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  1. 1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y EMPRESAS TURISTICAS SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS CARRERA CARLOS ARTURO TORRES GASTELÚ CATEDRATICO GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS EXPERIENCIA EDUCATIVA DAVID Y GOLIAT #05 EQUIPO BRETON CORDOVA JESSICA HERNANDEZ PAEZ JOSE CARLOS OGARRIO PINEDA JUAN JOSE OLIVOS MARTINEZ YAIR ANTONIO INTEGRANTES VERACRUZ, VER. A 3 DE MARZO DE 2009 LUGAR Y FECHA
  2. 2. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 RESEÑA DE TRIBULACIONES DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS. Este libro trata acerca del director de proyectos David el cual se enfrenta ante la problemática de llevar a cabo un proyecto, David cree que el cliente debe ser una pieza importante de todo proyecto el cual tiene a su cargo distintos departamentos (ingeniería, suministros, obra, fabricación). David tiene que llevar a cabo distintos métodos de persuasión hacia sus compañeros de trabajo así como también así jefe inmediato para poder llevar a cabo el proyecto que esta puesto en marcha teniendo en cuanta los posibles problemas que se van a llevar a cabo durante la obra, la falta de comunicación entre los departamentos que él dirige así como también su vida social, todas las decisiones que el tome se verán reflejadas en el tiempo que se tarde en construir la obra, A David le afecta mucho el entorno multiproyectos ya que él piensa que solamente puedes dedicarle tiempo a un proyecto por las razones de que no se puede dar el tiempo suficiente para cada proyecto, el cual se lleva presentar por que su jefe inmediato quiere que lleve las riendas de un nuevo proyecto mucho más grande del que está llevando a cabo, y por ende mucho mas carga de trabajo para David además de la presión de llevar a cabo el trabajo dentro de lo planeado y que su holgura sea menor relativamente al proyecto que está llevando a cabo, esto debido en parte al incumplimiento de el cliente el cual no le facilitaba datos para llevar a cabo el proyecto. Para David el proyecto Goliat representa una mayor desafío ya que no solo se verá bombardeado por el primer proyecto y todos los problemas que tiene con el cliente, los departamentos así cargo y la falta de comunicación entre ellos, sino que también tendrá que delegar autoridad a otra persona para empezar a desarrollarlo en el mundo de los proyectos, tendrá un desafío mayor con el proyecto Goliat ya que siente que solo él puede echar andar este proyecto y sacar adelante las dos obras que tiene así cargo. Sin embargo David está perdiendo todo el contacto con su familia ya que dedica mucho tiempo a los proyectos, esto se ve reflejado en su humor y las decisiones que toma. Las decisiones que David tome dependerán de su relación con los clientes, compañeros de trabajo así como también la relación con su familia deberá de saber cómo jugar bien sus piezas para que los proyectos que tiene salgan a flote y evitar que su vida social así como su familia no se vean afectadas por el exceso de trabajo.
  3. 3. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 TERMINOS SOBRE GESTIÓN DE PROYECTOS ARRANQUE OPERATIVO DE UN PROYECTO Se basa en una reunión que puede presentar dos variantes: a) Internamente a la empresa que desarrolla el proyecto. Sus objetivos parciales serán el presentar a cada uno de los participantes indicando la responsabilidad que se les va a asignar en el proyecto, comunicar a los participantes los objetivos del proyecto y conseguir que el equipo se entusiasme con el proyecto. b) De esa misma empresa con un contratista. Se debe establecer un plan de comunicación en el que se establecerá la forma en cómo van a comunicarse ambas empresas entre sí y con terceros, definir el alcance de los trabajos a realizar contemplados en el contrato, fijar los hitos más significativos del contrato, establecer los precios unitarios contratados, correlacionar los organigramas de ambas partes de tal manera que sepan las responsabilidades de cada uno. c) De esa misma empresa con varios contratistas. Es una práctica que tiene la ventaja en que cada contratista presente conocerá los compromisos que tiene que adquirir en el proyecto para no afectar al trabajo de los otros. El objetivo de estas reuniones es definir el proyecto, los requisitos del cliente citadas por la normas, explícitos, implícitos y legales, todos ellos deben ser cumplidos. AVANCE.- Se define como la medición del progreso de un proyecto, expresada por el cociente entre el coste previsto o realizado para un proyecto y el costo estimado total, en el momento de la medición. Se representa normalmente en un diagrama cartesiano porcentajes (eje Y) menos tiempos (eje X) y adopta la forma de una curva en S. CAMINO CRÍTICO.- Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre sí, que constituye la duración más larga de entre todas las posibles en el proyecto. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO • Cuantificables • Controlables • Realistas
  4. 4. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 • Permanentes • Jerarquizados entre si • Omnipresentes • Independientes del entorno • Fecha de caducidad CARGA DE TRABAJO.- Es un histograma en el que se muestran los periodos de tiempo y el volumen de recursos sean personas o medios materiales. Permite determinar si se producirán dificultades por abundancia o por escases de recursos. CIERRE.- Proceso básico en el cual de manera ordenada se finaliza el trabajo realizado y deja constancia en los archivos. CIERRE TECNOLÓGICO.- Tiene dos vertientes: la relativa a los procesos de gestión del Proyecto y la focalizada en los aspectos tecnológicos. En los que respecta a la primera debemos revisar los documentos: plan de proyecto, informe de gestión y de avance del proyecto, plan de comunicación, plan de riesgos. Para la segunda debemos recopilar información novedosa en el sentido tecnológico. Esta información debe estar recopilada en los diferentes informes técnicos producidos. CONTINGENCIA.- Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos. Puede ser de plazo para una actividad concreta o para todo el proyecto o de coste. CONTROL: proceso básico de la dirección de los proyectos durante el cual se comparan los resultados reales con los previstos, evaluando las posibles alternativas e implementando acciones correctivas cuando sea necesario. CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN: revisión periódica de la planificación, tomando datos reales de los trabajos realizados con lo previsto. Puede ser directa mediante personal propio o indirecta, recibida de los administradores. Como consecuencia de esta revisión detectaremos la situación de cada una de las actividades en plazo, adelantado o retrasado. En este último caso si presenta alguna de las características: a) Si está absorbiendo parte de su holgura libre es decir su retraso no afecta ninguna otra actividad del proyecto. b) Si está absorbiendo parte de su holgura total, con lo que a la cadena de actividades que le siguen en la red se les están reduciendo su holgura. c) Si por pertenecer al camino crítico se está alargando la duración del proyecto.
  5. 5. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 Estudiaremos la posibilidad de acortar plazos en los conjuntos de los proyectos y prepararemos los informes con el contenido y frecuencia que se haya establecido en el procedimiento inicial. CONTROL DE LOS CAMBIOS: mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los cambios que afectan a los parámetros del proyecto. Hay dos tipos de cambios los aprobados por el cliente, que modifican el alcance del proyecto y el resto que deben ser considerados desviaciones. CONTROL PRESUPUESTARIO: puede realizarse por medio de una tabla en el que el concepto puede ser parte del proyecto o de todo el. Para cada uno de los cambios aprobados podemos establecer tres posibilidades: a) se realizara el cliente no lo aceptara; b) se realizara y el cliente no lo aceptara; c) existe una probabilidad que lo acepte. Las re estimaciones pueden ser positivas y negativas. CUADRO DE MANDO: debe contener la siguiente información. • Recursos presentes en el proyecto. • Trabajo realizado con lo planeado. • Calidad del trabajo realizado. • Medida atreves de un indicador explicativo. • Avance del proyecto previsto y real a la fecha que se revisa el cuadro. • Coste actualizado del proyecto y su comparación con el inicial. • Rentabilidad del proyecto. • Máximo exposición al riesgo. • Valor probable del riesgo del proyecto. Es conveniente añadir información sobre decisiones inmediatas a tomar y circunstancias externas que superar la posibilidad de actuación del director del proyecto. DETECCIÓN DE UN PROYECTO: existen dos formas de detectar proyectos en una empresa, una es atreves de contactos personales y otro atreves de un gestión comercial que debe tener una base de datos que contengan el país en el que está el proyecto, como el sector productivo en el que está ubicado, fuente de información, fuente de financiación de proyecto, interés de la compañía en el proyecto, precio estimado de venta, margen estimado, probabilidad de conseguirlo. ENTORNO MULTIPROYECTO: entorno a un determinado proyecto se realiza, dentro de la compañía otro proyecto con lo que los directores tienen que trabajar en un entorno multiproyecto. Para gestionar este entorno podemos establecer ciertas normas:
  6. 6. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 • Los problemas que afecten a varios proyectos se traten en un foro. • Todos los proyectos del mismo cliente tengan un responsable comercial único con quien deben coordinarse los directores de proyecto. • Todos los proyectos de un mismo sector o área del negocio dependan de un departamento único, para establecer políticas comunes. EQUIPO DE TRABAJO: pequeño grupo de personas con habilidades complementarias, con habilidades y propósitos comunes que sean cuantificables para el conjunto, estos confían unos en otros se expresan abiertamente, resuelven los conflictos que se presentan y comparten información. ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO: descomposición logia y sistemática del proyecto en sus elementos constitutivos sean tangibles e intangibles, estos llamados paquetes de trabajo. FASE DE LA ALEGRÍA: se presenta a principio de los proyectos esta fase forma parte de una división en fases de un proyecto que son poco técnicos. HOLGURA: dos clases diferentes: • Holgura total: lo que se puede retrasar una actividad sin que se retrase el proyecto. • Holgura libre: Lo que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada ninguna otra actividad del proyecto. INFORME DE GESTIÓN: Es complementario del informe de avance y contiene, por encima de él, los datos que son internos de la empresa como los costes o ciertos análisis con respecto a las actuaciones de determinados actores en el proyecto que no conviene que conozca el cliente. INGENIERO DEL PROYECTO: Persona que cubre las posibilidades ausencias del director de proyecto, ostentando su representación ante el cliente y la propia empresa, y en quien el director de proyecto delega parte de sus trabajos. INICIACIÓN: Proceso básico de la dirección de los proyectos durante el cual se decide y autoriza el comienzo del proyecto. Listado de actividades pendientes: Tabla que contiene las actividades pendientes de realizar conteniendo: el código de identificación, fecha, descripción, condiciona a (ligadura “aguas abajo” en la panificación), condicionada por (ligadura “aguas arriba” en la planificación) responsable y fecha de realización. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN: Tabla que contiene los riesgos que se pueden presentar en un proyecto evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y, como consecuencia, valor probable, producto de los valores anteriores.
  7. 7. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES: Tabla doble entrada en la que se relacionan los responsables y las funciones de un proyecto. MICROMANAGEMENT: Forma de dirección en la que se trabaja tan al detalle en los problemas que surgen que acaba realizándolos uno mismo en lugar de dirigiéndolos. PAQUETE DE TRABAJO: Unidad más pequeña en la que se puede dividir un proyecto, de tal manera que el mismo se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente, como si fuera un pequeño proyecto; constatar el hecho de que para cada realizador de un paquete, este constituye su proyecto. PLAN DE PROYECTO: Es una especie de “biblia” del proyecto en el que deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se puedan presentar durante su desarrollo, relativas a cómo hay que actuar en determinadas circunstancias. PLAN DE PUNTOS DE INSPECCIÓN: Plan en el que quedan reflejadas las diferentes inspecciones a realizar para un determinado suministro en el proyecto indicando, como mínimo, la empresa a inspeccionar, el objeto de la inspección, la fecha y el tipo de ensayo. PLANIFICACIÓN: Proceso básico de la dirección de los proyectos en virtud del cual se ubican en el tiempo las actividades necesarias para desarrollar un proyecto, incluyendo para cada una lo que desea de aplicación de: duración, fecha de comienzo obligada, fecha de terminación obligada, dependencia para su realización de otra(s), actividades del proyecto. PROGRAMACIÓN DE REFERENCIA: Intermedia entre la de tiempos más tempranos y mas tardíos, que se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas y medios materiales, que tiene el proyecto. Como su nombre lo indica sirve de referente para realizar el control de las actividades, sean propias o ajenas. REALIZACIÓN: Proceso básico de la dirección de los proyectos durante el cual se coordina todos los esfuerzos necesarios (personas, equipos, herramientas de gestión) para incumplir las previsiones de la planificación. REUNIONES DE OPERACIONES: Foro en el que se pueden tratar los problemas de los proyectos, en particular aquellos que aparecen cuando un proyecto entra en conflicto con otros. RIESGO: Condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto (negativo o positivo) en los objetivos del proyecto. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos; explícitos, a través de los documentos generados en los proyectos, e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan de una elaboración adecuada para incorporarlos al sistema.
  8. 8. [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS] March 3, 2009 UMBRAL: Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del proyecto. Pueden establecerse distintos grados de severidad; por ejemplo alerta y emergencia. VALOR AGREGADO: Cantidad de proyecto realizada a una determinada fecha. Es lo que hemos ganado a la previsión del proyecto que tenemos en ese momento. MAPA MENTAL Reuniones de Falta de operaciones comu- al mismo Entorno nicación Multiproyect o Retardo de Actividades PROBLEMAS Modificación PROYECTO de costos por COMPROMISOS retrasos en ALFA procesos PROYECTO GOLIAT DAVID Fijar el alcance FAMILIA Reuniones Establecer con clientes Falta de Evaluar Compromisos presupuesto tiempo riesgos familiares fiable

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