Análisis y resumen de la toma de decisiones en grupo.

1. Toma de decisiones en grupo
Juan Carlos García Becerra - 2672440

2. El objetivo principal del artículo es desarrollar una
comprensión mas profunda de decisiones en grupo.
La importancia de la toma de decisiones en el mundo
actual es evidente, el tipo de decisiones tomadas y
las acciones escogidas tienen un gran influencia
sobre las empresas, lo cual las ayudara a alcanzar
nuevos niveles de éxito o empujarlas a la quiebra.

3. La decisión se define como "el proceso de elección de una
acción particular que se ocupa de un problema o una
oportunidad”.
Los grupos son una unidad fundamental de la sociedad y
vienen en diferentes formas y tamaños, como la escuela
grupos, grupos de trabajo, grupos familiares y grupos
sociales.
En concreto, el grupo de decisión se ha convertido en una
parte importante y generalizada del desarrollo
organizacional
La decisión de un grupo haciéndolo con cinco o más
miembros del grupo tienen mejores resultados que las
decisiones individuales de un lider.

4. Antes de poder comprender la toma de decisiones en
grupo, primero tenemos que desarrollar una base
comprendiendo la dinámica de grupo y sus etapas de
desarrollo. Tuckman (1965) delineó cinco etapas de
desarrollo del grupo: formación, asalto, normalización,
ejecutar, y aplazar.

5. En la etapa 1, la formación, el grupo intenta comprender y
definir su propósito y estructura. Esto incluye la definición
de los objetivos de los miembros, las funciones y tareas.
Esta puede ser una etapa difícil de completar si el grupo
es diverso. La finalización de la etapa está marcado por
los miembros del grupo que perciben a sí mismos como
parte de un grupo
Etapa 2, asalto, se caracteriza por los conflictos y los
desacuerdos sobre la asignación de tareas y
responsabilidades. En esta etapa, los miembros del grupo
puede ser global comprometido a los objetivos del grupo,
pero no está comprometido con las responsabilidades
específicas que tienen sido asignado. Esto da como
resultado la retirada de comportamiento que pueden ser
extremadamente perjudicial para la eficacia del grupo.
Por lo tanto, cualquier conflicto que surge en este período
deben dirigirse cara en lugar de suprimidas o ignoradas

6. Etapa 3, normalizar, se caracteriza por la cooperación y el
trabajo en equipo. En esta etapa, el grupo miembros
están abiertos a las diferencias de opinión y de
información nueva, y trabajar activamente en el logro de
las metas y objetivos establecidos por el grupo. Los
miembros del grupo sienten un sentido de compromiso y
lealtad el uno al otro. La finalización de esta etapa se
caracteriza por el establecimiento de normas de
comportamiento, la identificación de los roles de los
miembros y roles de liderazgo

7. Etapa 4, ejecutar, a menudo puede ser la etapa final para
el grupo. Este escenario se produce cuando la estructura
del grupo está intacta y los papeles están claramente
definidos y aceptados. El enfoque del grupo es llevar a
cabo las tareas que se han articulado. La eficiencia de
esta etapa puede variar en función de la importancia de
la formación y el desarrollo de el grupo. Si el aprendizaje
y el desarrollo no son los objetivos del grupo, el grupo
funcionar sólo para su supervivencia. Sin embargo, si el
aprendizaje y el desarrollo son factores cruciales para el
grupo, el grupo va a florecer y alcanzar mayores niveles
de logro. Esta etapa depende del desarrollo del grupo en
las etapas 1 a 3.

8. Etapa 5, levantar la sesión, es la terminación del grupo.
En esta etapa las tareas del grupo y responsabilidades
deben ser completadas. Esta etapa puede terminar ya
sea con emociones positivas asociada a un trabajo bien
hecho, o las emociones negativas asociadas con
sentimientos de decepción o pérdida. El último no es
sólo el resultado de la ineficacia del grupo, sino también
de otros factores como la reducción de personal, la
fusión o la quiebra.

9. Estrategias para la toma de
decisiones grupales

10. Lluvia de ideas
Esta técnica se utiliza para desarrollar ideas posibles
para resolver el problema. Antes de que un decisión, los
miembros del grupo deberán revisar y discutir todas las
soluciones posibles. Los investigadores han sugerido
varias reglas que deben ser seguidas al llevar a cabo
sesiones de lluvia de ideas:
1) Todas las ideas se anima, desde los más ridículos a
los más conservadores.
2) Las ideas pertenecen al grupo y no el individuo, lo que
puede alentar grupo cooperación para construir sobre
las ideas de otros individuos.
3) La crítica de las ideas no está permitido

11. La Técnica Delphi
La Técnica Delphi fue desarrollado por Norman Dalkey
de la Corporación RAND en la década de 1960, y se
utiliza cuando la toma de decisiones implica
información confidencial con efectos importantes. Con
este método, se toma la decisión sin físicamente llevar
juntos el grupo. La información se solicitó a través de
e-mail, fax, o correo. El coordinador es responsable de
solicitar la información y la comunicación con los
participantes. Su función es organizar la información
necesaria para la decisión.

12. Técnica de Grupo Nominal
La técnica de grupo nominal es una técnica de desicion ampliamente utilizada.
Desarrollada por Delbecq, Van de Ven y Gustafson, originalmente como una
planificación técnica de la organización. Un tema es presentado a los miembros
del grupo que se les pide que escriban sus ideas en una hoja de papel. Después,
ellos tienen la oportunidad de hacer preguntas y discutir el tema. Luego, cada
miembro del grupo se le pide que escriba su ideas y cada uno lleva a su vez a
presentarlos. Un miembro del grupo debe servir como una grabadora y anote las
ideas de cada miembro en un rotafolio que está disponible para todo el mundo.
Esto continuará un tiempo segundo y tercero alrededor de la habitación hasta que
todas las respuestas se han agotado. Después de que todas las respuestas están
codificadas, el debate comienza. Los miembros del grupo son ahora autorizados a
aclarar sus ideas y responder a cualquier pregunta que pueda surgir. En este
punto, las ideas duplicadas se eliminan. Una vez que se ha completado la
clarificación, la grabadora asignará una letra a cada idea. Por último, los miembros
del grupo de forma independiente y anónima seleccionar ideas clasificándolos en
función de su importancia relativa. En concreto, la grabadora le pedirá a cada
miembro del grupo para identificar a sus mejores cinco ideas y asignar cinco
puntos a la idea más prometedora, cuatro puntos a la siguiente más prometiendo
idea, y así sucesivamente. El orden de clasificación para las ideas se basa en el
número total de puntos recibidos, e indica el número de personas que votaron para
cada idea

13. Grupo de Sistemas de Soporte de Decisiones (GDSS)
La última técnica que se discute es el de los sistemas de
soporte de decisiones grupales (GDSSs). GDSSs son
basados ​en computadoras programadas que ayudan a la
toma de decisiones en grupo. Implican una infraestructura
de comunicaciones compleja y heurística además de
métodos cuantitativos para ayudar a la toma de decisiones,
y se basan en la idea de que para hacer la toma de
decisiones, el grupo requiere la colaboración de varias
entidades

14. GDSSs tienen varias ventajas, así como desventajas. Algunas de las
ventajas de GDSSs son que permite el anonimato, proporcionar registro
automatizado de mantenimiento y estructura alta.
El anonimato alienta una mayor participación de los miembros del grupo
y el aumento de niveles de sinceridad. En las reuniones tradicionales,
los miembros del grupo se turnan para hablar, que puede llevar mucho
tiempo y la influencia de la antigüedad.
El anonimato desalienta grupo y presiones de la conformidad. Además,
se da a todos los miembros del grupo en pie de igualdad por lo que les
permite hablar en paralelo.
La segunda ventaja, mantenimiento de registros automatizados, permite
una mayor creatividad en el proceso de grupo, en que ya que registra
todo, los miembros del grupo no tienen que tratar de recordar lo que se
dijo para hacer una comentar. Ellos serán capaces de centrarse en el
pensamiento de las nuevas ideas en lugar de en memorizar lo que se
dijo anteriormente.
La tercera ventaja es que proporcionan un GDSSs gran cantidad de
estructura. Esto asegura que el grupo no haya adoptado una decisión
prematura , ya que requiere la decisión de ir a través de un determinado
proceso antes de que se pueden hacer

15. Varios estudios sobre la toma de decisiones estratégicas
muestran que, en general, empresas con éxito fomentan
las discusiones abiertas, superficies de conflicto, y la
flexibilidad en la adopción de soluciones. Otros estudios,
sin embargo, sugieren que la estrategia facilitó el
consenso. Esta contradicción plantea una cuestión
importante. El consenso puede ser preferido para
pequeñas y no empresas diversificadas, privadas que
compiten en el mismo sector, mientras que las grandes
empresas se ocupan de cuestiones complejas de
diversificación pueden beneficiarse de la disidencia
planteada en debates abiertos.

16. En general, los líderes exitosos parecen alentar a los
administradores a decir lo que piensan. Mientras que esto
permite a los conflictos en la toma de decisiones, lleva un
costo potencialmente alto. Las posiciones están ligadas a
las personas "suma cero" con las situaciones percibidas
ganadores y perdedores son propensos a desarrollar.

17. ¿Qué pueden hacer los líderes para experimentar los
beneficios asociados con el conflicto en la toma de
decisiones, minimizando los costos? Dos opciones con
potencial son del diablo abogado y dialéctica métodos para
introducir programado en conflicto decisiones de la
organización. La utilidad de abogado del diablo se puso de
manifiesto varios años por el psicólogo Irving Janis cuando
se habla de fiascos famosos. Janis atributos pensamiento
de grupo a la lucha por un acuerdo en lugar de la mejor
decisión en un grupo y decisiones como se hicieron
durante la Bahía de Cochinos y Pearl Harbor
Es una buena idea para hacer girar las personas asignadas
a los roles de abogado del diablo. Esto evita una cualquiera
persona o grupo que se identificó como el crítico en todas
las cuestiones. El papel del abogado del diablo puede ser
ventajoso para la persona y la organización

18. Mientras que el DADP carece de un "argumento" entre los
defensores de dos posturas encontradas, en el método
dialéctico (DM) los programas de los conflictos en las
decisiones, sin importar los administradores y
sentimientos personales, se estructura un debate entre
opiniones contrapuestas.

19. Personalidad y estilos cognitivos.

20. Estilo cognitivo se refiere a cómo un individuo procesa la
información.
Varios modelos del estilo cognitivo se han teorizado en la
literatura, como el modelo de Kolb, Honey- Modelo
Gregoric Mamford, el modelo Seagal / Honne, y Howard
Gardener Seven Inteligencia Modelo.
Modelo de Kolb sugiere que una persona procesa la
información de cuatro maneras: Experiencia concreta,
observación reflexiva, conceptualización abstracta y
activa experimentación

21. El Inventario de Tipo Myers-Briggs es un inventario de
personalidad que ha sido ampliamente utilizado y
validado en numerosas culturas. El inventario genera el
16 personalidad perfiles que se basan en los siguientes
ocho tipos: extroversión/introversión; detección/intuición,
el pensamiento/sentimiento, y juzgar/percibir

22. Conflicto decisional como fuentes de
estrés

23. El "conflicto decisional" surge cuando hay tendencias
simultáneas opuestas dentro del individuo para
aceptar y rechazar un determinado curso de acción
"(Janis y Mann, 1977, p. 47). 38 En este caso, la
persona suele experimentar dudas, vacilaciones,
incertidumbre, o una sensación general de malestar
desagradable. Además, hay un fuerte deseo de
escapar de este estado de incertidumbre por pasar a
la acción. El peligro de que este movimiento rápido
puede suponer una opción de una decisión menos
atractiva.

24. Las consideraciones interculturales
La cultura tiene un gran impacto en el comportamiento
de las personas y las percepciones. Una particular
diferencia cultural a considerar es cómo se define un
problema. La forma es un problema definido depende
de la lente cultural a través de la que se observa.
Una segunda diferencia entre las culturas es la cadena
de mando en la organización.
La tercera diferencia entre las culturas a considerar es
cómo la decisión se procesa.
Las personas se guían por normas, obligaciones y
deberes. Por lo tanto, la decisión los responsables de
las culturas individualistas tienden a enfocar el
problema desde un punto racional.