
administraciones locales que persiguen el desarrollo económico de su zona
ENTRE ACCIONISTAS: La consecución del objetivo de crecimiento a largo
plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo
ENTRE ACCIONISTAS Y TRABAJADORES: La reducción de costes para
conseguir ventaja competitiva implica la pérdida de puestos de trabajo
ENTRE TRABAJADORES: En una empresa multinacional, el cese de
determinadas actividades en un país favorece a su filial en otro país a donde
se trasladan estas actividades
ENTRE ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS: En una empresa familiar, el
nombramiento de directivos profesionales implica pérdida de control de la
empresa por parte de sus propietarios
ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: La posible implantación de una
gran empresa en un entrono geográfico genera disputas entre las
administraciones locales que persiguen el desarrollo económico de su zona
Fuente: Johnson y otros (2006:181) y elaboración propia
lOMoARcPSD|8046751

Valoración
del riesgo
empresarial
Valoración
del riesgo
empresarial
Crecimiento/
creación de valor
Crecimiento/
creación de valor
PROPIEDAD SEPARACIÓN DIRECCIÓN
Funciones de
utilidad diferentes
Maximización
riqueza, valor
Retribución,
promoción poder
CONFLICTO
OBJETIVOS
CONFLICTO
OBJETIVOS
La divergencia de intereses puede
afectar al objetivo de los accionistas
La divergencia de intereses puede
afectar al objetivo de los accionistas
El conflicto de objetivos propiedad/dirección
Asimetría Informativa
+
lOMoARcPSD|8046751

CONFLICTO
OBJETIVOS
CONFLICTO
OBJETIVOS
Necesidad compatibilización
Ø
Control propiedad Æ dirección
Ø
Cada empresa elegirá los MECANISMOS DE GOBIERNO que
considere más adecuados:
El conflicto de objetivos propiedad/dirección
Mecanismos internos: Tienen su origen en la propia empresa
Mecanismos externos: Se basan en el poder disciplinador de los
mercados
GOBIERNO DE LA EMPRESA
GOBIERNO DE LA EMPRESA
lOMoARcPSD|8046751

MECANISMOS
DE CONTROL
DIRECTIVO
MECANISMOS
DE CONTROL
DIRECTIVO
INTERNOS
INTERNOS
EXTERNOS
EXTERNOS
Supervisión directa
Sistemas de incentivos
Mercado de empresas
Mercado de empresas
Mercado de capitales
Mercado de trabajo de los
directivos
Mercado de trabajo de los
directivos
Mercado de bienes y
servicios finales
Mercado de bienes y
servicios finales
Mecanismos de control directivo
lOMoARcPSD|8046751

Mecanismos internos de
control directivo
Concepto: Control continuo propiedad de la actuación directivos
para vigilar que se comportan según sus intereses
Mecanismos: Consejo de administración, control directo de un
accionista mayoritario, consultores o auditores externos, vigilancia
entre directivos -competencia entre directivos, jerarquía
Concepto: Control continuo propiedad de la actuación directivos
para vigilar que se comportan según sus intereses
Mecanismos: Consejo de administración, control directo de un
accionista mayoritario, consultores o auditores externos, vigilancia
entre directivos -competencia entre directivos, jerarquía
Tienen su origen en la propia empresa
Realizan un control directo sobre los directivos de máximo nivel
Concepto: Vincular los intereses de los directivos con la creación
de valor Æ si funcionan, alineación de intereses semiautomática
Tipos de sistemas de incentivos: Retribución variable directa,
sistemas basados en la participación en la propiedad, carrera
profesional y otras formas de recompensa
Concepto: Vincular los intereses de los directivos con la creación
de valor Æ si funcionan, alineación de intereses semiautomática
Tipos de sistemas de incentivos: Retribución variable directa,
sistemas basados en la participación en la propiedad, carrera
profesional y otras formas de recompensa
lOMoARcPSD|8046751

Orientar e impulsar la política de la compañía
Controlar las instancias de gestión (responsabilidades de
vigilancia)
Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de
comunicación)
Orientar e impulsar la política de la compañía
Controlar las instancias de gestión (responsabilidades de
vigilancia)
Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de
comunicación)
Función básica Consejo: supervisión general Æ tres responsabilidades
fundamentales
Variables clave para el funcionamiento Consejo de Administración:
COMPOSICIÓN
TAMAÑO
Mecanismos internos:
El consejo de administración
lOMoARcPSD|8046751

Internos: directivos
Externos: representantes accionistas Æ dos tipos
Dominicales (representantes accionistas mayoritarios)
Independientes (representantes accionistas minoritarios) Æ
Papel clave
Internos: directivos
Externos: representantes accionistas Æ dos tipos
Dominicales (representantes accionistas mayoritarios)
Independientes (representantes accionistas minoritarios) Æ
Papel clave
Composición consejo. Tipos consejeros
REALIDAD: los directivos acaban controlando el Consejo
Ø
Necesidad de reestablecer el papel clave del Consejo
Ø
CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO Æ tratan de evitar que los
directivos controlen el Consejo y acumulen demasiado poder
lOMoARcPSD|8046751

España: Código Unificado de Buen Gobierno o Código Conthe (2006):
Unifica Códigos previos -Informe Olivencia, Informe Aldama-
58 recomendaciones
Se rige por el principio de “cumplir o explicar”
Afecta a todas las empresas cotizadas
Composición del consejo: protagonismo externos e independientes
Definición del consejero independiente
Tamaño del consejo: entre 5 y 15 miembros
Presencia femenina
Se recomienda separación figuras Presidente del Consejo y Director General
Comisiones especiales: delegada, de auditoría, nombramientos y retribuciones
Retribución consejeros
Reglas de funcionamiento: frecuencia reuniones, relaciones con accionistas…
Limitación de voto: no limitar el máximo de votos
Composición del consejo: protagonismo externos e independientes
Definición del consejero independiente
Tamaño del consejo: entre 5 y 15 miembros
Presencia femenina
Se recomienda separación figuras Presidente del Consejo y Director General
Comisiones especiales: delegada, de auditoría, nombramientos y retribuciones
Retribución consejeros
Reglas de funcionamiento: frecuencia reuniones, relaciones con accionistas…
Limitación de voto: no limitar el máximo de votos
Principales apartados de recomendaciones
lOMoARcPSD|8046751

Radiografía de los Consejos de
Administración del Ibex-35 en 2006
Fuente:El País, 3-6-2007
1,06
6.704
-
-
2
16
3
21
Unión-Fenosa
0,19
15.443
-
-
8
4
5
17
Telefónica
1,28
4.095
-
-
4
7
2
13
Telecinco
0,43
32.643
2
2
9
3
5
19
Santander
0,23
7.282
1
-
7
5
2
14
Repsol
4,39
5.104
-
-
4
6
1
11
Iberia
1,33
18.989
1
-
5
3
3
11
Ferrovial
0,27
7.961
-
3
7
1
2
13
Endesa
1,01
24.532
1
1
11
-
3
15
BBVA
0,83
10.356
-
-
5
9
4
18
ACS
%
beneficio
Miles
euros
Mujeres
Otros
externos
Indepen-
dientes
Domini-
cales
Ejecuti-
vos
Nº total
consejeros
Remuneración
Composición del Consejo
Empresas
lOMoARcPSD|8046751

Idea: Vincular salario directivos con obtención de beneficios o la
creación de valor
Modalidades: consecución de objetivos ligados a gestión,
consecución de resultados o gratificaciones especiales o bonus
Problemas: dificultad para individualizar el resultado, reparto de
rentas entre propiedad y dirección, posible orientación a corto
plazo
Idea: Vincular salario directivos con obtención de beneficios o la
creación de valor
Modalidades: consecución de objetivos ligados a gestión,
consecución de resultados o gratificaciones especiales o bonus
Problemas: dificultad para individualizar el resultado, reparto de
rentas entre propiedad y dirección, posible orientación a corto
plazo
Sistemas de retribución variable directa
lOMoARcPSD|8046751

Idea: Vincular intereses directivos con la evolución de las
acciones en el mercado
Modalidades: entrega de acciones total o parcialmente
liberadas, derechos sobre aumento valor acciones y opciones
sobre acciones
STOCK OPTIONS
Idea: ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de
ejecución prefijados
Ventaja: orientación de la dirección hacia la creación de
valor
Problema: riesgo asumido por los directivos
Idea: Vincular intereses directivos con la evolución de las
acciones en el mercado
Modalidades: entrega de acciones total o parcialmente
liberadas, derechos sobre aumento valor acciones y opciones
sobre acciones
STOCK OPTIONS
Idea: ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de
ejecución prefijados
Ventaja: orientación de la dirección hacia la creación de
valor
Problema: riesgo asumido por los directivos
Sistemas basados en la participación de la propiedad
lOMoARcPSD|8046751

Idea: vincular carrera profesional con éxitos en gestión
Sistema complementario del anterior
Problemas: similares al anterior + contratos blindados
Idea: vincular carrera profesional con éxitos en gestión
Sistema complementario del anterior
Problemas: similares al anterior + contratos blindados
Carrera profesional
Retribuciones en especie (cesión de vivienda, automóviles),
Dotación de fondos de pensiones,
Seguros sociales, etc
Retribuciones en especie (cesión de vivienda, automóviles),
Dotación de fondos de pensiones,
Seguros sociales, etc
Otras formas de recompensa
lOMoARcPSD|8046751

36%
24%
23%
23%
Opciones s/ acciones
49%
57%
57%
59%
Planes de jubilación
53%
51%
57%
60%
Comidas
56%
58%
63%
65%
Seguro medico
71%
75%
75%
75%
Cursos de formación
56%
58%
76%
78%
Seguro de vida
71%
78%
78%
80%
Seguro accidente
73%
79%
82%
89%
Automóvil
84%
94%
90%
92%
Bonus
2002
2003
2004
2005
Tipo de incentivo
Los sistemas de incentivos de
directivos en la empresa española
Fuente: Mercer Human Resource Consulting
* Muestra de casi 200 empresas españolas; % de empresas que utilizaban cada sistema
lOMoARcPSD|8046751

Se basan en el funcionamiento de los mercados
Mecanismos indirectos y complementarios de los internos
En general, funcionan como mecanismo de control en la
medida en que los mercados son más eficientes
Tipos:
Mercado de empresas
Mercado de trabajo de directivos
Mercados de bienes y servicios finales
Se basan en el funcionamiento de los mercados
Mecanismos indirectos y complementarios de los internos
En general, funcionan como mecanismo de control en la
medida en que los mercados son más eficientes
Tipos:
Mercado de empresas
Mercado de trabajo de directivos
Mercados de bienes y servicios finales
Mecanismos externos de control directivo
lOMoARcPSD|8046751

IDEA: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores
externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección
En empresas cotizadas OPA
PROBLEMAS:
Mercado poco eficiente
Pactos con el comprador (OPA hostil y no hostil)
Maniobras de defensa del equipo directivo
Medidas de blindaje del Consejo
Restricciones más frecuentes al cambio de propiedad:
Limitación derecho de voto con independencia capital
Exigencia mayorías cualificadas determinados acuerdos Consejo
Exigencia condiciones restrictivas para ser consejero/presidente
IDEA: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores
externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección
En empresas cotizadas OPA
PROBLEMAS:
Mercado poco eficiente
Pactos con el comprador (OPA hostil y no hostil)
Maniobras de defensa del equipo directivo
Medidas de blindaje del Consejo
Restricciones más frecuentes al cambio de propiedad:
Limitación derecho de voto con independencia capital
Exigencia mayorías cualificadas determinados acuerdos Consejo
Exigencia condiciones restrictivas para ser consejero/presidente
MERCADO DE EMPRESAS
lOMoARcPSD|8046751

Mercado de acciones: Una mala gestión provocaría una bajada
de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente o a
través de operaciones de cambio de propiedad
Mercado de deuda: no garantiza la maximización del valor pero
obliga a una rentabilidad mínima para el pago de intereses
Condiciones para su funcionamiento:
Mercado de capitales eficiente Æ importancia accionistas
institucionales
Que la empresa necesite el mercado para captar fondos
Mercado de acciones: Una mala gestión provocaría una bajada
de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente o a
través de operaciones de cambio de propiedad
Mercado de deuda: no garantiza la maximización del valor pero
obliga a una rentabilidad mínima para el pago de intereses
Condiciones para su funcionamiento:
Mercado de capitales eficiente Æ importancia accionistas
institucionales
Que la empresa necesite el mercado para captar fondos
MERCADO DE CAPITALES
lOMoARcPSD|8046751

Idea: Directivos valorados en función éxitos pasados creando
valor en las empresas Æ incremento reputación y valoración en
el mercado
Problemas:
A veces su valoración depende de factores personales:
imagen pública, etc.
Paracaídas dorados (contratos blindados)
¿Permiten "visión a largo plazo" o son un "seguro contra
la incompetencia"?
Idea: Directivos valorados en función éxitos pasados creando
valor en las empresas Æ incremento reputación y valoración en
el mercado
Problemas:
A veces su valoración depende de factores personales:
imagen pública, etc.
Paracaídas dorados (contratos blindados)
¿Permiten "visión a largo plazo" o son un "seguro contra
la incompetencia"?
MERCADO DE TRABAJO DE DIRECTIVOS
lOMoARcPSD|8046751

Idea: Si el mercado es de competencia perfecta Æ la no
obtención de beneficio pone en peligro la supervivencia de la
empresa
Problemas:
Mercado competencia imperfecta
Mantenimiento un determinado nivel de beneficios y
conseguir otros objetivos
Los grupos con mayor poder se apropian de rentas
Mantenimiento recursos ociosos Æ asegurar flexibilidad y
respuesta a contingencias
Idea: Si el mercado es de competencia perfecta Æ la no
obtención de beneficio pone en peligro la supervivencia de la
empresa
Problemas:
Mercado competencia imperfecta
Mantenimiento un determinado nivel de beneficios y
conseguir otros objetivos
Los grupos con mayor poder se apropian de rentas
Mantenimiento recursos ociosos Æ asegurar flexibilidad y
respuesta a contingencias
MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS FINALES
lOMoARcPSD|8046751

VALOR DE LAS COSAS
Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero
o equivalente por poseerlas
VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS
Capacidad de ésta para generar rentas o beneficios en virtud de lo cual
se está dispuesto a pagar por su posesión
Íntima relación entre rentabilidad y creación de valor
OBJETIVO ACCIONISTAS
Maximización de su riqueza Æ maximización del valor de la empresa en el mercado
No son siempre objetivos idénticos pero
están muy relacionados
El concepto de creación de valor de las cosas
lOMoARcPSD|8046751

Metodología para establecer el valor económico de
una empresa
Valor actual neto de los flujos futuros de caja generados
descontados a una tasa ajustada a inflación y riesgo
Precio mercado acciones Æ consenso sobre el valor actual
asignado por los inversores a la empresa
Valor actual neto de los flujos futuros de caja generados
descontados a una tasa ajustada a inflación y riesgo
Precio mercado acciones Æ consenso sobre el valor actual
asignado por los inversores a la empresa
En un mercado de capitales eficiente ambas valoraciones
deberían coincidir
Dos aproximaciones
Flujos monetarios a que da derecho la posesión del activo
Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos
Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos (Ke)
Flujos monetarios a que da derecho la posesión del activo
Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos
Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos (Ke)
De qué depende el valor de una empresa en el mercado
lOMoARcPSD|8046751

Metodología para establecer el valor económico de
una empresa
Expectativas de beneficios generados por la empresa
Necesario análisis estratégico para determinar el potencial de la
empresa para generar rentas futuras
¿Cómo medirlos? Beneficio contable frente a beneficio económico
Expectativas de beneficios generados por la empresa
Necesario análisis estratégico para determinar el potencial de la
empresa para generar rentas futuras
¿Cómo medirlos? Beneficio contable frente a beneficio económico
Flujos monetarios
Depende de tres variables:
Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo
Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa
Prima de mercado
Tasa de descuento Æ tasa de rendimiento mínima requerida por
inversores Æ coste de capital de dicha financiación
Tasa de descuento Æ coste de capital medio ponderado
Depende de tres variables:
Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo
Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa
Prima de mercado
Tasa de descuento Æ tasa de rendimiento mínima requerida por
inversores Æ coste de capital de dicha financiación
Tasa de descuento Æ coste de capital medio ponderado
Riesgo (tasa de descuento o Ke)
lOMoARcPSD|8046751

Forma de medir la creación de valor
IDEA CLAVE:
Conocer cuándo la empresa está creando valor o
cuándo lo está destruyendo
> 1 Ö Se ha creado valor
= 1 Ö Ni se ha creado ni se destruido
< 1 Ö Se ha destruido valor
INDICADOR MÁS UTILIZADO
VMFP
FP
VMFP = Valor de mercado de los fondos propios
FP = Valor contable de los fondos propios
lOMoARcPSD|8046751

RFP = Rentabilidad fondos propios g = tasa de crecimiento
Ke = Rendimiento requerido por el inversor
CONDICIÓN PARA LA
CREACIÓN DE VALOR RFP > Ke
VMFP
FP
RFP - g
Ke - g
=
RELACIÓN BÁSICA
ÍNDICE DE
CREACIÓN DE
VALOR
RFP
Ke
> 1 (creación)
= 1 (indiferencia)
< 1 (destrucción)
Índice de creación de valor
lOMoARcPSD|8046751

VMFP
FP
RFP - g
Ke - g
=
b0
b1
b2
VMFP/FP
RFP/Ke
1
1
g = b . RFP
b = tasa reinversión beneficios
La curva de valor
Cada unidad invertida
contribuye más que
proporcionalmente al
valor de la empresa
Cada unidad invertida
contribuye menos que
proporcionalmente al
valor de la empresa
lOMoARcPSD|8046751

Implicaciones financieras y estratégicas de la
creación de valor
Para la determinación de la estructura financiera y política de
dividendos
Para la determinación de la estructura financiera y política de
dividendos
Financieras
La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías:
Negocios que contribuyen positivamente a la creación de
valor Æ proclives a nuevas inversiones
Negocios que contribuyen negativamente a la creación de
valor Æ principales candidatos para la eliminación de una
parte de la capacidad productiva
La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías:
Negocios que contribuyen positivamente a la creación de
valor Æ proclives a nuevas inversiones
Negocios que contribuyen negativamente a la creación de
valor Æ principales candidatos para la eliminación de una
parte de la capacidad productiva
Estratégicas
lOMoARcPSD|8046751

La creación de valor para los accionistas
Objetivo de los accionistas = maximización de su riqueza
Incremento capitalización en el
mercado de la empresa, incremento
del valor para los accionistas y la
creación de valor para el accionista
Incremento capitalización en el
mercado de la empresa, incremento
del valor para los accionistas y la
creación de valor para el accionista
Diferencias capitalización
en dos momentos de
tiempo
Diferencias capitalización
en dos momentos de
tiempo
Valor para los accionistas = valor de
su riqueza (beneficio económico)
Valor para los accionistas = valor de
su riqueza (beneficio económico)
Incremento de valor para
los accionistas: Diferencia
en dos momentos de tiempo
Incremento de valor para
los accionistas: Diferencia
en dos momentos de tiempo
Pero…
lOMoARcPSD|8046751

La creación de valor para los accionistas
Aumento capitalización bursátil Æ no implica que el valor de
los accionistas aumente en esa cuantía
Pero…
Rentabilidad para los accionistas. Esta rentabilidad sólo es
sinónimo de creación de valor del accionista cuando la
rentabilidad sea superior a Ke
La medida de la creación de valor para el accionista:
diferencia entre la rentabilidad para el accionista y la tasa
mínima de rentabilidad exigida
lOMoARcPSD|8046751

Criterios de referencia para medir la rentabilidad
de los accionistas
Rentabilidad
para los
accionistas
Cero
Rentabilidad de los
bonos del Estado
Rentabilidad exigida a
las acciones
Rentabilidad para los
accionistas de empresas
del mismo sector
Rentabilidad de la Bolsa
Aumento de valor para
los accionistas
Los accionistas han
obtenido rentabilidad
adicional por soportar
más riesgo
Creación de valor para
los accionistas
Empresa más rentable
que la de su sector
Empresa más rentable
que la Bolsa en su
conjunto
Parámetro de referencia
Si la rentabilidad para los
accionistas es superior al
parámetro de referencia
FUENTE: Fernández (2005:22)
lOMoARcPSD|8046751

La creación de valor en ACS en 2005
96,8
452,5
1.905,4
5.928,3
2004
137,6
608,7
2.480,9
9.601,7
2005
Dividendo
BN
FP
VMFP
Año
Valor total para el accionista (VTA)
VTA = VMFP2005 – VMFP2004 + Dividendo = 3.811 miles de euros
Rentabilidad para el accionista (RA)
RA = VTA / VMFP2004 = 64,28%
Tasa exigida por el accionista (Ke): 7%
Creación de valor para el accionista: RA – Ke = 57,28%
Fuente: Memoria ACS, 2005
lOMoARcPSD|8046751

Cuadro Resumen I
LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA
La maximización de la creación de valor como objetivo básico de la
empresa
Conceptos de beneficio económico y beneficio contable
Limitaciones al objetivo de creación de valor
La existencia de grupos de interés o stakeholders
La separación entre la propiedad y la dirección: el problema del buen
gobierno
LOS GRUPOS DE INTERÉS
Concepto y tipos de grupos de interés
Importancia de su estudio
Medición del grado de relevancia: poder, legitimidad y urgencia
Implicaciones de su estudio para la dirección
LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA
La maximización de la creación de valor como objetivo básico de la
empresa
Conceptos de beneficio económico y beneficio contable
Limitaciones al objetivo de creación de valor
La existencia de grupos de interés o stakeholders
La separación entre la propiedad y la dirección: el problema del buen
gobierno
LOS GRUPOS DE INTERÉS
Concepto y tipos de grupos de interés
Importancia de su estudio
Medición del grado de relevancia: poder, legitimidad y urgencia
Implicaciones de su estudio para la dirección
lOMoARcPSD|8046751

Cuadro Resumen II
EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
El posible conflicto de objetivos entre propietarios y directivos
Concepto e importancia del buen gobierno: mecanismos de control
El papel del Consejo de Administración: el control de los directivos
Criterios para el buen funcionamiento del Consejo de Administración: Códigos
de buen gobierno
Sistemas de incentivos para alinear los intereses de los directivos con los de
los accionistas
Mecanismos externos para el control de la dirección: mercado de empresas,
mercado de capitales, mercado de trabajo de directivos y mercado de bienes y
servicios
EL CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA
Variables de las que depende la creación de valor: flujos monetarios, momento
de su obtención y tasa de descuento
El modelo de la curva de valor: el índice de creación de valor. Condiciones para
que se cree valor
Implicaciones estratégicas del modelo de curvas de valor
La medición de la creación de valor para el accionista
EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
El posible conflicto de objetivos entre propietarios y directivos
Concepto e importancia del buen gobierno: mecanismos de control
El papel del Consejo de Administración: el control de los directivos
Criterios para el buen funcionamiento del Consejo de Administración: Códigos
de buen gobierno
Sistemas de incentivos para alinear los intereses de los directivos con los de
los accionistas
Mecanismos externos para el control de la dirección: mercado de empresas,
mercado de capitales, mercado de trabajo de directivos y mercado de bienes y
servicios
EL CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA
Variables de las que depende la creación de valor: flujos monetarios, momento
de su obtención y tasa de descuento
El modelo de la curva de valor: el índice de creación de valor. Condiciones para
que se cree valor
Implicaciones estratégicas del modelo de curvas de valor
La medición de la creación de valor para el accionista
lOMoARcPSD|8046751

Preguntas sobre el Capítulo
9 Análisis comparativo de los conceptos de beneficio contable y
económico para medir la rentabilidad de la empresa
9 Motivos por los que surge el conflicto de objetivos en la empresa
9 Criterios para la valoración de la importancia de los stakeholders en
la estrategia empresarial
9 ¿Cómo pueden diferir los objetivos de los accionistas respecto de
los directivos?
9 Análisis comparativo de los mecanismos a disposición de la
propiedad para controlar la actuación de la dirección
9 Mecanismos para el buen gobierno de las empresas
9 Variables de las que depende la creación de valor en la empresa
9 Utilidad del modelo de "curvas de valor" en la selección de los
negocios desde el punto de vista estratégico-financiero
lOMoARcPSD|8046751

Actividades I
a. Localizar un ejemplo reciente en el que aparezca un conflicto de
objetivos, identificando los grupos de interés existentes, sus
objetivos y la relevancia de cada grupo
b. Hacer un análisis comparado de las recomendaciones de los
principales códigos de buen gobierno actualmente vigentes en los
principales países occidentales
Recomendación: Por ejemplo, se podrían comparar la Ley
Sarbanes-Oxley en Estados Unidos, el Código de Conducta del
Mercado en el Reino Unido y el Código Unificado de Buen Gobierno
en España
lOMoARcPSD|8046751

Actividades II
c. Identificar en una empresa cotizada cualquiera el grado de
cumplimiento del código de buen gobierno actualmente vigente en
España. Examine y conteste acerca de las siguientes cuestiones:
• Analice la participación de los accionistas significativos en el capital de
la empresa así como la participación de los consejeros. Posteriormente,
valore la representación que cada tipo de consejero tiene en el consejo
y relacionarlos con la proporción de capital al que representan
• Con estos datos, juzgue sobre la proporción de capital que poseen los
accionistas minoritarios y la representación que poseen los consejeros
independientes. Valórelo
• Observe si existen comisiones dentro del consejo y analice el peso que
tienen los diferentes tipos de consejeros en cada una de ellas
• Finalmente, proponga algún tipo de recomendaciones de esta empresa
para ajustarse mejor al cumplimiento del Código Unificado de Buen
Gobierno
Recomendación: Vaya a la página web de la CNMV (www.CNMV.es), dentro
del apartado “Consultas a los registros oficiales” introduzca “Búsqueda por
entidades”
lOMoARcPSD|8046751

Actividades III
d. A partir de la memoria de una empresa que cotice en Bolsa,
comprobar si ha creado valor en el último ejercicio económico
e. Suponga una empresa que tiene una rentabilidad de los fondos
propios del 20%. Y que no tiene una política de reinversión de
beneficios. Represente sobre la curva de valor los puntos para una
tasa de descuento del 10%, 20% y 30%. Calcule el índice de creación
de valor para cada una de las tasas de descuento. Observe qué pasa
con esos tres puntos de la curva si se aplica una tasa de reinversión
de beneficios del 2%. Repita la operación con una tasa de
reinversión del 5%. ¿Cuál es el efecto del crecimiento mediante
reinversión de beneficios sobre la creación de valor de la empresa?
lOMoARcPSD|8046751

Lecturas Recomendadas
CUERVO GARCÍA, A. (1991): “Rentabilidad y Creación de
Valor en la Empresa”, Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras, Barcelona
FERNÁNDEZ, P. (2005): “Creación de Valor para los
Accionistas: Definición y Cuantificación”, Universia
Business Review, nº 6, pp. 10-25
JOHNSON, G; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. (2006):
“Dirección Estratégica”, Pearson-Prentice Hall, Madrid, 7ª
edición, capítulo 4
lOMoARcPSD|8046751

Introducción
Capítulo 1
Análisis interno
Análisis externo
Misión y objetivos
Creación de valor
Capítulo 2
Objetivos y
valores
Capítulo 3
Diagnóstico
empresa
Capítulo 6
Análisis entorno
general
Capítulo 4
Planificación y
control
estratégico
Capítulo 19
Soporte
organizativo
Capítulo 18
Evaluación e
implantación
Capítulo 17
Análisis recursos
y capacidades
Capítulo 7
Análisis
entorno
específico
Capítulo 5
tecnológicas
Capítulo 10
Capítulo 9
competitivas
Capítulo 8
Capítulo 16
Capítulos 14 y 15
Direcciones de
desarrollo
Los objetivos y los
valores de la
empresa
Capítulo 3
CAPÍTULO 3:
Los objetivos
y los valores
de la empresa
CAPÍTULO 3:
Los objetivos
y los valores
de la empresa
lOMoARcPSD|8046751

3.1. LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA
3.1.1. La misión de la empresa
3.1.2. La visión y el propósito estratégico
3.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
3.3.1. Ámbito de la responsabilidad social
3.3.2. Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social
3.3.3. Responsabilidad social y resultados
3.4. LA ÉTICA EMPRESARIAL
lOMoARcPSD|8046751

a. Justificar la importancia de los conceptos de misión y visión
como guías para la creación de un proyecto de empresa
b. Identificar los objetivos estratégicos que permitan a la
dirección empresarial conseguir la misión y visión definidas
c. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social y el papel
estratégico que cumple en las relaciones con los grupos de
interés
d. Conocer las razones y las normas de un comportamiento ético
como base de la actuación competitiva a largo plazo y el
proceso para su implantación efectiva
lOMoARcPSD|8046751

¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y
cuál queremos que sea?
Identidad y personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro
Æ papel aglutinador
Concepto de misión
Declaración de principios: razón de ser de la empresa y
justificación de su existencia Æ proyecto vital
Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de
identificación con la organización y de cohesión Æ referencia
válida de la propia identidad
Concede a la empresa estabilidad en su identidad, aunque
debe ser interpretado como un concepto dinámico
Declaración de principios: razón de ser de la empresa y
justificación de su existencia Æ proyecto vital
Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de
identificación con la organización y de cohesión Æ referencia
válida de la propia identidad
Concede a la empresa estabilidad en su identidad, aunque
debe ser interpretado como un concepto dinámico
CARACTERÍSTICAS
PREGUNTA:
lOMoARcPSD|8046751

Definición de la misión
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
No siempre es fácil su definición
Es específica para cada empresa
Definición del campo de actividad de la empresa Æ negocios en los
que se opera o se quiere operar:
Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias, etc.
Identificación de las capacidades esenciales que le permiten
competir y adquirir ventaja competitiva
Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa
Definición del campo de actividad de la empresa Æ negocios en los
que se opera o se quiere operar:
Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias, etc.
Identificación de las capacidades esenciales que le permiten
competir y adquirir ventaja competitiva
Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa
VARIABLES para la definición de la misión
lOMoARcPSD|8046751

MISIONES AMPLIAS Y ESTRECHAS
Amplia: discrecionalidad desarrollo futuro, riesgo de desorientación
Estrecha: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro
MISIONES AMPLIAS Y ESTRECHAS
Amplia: discrecionalidad desarrollo futuro, riesgo de desorientación
Estrecha: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro
MISIONES EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS
Explícita: Sencillez, claridad, facilidad de interpretación
Implícita: Internalizada en la mente de las personas
MISIONES EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS
Explícita: Sencillez, claridad, facilidad de interpretación
Implícita: Internalizada en la mente de las personas
Definición de la misión
Necesidad de dar hilo conductor que dé sentido a la empresa
Facilitar la identificación y selección de opciones estratégicas
Posibilidad de definir distintas misiones para distintos negocios
Necesidad de dar hilo conductor que dé sentido a la empresa
Facilitar la identificación y selección de opciones estratégicas
Posibilidad de definir distintas misiones para distintos negocios
EMPRESAS DIVERSIFICADAS Æ dificultad formular misión integradora
lOMoARcPSD|8046751

¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser,
qué seremos en el futuro?
Concepto de visión
CONCEPTO
Percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en
el futuro Æ imagen mental trayectoria de la empresa Æ
concepto similar al de propósito estratégico
Incorpora idea profunda de triunfo Æ reto básico de la empresa
Estable a lo largo del tiempo
Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización
Incorpora idea profunda de triunfo Æ reto básico de la empresa
Estable a lo largo del tiempo
Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización
IDEAS ESENCIALES DE LA VISIÓN DE FUTURO
PREGUNTA:
lOMoARcPSD|8046751

Concepto de visión
Representación de las características más importantes de la
empresa en el largo plazo
Establece los criterios para fijar el camino a seguir
Su definición es uno de los papeles centrales del líder
Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos
Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada
Puede inducir cambios en la definición de la misión
Debe ser una interpretación realista aunque creativa de las
condiciones del entorno y de los recursos y capacidades
No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor
para los accionistas
Horizonte temporal no inferior a una década
Representación de las características más importantes de la
empresa en el largo plazo
Establece los criterios para fijar el camino a seguir
Su definición es uno de los papeles centrales del líder
Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos
Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada
Puede inducir cambios en la definición de la misión
Debe ser una interpretación realista aunque creativa de las
condiciones del entorno y de los recursos y capacidades
No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor
para los accionistas
Horizonte temporal no inferior a una década
CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN
lOMoARcPSD|8046751

Misión y visión en la Corporación ONCE
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la
ONCE para aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear
valor de forma sostenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo
de empresas rentables, capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y
deficientes visuales y de colaborar en la creación de empleo para otros
discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la
sociedad, a los empresarios y a los poderes públicos, la capacidad de las personas
ciegas y deficientes visuales o con otras discapacidades, para dirigir empresas
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la
ONCE para aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear
valor de forma sostenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo
de empresas rentables, capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y
deficientes visuales y de colaborar en la creación de empleo para otros
discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la
sociedad, a los empresarios y a los poderes públicos, la capacidad de las personas
ciegas y deficientes visuales o con otras discapacidades, para dirigir empresas
MISIÓN
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido
empresarial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas,
dotadas de una cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común,
y contribuyendo a los fines sociales de su accionista
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido
empresarial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas,
dotadas de una cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común,
y contribuyendo a los fines sociales de su accionista
VISIÓN
Fuente: www.ceosa.org
lOMoARcPSD|8046751

Los valores en la Corporación ONCE
Rentabilidad económica
Rentabilidad social
Eliminación de barreras mentales
Desarrollo personal y profesional de los empleados
Calidad y orientación al cliente
Cooperación inter-empresas e inter-grupo
Trabajo en equipo
Rentabilidad económica
Rentabilidad social
Eliminación de barreras mentales
Desarrollo personal y profesional de los empleados
Calidad y orientación al cliente
Cooperación inter-empresas e inter-grupo
Trabajo en equipo
VALORES
Fuente: www.ceosa.org
lOMoARcPSD|8046751

Visión empresarial y objetivos estratégicos
Desfase entre futuro
deseado
y realidad
actual
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
VISIÓN
EMPRESARIAL
Objetivos menos
ambiciosos y a más c/p
Fuerzan a mejorar y
avanzar: estímulo y
motivación
lOMoARcPSD|8046751

Los objetivos estratégicos
Desfase entre el futuro deseado y la realidad actual Æ desagregar
visión en objetivos estratégicos Æ retos empresariales:
objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo Æ fuerzan a
mejorar y avanzar y sirven de estímulo y motivación
¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?
Medibles para comprobar su cumplimiento
Específicos, que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende
Consistentes con la misión y la visión
Ser sucesivos: evitar sobrecarga de retos
Realistas o alcanzables dadas condiciones entorno y capacidades
Desafiantes o capaces de crear sensación de urgencia que movilice
Fijados en el tiempo o con plazo temporal
Medibles para comprobar su cumplimiento
Específicos, que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende
Consistentes con la misión y la visión
Ser sucesivos: evitar sobrecarga de retos
Realistas o alcanzables dadas condiciones entorno y capacidades
Desafiantes o capaces de crear sensación de urgencia que movilice
Fijados en el tiempo o con plazo temporal
Criterios para un sistema de objetivos adecuado
PREGUNTA:
lOMoARcPSD|8046751

Los objetivos estratégicos
Fuerza a mejorar y a dar pasos para ir avanzando hacia la visión
Sirven de estímulo y motivación para objetivos más ambiciosos
Sirven de referencia para un sistema de recompensas por el
esfuerzo realizado
Fuerza a mejorar y a dar pasos para ir avanzando hacia la visión
Sirven de estímulo y motivación para objetivos más ambiciosos
Sirven de referencia para un sistema de recompensas por el
esfuerzo realizado
Utilidad del sistema de objetivos estratégicos
Para que el sistema de objetivos sea efectivo:
Debe implicar a todos los miembros de la organización
Responsabilidad recíproca Æ ganancia y sacrificio
compartidos
lOMoARcPSD|8046751

Tipos de objetivos estratégicos
Grado de
concreción
Grado de
concreción
Horizonte
temporal
Horizonte
temporal
Naturaleza
Naturaleza Nivel
estratégico
Nivel
estratégico
Alcance
Alcance
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
- Financieros
- Estratégicos
- Financieros
- Estratégicos
- Corto plazo
- Largo plazo
- Corto plazo
- Largo plazo
- Abiertos
- Cerrados
- Abiertos
- Cerrados
- Ambiciosos
- “Imposibles”
- Ambiciosos
- “Imposibles”
- Corporativo
- Competitivo
- Funcional
- Corporativo
- Competitivo
- Funcional
lOMoARcPSD|8046751

Propósito y objetivos
estratégicos en Jazztel
Ser el operador alternativo líder del mercado de las telecomunicaciones
Ser el operador alternativo líder del mercado de las telecomunicaciones
PROPÓSITO (en 2004)
Alcanzar el 6% del mercado de telecomunicaciones fijas en
España
Conseguir unas ventas superiores a 1.000 millones de euros
Lograr un Ebitda y un resultado neto por encima de 120 y 50
millones de euros respectivamente
Alcanzar el 6% del mercado de telecomunicaciones fijas en
España
Conseguir unas ventas superiores a 1.000 millones de euros
Lograr un Ebitda y un resultado neto por encima de 120 y 50
millones de euros respectivamente
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (a alcanzar en 2007)
lOMoARcPSD|8046751

La responsabilidad social de la empresa
El proyecto de empresa (misión, visión, propósito)
requiere de la implicación activa de los grupos de interés
CONCEPTO
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas
por los grupos de interés y la sociedad debido a sus actividades,
costes sociales y ampliación de objetivos por su función social
ASPECTOS CLAVE
Transformación forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos)
en multilateral
Modifica proceso de decisiones añadiendo criterios sociales
Es de aplicación voluntaria
JUSTIFICACIÓN: legitimidad social y responsabilidad ante los
stakeholders y la sociedad
lOMoARcPSD|8046751

Responsabilidad económica frente a social
RESPONSABILIDAD
ECONÓMICA
RESPONSABILIDAD
ECONÓMICA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
USO ÓPTIMO DE
LOS RECURSOS DE
LA SOCIEDAD
USO ÓPTIMO DE
LOS RECURSOS DE
LA SOCIEDAD
LA EMPRESA
CUMPLE UNA
FUNCIÓN
ECONÓMICA Y UNA
FUNCIÓN SOCIAL
LA EMPRESA
CUMPLE UNA
FUNCIÓN
ECONÓMICA Y UNA
FUNCIÓN SOCIAL
lOMoARcPSD|8046751

La responsabilidad social de la empresa
Responsabilidad social frente a máximo beneficio o valor
POSTURA CLÁSICA
Responsabilidad preferente
empresa Æ max. bº para
accionistas Æ asignación eficiente
de recursos Æ óptimo uso de los
recursos de la sociedad
POSTURA CLÁSICA
Responsabilidad preferente
empresa Æ max. bº para
accionistas Æ asignación eficiente
de recursos Æ óptimo uso de los
recursos de la sociedad
POSTURA ACTUAL
La empresa como institución social
Æ la RSC no es incompatible con la
creación de valor Æ Mejores
condiciones del entorno y relaciones
con stakeholders, menores conflictos
POSTURA ACTUAL
La empresa como institución social
Æ la RSC no es incompatible con la
creación de valor Æ Mejores
condiciones del entorno y relaciones
con stakeholders, menores conflictos
Reformulación de los principios de eficiencia
Nuevo sistema de valores como código ético
Ampliación de objetivos: “crear valor también para grupos sociales”
Reformulación de los principios de eficiencia
Nuevo sistema de valores como código ético
Ampliación de objetivos: “crear valor también para grupos sociales”
CONSECUENCIAS
lOMoARcPSD|8046751

Contenido de la responsabilidad social
ÁREA ECONÓMICO-
FUNCIONAL
ÁREA ECONÓMICO-
FUNCIONAL
ÁREA DE CALIDAD
DE VIDA
ÁREA DE CALIDAD
DE VIDA
ÁREA DE
INVERSIÓN O
ACCIÓN SOCIAL
ÁREA DE
INVERSIÓN O
ACCIÓN SOCIAL
Producción de
bienes y servicios
Creación de
empleo
Formación
profesional de los
trabajadores
Pago de impuestos
…
Producción de
bienes y servicios
Creación de
empleo
Formación
profesional de los
trabajadores
Pago de impuestos
…
Calidad y
seguridad bienes
Relaciones con
trabajadores,
proveedores o
clientes
Gestión medio-
ambiental
…
Calidad y
seguridad bienes
Relaciones con
trabajadores,
proveedores o
clientes
Gestión medio-
ambiental
…
Educación
Cultura
Deporte
Arte
…
Educación
Cultura
Deporte
Arte
…
lOMoARcPSD|8046751

Factores que influyen en el nivel de RSC
PREGUNTAS:
¿Es bueno para las empresas adoptar la RSC?
¿Por qué asumen un nivel de RSC en economías de mercado?
NIVEL DE RSC
ASUMIDO
FACTORES
LEGALES
FACTORES
POLÍTICOS (PODER)
FACTORES
COMPETITIVOS
FACTORES
ÉTICO-MORALES
Normas y leyes
Grupos interés
Stakeholders
Legitimidad,
reputación
Responsabilidad individual
Altruismo, solidaridad
lOMoARcPSD|8046751

Responsabilidad social y resultados
Teóricamente la RSC permite crear valor a largo plazo pero …
¿empíricamente?
Disparidad de resultados
Existe una relación positiva fuerte
Para distintas industrias y contextos geográficos
Posible relación circular Æ A más RSC mejores resultados y a
mejores resultados más RSC
Dificultades objetivas para medirla
Existe una relación positiva fuerte
Para distintas industrias y contextos geográficos
Posible relación circular Æ A más RSC mejores resultados y a
mejores resultados más RSC
Dificultades objetivas para medirla
Conclusiones de un estudio de síntesis (Orlitzky y otros, 2003):
Relación positiva
Relación negativa
Ausencia de relación
lOMoARcPSD|8046751

Diapositivas temas-1-3

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (10)

Similar a Diapositivas temas-1-3

Similar a Diapositivas temas-1-3 (20)

Último

Último (9)

Diapositivas temas-1-3