Trabajo final seminario. paper sobre cadena critica e infografia acerca del paper

1. Aplicación de Cadena Crítica
en Proyectos
Rafael Delgado - Iván Matos - Tommy Galán

3. Seminario de la Construcción
APLICACIÓN DE CADENA CRÍTICA
EN PROYECTOS
Paper de Investigación
Ing. Iván Eduardo Matos
Ing. Tommy Gabriel Galán
Ing. Rafael Vinicio Delgado
DISTRITO NACIONAL, REPUBLICA DOMINICANA
ABRIL 2016

4. Aplicación de Cadena Critica en Proyectos
Se Prohíbe la reproducción
Total, o parcial, sin la previa
Autorización del autor
Arq.Derby González, -
Facilitador
Diseño, Composición, Diagramación
Grupo No. III,
Seminario de la Construcción
Maestría Administración de la Construcción
Impresión
La Printería, D.N. República Dominicana

5. AUTORES:
Ing. Iván Matos: ID – 103-7627
Ingeniero Civil graduado de UNIBE con 5 años de
experiencia en costos, presupuesto. 1 año de experiencia
como ingeniero residente de obra en la Constructora CCM.
Ing. Tommy Gabriel
Ingeniero Civil graduado de INTEC, Actualmente Cursando
la Maestría en Administración de la Construcción en el Instituto
Tecnológico de Santo Domingo. Se desempeña Como
Ingeniero de Producción en el Proyecto Punta Catalina.
Ing. Rafael V. Delgado, ID- 102-6470
Licenciado en Mercadeo e Ingeniero Civil graduado de la
Universidad Iberoamericana UNIBE, Actualmente Cursando la
Maestría en Administración de la Construcción en el Instituto
Tecnológico de Santo Domingo. Se desempeña Como Gerente
General en la Constructora CODEVE, S.R.L, también es
contratista de obras del Ministerio de Educación (MiNERD).
ARQ. DERBY GONZALEZ
FACILITADOR
Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD), Maestro en Ciencias de la arquitectura en el Instituto
Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de
Administración de construcción de la Universidad de Intec.

6. ÍNDICE
INTRODUCCION GENERAL……………………………………………………. I
METODOLOGIA GENERAL……………………………………………………... II
DESARROLLO DEL PAPER…………………………………………………….. 1
ABSTRACT………………………………………………………………. 1
KEYWORDS……………………………………………………………… 1
RESUMEN………………………………………………………………... 2
PALABRAS CLAVES……………………………………………………. 2
1.0 INTRODUCCION……………………………………………………. 2
2.0 METODOLOGIA…………………………………………………….. 3
3.0 CADENA CRITICA
3.1 Sobre Eliyahu Goldratt………………….…………………
3.2 Teoría de las Restricciones……………………………….
3.3 El Método de la Cadena Crítica………….………………
3.4 Características de la Cadena Crítica…….……………..
3.5 Beneficios del Método…………………..………………..
3
5
7
10
11
4.0 APLICACIÓN DE LA CADENA CRITICA
4.1 Situación…………………………………………...............
4.2 Casos de aplicación…………….…………………………
4.2.1 Caso Radianz…………………….…………….
4.2.2 Caso Confluence………………………………
4.2.3 Caso Synergis…………………………………
4.2.4 Caso Balfour Beatty……………………………
12
12
12
13
14
14
5.0 APLICACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA EN PROYECTOS DE
SANTO DOMINGO…………………………………………………… 15
CONCLUSION……………………………………………...……………………… 16
REFERENCIAS……………………………………………………….…………… 18
PAPER INFOGRAFIADO………………………………………………………… 21
CONCLUSION GENERAL…………..…………………………………………… III
REFERENCIAS GENERALES………………………………………………….. IV

7. INTRODUCCIÓN GENERAL
Este trabajo consiste en la elaboración de un artículo científico de segundo nivel donde se
investigará el tema de la Aplicación de Cadena Critica en Proyectos, específicamente se tratará
sobre beneficios de aplicación y conocimiento general del método a nivel empresarial y de
profesionales de la ingeniería.
Para la elaboración del paper como tal, el grupo se ha guiado de trabajos previos, guías,
exposiciones y asesoría durante el periodo de duración de la materia tratada.
Para la investigación contenida en el artículo científico, las informaciones utilizadas serán obtenidas
de distintas fuentes bibliográficas y del internet, basadas en autores y empresas conocedoras del
tema de la Gestión de Proyectos por Cadena Critica.
De manera visual, al final de la investigación, se presentará una infografía basada en el paper,
donde se podrá asimilar, de manera visual y resumida el tema tratado y sus resultados.
I

8. METODOLOGÍA GENERAL
Para poder llevar a cabo el trabajo en cuestión, primero se investigó todo lo concerniente a elaborar
un paper, como debe de estar compuesto y el nivel de contenido que debe de alcanzar para lograr el
segundo nivel de complejidad, que es el objetivo.
Luego, se inició una búsqueda y una investigación intermedia de varios temas relacionados a la
programación y ejecución de proyecto con la finalidad de elegir el tema para la investigación.
Después de haber elegido el tema definitivo, se procedió a realizar investigaciones abundantes de
temas, como forma de comprender bien la esencia, características, origen y demás del tema elegido,
que en este caso es la Aplicación de Cadena Critica en Proyectos.
Tras conocer el tema, se procedió a investigar lo que es una infografía, con esto, se verifico todo lo
concerniente a contenido, diseño y estructuración de la misma, con la finalidad de realizarle una
infografía a la investigación que fue llevada a cabo.
Ya teniendo un tema definido y conociendo bien el contenido, se procedió a realizar una
investigación más organizada y detallada, mediante libros, artículos y páginas de internet, con la
finalidad de tener la información necesaria para la realización del artículo científico.
Después se procedió a filtrar toda esta información con tal de solo incluir la información más
relevante en el paper.
En consecuencia, luego de tener recopilados, organizados y desmenuzados todos los datos e
información obtenidos por fuentes bibliográficas e internet, se procedió a hacer un levantamiento de
información propio para complementar lo ya investigado.
Finalmente, luego de tener a mano todos los elementos necesarios, se llevó a cabo la elaboración
del paper, y tras esto, la elaboración de la infografía.
II

9. Aplicación de Cadena Crítica en Proyectos
Rafael Vinicio Delgado - Tommy Galán - Iván Matos
ing.rvdelgado@gmail.comTommy_gabriel@hotmail.com - Ivanmatos53@gmail.com
ABSTRACT
Critical Chain (CCPM) is a project management
method based on the Theory of Constraints
(TOC). This method changes drastically the
way in which projects are scheduled,
overcoming the Critical Path Method’s
limitations. It takes into account the poor
handling managers tend to have with
uncertainty that makes the majority of projects
fail the initial plans on time, cost, and quality.
Typically, the methods used to minimize the
negative effects of uncertainty worsen it,
creating a spiral of negativity that leads to big
losses for the manager. On the other side, a lot
of managers talk about the difficulty that
implying the method would take, because it
requires more effort, knowledge, and
communication than the more traditional Critical
Path Method. Therefore, it is important to know
the benefits that using the CCPM give and
compare it to the downsides it has.
Different case studies where Critical Chain
Project Management is analyzed, and the
different advantages that this method brings to
the table are shown in companies that manage
projects with significant duration and
complexity.
In the Dominican Republic, a study is realized
in which different companies and engineers are
consulted. It is finally demonstrated the
knowledge and the level of application in which
de method is used locally.
KEY WORDS: Critical Chain, Theory of
Constraints, Management, Programming.
RESUMEN
Cadena Crítica es un método de Gestión de
Proyectos basado en el enfoque sistémico de
la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of
Constraints). Este método revolucionó el modo
de administración y programación de
proyectos, ya que supera las limitaciones del
método Camino Crítico. Tiene en cuenta el
incorrecto manejo de la incertidumbre que hace
que la mayoría de los proyectos no se terminen
en el tiempo esperado, con el costo esperado y
con la calidad esperada.
Es el caso típico en el que se busca resolver
los problemas agravándolos. Los métodos que
se utilizan para contrarrestar los efectos
indeseables de la incertidumbre los
profundizan. Por otra parte, muchos de los
gerentes de proyectos hablan de la dificultad
de implementación del método, ya que requiere
un mayor esfuerzo, conocimiento y
comunicación que el método del camino crítico.
Por lo que es importante contemplar las
ventajas y beneficios de la aplicación del
método y evaluarlo ante sus puntos débiles.
Son analizados distintos casos donde fue
1

10. aplicada la Gestión de Proyectos por Cadena
Critica y queda en evidencia las grandes
ventajas que puede llevar este tipo de
planeamiento con su implementación a
empresas que manejan proyectos de
complejidad y duración considerables.
En la República Dominicana, se realiza un
levantamiento en que se encuestaron
diferentes empresas y profesionales de la
ingeniería, donde queda en evidencia el
conocimiento y la utilización del método a nivel
local.
PALABRAS CLAVE: Cadena Critica,
Teoría de las Restricciones, Programación,
Gestión.
1.0 INTRODUCCIÓN
No cabe duda que el planeamiento y el control
de ejecución son de las tareas más
importantes a la hora de administrar un
proyecto, ya que entrar a la fase de ejecución
en cualquier tipo de trabajo sin ningún tipo de
planeación, es similar a querer realizar
cualquier tipo de labor con los ojos vendados,
sin posibilidad de explorar las vertientes,
problemas y oportunidades que se pueden
presentar.
Considerando que todo lo anteriormente
mencionado es de conocimiento general, es
estima que más de un 90% de los proyectos se
atrasa. Se han realizado estudios que
determinan que, en la construcción, en
proyectos grandes, tan solo se concluyen a
tiempo 25% de los proyectos iniciados.
Entonces, ¿Dónde queda reflejada la gran
importancia de la buena programación en
proyectos?
Considerando el gran ritmo y la competitividad
con que se mueve el mundo hoy en día, resulta
extraño que este tipo de resultados haya
tomado lugar, y no tan solo eso, sino también
cabe la pregunta ¿Qué se está haciendo al
respecto?
Tradicionalmente la primera, y muchas veces
única, herramienta que se considera para la
planeación de un proyecto es el CPM-PERT,
pero existen otras armas efectivas con que se
puede atacar el orden de ejecución de un
proyecto.
A diferencia de la metodología seguida
usualmente, este estudio se basa en la
ejecución de proyectos utilizando el Método de
la Cadena Crítica (CCPM) y evalúa los
beneficios que puede traerla utilización del
método, mostrando como evidencia la
utilización del CCPM en distintas compañías y
proyectos alrededor del mundo, con la finalidad
de destacar la siguiente pregunta que da
origen al trabajo ¿Qué beneficios trae la
aplicación de la Cadena Critica a los
Proyectos?
Además, puntualiza las desventajas del mismo
de manera que se pueda evaluar la factibilidad
que podría traer uno u otro método en distintos
tipos de proyecto, dependiendo de su
complejidad, tamaño y duración.
La investigación, además, hará enfoque en la
utilización del método en la República
Dominicana, específicamente Santo Domingo.
Se realizara un levantamiento en distintas
empresas de construcción y a distintos
profesionales de la ingeniería, con la finalidad
de conocer la popularidad del método, la
proporción de empresas que lo utilizan de
manera regular y los beneficios que estas han
obtenido por su utilización.
2

11. 2.0 METODOLOGÍA
La investigación a continuación es basada en
el estudio de la aplicación de la Gestión de
Proyectos por la Cadena Critica en distintas
empresas y proyectos alrededor del mundo, de
manera que sea verificada su validez al
momento de su aplicación. Además, se
realizaron levantamientos localmente para
comprobar la utilización que se le da al método
en Santo Domingo, República Dominicana.
Para comenzar, se inició con la recopilación de
información por medio de artículos, páginas de
internet y libros, de manera de facilitar la
obtención de información para el trabajo.
Luego de tener toda la información necesaria y
requerida por fuentes bibliográficas e internet,
se procedió al levantamiento de una serie de
datos relacionados al tema en la ciudad de
Santo Domingo.
Finalmente, tras tener toda la información y
datos a disposición, se procedió a depurarla,
organizarla y estructurarla, con el objetivo de
que sea fácil para el lector digerir el contenido
del trabajo en cuestión.
3.0 LA CADENA CRÍTICA
3.1 Sobre Eliyahu Goldratt
1El Dr. Eliyahu M. Goldratt. Nació en Israel en
el año 1948, es licenciado en Física de la
Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y
1
https://www.vision-estrategica.com/dr-eli-
goldratt/biografia/
doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, y es
el creador de la Teoría de Restricciones (TOC).
En 1982 era el Presidente y mayor accionista
de una compañía productora de un software de
programación de la producción, catalogada en
ese año por la revista Inc. Magazine como la
sexta de mayor crecimiento en Estados
Unidos, y a pesar de estos resultados estaba
muy frustrado. Su frustración se debía a que a
pesar de los muy buenos resultados que
obtenían las empresas al implementar su
software y realizar un gran esfuerzo para
vender, conseguir más clientes era un proceso
tremendamente lento.
Viendo que con las presentaciones
convencionales no se lograba romper la
barrera del mercado, entonces decidió hacer el
intento con una manera no convencional y fue
cuando tuvo la idea de comunicar su método a
Imagen 1. Dr. Eliyahu Goldratt
https://pbs.twimg.com/profile_images/147536
2818/Eli_Picture_400
3

12. través de una novela sobre manufactura. En
ese momento comenzó a trabajar en “La Meta”.
Luego de 13 meses de trabajo terminó de
escribir el libro y se vio en una tarea titánica
para que una editorial decidiera publicarlo.
Finalmente, North River Press decide apoyarlo
y hacen una primera edición de 3000 copias,
pensando que tendría mucha suerte si las
vendía todas. Al día de hoy se han vendido
más de 4 millones de copias en todo el mundo.
La novela “Cadena Crítica”, revela las razones
por las cuales los proyectos nunca terminan a
tiempo, ni en presupuesto, ni con
lasespecificaciones originales, y desarrolla un
enfoque alternativo de TOC para la
administración de los mismos. En paralelo, la
historia de Cadena Crítica también trata la
solución al problema que enfrentan las
instituciones académicas con los programas
MBA, mismos que no están ofreciendo lo que
los negocios necesitan, resultando en una
constante baja de matrícula.
Además, ha escrito, entre otros libros, “La
Carrera” y “El Síndrome Del Pajar”. Fue
colaborador frecuente revistas científicas,
revistas y publicaciones de negocios.
Una de sus obras maestras es una serie
educacional de ocho sesiones: el Programa
Vía Satélite Goldratt (disponible ahora en CD-
ROM y en DVD). Esta serie, con un profundo
enfoque de sentido común para los negocios,
proporciona una visión global a
funciones/departamentos, permitiendo a los
gerentes obtener una comprensión sólida de la
empresa como un todo.
Sus últimos libros: “La Decisión” y “¿No Es
Obvió?” fueron escritos entre el 2009 y el
2010. En el primero el Dr. Goldratt nos
comparte su pensamiento más humano y el
cómo alcanzar el estado de siempre prósperos
como personas. En el segundo, “¿No Es
Obvió?” se convirtió en Best Seller a las pocas
semanas de su lanzamiento en muchos países
y el libro ha sido catalogado como “La Meta”
para la Industria del retail.
En el año 2000, el Dr Goldratt estableció
Goldratt’s Marketing Group para producir y
distribuir los materiales de aprendizaje de la
Teoría de las Restricciones (TOC) para
individuos, tales como libros, videos,
programas multimedia, y simuladores, acerca
de Goldratt’s Marketing Group también
proporciona apoyo para informar de la
programación de eventos, y publica el TOC
UPDATE con los desarrollos de TOC y sus
novedades.
En el año 2002 el
Dr Eli Goldratt funda
el Grupo Goldratt,
estableciendo
también Goldratt
Consulting y
Goldratt Schools,
cuyo propósito es
hacer de la TOC la
manera de
administrar las
organizaciones.
Goldratt
Consulting está
dedicada a
convertir a la
Teoría de
Restricciones en la principal forma de
gerencias las organizaciones a nivel mundial.
Goldratt Consulting en la actualidad se
encuentra poniendo en marcha proyectos a
gran escala llamados “Visión Viable” en
decenas de compañías alrededor del mundo.
Goldratt Schools se dedica a la transferencia
Imagen 2. Portada
de Critical Chain
http://d2rd7nn8lgu
ocz.cloudfront.net/
P/Critical-Chain-Book.jpg
4

13. del conocimiento “cara a cara” para individuos
que busquen expandir su conocimiento en la
Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones.
También fue el fundador de TOC para la
Educación, una organización sin fines de lucro
dedicada a traer las ideas de TOC a los
profesores. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo
escribiendo, dando presentaciones y
consultoría, al igual que viajando, pensando y
siendo tan provocador como siempre hasta el
día de su muerte, el 11 de junio del 2011.
3.2 Teoría de las Restricciones
Imagen 3. Teoría de las Restricciones
https://goleansixsigma.com/bottleneck/
2La Teoría de las Restricciones (TOC) es un
conjunto de herramientas administrativas
desarrolladas por el Dr. Eliyahu Goldratt,
introducida en su libro “LA META”.
A pesar de su nombre, la TOC no es
particularmente teórica. En realidad, es una
aplicación diseñada para resolver problemas
de negocios en una manera práctica y efectiva.
La teoría de las restricciones sistemáticamente
enfoca esfuerzo, energía y atención en la
“restricción del sistema”. Esta limitación, o
cuello de botella, limita los resultados del
sistema completo y al mismo tiempo
representa el principal punto de partida para
mejorarlo. De manera sencilla, la TOC significa
2
http://www.tocinstitute.org/theory-of-constraints.html
identificar las restricciones y administrarlas,
resultando en:
 Entregas completas en tiempo a
clientes.
 Eliminación de exceso de inventario a
lo largo de la cadena de producción.
 Mejor control sobre las operaciones.
 Reducciones en tiempos de ciclos e
inventarios.
 Respuesta rápida en la cultura de la
empresa y menor cantidad de conflictos entre
miembros de la empresa.
 Exposición de capacidad adicional de
producción sin ninguna inversión.
 Mayores beneficios netos y flujo de
caja.
Para lograr esto, la Teoría de las Restricciones
cambia el foco de optimizar departamentos
distintos en el trabajo y pone toda su atención
en el rendimiento del sistema completo. Los
procesos fundamentales de la TOC están
relacionados a eliminar las barreras que
previenen cada parte de trabajar juntas como
un todo integrado.
Como el eslabón más débil en una cadena,
cada sistema debe tener un cuello de botella o
restricción que gobierna su producción.
Sabemos esto porque ningún sistema tiene
una producción infinita. Así que, cuando una
limitante es identificada y administrada
apropiadamente, provee la ruta más rápida y
significante para la mejora y prepara la
fundación para una mejora continua. Cuando
es ignorada, la restricción puede mantenerse
igual, evitando grandes capacidades de
capacidad. Una restricción fuera de control
también puede destruir la entrega a tiempos y
5

14. causar retrasos sin precedentes. Por esto es
importante para cualquier gerente hacer lo
mayor posible por su restricción y administrarla
bien.
3Para lograr esto, se deben de llevar a cabo los
siguientes pasos:
a) Identificar la Restricción: Este Paso es, el
más difícil ya que normalmente llamamos
“restricción” a los síntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones:
falta de gente, falta de máquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio,
políticas macroeconómicas, ausentismo,
exceso de stocks, etc. La Teoría General de
los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin
importar cuán complejo o complicado sea.
b) Decidir cómo explotar la restricción:
Dependiendo de cuáles sean las restricciones
del sistema, existen numerosos métodos para
obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una
restricción son los siguientes:
La restricción es una máquina: Se le deberían
asignar los operarios más hábiles, se debería
hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debería evitar las
paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debería evitar que quedara sin trabajar por falta
de materiales, se lo debería dotar de un
programa óptimo donde cada minuto se
3
http://cdiserver.mba-
sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20E
mpresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.
htm
aproveche para cumplir los compromisos con
los clientes, etc.
La restricción es una materia prima (El
abastecimiento es menor que las necesidades
de la empresa): Minimizar los desperdicios y
las pérdidas por mala calidad, no fabricar
cantidades mayores a las se van a vender en
el corto plazo, etc.
c) Subordinar todo lo demás al paso de la
restricción: Este paso consisten obligar al
resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, según fue
definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido
exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su capacidad,
sino que se le debe exigir que actúe de manera
de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es
esencial, entonces, tener en cuenta las
Imagen 4

15. interdependencias que existen si se quiere
realizar con éxito la subordinación.
d) Elevar las restricciones de la empresa:
Para seguir mejorando es necesario aumentar
la capacidad de las restricciones. Éste es el
significado de Elevar.
Ejemplos de Elevar las restricciones del
sistema son:
 La compra de una nueva máquina
similar a la restricción.
 La contratación de más personas con
las habilidades adecuadas.
 La incorporación de un nuevo
proveedor de los materiales que actualmente
son restricción.
 La construcción de una nueva fábrica
para satisfacer una demanda en crecimiento.
e) Volver al primer paso: Luego de estabilizar
el sistema y borrar la restricción anterior, se
tiene la tarea de buscar la nueva limitante para
llevar a cabo el proceso nuevamente, por esta
es que se le llama al método el proceso de la
mejora continua.
La implementación de la Teoría de las
Restricciones ha dado resultados remarcables
para compañías alrededor del mundo.
4Un estudio descubrió que las compañías, en
promedio, alcanzaban los siguientes
resultados:
Estos resultados fueron observados en
distintas regiones geográficas e industrias. En
muchos casos, estas representan una
implementación parcial de las herramientas de
4
ttp://www.tocinstitute.org/uploads/1/2/7/9/12796657/to
c _impact_study.pdf
la TOC, dejándonos a la imaginación la
magnitud de los resultados posibles que
pudieron haberse conseguido utilizando la
totalidad de estas.
3.3 El Método de la Cadena
Crítica
CCPM (Critical Chain Project Management) o
cadena crítica es un método de gestión de
proyectos que se basa en el análisis aplicado a
la etapa de planificación. A diferencia de otras
técnicas empleadas en la administración de
proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que
llevan utilizándose desde antes de la década
de los sesenta, esta metodología, la de la
cadena crítica, es relativamente joven.
El concepto de cadena crítica es una extensión
del concepto de camino crítico cuando se
tienen en cuenta tanto las precedencias entre
actividades como las restricciones de los
recursos, es decir, este método toma fuerza
una vez que el cronograma inicial del proyecto
está listo.
A partir de esto, el camino crítico original es
reformado basado en el método de la cadena
crítica. Para esto, la metodología sugiere
asume restricciones relacionadas a cada
actividad, como son:
 Hay un cierto nivel de incertidumbre
en cada actividad.
 Las duraciones de las actividades
son sobreestimadas por los miembros del
equipo o los encargados de las actividades.
Esto se realiza típicamente para agregar un
6

16. margen de seguridad a la actividad para
asegurar completarla dentro de la duración
establecida.
 En la mayor parte de los casos, las
actividades no deberían tomar el tiempo
estimado, que incluye el colchón de seguridad,
y debería de ser completada antes.
 Si el margen de seguridad asumido
no es necesario, es desperdiciado. Si la
actividad se completa antes de tiempo, esto no
necesariamente significa que el sucesor
iniciara en menor tiempo ya que se asume que
los recursos necesarios para su inicio no
estarán disponibles hasta que su tiempo
programado de inicio., por lo que el tiempo
ganado no es aprovechado para completar el
proyecto antes de tiempo. Sin embargo, si hay
algún retraso sobre los tiempos programados,
esto si se va a pasar a las actividades
consecuentes y en la mayoría de los casos,
incrementara exponencialmente la
programación del proyecto.
Con estas asunciones, la metodología de la
cadena crítica recomienda el corte de
amortiguadores de tiempo de las actividades y
añadirlos al final del camino crítico.
5Un buffer o amortiguador, es una actividad
ficticia, asociada a una actividad real y con una
duración determinada, que se añade en un
punto concreto del cronograma del proyecto al
objeto de tener en cuenta posibles
desviaciones (temporales) de las actividades.
Existen, al menos, tres tipos de
amortiguadores:
Amortiguador de proyecto (Project buffer):
brinda la protección adecuada al proyecto en
conjunto, en especial en cuanto a los
contratiempos que puedan surgir, derivados de
alguna de las actividades de la cadena crítica.
Amortiguador de alimentación (Feeding buffer):
representa la extensión de protección de la
5
https://portal.camins.upc.edu/materials_guia/250441/2
012/Cadena%20critica.pdf
87
Imagen 5

17. cadena crítica ante la incertidumbre que
proviene de la conexión con cadenas no
críticas intervinientes en el proyecto.
Amortiguador de recurso:Es un indicador que
pone a disposición el recurso necesario cuando
va a empezar una actividad de la cadena
crítica se añade en el punto del cronograma
donde un recurso participa en la cadena crítica.
Permite cubrir las eventualidades (retrasos,
movilización) en el momento de la
transferencia de una actividad entre recursos.
La estimación de los tamaños de los buffers de
un proyecto es uno de los puntos más
espinosos de la planificación, por cuanto es
muy difícil establecer reglas totalmente
definidas. Sólo la experiencia o la comparación
con casos similares permitirán realizar una
valoración correcta, a pesar de esto: existen
las siguientes reglas generales para cada uno
de los amortiguadores.
A continuación, se definen los pasos a seguir
para la implementación de la metodología del
camino crítico:
 Generación del flujo del proyecto,
identificando las tareas, así como sus
relaciones y recursos necesarios.
 Identificación de la cadena crítica
 Identificación y eliminación de las
tolerancias de las tareas que pertenecen a la
cadena crítica.
 Cálculo e identificación de los
amortiguadores o Buffers en función de las
tolerancias identificadas anteriormente
 Ubicación de los amortiguadores
dentro de la cadena crítica
 Gestión de los amortiguadores o
buffers
Una vez se ha construido la cadena crítica la
gestión del proyecto se enfocará en la gestión
de los buffers o amortiguadores, para ello es
necesario la generación de reportes de la
situación del proyecto y sus buffers con el
objeto de tomar las acciones oportunas en el
caso que sean necesarias.
Dentro de los reportes de la cadena crítica
generalmente se monitoriza una serie de
indicadores como el grado de avance de la
cadena crítica, el porcentaje de consumo de
los buffers, etc…
Hoy en día existe software específico (PS8,
Prochain, CC-pulse…) que permiten calcular y
generar todos los elementos que conforman la
cadena crítica, por otro lado, este tipo de
software genera automáticamente los reportes
necesarios para la gestión de los
amortiguadores o buffers del proyecto.
Imagen 6.
http://masmecanica.com/wp-
content/uploads/2014/04/amortig
Imagen 7.Logo Software ProChain
https://media.licdn.com/media/AAEAAQAAAAAA
AAJOAAAAJDU5NmI4MTFjLWFkNzctNDIxMy1hZ
TY5LWU5NzJlNjY5NzI5OA.png
9

18. Empresas desarrolladoras de software,
fabricantes de materiales quirúrgicos,
constructoras de obras públicas y un sinfín de
diversas empresas y organizaciones han
implantado con éxito la metodología de la
cadena crítica como base de la gestión de los
proyectos que llevan a cabo.
3.4 Características de la Cadena
Crítica6
Emplear el método de la cadena crítica para la
gestión de proyectos reporta numerosos e
interesantes beneficios que, dependiendo de la
complejidad del proyecto, pueden llegar
compensar las dificultades de su implantación.
Sus características principales son las
siguientes:
6
http://cdn2.hubspot.net/hub/342810/file-607229647-
pdf/O-PM/Descarregables/TOFU_Cadena_critica/OBS-
Cadena-
Cr%C3%ADtica.pdf?t=1454064770892&utm_campaign=
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PM+Cadena+Cr%C3%ADtica&utm_source=hs_automat
ion&utm_medium=email&utm_content=12220669&_hse
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hYu8wQ&_hsmi=12220669)
 Da lugar a un alineamiento de todos
los participantes del proyecto con los objetivos
estratégicos. En vez de cada equipo o cada
individuo luchen por sus metas específicas.
 Hay un reportaje constante que
implica: mejora la información, la comunicación
y la toma de decisiones
 Con una menor proporción de tiempo
destinado a la seguridad en forma de
amortiguadores, se consigue una protección
mucho más eficaz.
 Es un sistema sencillo de mantener
en el tiempo.
 Mediante las limitaciones de
recursos, elimina el multitasking, permitiendo
así mayores enfoques en las actividades a
ejecutar.
 Difícil aplicación; puede provocar
problemas de comunicación y confusión,
requiere un gran esfuerzo por parte de toda la
empresa, que incluye una evolución cultural,
para poder estar en disposición de proceder a
su implementación.
 En entornos multiproyectos, todos los
proyectos que compartan recursos deben usar
este método, lo que implica que la organización
en su conjunto tenga una cultura de proyectos
más sofisticada.
Imagen 9. Multitasking
http://regainyourtime.com/single-
tasking-tony-schwartz
10
Imagen 8.
http://www.canstockphoto.com/illustration
/teamwork.html

19.  Para la aplicación de los buffers,
toma en cuenta distintas asunciones que no en
todos los casos se pueden verificar como
ciertas.
 Es un método que requiere de
software específico para su aplicación, más
allá del programa para hacer el cronograma.
3.5 Beneficios del Método7
Para beneficiarse de las ventajas del método
de la cadena crítica en la práctica existen una
serie de recomendaciones que, de aplicarse,
simplifican bastante los requerimientos de la
implementación de esta metodología de
gestión de proyectos. La fase de planeamiento,
el momento de asignar los recursos o la
formación, son algunos de los puntos de
inflexión donde el curso del proyecto se
encamina en una u otra dirección. Durante la
etapa de planificación hay que procurar:
 Trabajar de forma conjunta con los
miembros clave de cada equipo y cada área
(haciendo esta consideración extensible a
proveedores si se considera necesario).
 Definir el objetivo último del equipo.
 Detallar la planificación construyendo
en base a ese objetivo definido y yendo hacia
atrás en el tiempo.
 Intentar dividir la longitud de las
actividades más largas, para evitar
superposiciones y facilitar la gestión.
 El método permite focalizar los
esfuerzos de control y seguimiento del
proyecto en aquellas tareas de mayor
importancia, facilitando su gestión.
7
http://ie406.cankaya.edu.tr/uploads/files/A%20Critical
%
20Look%20at%20Critical%20Chain%20Project%20Man
agement.pdf
 Facilita el cálculo de márgenes
durante la fase de planificación y permite
situarlos de forma eficaz.
 Facilita la definición de planes de
contingencia para mantener el proyecto dentro
de los objetivos de plazo (tanto en la fase de
planificación como de seguimiento), al
identificar aquellas tareas con efecto sobre el
resultado final.
 En el caso de conflictos relativos al
cronograma, facilita la toma de decisiones.
 En organizaciones que trabajen con
múltiples proyectos simultáneamente, este
método permite optimizar el resultado de la
organización, no únicamente el de los
proyectos de forma individual.
 Aplicado eficazmente, reduce los
tiempos de proyectos, reduciendo así los
costos fijos del mismo y aumentando las
ganancias debido a la operación temprana del
proyecto en cuestión.
Imagen 10.
http://www.cementrecruiter.com/wp-
content/uploads/2011/03/stick_figure_crank
_money_ca_400_clr.pn
10

20. APLICACIÓN DE CADENA
CRÍTICA
3.1 Situación
En mayo de 1998, Intel anunció que había
Retrasado su producción del chip Merced por
Más de seis meses. Unos días después, en
junio, un artículo en el Journal de Wall Street
reportó que Intel atribuyó este atraso al “haber
subestimado la tarea de probar el complejo
chip”.
Naturalmente, se cree que esta situación con el
tiempo hubiese mejorado desde aquel
entonces, el Journal de Wall Street de Agosto
del 2004 reportó que la próxima versión de
Windows (de aquel entonces) iba a lanzarse
“sin una de sus más importantes
características, retrasando un avance de
software que Bill Gates ha intentado priorizar
en la compañía por más de una década”.
Windows Vista, que había sido programada
para finales del 2003, terminó lanzándose en el
2007. El problema continuaba.
Todos los gerentes de proyectos han estado en
una situación similar. Un tiempo original,
duración y estimados de tiempo para cada una
de las decenas de actividades
interrelacionadas de un proyecto parecen ser
razonables. Muchas de ellas, de hecho, la gran
mayoría, terminan ejecutándose cerca de lo
estimado. Pero el proyecto como un todo, por
alguna razón, se desvía de la fecha de entrega
planeada inicialmente, en el sentido indeseado.
8Las siguientes estadísticas, obtenidas por El
Grupo Standish, demuestran la situación real:
8
“The “tandish Group, CHAO“ 2007 REX: A
“tandish Group Research Exchange. 2007.
 75% de los proyectos completados
son entregados tarde.
 Los sobrecostos de proyectos
promedio son del 189%
 El promedio de tiempo de ejecución
es del 228% respecto a lo programado.
 30% de los proyectos son cancelados
antes de terminarse.
Más allá, una encuesta realizada por
Performance Direction International (PDI),
reveló lo siguiente:
 91% de los proyectos terminan “un
poco tarde”.
 De la totalidad de proyectos, un 51%
terminan por encima del costo inicial.
 Un 63% de los proyectos tienen un
exceso de recursos.
 38% no cumplen con las expectativas
iniciales planteadas a los clientes.
4.2 Casos de aplicación
4.2.1 Caso Radianz
9Mike Stephen, director de negocios en la
compañía radian reporto como su compañía en
tan solo18 meses pudo conseguir estar en la
elite en cuanto a rendimiento de proyectos. El
mercado de radianz es mayormente la entrega
de redes, un tipo de proyecto que por
naturaleza tiene un alto grado de incertidumbre
y complejidad. Con el equipo existente el
departamento de mercadeo obtenía un
proyecto y les pasaba el problema a los
diseñadores. Generando la situación siguiente:
9http://www.cr iticalchain.co.uk/What/
CaseStudies.html
11
12

21.  Proyectos que sufrían falta de
seguimientos a los proyectos ya iniciados
 Todos los proyectos compitiendo por
los mismos recursos
 Gran nivel de interrupciones, a causa
de grandes oportunidades que se
presentaban
 Falta de información para el
departamento de planeamiento
 Fechas de entregas dictadas
exclusivamente por el mercado.
Por todos estos inconvenientes es difícil que
cualquier proyecto pueda cumplir en tiempo
dinero y calidad, esto llevo a la compañía
desarrollar una cultura de incertidumbre y falta
de foco, dándose cuenta de la situación el
director de negocios tomo la decisión de
entrenar y ensenar la metodología de la
cadena critica a sus empleados, dicho
entrenamiento fue llevado a cabo en tres fases
distintas:
1. Conceptos generales de cadena
critica para establecer la línea sobre la cual
se iba a trabajar
2. Se basó en la metodología detallada
de la cadena critica
3. Aplicación para proyectos múltiples.
4.
Después de 18 meses, tras completar las fases
los resultados fueron los siguientes, las
entregas a tiempo fueron desde menos del
20% hacia más del 70%.
4.2.2 Caso Confluence
Confluence, una empresa de soluciones de
software para el sector financiero, tuvo sus
inicios con un equipo de 50 personas jóvenes.
Luego de trabajar unos años sin un tipo de
sistema de programación peculiar, como
suelen hacer una gran cantidad de empresas
diseñadoras de software, en el 2004 se
implementó la Teoría de Restricciones aplicada
a gestión de proyectos múltiples.
En la gráfica mostrada el eje de las ordenadas
muestra el tamaño del proyecto, mientras que
el eje de las abscisas muestra el tiempo
requerido para terminar el proyecto. Además,
en el mismo gráfico, los cuadros morados
muestran los proyectos realizados antes de
implementar los principios de cadena crítica y
los rombos color verde, luego de la aplicación
de estos principios. Por lo que las marcas que
están a la misma altura indican proyectos de
igual tamaño.
Como se observa, los proyectos de similar
tamaño tras haber aplicado TOC, redujeron sus
tiempos en la gran mayoría de los casos en
más de un 50%. La compañía hoy en día
mantiene un 95% de cumplimiento en cuanto a
tiempo de sus proyectos y una gran parte de
estos son realizados mucho antes del tiempo
de entrega. Además, la compañía está
utilizando un control estadístico de procesos
para monitorear el control de sus proyectos, un
hecho sin antecedentes en el mundo de
desarrollo de softwares, debido a la gran
13
Gráfica 1

22. demanda y presión de trabajo que cargan
estas compañías.
4.2.3 Caso Synergis
Synergis es un conglomerado de ingeniería
compuesto por nueve compañías. Debido al
hecho que tienen nueve localidades distintas,
entre otros factores, tiene un ambiente
bastante complejo.
Hoy en día, Synergis tiene alrededor de 200
proyectos, con cada uno de estos teniendo
más de 150 actividades. La estrategia de la
compañía es ser una solución única
mundialmente, tomando proyectos desde su
concepto hasta llevarlos a la realidad.
Antes de aplicar la Gestión de Proyectos por
Cadena Critica el ambiente del proyecto tenía:
 Ausencia de sistema de gestión de
proyecto.
 Poca claridad de los problemas.
 Visión nublada de prioridades.
 Dificultades coordinando entre sedes.
 Entregas tardías.
 Confusión entre objetivos locales y
globales.
Algunas de las mejoras observadas por parte
de Synergis tras aplicar la metodología de la
cadena crítica son:
 Visión global de todos los proyectos.
 Identificación de los cuellos de botella
del sistema.
 Habilidad de predecir problemas e
inconvenientes con tiempo.
4.2.4 Caso Balfour Beatty
Balfour Beatty es una constructora
internacional con sede en el Reino Unido. Su
negocio principal es la construcción, reparo y
mantenimiento de carreteras y túneles. Tras
implementar la planificación de proyectos
mediante la Cadena Critica, recibieron una
oferta de proyecto desde inicio hasta el final.
Las especificaciones fueron las siguientes:
 Diseño y construcción de una
carretera de 8km.
 Presupuesto de US$ 50 millones.
 Tiempo programado de 124
semanas.
Tras la finalización del proyecto, estos fueron
los detalles:
 Proyecto entregado 10 semanas
antes de lo estimado, que fue 45 semanas
antes de lo pactado por contrato.
 Margen del presupuesto mantenido.
 La compañía le atribuyo su éxito a:
 Buena relación entre las entidades
encargadas.
 Uso de la Cadena Critica para la
programación.
 Los subcontratistas claves fueron
procurados por la productividad, no por el
costo.
 Se manejaron los amortiguadores
desde el inicio hasta el final.
 Buen trabajo en equipo involucrado
para manejar el riesgo efectivamente.
 Se desarrolló y entrenó el equipo.
14
Imagen 11

23. 4.0 APLICACIÓN DE LA
CADENA CRÍTICA EN
PROYECTOS DE SANTO
DOMINGO
Con el objetivo de conocer el nivel de
aplicación y conocimiento de la cadena crítica
en la ciudad se llevaron a cabo una serie de
encuestas dirigidas a 16 empresas y 35
ingenieros de la ciudad de Santo Domingo.
Dichas encuestas arrojaron los siguientes
resultados:
Un 69% de los ingenieros entrevistados
desconocen del Método de la Cadena Crítica,
un 23% ha escuchado sobre el método y tan
solo un 9% lo maneja más allá de un nivel
superficial.
Con el fin de verificar el fenómeno del
multitasking tan ineficiente según el libro de
Goldratt, se investigó que cantidad de
ingenieros estaban involucrados en más de un
proyecto a la vez. Como era de esperarse, la
mayoría, en este caso el 74%, trabaja con
varios proyectos simultáneamente y
únicamente un 26% se concentra en un solo
proyecto.
Por último,la siguiente gráficarepresenta los
porcentajes de la aplicación de métodos de
programación en las compañías en Santo
Domingo. Los resultados arrojados fueron los
siguientes: la herramienta de “programación”
predominante es el Microsoft Project
superficial, donde únicamente se limita a la
realización de un diagrama de Gantt a las
actividades del proyecto.
Alarmantemente, un tercio de las compañías ni
siquiera hacen el mínimo esfuerzo de9%
69%
23%
Conocimiento del
Método de la Cadena
Crítica (Ingenieros)
Si No Han Escuchado
74%
26%
Ingenieros
Involucrados en varios
proyectos
Si No
15
Gráfica 2. Conocimiento del Método de la
Cadena Crítica (Ingenieros)
Gráfica 3. Ingenieros involucrados en varios
proyectos

24. programar y realizan las obras con una
programación mental ya en el momento de la
ejecución.
Además, queda en evidencia el
desconocimiento y la falta de aplicación del
método de la Cadena Critica en el país.
Desafortunadamente, debido al
desconocimiento y falta de aplicación del
método en el país fue imposible obtener los
siguientes datos:
-Porcentaje de proyectos completados bajo el
tiempo planificado utilizando el Método de la
Cadena Crítica.
-Porcentaje de proyectos completados con el
presupuesto original utilizando el Método de la
Cadena Crítica.
CONCLUSIÓN
La Gestión de Proyectos por Cadena Critica
(CCPM) simplifica la administración de
proyectos. A través de esta metodología
resulta más sencillo reconocer cuáles son las
tareas prioritarias, qué elementos del proyecto
tienen más impacto en el resultado final y
cuáles son los recursos realmente necesarios
para la consecución dentro de plazo. Al menos
esa es la manera en que debe funcionar la
gestión por Cadena Critica en teoría, pero
realmente, con este trabajo se quiso definir,
basado en empresas que ya lo han
implementado, ¿Qué beneficios trae la
aplicación de la Cadena Critica a los
Proyectos?
Durante la investigación, se pudo dar una
7%
60%
0%
33%
Método de Programación Utilizado en
Compañias
CPM-Pert MS Project Cadena Critica Ninguno
16
Gráfica 4. Método de Programación utilizado en compañías

25. introducción a los orígenes del CCPM, así
como la base teórica en la cual se fundamenta
el método para resaltar la necesidad e
importancia a del mismo. Además, de sus
características principales, tanto positivas
como negativas para así tener un mejor juicio
en las situaciones que sería ideal utilizar el
método, tomando en consideración el tamaño,
costo y complejidad del proyecto.
Dentro de los estudios de los casos analizados
en el artículo científico, se destacaron los
beneficios que pueden extraerse de la
aplicación de la gestión de proyectos por el
método, como son:
 Tiempos de ejecución
significativamente recortados, que pueden
llegar a ser hasta del 50% en relación a los
lapsos obtenidos antes de la aplicación del
CCPM.
 Ahorros en costos, principalmente
indirectos, derivados de la ejecución más
rápida de los proyectos.
 Mayores ganancias, ya que la
capacidad de asumir proyectos en un
periodo determinado de tiempo aumentar.
 Cambio en la mentalidad y cultura de
trabajo de la empresa, ya que se tiene
mucha más claridad de las prioridades del
momento en cada proyecto, concentrando
esfuerzos donde realmente son necesarios.
Con esto, se logra que los proyectos se
vean como un todo, y no tan solo la suma
de las responsabilidades individuales de
cada encargado.
En cuanto a la aplicación del método en la
República Dominicana, se pudo determinar que
ninguna de las empresas encuestadas aplica el
método tanto por el poco conocimiento como
por la poca cultura de planeación de proyectos
en el país. Aunque la muestra estudiada
localmente está lejos de ser una muestra
estadísticamente representativa para la ciudad
de Santo Domingo, estos datos dan luz a las
razones por las cuales el método no es
adaptado.
Además, cabe destacar que los resultados
analizados por la aplicación de la Gestión de
Proyectos por la Cadena Critica mundialmente
deben de ser percibidos con un grano de sal,
ya que la información disponible en el
momento es extremadamente limitada, esto se
puede deber al desconocimiento del método a
nivel general y/o a la complejidad de aplicación
del mismo.
Para finalizar, se recomienda en un futuro el
levantamiento en campo de datos en países
donde haya una cultura más estricta y definida
de la planeación de proyectos, de manera que
la información recopilada no sea limitada
únicamente a la información obtenida mediante
el uso del internet. Ya en República
Dominicana, se recomienda una investigación
más extensa, para que se pueda obtener una
muestra significativa y dejar demostrado el
estado actual de la planeación de proyectos en
el país.
17

26. BIBLIOGRAFÍA
Goldratt, Eliyahu (1997). El Método de la
Cadena Crítica.
Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta, un
proceso de mejora continua. Segunda
Edición. Ediciones Castillo. México. 1999.
Raz, T., Barnes, R. y Dvir, D. (Diciembre
2003.)A critical look at critical chain project
management, Project Management Journal
Stratton,Roy. (Mayo 2009).Critical Chain
Project Management Theory and Practice,
POMS 20th Annual Conference
Button, Scott. (Marzo 2011).A critical review of
"A Critical Look at Critical Chain", EM 540
Research Paper
(2007) “The Standish Group, “CHAOS 2007
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Exchange.”.
INTERNETGRAFÍA
Critical Chain Project Management
Recuperado de:
http://www.criticalchain.co.uk/What/
CaseStudies.html
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Recuperado de:
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Leidinger, Roland. Teoría de las Restricciones.
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Verma, Eshna. (2012).What is Critical Chain
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Online Business School.Guía Práctica sobre la
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Cr%C3%ADtica.pdf?t=1454064770892&ut
m_campaign=O-
PM+Cadena+Cr%C3%ADtica&utm_source
=hs_automation&utm_medium=email&utm
_content=12220669&_hsenc=p2ANqtz-
9WDJDS6j_h1eigiQAF7zvn5l_qG_VBdL8f
EzpVeM-
PlX3Ve_Qoz47tjsF3Ow40H7tjDvfnEpDY58
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Critical%20Look%20at%20Critical%20Chai
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http://www.tocinstitute.org/uploads/1/2/7/9/1279
6657/toc _impact_study.pdf
18

27. IMAGENGRAFÍA
http://d2rd7nn8lguocz.cloudfront.net/P/Critical-
Chain-Book.jpg
https://pbs.twimg.com/profile_images/1475362
818/Eli_Picture_400x400.jpg
https://goleansixsigma.com/bottleneck/
http://masmecanica.com/wp-
content/uploads/2014/04/amortiguador.jpg
http://regainyourtime.com/single-tasking-tony-
schwartz
http://www.cementrecruiter.com/wp-
content/uploads/2011/03/stick_figure_crank
_money_ca_400_clr.png
http://www.canstockphoto.com/illustration/team
work.html
19

28. PAPER INFOGRAFIADO
20

30. CONCLUSIÓN GENERAL
Este trabajo consistió en la elaboración de un artículo científico de segundo nivel donde se investigó el
tema de la Aplicación de Cadena Critica en Proyectos, específicamente se tratará sobre beneficios de
aplicación y conocimiento general del método a nivel empresarial y de profesionales de la ingeniería.
Para la elaboración del paper como tal, el grupo tomo como referencia trabajos científicos previos,
guías, exposiciones y asesoría con tal de realizar un trabajo con un nivel de estructuración y
organización apto para ser publicado.
Para la investigación contenida en el artículo científico, las informaciones utilizadas fueron obtenidas
de distintas fuentes bibliográficas y del internet, basadas en autores y empresas conocedoras del tema
de la Gestión de Proyectos por Cadena Critica.
De manera visual, al final de la investigación, se presentó una infografía basada en el paper, donde se
tuvo como objetivo representar de manera visual y resumida el tema tratado, el proceso y los
resultados.
III

34. Santo Domingo, República Dominicana
Abril 2016