Módulo 1. dirigir en entornos de incertidumbre vf2017

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Gestión del Cambio y
del Compromiso
Módulo 1
Dirigir en entornos de
incertidumbre

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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................4
1. COMPETENCIAS PARA ESCENARIOS INCIERTOS ......................................................................................................6
1.1.FACTORES EXÓGENOS Y ENDÓGENOS DEINCERTIDUMBRE ............................................................................................10
1.1.1. Políticas y procesos para reducir la incertidumbre................................................................................14
1.2.APTITUDES Y ACTITUDES ANTELAINCERTIDUMBRE.......................................................................................................18
2. PROMOVER EL CAMBIO FRENTE A ESPERAR EL CAMBIO ....................................................................................23
2.1.ACTITUDES ANTEEL CAMBIO.......................................................................................................................................24
2.2.ENFOQUES DEL CAMBIO .............................................................................................................................................30
2.2.1. Cambio en el entorno..................................................................................................................................30
2.2.2. Cambio en la estructura .............................................................................................................................33
2.2.3. Cambio en el colaborador ..........................................................................................................................34
2.2.4. Cambio en el agente del cambio...............................................................................................................38
3. LA TOMA DE DECISIONES ...........................................................................................................................................42
3.1.DECISIONES TEMERARIAS, TEMEROSAS YPRUDENTES ...................................................................................................43
3.2.EL MOMENTO DELADECISIÓN ....................................................................................................................................45
4. EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS Y EMOCIONES DE LA GENTE....................................47
4.1.FEELINGS MANAGEMENT ............................................................................................................................................47
4.2.¿ES POSIBLEGESTIONAR LOS SENTIMIENTOS?..............................................................................................................48
4.3.CATÁLOGO DESENTIMIENTOS .....................................................................................................................................49
4.4.COMPORTAMIENTO PROFESIONAL YSENTIMIENTOS .....................................................................................................50
4.5.SENTIMIENTOS Y PERSONALIDAD.................................................................................................................................51
4.6.SENTIMIENTOS ORGANIZATIVOS..................................................................................................................................51
5. SELF MANAGEMENT EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE ...............................................................................56
5.1.LA RESPONSABILIDAD PERSONAL PORLAGESTIÓN DELAINCERTIDUMBRE......................................................................56
5.2.COACHING YCAMBIO PERSONAL.................................................................................................................................58
5.3.SELF MANAGEMENT,ESTRÉS YSOBRECARGA LABORAL..................................................................................................60
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.CALIDAD DIRECTIVAYNIVELES DEINCERTIDUMBRE.....................................................................................................7
FIGURA 2.TRIÁNGULO DELAEMPRESA.FACTORES EXTERNOS...................................................................................................11
FIGURA 3.TRIÁNGULO DELAEMPRESA.FACTORES INTERNOS ...................................................................................................13
FIGURA 4.SITUACIONES ANTEEL CAMBIO PERSONAL................................................................................................................59

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Introducción
Este módulo le ofrece algunas claves para comprender los comportamientos de las
personas en las organizaciones, particularmente en situaciones de incertidumbre,
en momentos de crisis o cuando se afronta transformaciones profundas.
El dominio de estas claves le permitirá dar respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Puedo anticipar las reacciones de los accionistas, empleados, clientes y
proveedores en el momento en que se producen cambios de envergadura
en el entorno de negocio?
 Si es así, ¿puedo atenuar el efecto negativo de algunas pautas de
comportamiento disfuncionales, características de los momentos de crisis?
 En un plano más positivo, ¿qué puedo hacer para aprovechar las reacciones
constructivas con las que muchas personas se enfrentan a situaciones de
incertidumbre?
 Y, como todo cambio efectivo comienza por uno mismo, ¿cómo puedo
transformar mis propias prácticas de gestión cuando mi actividad se ve
afectada por modificaciones de alcance imprevisible?
Los apartados siguientes le facilitan también un complemento a sus actuales
conocimientos sobre gestión de personas, bajo un doble punto de vista:

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 En primer lugar, estos conocimientos han experimentado un gran avance
en los últimos años, por lo que se hace preciso un esfuerzo de
actualización. El módulo le presenta algunas de las aportaciones más
relevantes en el panorama español e internacional.
 En segundo lugar, las prácticas de gestión de personas se acaban
concretando en procedimientos más o menos estandarizados. El estudio de
este módulo, junto con sus propias reflexiones y experiencias, le permitirá
decidir hasta qué punto son sostenibles algunos de esos procedimientos en
entornos altamente dinámicos, y hasta qué punto debe afrontar su tarea de
dirección de personas con enfoques novedosos en momentos de crisis.
Este módulo pretende ayudarle a hacer frente a una crisis económica global, al
menos en una de sus dimensiones: el impacto que produce en las percepciones y
en los comportamientos de las personas vinculadas a una empresa. Sin embargo,
las conclusiones a las que llegue tras su estudio van más allá de una coyuntura
circunstancial, muy grave pero pasajera.
Las propuestas que le presenta este módulo se extienden a otras muchas
situaciones de incertidumbre, como por ejemplo:
 Cambio profundos en ciclos recesivos, que generan un entorno económico
altamente impredecible.
 Cambios profundos al comienzo de un ciclo expansivo, también asociados a
un escenario impredecible. Tan importante como «sobrevivir» en un
momento de crisis, es estar bien posicionado para aprovechar mejor que
otros las ventajas de la postcrisis.
 Cambios por fusiones, adquisiciones, modificaciones en la propiedad,
sucesión en empresas familiares, rediseños estratégicos, etc.

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1. Competencias para escenarios
inciertos
Es un hecho que algunos directivos realizan bien su tarea en entornos estables,
pero fracasan cuando las previsiones se tornan inciertas y resulta difícil anticipar
escenarios de negocio incluso a corto plazo. Por el contrario, otras personas
dirigen de un modo poco brillante cuando la marcha de la empresa es
razonablemente previsible y, sin embargo, muestran todo su potencial en
situaciones de crisis. Entonces, formulamos las siguientes interrogantes: ¿cómo
me sientan los cambios profundos?, ¿qué experimento cuando debo tomar
decisiones con consecuencias difíciles de anticipar?
Por plantearlo de un modo más sistemático, ubique su estilo de dirección dentro
de la siguiente matriz:

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-Calidaddirectiva+
1. Alta eficiencia en entornos estables 2. Alta eficiencia en entornos inciertos
3. Baja eficiencia en entornos estables 4. Baja eficiencia en entornos inciertos
- Grado de incertidumbre +
Figura 1. Calidad directiva y niveles de incertidumbre
Fuente. Elaboración propia.
Si su autovaloración global en entornos estables es la de una alta eficiencia en la
gestión, es el momento de que se pregunte si mantiene los mismos estándares de
eficiencia en periodos de crisis o de transformaciones profundas de su
organización. Es decir, su tránsito natural cuando cambia el entorno, ¿se ubica
entre el cuadrante 1-2, o 1-4?
En el primer caso, se puede considerar un directivo altamente adaptable, versátil y
multiskilled. Es más común en la práctica una caída en la eficiencia, en la medida
en que se pierde el control y se debe tomar decisiones con datos parciales y
herramientas de predicción poco fiables.
Por el contrario, también le puede ocurrir que su forma de gestionar no sea
sobresaliente en entornos estables (cuadrante 3) y que resulte brillante en
momentos de crisis (cuadrante 2).
Las situaciones altamente inestables tienen la ventaja de poner a prueba la calidad
real de un directivo, en la medida en que muestran si sus competencias le
permiten hacer frente a una amplia gama de situaciones de negocio o, por el
contrario, están circunscritas a un entorno determinado.
Para entender mejor qué tipo de competencias resultan útiles en cada
circunstancia, conviene que reflexione sobre la tarea básica de un directivo. Un
elemento central de esta tarea es gestionar —entendiendo este término en el
sentido de tomar decisiones frente a problemas concretos «aquí y ahora»—. La
calidad técnica del directivo estará condicionada por lo acertado, o no, de esas

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opciones. A los problemas que debe resolver un directivo mediante una buena
gestión se les denomina técnico-operativos.
Este tipo de situaciones puede ser muy compleja, pero con frecuencia es posible
descomponer el problema. Supongamos que usted se encuentra en una posición
de Dirección General, las decisiones que tome tendrán consecuencias en
diferentes áreas: marketing, finanzas, logística, etc. Las herramientas de gestión
propias de cada una de esas áreas le permitirán aproximarse paulatinamente a
una decisión correcta. Estas herramientas son la materia prima necesaria de todo
buen directivo, y resultan accesibles a través de la propia experiencia y de la
formación impartida en universidades y escuelas de negocios.
Existen otro tipo de problemas de carácter discrecional o prudencial, para los que
no existe una regla fija o una metodología infalible. Los problemas de carácter
discrecional son más difíciles de resolver en la medida en que afectan al directivo
como persona, a su interacción con otros y con la propia organización. Son
problemas que requieren de muy diversas competencias:
 Trabajo en equipo.
 Delegación.
 Comunicación.
 Liderazgo.
 Etc.
En tales competencias, muchos directivos capaces desde el punto de vista técnico
muestran notables carencias.
En entornos de elevada incertidumbre, las competencias que permiten resolver
problemas técnico-operativos pasan a un segundo plano. Son momentos en los
que cobran especial relevancia las competencias necesarias para tomar decisiones
discrecionales, con datos parciales y con herramientas de predicción poco fiables.
Es el momento de que se pregunte:
 ¿Qué es la incertidumbre desde el punto de vista organizativo?
 ¿Qué factores la provocan?
 ¿Hay tipos de incertidumbre?
 ¿Por qué parece que ahora es mayor que en otras épocas?
 ¿Es inevitable que convivir con ella?
 ¿Cómo gestionarla?, etc.

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El ritmo habitual de trabajo no facilita que se detenga en estas reflexiones,
además es probable que las rehúya, entre otros motivos porque podría llegar a la
conclusión de que es preciso emprender cambios que le sacarían de su hábitat
«natural».
En estos tiempos de incertidumbre, un directivo debe contar con su propia
respuesta a estas preguntas, pero no por una curiosidad teórica, sino porque estas
preguntas le permitirán hacer frente a cuestiones mucho más concretas:
 ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
 ¿Qué quieren nuestros clientes?
 ¿Cómo adaptar nuestra organización a las transformaciones del mercado y
del entorno?
Existen diversos modos de definir la incertidumbre; uno de ellos es aquel que
considera a la misma como conjunto de realidades que tienden a sacarnos de
nuestra área de confort, porque no responden a nuestras rutinas organizativas o
personales. Según esta definición, la incertidumbre es una situación incómoda
porque incrementa la natural complejidad de la gestión empresarial.
La Enciclopedia Universal Espasa define a la incertidumbre como la característica
de un fenómeno o situación en que, a pesar de repetirse las condiciones en que se
realiza o que la definen, no conducen necesariamente al mismo resultado final. No
es posible siquiera calcular la probabilidad de ocurrencia de los posibles
resultados. De acuerdo con esta definición, lo característico de los entornos de
incertidumbre es que lo que ha funcionado en el pasado no necesariamente
resulta en el presente. Esto no implica que renuncie a un activo tan fundamental
como su propia experiencia. Se trata de más bien de que ponga en cuestión las
pautas de dirección que, hasta ahora, le han dado buenos resultados.
Cuando llegó la revolución industrial de la máquina de vapor, los sistemas basados
en la tracción de caballos estaban condenados a desaparecer, incluso aunque los
caballos hubiesen podido trabajar sin alimentarse.
En nuestro reciente pasado empresarial, se han multiplicado los directivos cuyas
decisiones exclusivas han sido reducir la organización, llevándola a un estado de
anorexia corporativa. Confundieron competitividad con hacer lo mismo con mucho
menos gente.
En este nuevo entorno de incertidumbre, gestionar pasa necesariamente por
optimizar, por la eficacia y eficiencia operativa. Sin embargo, esos aspectos nunca

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resultan suficientes. Competitividad y riqueza surgen de la innovación, de una
adecuada diferenciación percibida por los clientes y sostenida en el tiempo.
La incertidumbre forma parte de la vida de las empresas y de las personas. No se
puede eliminar; es necesario, gestionarla adecuadamente. Nuestras decisiones
personales y profesionales se basan en lo que creemos que va a ocurrir en el
futuro.
Una condición necesaria, pero no suficiente, para gestionar empresas en tiempos
de incertidumbre es conocer el pasado. Como decía Lord Byron:
Esta necesidad de esforzarnos en conocer el pasado de las estructuras
organizativas, de su toma de decisiones, etc. puede ser insuficiente hoy en día en
la medida de la aparición de nuevos factores relevantes que no han estado tan
presentes en épocas más recientes y que, sin duda, han incrementado el nivel de
incertidumbre.
1.1. Factores exógenos y endógenos de incertidumbre
Las organizaciones y las personas «sienten» que el nivel de incertidumbre en el
que se desenvuelven ha aumentado considerablemente como consecuencia de la
aparición de una serie de nuevos factores como:
 La crisis económica.
 La globalización.
 Los efectos del terrorismo a escala mundial.
 Los problemas de integración y convivencia derivada de la diversidad étnica
y cultural.
 La fragmentación y modificación de la cadena de valor por parte de la
tecnología.
 Sus propios cambios de expectativas, de valores, etc.
Proponemos que analice primero los factores de incertidumbre procedentes de
factores externos.
«El mejor profeta del futuro es el pasado».

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Figura 2. Triángulo de la empresa. Factores externos
Dentro del triángulo «mágico»: persona-organización-entorno, es evidente que las
aristas de ese triángulo: persona-entorno y organización-entorno están afectadas
por los grandes factores exógenos de incertidumbre, que le plantean retos
característicos en estas situaciones:
 ¿Cómo influye la globalización y/o posible deslocalización en mi empresa?
 ¿Con el terrorismo internacional de fondo, han cambiado los patrones
geográficos y/o sectoriales de inversión?
 ¿Qué procesos de la cadena de valor del negocio va a poder mantener mi
empresa a consecuencia de la tecnología y cuáles de ellos va a tener que
externalizar?
 ¿Qué oportunidades y/o amenazas de negocio abre la nueva diversidad
étnica en los países?
 ¿En relación con la incertidumbre adicional, hay algunas otras restricciones
de entorno: natalidad, envejecimiento, pandemias, insuficiencia de materias
primas, etc.?
Según diversos expertos, la economía mundial es percibida como más caótica que
hace una década. Antes de la crisis de 2009-2010, la incertidumbre en los
mercados de renta variable había producido un desplazamiento desde los activos
financieros hacia activos más reales, como los bienes inmuebles.
La investigación de las interacciones persona-entorno y empresa-entorno puede
ayudar en el propósito de gestionar y gobernar las empresas en tiempos de
incertidumbre.
Entorno Organización
Persona
Empresa

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Modernas técnicas, como la teoría de juegos —uno de cuyos grandes
introductores fue el premio Nobel John Nash— están emergiendo con el objetivo
de analizar situaciones competitivas con un gran número de estrategias en
entornos de enorme complejidad.
Estamos asistiendo al surgimiento de nuevas formas de competir que desafían a la
visión tradicional de la estrategia empresarial y que incrementan la incertidumbre
y la vulnerabilidad de las empresas. El modelo tradicional de competencia se ha
basado en replicar lo que hacen los demás pero de forma más eficiente, para
incrementar la distancia entre el valor para el cliente y el costo, y así crear una
específica ventaja competitiva.
En este enfoque competitivo tradicional, los competidores llevan a cabo
actividades similares con activos y relaciones contractuales semejantes. Este
enfoque suele llevar a una convergencia competitiva caracterizada por una espiral
destructiva de valor para las empresas.
Sin embargo, en entornos de alta incertidumbre exige competir en modelos de
negocio, es decir, a través de la búsqueda de actividades, activos y formas de
gobierno que confieran una ventaja competitiva y que exploten las
vulnerabilidades de los competidores.
Ejemplos como el de Dell en el sector de los ordenadores personales, Ryanair en
el sector aéreo, la banca por Internet (ING), etc., fueron en su momento ejemplos
triunfantes de competencia en modelos de negocio que buscan revolucionar los
compromisos estratégicos de las empresas establecidas. La propia evolución de
esos negocios pone de manifiesto que ningún cambio es definitivo y que, quien
fue innovador en el pasado, lo debe seguir siendo en lo sucesivo, a riesgo de sufrir
el mismo desplazamiento que él provocó en sus competidores cuando apareció.
Las reflexiones sobre estos cambios estratégicos, propios de momentos de
incertidumbre, son de carácter práctico, aunque no nos ofrezcan la guía infalible
de una metodología exacta, paso a paso. Muchos directivos reniegan de
parámetros de gestión que no son medibles. Si todo fuera medible, en realidad no
habría alguna ventaja competitiva, los directivos de la competencia se limitarían a
copiar el algoritmo de éxito de esa empresa.
Las organizaciones que entiendan su entorno de forma anticipada, y se adapten
más rápidamente que su competencia, ejercerán un liderazgo efectivo. Las
ventajas competitivas en las organizaciones han comenzado habitualmente de
forma cualitativa sin parámetros de medición claros. Piense, por ejemplo, en el

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momento en que se introdujeron aspectos claves o estratégicos de las
organizaciones, como la calidad o el medioambiente: ¿estaban especificados desde
el principio los parámetros de medición?
Piense ahora sobre la otra arista del triángulo, la que se refiere a la interacción
entre persona-empresa y que define la dimensión endógena de la incertidumbre.
Dicha interacción no solo se refiere a la persona como individuo único, sino
también a la de cada uno con el resto de los miembros de la organización.
Figura 3. Triángulo de la empresa. Factores internos
Esa interacción ha experimentado un cambio importante, desde modelos de baja
incertidumbre (relaciones de tipo paternalista) hacia otras de alta incertidumbre
(menos duraderas en el tiempo y muy sensibles a las ventajas concretas que, en
cada momento, aporta el vínculo con una empresa).
En el «contrato latente», típico de épocas pasadas, el empleado correspondía a la
relativa estabilidad que le aportaba su «empresa de toda la vida» con un esfuerzo
razonable. La empresa, por su parte, trataba de optimizar los costes de dichos
recursos humanos tratando de mantenerlos: su permanencia tenía prelación
mayor que otro tipo de objetivos. Se daba, con muchos aspectos mejorables, un
equilibrio relativamente estable.
Entorno Organización
Persona
Empresa

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En la nueva relación, el nivel de demanda mutua ha crecido:
 Por una parte, el empleado quiere un adecuado retorno, económico y
emocional, por su contribución al valor global de la empresa.
 Por otra, la empresa lo gestiona como un activo de valor, pero ya no le
concede alguna prelación de mantenimiento frente a otros activos de la
misma, como los recursos financieros, de producción, etc.
La actual relación persona-empresa puede introducir graves patologías que
acrecientan la incertidumbre; la más grave es la desconfianza:
 De una parte, numerosas empresas proclaman que las personas son el
activo más importante de la compañía, pero su política real de personas
tiene un exclusivo foco de control y minimización del coste. A muchas
organizaciones les falta algo muy importante: la coherencia entre lo que
son, lo que hacen y lo que dicen.
 De otro lado, se encuentran «empleados-fantasmas»: su contribución de
valor es cuasi nula, su «cuerpo» está en la empresa pero su «mente» está
en otro lugar, son especialistas del «absentismo mental».
1.1.1. Políticas y procesos para reducir la incertidumbre
¿Cómo reconstruir la confianza mutua que minimice la incertidumbre?, ¿cómo
diseñar un «sistema inmunológico» frente a estas patologías? Este «sistema
inmunológico» tiene dos escalones: el racional y el emotivo.
En primer lugar, la empresa debe tener perfectamente diseñado y operativo el
escalón racional, formado por la parte más táctica de esa interacción persona-
empresa que conforma la gestión de las personas. Entre otros aspectos, será
preciso en ocasiones verificar el buen funcionamiento, o transformar
adecuadamente, las siguientes políticas y procesos:
 Sistemas de atracción y retención del talento.
 Procesos de formación y desarrollo de las personas.
 Criterios válidos para la evaluación del desempeño y resultados.
 Retribución y compensación global.

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En una parte importante de las organizaciones, este sistema o escalón racional no
solo no es coherente, sino que, en muchos casos, ni siquiera se puede decir que
exista.
Cuando afirmamos que no se da, no queremos decir que no conste. En
demasiadas ocasiones, está escrito, pero no se vive. No basta con que la
organización asegure que este sistema se da de manera latente en la empresa, es
necesario que sea tangible, que lo conozcan todos, que sea transparente. Es como
el «código de la circulación» de la organización.
La existencia explícita de este primer escalón racional en la empresa es
absolutamente necesaria y debería dar respuesta a importantes preguntas que
minimicen la incertidumbre de esa interacción persona-empresa como:
 ¿Qué personas queremos en la organización? (selección y retención).
 ¿Qué se espera de ellas? (retos y objetivos).
 ¿Qué competencias necesitan? (formación y desarrollo).
 ¿Cómo se calibra su actividad? (evaluación de su desempeño y resultados).
 ¿Cómo se las va a recompensar? (sistema de retribución).
 ¿Cuál es el sistema de desarrollo en la organización? (plan de carrera).
Sin la definición explícita de estos parámetros tácticos, la gestión de las personas
vuelve a modelos paternalistas, en los que la incertidumbre y la discrecionalidad
afectan a procesos que deberían estar bien definidos. Así, muchas organizaciones
que presumen de grandes valores teóricos como la gran relevancia que tienen las
personas, la preocupación por el desarrollo de cada uno, etc., aplican en realidad
agendas ocultas y dobles intenciones.
Sin el primer escalón, aclarar lo que espera la organización y a cambio de qué, se
erosiona la confianza en la interacción persona-empresa, y con ello se elimina en
el talento el «factor de apalancamiento» que procede del compromiso y provoca
sentimientos positivos de las personas hacia la organización.
Cuando en la relación persona-empresa ampliamos el concepto de persona al
resto de stakeholders: accionistas, proveedores, clientes, familiares de los
empleados, sociedad en general, etc., el primer escalón racional debe completarse
con un adecuado código de gobierno que protocolice las interacciones de la
empresa con todos los partícipes que entran en contacto con la organización.
No basta gestionar lo que la empresa hace, sino también cómo lo hace en
términos de su relación con todos los terceros afectados y en relación con la

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sociedad y el medioambiente en general. La existencia de dichos códigos minimiza
la incertidumbre sobre las formas en que la empresa alcanza sus fines.
Junto al marco táctico u objetivo del escalón racional, hay que rediseñar la
interacción persona-empresa de acuerdo con variables subjetivas como su sistema
de valores y sentimientos: alegría, euforia, tristeza, depresión, derrotismo, etc.
Las siguientes preguntas le pueden ayudar a reducir la incertidumbre de la
relación persona-empresa:
 ¿Cómo hacer que las personas entreguen lo mejor de su talento, de sus
sentimientos y de sus vidas profesionales a las organizaciones?
 ¿Cómo conseguir que lo hagan además con un razonable nivel de
entusiasmo y por convicción?
Quizá el recurso más sencillo, pero a la vez más efectivo, para reducir la
incertidumbre de esa relación sea a través de construir duraderas relaciones de
confianza. A continuación se propone algunas pautas para alcanzar este objetivo:
 Equilibrio en la interacción. En un pasado reciente, y todavía queda
alguna reminiscencia, el discurso predominante por parte de la empresa ha
sido el de la máxima permanencia en la misma. Esto no implicaba
necesariamente eficacia, se primaba más la continuidad que los resultados.
La cultura empresarial de Hasta que el jefe no se va, no me voy ha alterado
el equilibrio entre la vida personal y la profesional. En muchos casos,
compartimentamos la vida, renunciando en alguna de esas parcelas a
experiencias verdaderamente satisfactorias. No es posible gestionar una
empresa sin el adecuado equilibrio entre la vida profesional y personal.
Esta cuestión se hace todavía más relevante entre las mujeres, por los roles
que todavía hoy se les asigna de una manera excluyente o prioritaria.
 Transparencia en la interacción. La persona debe entregar lo mejor de
sí misma en el trabajo, fomentando no solo la implicación institucional, sino
promoviendo adecuados niveles de automotivación. Dos recomendaciones
para que la empresa involucre a las personas en la estrategia:

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 El sistema de evaluación y desempeño debe ser transparente, de modo
que cada persona sepa qué aporta a la organización y, de acuerdo con
esto, cómo va a ser retribuida.
 Los sistemas de remuneración efectivos deben medir aquello que es
relevante, y únicamente lo que es relevante, teniendo en cuenta que
recompensas excepcionales requieren desempeños excepcionales.
 Coherencia en la interacción. Es frecuente observar el doble lenguaje
de las organizaciones en relación con las personas. En épocas de bonanza y
crecimiento se dice que son el activo más importante de la compañía, en
épocas de crisis son un coste que es necesario aligerar. Esta coherencia
supone aclarar algunos aspectos de la relación que vincula a una persona
con la empresa:
 La persona debe entender que la empresa no puede garantizar hoy en
día una relación para siempre con sus empleados, pero sí que las
personas crezcan y se desarrollen con cada proyecto.
 La persona debe asumir que desarrollo no es sinónimo de promoción, y
que los caminos del autodesarrollo pueden ser horizontales. Lejos de las
anacrónicas y jerarquizadas categorías profesionales, las personas
quieren desarrollarse profesionalmente, asumir habilidades directivas y
crecer ellas mismas y facilitárselo a quienes dependen de ellas.
 La empresa debe asumir que su opción prioritaria a la hora de cubrir una
posición laboral, antes de acudir a la contratación en el mercado externo,
es la búsqueda activa entre su plantilla. Salvo para casos excepcionales,
¿no es un fracaso de la empresa acudir sistemáticamente al mercado
porque no ha sabido prever y desarrollar las competencias y el talento
que ahora necesita?
 Creatividad e innovación en la interacción. Dado que,
paradójicamente, en la actual era del conocimiento, las empresas ya no son
tan «dueñas» de las personas, en especial de sus mentes y de sus
sentimientos, ¿cómo se articulará este nuevo tipo de relación?, ¿cómo serán
los nuevos esquemas de gobierno en las organizaciones?, en esa relación,
¿qué opiniones tendrán y cómo se implicarán las personas? En el cambiante
e incierto entorno en el que nos encontramos, y el que nos espera, al igual
que en otras áreas de la empresa, también en la de Recursos Humanos es
de esperar altas dosis de creatividad e innovación.

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1.2. Aptitudes y actitudes ante la incertidumbre
La incertidumbre en sí misma no es negativa porque plantea retos que nos
permiten crecer. Una vida sin altibajos, demasiado plana, promueve gente sin
resistencia.
Escribía Cicerón, de forma autobiográfica:
Una vez que ha asumido que la incertidumbre es compañera inseparable de toda
aventura empresarial o personal, conviene que prevenga algunas actitudes poco
constructivas ante este hecho:
 El exceso de confianza en uno mismo y la prepotencia. A veces
encontramos al frente de organizaciones a personas que, por falta de
experiencia o sencillamente por arrogancia, consideran que nada ni nadie
puede detenerles. Para ellos, las incertidumbres no existen, ni siquiera las
contemplan.
 La falta de confianza y el temor. Tal vez por la experiencia de fracasos
pasados, algunos no se atreven ya a tomar decisiones por miedo a volver a
equivocarse. Aprender a gobernar exige asumir que no en todo se puede
acertar, y que de los errores cometidos es preciso sacar experiencias para
no repetirlos en el futuro.
Si la incertidumbre, en mayor o menor grado, es el escenario habitual en el que se
desarrolla nuestra actividad, ¿no deberíamos adaptar a esta realidad la formación
que recibimos y la que diseñamos para otros? Lo que a veces denominamos
formación práctica es poco más que un conjunto de recetas, una metodología
sistemática apta para entornos previsibles. Hay una formación adecuada para que
las cosas ocurran como está previsto. De hecho, se parece bastante al conjunto de
instrucciones mediante el que programamos un sistema de información. Lo que le
pedimos a una computadora es, precisamente, que no nos dé sorpresas.
«En todos los sentidos, mi juventud fue ese dorado estado del que pasa inadvertido, que
decían los griegos, pero sin excesos. Sin embargo, ¡ay!, no lo envidio. La experiencia es la que
forma al hombre y, si es terrible, le da un temperamento de hierro. El río de curso tranquilo
que corre a través de tierras apacibles no forma estuarios, ni se precipita violento y atronador
sobre las rocas. Si no hay turbulencia, no hay vida. Se queda encharcado».

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Los directivos que se desenvuelven en entornos inciertos reclaman modos de
enfocar los problemas que solo pueden ser valorados por quienes tengan
experiencia de una realidad real, en la que la imprevisibilidad forma parte del
paisaje.
El modo de tomar decisiones en el pasado es válido en algunas de sus
coordenadas, pero en otras exige una revisión profunda. Ya no es posible, por
ejemplo, en casi ninguna situación, tomar decisiones tras haber analizado todas
las variables. Hay que ser capaces, cada vez más, de preparar para decidir sin
datos. Esto no por negligencia a la hora de buscarlos, sino porque si uno espera a
tenerlos todos, nunca hará nada.
Entre los diversos aspectos en que debería
hacer hincapié a la hora de diseñar su
formación se encuentra uno al que a veces
no prestamos la suficiente atención: la
gestión del compromiso, la capacidad
personal para generar vínculos estables y
sólidos con los stakeholders de la empresa,
incluso en un contexto en el que toda
relación parece incierta o con fecha de
caducidad. Ante la evolución del mercado,
no podemos reducir la incertidumbre, ni
siquiera ante el diseño corporativo de la
propia compañía. Pero tal vez podemos
reducir la incertidumbre en todo lo que se refiere a los vínculos que nos unen a
personas con las que tenemos relaciones profesionales.
El futuro reclama continuamente el hábito de la lealtad, que se encuentra en el
origen de la tan proclamada confianza. Únicamente cuando puede confiar
plenamente en alguien se está seguro de que al día siguiente no habrá sorpresas.
La lealtad reduce mucho las incertidumbres. De hecho, cuando hay lealtad, no hay
lugar para la sospecha.
Cuentan que en cierta ocasión, en la antigua Grecia, un conocido de Sócrates se
acercó a él y, muy nervioso, le comentó:

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El ejercicio de la lealtad reduce la incertidumbre del futuro inmediato, a nivel
micro y a nivel macro. Lealtad no es ingenuidad, es la actitud adecuada para
obtener de las personas respuestas que van más allá de las expectativas.
Ante la incertidumbre son múltiples las posturas que es posible adoptar; en parte
debido a las propias aptitudes, actitudes, experiencias y conocimiento. Se propone
a continuación algunos consejos que pueden servir en prácticamente cualquier
circunstancia:
 Tranquilidad y buen humor. De muy poco sirve ponerse nervioso.
Perder la calma dificulta pensar con esa sana distancia de la realidad que
nos hace más efectivos. No está de más recordar aquí las palabras que un
historiador pone en boca de Cicerón durante la defensa del juicio que le
llevó a la extradición.
Basta, para aplicarlo a nuestro caso, sustituir el término político por el de
directivo y también eliminar la carga de amargura que se encuentra en todo
el texto:
—Sócrates, ¿sabes lo que acabo de oír de uno de tus alumnos?
Antes de que prosiguiera, el pensador le interrumpió:
—Un momento. Antes de decirme nada me gustaría que pasaras la prueba del triple filtro.
—¿Triple filtro? —se sorprendió el otro.
—Así es —insistió Sócrates—. Antes de contarme lo que sea sobre mi alumno, es mejor
pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme. El primer filtro es el de la Verdad. ¿Estás
completamente seguro que lo que vas a decirme es cierto?
—No, me acabo de enterar y...
—Bien —comentó el pensador—. Con que no sabes si es cierto lo que quieres contarme…
Prosiguió:
—Veamos el segundo filtro, que es el de la bondad. ¿Quieres contarme algo bueno de mi
alumno?
—No. Todo lo contrario...
—Por tanto —prosiguió Sócrates—, quieres contarme algo malo de él, que no sabes siquiera
si es cierto. Aún puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro: el filtro de la utilidad.
¿Me va a ser útil esto que me quieres contar de mi alumno?
—No. No mucho.
—Por lo tanto —concluyó—, si lo que quieres contarme puede no ser cierto, no es bueno, ni
es útil, ¿para qué contarlo?

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 Petición de consejo. La figura del coach, tan de moda los últimos años,
es recomendable, e incluso necesaria, en tiempos difíciles.
 Perspectiva holística, global. Enzarzarse en un problema, por grave que
parezca, impide otear el horizonte. Hay que procurar alejarse afectivamente
del problema, de la incertidumbre presente, actual. Esto no es algo sencillo,
pero la excesiva implicación con lo inmediato muchas veces nos dificulta
precisamente la solución que buscamos.
 Apasionamiento por la verdad. Se ha dicho con mucha razón que
mentir produce un grave daño para la convivencia, porque aniquila la
lealtad. La falsedad daña las relaciones interpersonales, pero también las
intrapersonales. Quien se niega a aceptarse como es, y a aceptar la
realidad como se le presenta, podrá quizá enfadarse con ella, pero no
ofrecerá soluciones valiosas y viables.
 Objetivos generosos a plazos mediano y largo. Conviene dedicar
atención a proyectos que contemplen dentro de su esquema general el
servicio a otras personas. Parafraseando al pensador danés: las puertas de
la felicidad se abren hacia fuera, quien intenta hacerlo hacia adentro solo
logra encerrarse en la amargura.
 Optimismo. Las mismas circunstancias cambian radicalmente cuando las
contemplamos de manera positiva, cuando estamos convencidos de que
será posible superar aquellas circunstancias. Quien se queda encerrado en
lo más mediocre, nunca visualiza alternativas válidas.
En resumen, la actitud más inteligente ante la incertidumbre es aceptarla como un
hecho y aprovecharla como una oportunidad. La postura menos razonable consiste
«¡Qué desgraciado es el político! Si es sobrio, le llaman asno aburrido. Si en ocasiones
habla con ligereza, se le reprocha su falta de seriedad. Si es frugal, se le acusa de
estar llenando sus cofres. Si se muestra generoso con los fondos públicos, es
denunciado por malgastar el dinero del pueblo. Si es honrado, se grita que es
peligroso y despreciativo. Si emplea geniales subterfugios, se dice que no es de
confianza. Si se niega a dejarse intimidar por un enemigo extranjero, el pueblo clama
que quiere meter a su país en una guerra. Si procura ser moderado, se le llama
pusilánime».

22
en sorprenderse cuando aparece, y atribuir a unas circunstancias de entorno
imprevisibles la culpa de los propios errores y de nuestra improvisación.
Narra un antiguo cuento hispanoamericano que cierta persona intentaba formar a
sus hijos en la conveniencia de no amilanarse ante los obstáculos (la
incertidumbre lo es): en cierta ocasión había introducido en una marmita1
de agua
caliente un huevo, una zanahoria y café; al cabo de un rato, sacó de allí los tres:
el primero se había hecho duro; la segunda estaba prácticamente deshecha; el
tercero, por el contrario, ni se había deshecho, ni se había vuelto duro,
sencillamente proporcionaba un aroma y un olor extraordinario. Ante las
dificultades, fruto de no saber bien a qué atenerse, el directivo ha de procurar
convertirse en café, para que los obstáculos mejoren sus propiedades, no le hagan
insensible, ni tampoco lo trituren.
Unas frases de Walt Whitman animan a enfrentarse con optimismo a esas
circunstancias que a unos deshacen y a otros consolidan y fortalecen:
La incertidumbre no es un mal, es un hecho ineludible. Cómo ser capaces de
presentarnos ante ella, y cómo aprovechar con imaginación y voluntad sus
oportunidades, está en nuestras manos, no en las de otros. La apuesta es alta en
la actualidad, y en cada uno de nosotros está el ganarla.
1
Olla de metal, con tapadera ajustada y una o dos asas.
«No dejes que termine el día sin haber crecido un poco, sin haber sido feliz, sin haber
aumentado tus sueños. No te dejes vencer por el desaliento. No permitas que nadie te
quite el derecho a expresarte, que es casi un deber. No abandones las ansias de hacer de
tu vida algo extraordinario. No dejes de creer que las palabras y las poesías sí pueden
cambiar el mundo. Pase lo que pase, nuestra esencia está intacta. Somos seres llenos de
pasión. La vida es desierto y oasis. Nos derriba, nos lastima, nos enseña, nos convierte en
protagonistas de nuestra propia historia. Aunque el viento sople en contra, la poderosa
obra continúa: tú aportas una estrofa. No dejes nunca de soñar, porque en sueños es libre
el hombre».

23
2. Promover el cambio frente a esperar
el cambio
Paradójicamente, hablar del cambio en las organizaciones se ha convertido en una
tarea rutinaria. Las modificaciones en el entorno y en el seno de cualquier
empresa son realidades de ordinaria administración. Cambiar no es una de las
posibles opciones que se plantea en nuestro horizonte, como si pudiéramos elegir
una permanencia indefinida en las demandas de nuestro mercado, y en nuestra
respuesta ante los requerimientos de los clientes. En realidad, todo cambia, menos
el hecho mismo de que debemos modificar continuamente nuestro modo de
entender y desarrollar la actividad de las organizaciones. Quisiera analizar este
fenómeno sin alguna connotación valorativa: el cambio es un hecho.
Generalmente, procuramos que nos lleve a una situación más favorable. Esto no
significa que el punto de partida fuera equivocado, y que la transformación
aboque en soluciones que resuelven definitivamente los problemas. Se parte
«Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las
preguntas» (Mario Benedetti).

24
desde algo que fue útil en su momento, pero que ya no lo es en lo sucesivo; y se
tiene plena conciencia de que el objetivo al que nos dirigimos es igualmente
provisional2
.
El fenómeno del cambio es un proceso que está, en alguna medida, bajo nuestro
control. Una de las facetas más importantes de la dirección de las organizaciones
consiste en convertirse en agentes del cambio. Desde este punto de vista, la
transformación de las organizaciones depende no solo de las modificaciones
introducidas en los soportes tecnológicos de su actividad, o en el rediseño de sus
procesos. Los cambios en las máquinas y en los procedimientos vienen
precedidos, acompañados y culminados por cambios en las personas.
Herramientas como el coaching aparecen como los instrumentos más valiosos
para orientar la evolución de las organizaciones. Vamos a describir el cambio en
cuatro niveles:
 El entorno.
 La estructura organizativa.
 Los colaboradores.
 Uno mismo.
La cuestión, sin embargo, no resulta sencilla porque, parafraseando a Tolstoi,
todos quieren cambiar el mundo, pero casi nadie piensa en cambiarse a sí mismo.
Para ser verdaderos agentes del cambio es necesario estar dispuestos a asumir las
consecuencias de una transformación. Solo así se arrastra a una organización
hacia objetivos cada vez más ambiciosos.
2.1. Actitudes ante el cambio
Existen dos sentidos de cambio, en primer lugar se encuentra el cambio
emergente, es decir, el conjunto de modificaciones que se presentan de modo
esperado o intempestivamente, en el trabajo y en la vida en general. Heráclito lo
dijo de forma contundente:
2
El profesor Fernández Aguado ha desarrollado ampliamente esta idea en su trabajo La gestión de lo
imperfecto, recogido en diversas publicaciones.
«Nada hay permanente, sino el cambio».

25
De otro modo lo expresaba Goethe:
Algunos autores recientes, como Christofer Bartlett y Sumantra Ghoshal,
profesores de las escuelas de negocios de Harvard y Londres, respectivamente, y
especialistas en el funcionamiento de las corporaciones, han insistido en la
necesidad de un cambio en la estuctura de las organizaciones y, en consecuencia,
en el pensamiento directivo, acorde con los nuevos entornos en los que se sitúan.
Kanter, por su parte, defiende la necesidad de realizar tres importantes cambios
en las corporaciones empresariales:
 Mejorar la calidad de las condiciones de trabajo para hacerlo más
satisfactorio.
 Crear oportunidades de trabajo iguales para las mujeres y las minorías.
 Hacer posible la realización de las aspiraciones de los trabajadores,
aprovechando mejor sus talentos.
Las variaciones que ahora nos interesa analizar pueden referirse a cuatro niveles:
 El entorno. Los siguientes hechos son solo una pequeña muestra de las
muchas transformaciones que se presentan continuamente:
 Crisis económicas.
 Modificaciones en la legislación mercantil y laboral.
 Directivas comunitarias sobre el propio sector de actividad.
 Decisiones reglamentarias de las administraciones autonómicas o locales.
 Presencia de nueva competencia y ofertas novedosas de competidores
tradicionales.
 Modificaciones en el mercado inmobiliario.
 Nuevas medidas de seguridad.
 Reformas fiscales.
 Reclamaciones más o menos razonadas y razonables por parte de
asociaciones de consumidores, sindicatos.
 Etc.
«La vida pertenece a los vivos, y alguien vivo debe estar permanentemente preparado para el
cambio».

26
 La estructura organizativa
 Nuevas formas de ordenar jerárquicamente la empresa o de definir los
procesos.
 Adopción de sistemas matriciales, por productos o de carácter
geográfico.
 Descentralización en la toma de decisiones.
 Etc.
 Los colaboradores
 Grado de formación con el que se incorporan.
 Modificación de las expectativas puestas en la organización.
 Diverso grado de fidelidad a la entidad en la que se trabaja.
 Aspiraciones retributivas y de calidad de vida.
 Grado de adaptación a los cambios dentro de la empresa.
 Relaciones interpersonales no estables.
 Hábitos de vida que se modifican, transformando el modo en que se
atienden a las propias responsabilidades laborales.
 Etc.
 Uno mismo
 Expectativas profesionales.
 Aspiraciones personales.
 Situaciones familiares.
 Presiones del entorno, de los niveles superiores e inferiores.
 Adaptación a nuevos productos.
 Modelos de gobierno en transformación.
 Etc.
Estas enumeraciones no son exhaustivas, apuntan algunas de las posibles
transformaciones emergentes que surgen sin cesar.
Junto a las modificaciones emergentes, se encuentran las deliberadas. Son
aquellas que no tienen su origen en circunstancias externas, sino que son
planteadas por los agentes del cambio como las más deseables para sus
organizaciones. Los agentes del cambio, es decir, aquellas personas que de algún
modo tienen capacidad de decisión en algún nivel de la organización, han de ser

27
intraemprendedores: personas con energía, que no se limiten a verificar sucesos y
a transmitir órdenes, sino que toman las riendas de la parte de la organización
que le ha sido encomendada.
El buen cambio, útil y eficaz para la organización, podrá ser llevado a cabo en las
organizaciones con capacidad de aprendizaje. Lo que otro de los grandes expertos
en el gobierno de personas e instituciones, Peter Senge, popularizó con el término
organizaciones que aprenden, fue definido por Senge, en The fifth discipline —la
traducción es propia y algo libre— como:
En esa misma dirección apuntaba otro de los mejores conocedores de la gestión
del conocimiento, Ikujiro Nonaka:
La gestión del cambio, por tanto, ha de asumir una inestabilidad externa, las
modificaciones emergentes, y ha de anticipar, en la medida de lo posible, los
nuevos escenarios a través de las transformaciones deliberadas. Lograr esto exige
reflexionar, diseñar buenas estrategias, y ser capaces de llevarlas a la práctica.
Al respecto, resulta ilustrativa la experiencia de Xerox, cuando abordó hace años
un profundo proceso de transformación. En esa compañía, líder en algunos
aspectos de la gestión del cambio, se planteó cuatro momentos:
 Generación de ideas y recojo de información.
 Intentos para alcanzar propuestas de consenso.
 Análisis y transmisión de los datos alcanzados.
 Planificación de acciones.
«Aquellos lugares en los que las personas continuamente expanden su capacidad de crear los
resultados que verdaderamente desean, donde se alimentan nuevos y expansivos modelos de
pensamiento, donde las aspiraciones colectivas pueden manifestarse libremente, y donde las
personas están continuamente aprendiendo a aprender junto a los demás».
«Aquellas compañías que aspiran a crear conocimiento, son lugares en los que inventar nuevo
conocimiento no es una actividad especializada […], es el camino en el que se comportan, o
mejor dicho en el que son, en las que cada uno es un trabajador del conocimiento».

28
Por lo que a Xerox se refiere, resulta de profundo interés que su propuesta no
sea, sino, la traslación al lenguaje actual de lo que los clásicos denominaban el
arte de la prudencia, y cuyo estudio aplicado al gobierno de las empresas ha sido
desarrollado por el profesor Fernández Aguado3
.
Prudencia no es temor ni pequeñez de espíritu, sino, por el contrario, capacidad
de adelantarse al futuro, en la medida en que esto sea posible. La prudencia,
explicaban los clásicos, y fundamentalmente Aristóteles, tiene cuatro elementos
fundamentales:
 Memoria sobre la experiencia.
 Búsqueda de consejo.
 Reflexión sobre los datos alcanzados.
 Puesta por obra de las decisiones adoptadas.
Entre otras muchas cosas, la prudencia llevará a entender que no todo puede ser
aplicado del mismo modo a todas las organizaciones, ni siquiera en todos los
niveles de una. Forma parte de la prudencia, como complemento, esa sabiduría de
entender cuándo, cómo, dónde, con quiénes, etc., puede ser emprendida esa
labor de cambio.
Ansoff, uno de los principales autores en administración de empresas de la
segunda mitad del siglo XX, expone cuatro modos de decisión según el nivel en
que sucedan las distintas contingencias (Corporative strategy):
 El procedimiento operativo estándar es propio de las situaciones en las que
es posible la certeza.
 Es preciso un programa de acción cuando empieza a darse riesgo.
 La política de decisiones surge en un contexto de incertidumbres.
 Por último, reserva el término estrategia para las circunstancias en las que
existe parcial ignorancia. En el orden enumerado, la delegación cada vez es
más difícil, y va disminuyendo la aplicabilidad de una mera teoría
matemática de decisión.
Trataremos los cuatro niveles, sin embargo, el énfasis será puesto en el cuarto de
ellos: aquel en el que las posibilidades de acierto son más reducidas precisamente
3
Fernández Aguado (2002). Claves para el buen gobierno. Ariel, Barcelona.

29
por lo impreciso de los detalles. Es esa la situación más habitual en periodos de
crisis.
Por otro lado, Ansoff divide el amplio campo de decisión de una empresa en tres
clases:
 Las estratégicas, encaminadas a las oportunidades de mercado/producto.
 Las administrativas, referidas a la adquisición, organización y desarrollo
de los recursos.
 Las operativas, sobre presupuesto, inventario, supervisión y control de los
recursos.
Posteriormente, denominaremos a las decisiones estratégicas como modo
empresarial (entrepreneurial mode), orientado a las nuevas posibilidades; y a las
decisiones operativas, como modo competitivo (competitive mode), centrado en
las posibilidades actuales. Un cambio de un modo a otro en una empresa supone
una transformación radical en objetivos, valores, procesos, estructura y directivos.
Ansoff insistió en que las estrategias han de ser analizadas según lo que
consideraba sus cuatro componentes básicos:
 El ámbito producto/mercado.
 El vector de crecimiento, en cuanto a posibilidades de expansión.
 La ventaja competitiva.
 La sinergia, respecto a actuales y actividades futuras.
Cuando, en 1984, publicó Implanting strategic management, redefinió el concepto
de dirección estratégica. Insistió entonces en tres puntos fundamentales:
 Posicionamiento de la empresa a través de la estrategia y de la planificación
de posibilidades.
 Respuesta estratégica en tiempo real mediante issue management.
 Dirección sistemática de resistencia durante la implantación de la
estrategia.
El tercero hacía referencia a la inercia que dificulta el cambio y la adaptación en
las empresas. Como luego veremos con más detalle, es este uno de los puntos
que más hay que tener en cuenta en un proceso de transformación
organizacional.

30
Ansoff reconoció la evidente dificultad de definir el concepto de estrategia de una
forma definitiva, quizá también porque él no pretendió formular teorías
excesivamente teóricas, sino basarse, en todo momento, en la realidad
empresarial concreta. Así, explica cómo en los veinte últimos años la estrategia se
ha centrado en la diferenciación de mercado (creando nueva imagen) y en la
diferenciación de producto/servicio (frente a los competidores). Igualmente,
reflejando las recientes tendencias, no dejó de mencionar los nuevos horizontes
de internacionalización y diversificación.
2.2. Enfoques del cambio
Profundicemos un poco los cuatro enfoques del cambio:
2.2.1. Cambio en el entorno
Por entorno se entiende a todas las circunstancias que influyen en la propia
existencia y en todo lo que hace referencia al propio desarrollo profesional. Desde
el punto de vista empresarial, este entorno está definido en buena medida por los
stakeholders, es decir, todos los partícipes en la empresa. No podemos dejar de
destacar que, entre los stakeholders, debería atenderse mucho más a la función
de la propia familia. No solo como ámbito ajeno a la empresa, sino como realidad
que influye en las decisiones que cada persona toma para su propia vida, incluido
todo lo referido al trabajo.
El primer peligro que hay que soslayar a la hora de hablar del cambio en el
entorno es el cinismo. Hay mucha gente que considera inviable el cambio. O, en el
mejor de los casos, expresan su postura con una cruel ironía:
Por talante, pero también por el estudio de la historia universal, y de las
organizaciones en particular, es mucho más ajustada una visión positiva de la
realidad. El principio de entropía se acepta como ley universal, pero la
inestabilidad de los sistemas no supone necesariamente una degradación: donde
interviene la libertad humana, las crisis se convierten, o pueden convertirse, en
«Las cosas puede ser que cambien, pero nunca mejoran».

31
oportunidades. De hecho, la evolución de la humanidad presenta más avances que
retrocesos.
El entorno permite combinar de manera creativa los cambios emergentes con
otros deliberados. En realidad no existen problemas, sino ocasiones de mejora.
Las transformaciones que va sufriendo la organización en sí misma, y todas las
circunstancias que la rodean, deben ser aprovechadas para perfilar nuevos
negocios o nuevos modos de hacer los ya puestos en marcha.
Ante un cambio emergente, el agente del cambio ha de plantearse de manera
prudente y reflexiva qué oportunidades ofrece aquella situación ahora inevitable.
Existe en la historia de la banca española un ejemplo paradigmático. En plena
guerra de España, un pastor, a quien aquellas lamentables circunstancias le
hubieran podido llevar a replegarse sobre sí mismo, consideró que aquel conflicto
bélico le ofrecía grandes oportunidades de comercializar sus lanas en forma de
capotes para los soldados. Dicho y hecho. Los sucesores de aquel pastor contaron,
gracias a aquella iniciativa, con fondos suficientes para poner en marcha el que
llegaría a ser el Banco Occidental.
Por tanto, no todo da igual. No es cierto que nada pueda ser cambiado. Lo que se
precisa es perspicacia para descubrir, dentro del propio terreno de juego, cuáles
son las modificaciones aplicables. Los errores más habituales en los que puede
caer un agente de cambio, en cuanto al entorno se refiere, son los siguientes:
 Considerar que nada puede ser seriamente modificado.
 Pensar en que se puede aplicar decisiones revolucionarias, que mejorarán
muy significativamente la organización y su entorno.
 Juzgar como definitivas las iniciativas adoptadas.
Un verdadero agente de cambio actúa con prudencia:
 Analiza objetivamente la realidad, las coordenadas en las que se mueve.
 Huye de planteamientos maximalistas, que condicionan el cumplimiento de
los objetivos a condiciones irrealizables. Sabe que las utopías, por
definición, son lugares que no existen. Conjuga el futuro («Para lograr el
objetivo, haremos esto»), no el condicional («Si ocurre esto, alcanzamos el
objetivo»).
 Una vez definida la estrategia, es constante en su consecución.
 Recuerda que hablan mucho más alto los hechos que las palabras.

32
 Es flexible, sabiendo adaptarse al entorno, sin ceder en los principios que se
planteó, pero sin caer en posturas radicales.
El cambio es un hecho innegable, una necesidad y una constante en toda
actividad profesional. Pero, al mismo tiempo, el cambio es siempre medio, no fin.
No se trata de cambiar por cambiar o de convertir toda actividad directiva en un
simple ejercicio de cambio. Se ha insistido tanto en el cambio que hemos acabado
por mitificarlo: para algunos, lo importante no es el lugar al que vayas, sino el
hecho de no permanecer quieto. La competencia se ha convertido, en ocasiones,
en un simple ejercicio de velocidad. Podemos ver a organizaciones concurrentes
en un mismo mercado, empeñadas en correr más rápido que las demás, pero tal
vez no tengan una respuesta muy clara si se les pregunta cuál es el destino de
una carrera tan rauda.
El cambio es necesario, pero no es un absoluto. Parte siempre de algo dado, y
tiene como objetivo un fin. Cambiar no es reinventar la propia historia, o plantear
la evolución como si no tuviéramos pasado. Es fundamental tener en cuenta la
cultura de la organización que afronta un proceso de transformación. La historia
pesa, para bien y para mal. Es preciso entender el cambio como un proceso
evolutivo, como la transformación de una realidad dada, como el aprovechamiento
de sus potencialidades más valiosas. El futuro se escribe sobre un libro ya
parcialmente redactado. Ni nuestra biografía personal, ni la vida de las
organizaciones, se desarrolla a saltos.
Uno de los problemas que plantearon los sistemas de reingeniería, tan en boga en
la década de 1980, fue su pretensión de definir la actividad de las empresas desde
cero. El cambio no se escribe sobre una página en blanco, requiere una identidad
previa. Evidentemente, si esta identidad es valiosa, encerrará en sí misma una
amplia gama de posibilidades, será muy adaptativa, admitirá líneas de desarrollo
muy abiertas y plurales. Por eso, el principal agente de cambio, en la vida y en las
organizaciones, es uno mismo. Es prudente acudir al consejo externo, confrontar
nuestra propia visión con la de otros que nos observan desde fuera (un consultor,
un coach, etc.), pero nadie conoce mejor el potencial de futuro de una
organización que quien vive su presente y ha recibido el legado de su pasado.
En este contexto, resulta muy oportuno mencionar un instrumento del
management que resulta particularmente útil en los momentos en los que nos
encontramos; se trata del benchmarking. Se ha dicho con cruel ironía que plagiar
es copiar de uno; e investigar, de varios. Prescindiendo de los tonos ácidos de ese
sarcasmo, consideramos que ese medio debería estar particularmente de

33
actualidad en circunstancias en las que el cambio se ha globalizado. Eso hace
preciso evitar el enrocamiento, término que califica a ese apático contento en el
que algunos se encierran, considerando ciegamente que lo propuesto por ellos es
mejor y más completo que lo que otros aportan. Hoy en día, perder el paso puede
suponer no solo quedarse un poco atrás, sino caer definitivamente en el abismo
de lo obsoleto.
Se plantea, por ello, esta doble dimensión del cambio:
 La necesidad de mirarse a sí mismo, de conocer la propia historia y las
cualidades más expansivas de la propia cultura.
 Mirar al entorno.
El cambio no es autocomplaciente, pero tampoco es una simple actividad mimética
de lo que hacen otros. Debemos de tener ciertas reservas ante el empeño por
incorporar a cualquier precio las «mejores prácticas». Debemos mantener una
actitud de apertura a lo que hacen otros, para aplicarlo de acuerdo con nuestras
propias características. La simple copia convierte a las organizaciones en
indiscernibles, y elimina las ventajas competitivas. En organizaciones con años de
historia es posible advertir rémoras y elementos caducos, pero resulta muy
importante reconocer, al mismo tiempo, la fuerza latente en los rasgos
fundamentales de la identidad de esta organización.
La capacidad para renovarse desde las propias estructuras permite que estas sean
percibidas como un estímulo, no como un freno para el desarrollo de los miembros
de una organización. La labor de un buen gobernante consiste fundamentalmente
en lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer y, para lograrlo, los
directivos han de crear las condiciones de posibilidad para que eso sea alcanzable.
De algún modo, las estructuras organizativas repiten el llamado efecto Pigmalión.
Las organizaciones que aprenden, estimulan, reclaman lo mejor de las personas.
Las organizaciones «que olvidan» o «que permanecen» se convierten en
almacenes de buenos propósitos y de voluntades muy parcialmente desarrolladas.
2.2.2. Cambio en la estructura
Ante procesos de cambio, este es el aspecto que más suele reclamar la atención.
Es obvio que se trata de un elemento crítico para llevar a buen término un proceso
de cambio, pero si nos fijamos solo en él, corremos el riesgo de confiar el éxito del

34
proyecto en una modificación de la estructura, cuando la experiencia demuestra
que la organización no cambia hasta que no lo hace la gente que la compone.
Un ejemplo clásico son los proyectos de supresión de barreras jerárquicas. En
algunas empresas, la existencia de excesivos niveles de mando y la complejidad
organizativa pueden frenar el curso de propuestas que hubieran podido suponer
un buen empuje para la organización. La creación de los foros adecuados no es
siempre fácil de diseñar, pero forma parte del trabajo que han de realizar en el
entorno los agentes del cambio.
Cuando, ante las equivocaciones, la actitud es echar en cara determinados
comportamientos, la respuesta será la pasividad. La casi inevitable tentación de
los empleados será la de convertirse en personas que cumplen una función y que
no se sienten inclinadas a apostar por nuevos proyectos y/o alternativas.
Las formas de relación de las personas en una organización han sido descritas por
Charles Handy como culturas, asociadas a un personaje de la mitología griega:
 La cultura de club, presidida por Zeus, un jefe que posee todo el poder y
alrededor del cual la organización, a modo de tela de araña, se estructura.
 La cultura de rol, asociada con Apolo por la forma ordenada y
reglamentada, al modo burocrático de Weber; es un sistema mecanicista y
lento ante el cambio.
 La cultura de tarea, relacionada con Atenea, diosa de la inteligencia, al
ordenarse todas las funciones de forma orgánica, para solucionar
problemas y alcanzar una meta; por tanto, funciona mejor en un contexto
de flexibilidad que de monotonía.
 La cultura existencial, relacionada con Dionisio, dios del vino y la
canción, por estar orientado al logro de los objetivos de cada uno de los
miembros, como las asociaciones, colegios profesionales, etc.; su carácter
democrático lleva con frecuencia a interminables negociaciones.
2.2.3. Cambio en el colaborador
Todo proceso de cambio culmina en la modificación de comportamientos
personales. Los proyectos más ambiciosos, definidos y aplicados en un nivel de
procesos, sistemas y estructuras organizativas, pueden desembocar en el fracaso
si no son aceptados por quienes deben implantarlos. El uso de los mejores
recursos, la aplicación de los más innovadores sistemas de información, resultan

35
ineficaces cuando falta el talento y la capacidad de obtener el rendimiento de esos
medios.
Los cambios en la estructura y en los sistemas de control son necesarios, pero
pueden no ser suficientes, porque en el siguiente nivel se sigue trabajando como
hasta el momento. El agente del cambio confía en los procedimientos e
instrumentos, pero su esperanza se deposita, sobre todo, en las personas. El
primer objetivo de sus propósitos de mejora son los miembros de la organización.
Ante cualquier proceso de transformación, la primera pregunta es: ¿cómo informo,
formo y motivo a quienes son los destinatarios de este cambio?
En las organizaciones, es frecuente que haya personas que han visto pasar ante
sus ojos numerosas iniciativas de cambio. Su experiencia les puede hacer notar
que muchas de esas ideas han quedado en una simple declaración de intenciones,
incapaces de modificar las inercias que inevitablemente guían los
comportamientos humanos, tanto en el plano personal como en el corporativo.
Podríamos describir, las diferentes actitudes que suponen un freno al cambio, una
resistencia a veces sutil, pero capaz de paralizar los proyectos mejor diseñados:
 Actitud perspicaz. Es la que manifiesta una gran clarividencia respecto al
pasado, pero una escasa capacidad de anticipar el futuro. Ve con claridad
los problemas que han planteado anteriores proyectos de cambio. Guarda
una cuidadosa memoria de fracasos y malas experiencias. Puede resultar
muy lúcida para analizar las dificultades que entraña una determinada
solución, pero es incapaz de formular posibles alternativas. Su forma de
argumentar es a través de razonamientos paralizantes: ideas bien trabadas
que llevan siempre a la conclusión de que todo cambio es a peor.
 Actitud pesimista. Añade a la perspectiva anterior un talante negativo.
Suele tener un momento de euforia, su pequeño espacio de gloria: el
instante en el que se comprueba el fracaso de un proyecto de cambio, y
afirma con orgullo «Ya lo decía yo». Disfruta con la confirmación de sus
temores.
 Actitud hiperactiva. Aparentemente se presenta como una implicación en
el cambio; sin embargo, oculta una marcada tendencia inmóvil. En
ocasiones, el mejor modo de que las cosas sigan como están consiste en
promover modificaciones continuas. En el fondo, se trata de «cambiar todo,
para que todo siga igual». Es importante desenmascarar estas formas de

36
resistencia al cambio, que lejos de manifestarse en comportamientos
pasivos y reactivos, adoptan la apariencia de una actividad intensa e incluso
frenética. Algunas remodelaciones de puestos directivos expresan esta
forma de concebir el cambio, con la simple permuta de puestos, entre
personas que ya mostraron su incapacidad para hacer frente a las
exigencias de un nuevo escenario.
 Actitud defensiva. El cambio es percibido como una amenaza para el
propio estatus. No se valora las ventajas que un proceso de transformación
puede aportar a la organización, sino el modo en que va a modificar las
propias rutinas y los equilibrios de poder. Hacer cosas nuevas, o hacer las
mismas tareas de un modo distinto, supone la puesta en práctica de
competencias inéditas. Y esto requiere el esfuerzo de adquirirlas o la
incorporación de personas que dispongan de ellas.
Frente a estas actitudes, el agente del cambio debe ser capaz de transformar a las
personas simplemente expectantes, e incluso hostiles, en gente dispuesta a
acoger las modificaciones propuestas. La disposición que debe promover, a través
de su liderazgo, de una comunicación efectiva y de un adecuado sistema de
incentivos, se concreta en los siguientes puntos:
 Actitud abierta. Es preciso asumir el convencimiento de que el futuro no
está escrito. El ejercicio de la imaginación no es una pérdida de tiempo,
sino la anticipación de aquello a lo que aspiramos. La creatividad es
promovida y la propuesta de ideas se acoge con un talante positivo. Esta
actitud solo se desarrolla cuando la experiencia demuestra que se premia a
quien sugiere mejoras, se felicita a quien plantea razonablemente distintos
modos de hacer las cosas. Por el contrario, es imposible que prevalezca
cuando los directivos adoptan una postura recelosa y cauta, cuando
interpretan las preguntas como agresiones, y las propuestas como
amenazas.
 Actitud optimista. Resulta imprescindible para promover el compromiso
con el cambio. Nadie se mueve, si no espera llegar a una posición más
favorable. El cambio simplemente impuesto supone un enorme desgaste,
pues exige movilizar a una organización por el puro ejercicio de la
autoridad. Las inercias hacen muy costosa esta transformación, en la que
los elementos simplemente se dejan arrastrar. El optimismo convierte a un
vagón en locomotora.

37
 Actitud realista. Consiste en entender que todo cambio parte de una
situación imperfecta, y culmina en un nuevo escenario igualmente
provisional. Frente al argumento de que solo es posible moverse cuando se
dispone de unas circunstancias óptimas, o que solo vale la pena cambiar
cuando se nos asegura el éxito de las modificaciones emprendidas, la
persona realista acepta las limitaciones de partida y las incertidumbres del
fin. Con esta actitud, se afronta el cambio como una transformación desde
las características de la propia cultura.
El cambio es entendido en términos ecológicos, como una acción sobre el
entorno que no supone una agresión irreversible, ni una revolución radical.
A juicio de Lenin, para hacer una tortilla es preciso romper los huevos; por
ello, cualquier sacrificio está justificado. Hay organizaciones que reaccionan
frente a las dificultades con medidas que suponen una transformación
radical, en detrimento de la estabilidad laboral y de las razonables
expectativas de desarrollo de sus empleados. Es preciso entender que un
recurso insuficiente no es necesariamente un recurso desechable; antes
que prescindir de él habrá que analizar si puede ser reutilizado de modo
que siga aportando valor, si necesita de algún complemento para cumplir
su función, etc. La pretensión de querer cambiar todo, manifestado, por
ejemplo, en una rotación excesiva, responde a una actitud infantil.
 Actitud positiva. Se manifiesta en la capacidad de detectar las
oportunidades que entraña un proceso de cambio, también —y sobre
todo— para quienes deben implementarlo. La mejora para la organización
pasa por una mejora de cada uno de sus miembros, en términos de
formación, cualificación, experiencia, empleabilidad interna y externa.
Esta nueva actitud resulta decisiva, pues los cambios no «ocurren», sino que son
realizados por personas concretas. Hay directivos que han desterrado de su
lenguaje las formas impersonales, sencillas de formular pero poco comprometidas:
«Hay que mejorar la atención al cliente», «Es preciso reducir los costes», «Sería
deseable incrementar los márgenes». Prefieren un lenguaje en el que toda mejora
se conjuga de modo personal; la pregunta no es: «¿Qué hay que hacer para
alcanzar estos objetivos?», sino «¿Qué puedo hacer yo para conseguirlo?». El
éxito del cambio está asociado al hecho en que todos los miembros de la
organización lleguen a plantearse la cuestión en estos términos.

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Las actitudes personales son difíciles de modificar, pero se obtiene excelentes
resultados cuando los miembros de la organización detectan las siguientes pautas
de conducta por parte de la dirección:
 Dar confianza. Es un estímulo muy poderoso para el desarrollo de la
creatividad. Con los debidos procedimientos de control, sitúa en su justo
punto la capacidad de iniciativa y disminuye el freno de un excesivo temor
al fracaso. Cuando alguien no comete algún error, probablemente ha
dejado de aportar valor a la organización. De todas formas, esta regla no es
general. Hay escenarios de cambio, sobre todo en situaciones de crisis, que
exigen una dirección muy centralizada y un estilo de gobierno fuerte,
apoyado en la autoridad.
 Crear cauces de comunicación. El cambio debe ser conocido y
compartido por todos. Los inconvenientes de una transformación son
advertidos de un modo inmediato: necesidad de modificar procesos,
supresión de rutinas, etc. Es importante que las ventajas resulten también
evidentes, desde el principio, como modo de incentivo. El cambio debe ser
comunicado con la debida proporción; si se enfatiza de un modo excesivo,
se solemniza lo que resulta trivial o se insiste con demasiada frecuencia en
el hecho de que se afronta procesos de transformación; esas
comunicaciones pueden generar escepticismo, pues llegan a ser percibidas
como discursos sin contenido.
 Incentivar. La aportación al cambio debe ser reconocida. Resulta muy
bueno, por ejemplo, premiar a quien se enfrenta a un reto con audacia. Si
quien asume riesgos es visto con cierta sospecha y pone en juego sus
posibilidades de promoción, el efecto será una consagración de la
mediocridad y una invitación al continuismo.
2.2.4. Cambio en el agente del cambio
El cambio bien entendido empieza por uno mismo. La transformación que
deseamos promover en las personas y en la organización exige modificaciones
previas en quien pone en marcha el proceso. No se puede pretender cambiar si
uno mismo no cambia. Aquí radica la fuerza de procedimientos de mejora
personal, como el coaching.

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Es muy propio de la naturaleza humana el desarrollo de una particular agudeza
para detectar los fallos ajenos, y una mayor indulgencia con los propios. Los
análisis de nuestros problemas suelen seguir un itinerario de afuera-adentro:
 Comienzan en la periferia, y solo con grandes dificultades se van abriendo
camino hacia el núcleo de la propia actividad. Un recorte de márgenes, un
incremento de costes operativos, la pérdida de cuota de mercado o
cualquier otro dato negativo es explicado, en primer lugar, por razones
macroeconómicas: ciclos recesivos a nivel mundial, o en escenarios más
próximos, etc.
 Luego, acudimos a elementos de nuestro sector de actividad: incremento
de la competencia, modificaciones en el marco regulador, etc.
 Más tarde, analizamos los problemas que plantean nuestros stakeholders:
comportamiento de los proveedores, postura de los sindicatos, incluso
echamos la culpa a los cambios de hábitos de los clientes. Ya dentro de la
organización, observamos las supuestas deficiencias de otros
departamentos.
 Y, por último, en la propia unidad de negocio, es frecuente que se juzgue
con acritud a los jefes o a los colaboradores. Siempre podemos pensar que
la crisis se debe a factores externos, y cuando cambien ellos, las cosas
volverán a funcionar bien. Suele ser más productivo centrar la atención en
uno mismo, y en aquello que resulta más próximo. La mejor interpretación
es la que parte del centro y se expande a la periferia: «¿Qué tengo que
cambiar yo para que mejore esta situación?».
Los requisitos para ese cambio son:
 Flexibilidad. Consiste en la capacidad para modificar creencias y
supuestos. Una persona flexible tiende a formularse preguntas, no a
reutilizar respuestas. La referencia al pasado no es paralizante, sino
dinámica. Por ejemplo, al considerar los logros de figuras míticas dentro de
la organización, es preciso imitarlos en el espíritu que les movía, no en los
procedimientos a los que recurrieron.
 Ausencia de prejuicios. Permite contemplar la realidad tal cual es, no
desde esquemas preconcebidos, o desde la simple acumulación de
experiencias. En algunas discusiones, la aportación de nuevos elementos
genera, a veces, respuestas de este estilo: «Más a mi favor». Se pone así
de manifiesto la tendencia a convertir todos los datos en la confirmación de

40
un prejuicio personal. Es preciso acoger los datos como tales y escuchar las
opiniones como tales. La curiosidad puede llegar a resultar un vicio feo e
improductivo, pero en su dosis correcta es un motor para la creatividad. Un
modo de vida focalizado exclusivamente en el trabajo acaba resultando
empobrecedor, también en términos de rendimiento laboral.
 Capacidad de análisis. Cualquier cambio exige un proceso reflexivo. A
veces, las circunstancias imponen una modificación, y en esos momentos es
muy importante saber a dónde vamos. Para adelantar, es preciso mirar
unos instantes al retrovisor, pero nuestra atención debe estar fija, hacia
delante.
 Capacidad de decidir: asumir riesgos. Las organizaciones inteligentes
lo premian.
 Ejecución de las decisiones. El cambio real es el cambio ejecutado. Solo
entonces vemos sus posibilidades y sus límites. Todo cambio es provisional,
intenta mejorar la situación actual y establecer un nuevo punto de partida
para continuar el inacabable itinerario hacia la excelencia. La eficacia de
cada paso se manifiesta precisamente al darlo.
El desarrollo dentro de una organización es la historia de incrementos cualitativos,
no cuantitativos. Cada nuevo escalón al que acceda una persona implica la
necesidad de hacer cosas nuevas, o de hacerlas mejor; no de hacer lo mismo que
antes, en mayor cantidad. Un buen vendedor, en el inicio de su carrera
profesional, es alguien que cierra operaciones de venta; en la medida en que
asciende en su empresa debe seguir cerrando ventas, pero ha de incorporar,
también, nuevas competencias, como la dirección de equipos, etc. El riesgo
consiste en permanecer con la misma actividad; quien se limita a hacer más de lo
mismo, está empezando a manifestar signos de agotamiento profesional y a
dibujar el punto de inflexión en su proceso de desarrollo. Cuando se advierte ese
peligro, es preciso considerar hasta qué punto nuestra tarea se realiza solo dentro
de la zona de confort.
Tom Burns, otro de los grandes teóricos del cambio organizacional, propone la
necesaria evolución desde el tipo mecanicista al orgánico. Así, describe tres
respuestas patológicas de defensa, por parte de las organizaciones:

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 Sistema de figura ambigua, consistente en la continua desviación de los
problemas surgidos hacia los niveles superiores.
 Jungla mecanicista, donde los problemas de comunicación pretenden
resolverse mediante la creación de nueva jerarquía burocrática.
 El sistema de comité, donde un grupo de personas tratan los problemas
que vayan surgiendo, resultando en la práctica ineficiente.
No se puede olvidar, en ningún caso, que las organizaciones son «vivas», y que la
vida no puede ser completamente estructurada, porque en ese momento se la
habrá asesinado.
Una persona sin reto, una organización ya satisfecha, se encuentra justo al borde
del precipicio del mayor riesgo con el que ha de enfrentarse cualquier persona u
organización: la rutina.
Asumir esta realidad permite afrontar siempre con optimismo las propias
responsabilidades. En palabras de Preston Bradley:
«Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condición en la que se encontrase,
en que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qué medida aquella
persona se considerase a sí misma un fracaso. Yo creía en ella, porque podía cambiar lo
equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a
hacerlo. En el momento en que ponía en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de
aquella derrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno».

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3. La toma de decisiones
Cuando se toma decisiones, hay al menos tres escenarios posibles:
 Dispone de todos los datos necesarios y de herramientas que le permiten
anticipar el resultado de las alternativas posibles. En este caso, decidir es el
resultado de la aplicación de un método. La solución suele ser única, o al
menos queda claro cuál es la decisión óptima. Basta con disponer de la
información, del tiempo para procesarla y de la metodología adecuada. El
80 % de la formación que recibimos se orienta hacia este tipo de
decisiones, que no agrega ni el 10 % del valor que puede atribuirse a su
labor directiva.
 Dispone de la información sobre el problema, pero las turbulencias del
mercado o decisiones desconocidas de terceros impiden anticipar el curso
de las posibles líneas de acción. Es una situación muy común en la práctica.
Probablemente ha aprendido a decidir de este modo a través de su propia
experiencia. Es consciente de que buena parte de su sueldo se justifica por
su capacidad de anticipar el futuro cuando este no es en absoluto evidente.

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 No dispone ni de la información ni de las herramientas para anticipar el
resultado de una decisión. Es una situación incómoda pero muy común en
entornos de alta incertidumbre.
3.1. Decisiones temerarias, temerosas y prudentes
Las decisiones deben estar, en todo caso, conectadas con la realidad y con el
sentido común. Pero así como en las decisiones del tipo 1, las competencias más
necesarias son la capacidad de análisis y de cálculo, en las de tipo 2 y 3 cobra
especial importancia una competencia descrita desde hace siglos por los
principales expertos en dirección de personas y de organizaciones: la prudencia.
La prudencia es una actitud igualmente distante del temor y de la temeridad.
Aunque en el lenguaje corriente a veces se entiende por prudente a la persona
retraída y poco resolutiva; en su acepción original, un directivo prudente es el que
toma decisiones cuando corresponde. El directivo atemorizado lleva a la parálisis
de su organización.
Tomar decisiones en entornos inestables siempre entraña riesgos; es posible
acertar o equivocarse; si el temor a una decisión errónea lo frena, debe recordar
que hay decisiones buenas y malas, pero que la peor es la que no se toma. El
extremo contrario es el del directivo que se deja llevar solo por la intuición y toma
decisiones de un modo irreflexivo. Es lo que se conoce por directivo temerario.
El directivo prudente, el más apto en entornos inciertos, reúne las siguientes
cualidades:
 Acepta consejos. No se fía solo de su criterio.
 Da juego. Cuenta con otras personas, no intenta resolver los problemas
por sí mismo.
 Reflexiona. Es prudente el directivo que se detiene el tiempo justo antes
de decidir: no menos, lo que lo llevaría a actuar precipitadamente; y
tampoco más, actitud característica de directivos timoratos. A estos últimos
se les puede aplicar el conocido reproche: «A la parálisis por el análisis».
Las etapas características de una decisión prudente son:
 Comprender el problema. De acuerdo con los datos disponibles, aunque
estos sean parciales.

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 Solicitar consejo a los más experimentados. Internamente, en primer
lugar; y fuera de la propia organización, si las características así lo exigen.
 Deliberar personalmente. Con los datos y las opiniones que haya podido
reunir. En esta fase nadie lo puede reemplazar. Nos asesoramos con otros,
pero decidimos solos. Incluso cuando la decisión se toma en un órgano
colegiado, la decisión que se toma es individual, incluso si hay que asumir
lo adoptado por mayoría.
 Decidir. Momento en que zanja el problema y pasa de la reflexión a la
acción.
 Ejecutar lo decidido. La prudencia no sería tal si se limitase a una mera
contemplación de alternativas.
La correcta toma de decisiones reclama una perspectiva global; según Aristóteles:
Lo más retador de la prudencia que lleva a la toma de decisiones correctas es su
carácter creativo, innovador.
Entre los enemigos más frecuentes de las buenas decisiones, se encuentran los
siguientes:
 La precipitación, pues no permite la contemplación de la realidad y su
aplicación a las decisiones actuales. Da lugar a la temeridad, pues se llega a
emprender «aventuras» sin haber calibrado los medios para culminarlas. En
quien se deja dominar por la precipitación falta, por lo menos, docilidad,
memoria y atención.
 Centrarse desmedidamente en los propios intereses.
 La obstinación que cierra la puerta a las visiones de otros más
experimentados.
 La inconstancia de quien no valoró su fortaleza.
 La arrogancia, que pretende entender de todo.
El ejercicio de la prudencia marca la diferencia entre una dirección frívola, frente al
gobierno riguroso (no significa rígido) que precisan las organizaciones. La
«Parece propio del hombre prudente el poder discursivo sobre lo que es bueno y conveniente
[...], no en un sentido parcial, por ejemplo para la salud, para la fuerza, sino para vivir bien en
general».

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prudencia incluye la visión global de los problemas con la aportación de soluciones
puntuales.
El solo deseo de aprender a decidir es ya un paso importante, y demuestra en sí
mismo cierta prudencia. En tiempos como los nuestros, en los que las decisiones
muchas veces no esperan, es especialmente oportuno que desarrolle esta
capacidad de actuar con prudencia.
En este proceso, hay un conjunto de actitudes que resultan imprescindibles:
 Promover la interdependencia (la búsqueda de consejo).
 La reflexión (contemplación de la realidad con la adecuada deliberación).
 Dirigir de manera adecuada la propia voluntad.
La vanidad o la pereza, por no mencionar la mala voluntad, pueden convertir en
desastres situaciones que deberían haber sido de triunfo. En la batalla de
Passchendaele, en la que murieron 250,000 británicos, en la I Guerra Mundial,
ninguno de los oficiales que teóricamente dirigían la batalla había pisado el campo.
Aquella zona estaba rematadamente embarrada. La gente se ahogaba en los
colosales charcos mientras los superiores dormían en camas con sábanas,
bastantes kilómetros alejados del frente. Al concluir aquel desastre, sí se
acercaron, y algunos incluso lloraron al contemplar lo que habían estado
provocando desde sus elegantes despachos. Al retirarse, alguno de aquellos
militares se quejó de que había soldados que no les saludaban.
3.2. El momento de la decisión
In pessima republica plurimae leges, en una organización mal gobernada, se
multiplican las leyes, proclamaban los romanos. Cuando una empresa precisa de
muchos reglamentos hay algo que no funciona bien.
Es imposible sustituir la voluntad de los diversos miembros de la organización.
Forzarla mediante controles exhaustivos es algo costoso, porque el exceso de
Gobernar no es lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, sino conseguir que la gente
quiera hacer lo que tiene que hacer.

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vigilancia define un juego de incumplimientos sucesivos: la gente acaba
encontrando resquicios para burlar las restricciones que no acepta.
Al decidir, obviamente, deberá tener en cuenta las normas, reglamentos, rutinas
organizativas, etc., pero es fundamental que actúe con prudencia, evitando
simplificaciones o rigideces. Quien se limita a aplicar unos reglamentos suele ser
un directivo mediocre. En cada circunstancia habrá que tener en cuenta
previamente no solo la «ley», sino todos los matices, de modo que la decisión
adoptada sea la más apropiada para la organización y para las personas que van a
verse implicadas.
La gestión de organizaciones no puede ser reducida a una «guerra», como
algunos pretenden, pero no es desde luego un juego. En algunos momentos hay
que salirse del guión, adoptar posiciones con fortaleza, por mucho que
determinados miembros de la organización puedan no entender las razones de
este cambio.
Son precisamente las exigencias de las decisiones más difíciles, las que distinguen
al estratega del meramente táctico o del sencillamente operativo. Todas las
decisiones incluyen un cierto porcentaje de tensión, pero los directivos se juegan
más en las estratégicas. Entre otros motivos, porque el cambio en las
organizaciones no puede ser algo proclamado de una manera constante y
reiterada. El cambio ha de llegar, pero ha de ser implantado en toda su extensión,
antes de plantearse una nueva modificación.
Quien modifica continuamente sus decisiones y se contradice con frecuencia solo
consigue incrementar su desprestigio. No todo es negociable, ni ante todo hay que
estar pendiente de lo que otros digan. Hay un porcentaje de decisiones que cada
uno ha de tomar, asumiendo su propia responsabilidad.

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4. El impacto de los cambios en las
expectativas y emociones de la gente
En el origen y en el final de una crisis siempre intervienen los sentimientos. Por
ejemplo, el temor retrae el consumo, agravando un escenario de caída en la
demanda; y la confianza restituye el consumo, reactivando así la producción.
4.1. Feelings management
Estudiar los sentimientos, dentro de un contexto sobre la incertidumbre, es algo
que está plenamente justificado, al menos bajo dos puntos de vista:
 Las reacciones emocionales son bastante imprevisibles e introducen
factores de incertidumbre en los comportamientos individuales.
 Las situaciones de crisis y los entornos de incertidumbre generan
reacciones emocionales que influyen poderosamente en el desarrollo de los
acontecimientos.

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4.2. ¿Es posible gestionar los sentimientos?
Si los sentimientos generan reacciones relativamente imprevisibles, ¿cabe
gestionarlos? Hay un acuerdo bastante extendido según el cual solo se puede
gestionar lo que se puede medir y lo que se puede anticipar. Según esta acepción
del término gestionar, la labor de un directivo tiene que ver con el modo en que:
 Evalúa una situación de acuerdo con parámetros objetivos.
 Identifica las regularidades o relaciones causales entre variables.
 Decide la línea de acción que previsiblemente aporte más valor.
Los sentimientos parecen ajenos a este esquema: ni pueden ser descritos de una
manera estrictamente objetiva, ni siguen pautas regulares, ni resultan previsibles.
En realidad, debatir sobre si los sentimientos pueden —o no— ser gestionados es
un ejercicio puramente teórico. De hecho, lo hacemos todos los días en todas las
organizaciones. Los sentimientos acompañan inevitablemente a las personas, y
trabajamos con personas. Desde el punto de vista de la gestión, ponemos énfasis
en su dimensión funcional: contable, comercial, operador, secretaria, etc. Pero la
realidad es que no nos relacionamos profesionalmente con contables, comerciales,
operadores, secretarias, etc., sino con personas que desempeñan esas tareas.
Los estándares más aceptados de comportamiento profesional atenúan la
manifestación de los sentimientos, como si fueran un signo de debilidad o de falta
de autocontrol; pero, por más que los inhibamos, siguen presentes e intervienen
en las decisiones que tomamos y en nuestras reacciones profesionales.
Gestionar los sentimientos no es introducirlos artificialmente en los espacios
laborales, es simplemente reconocer que están ahí, y actuar en consecuencia.
Los sentimientos son el conjunto de reacciones humanas, corporales y psíquicas a
un mismo tiempo, aunque a veces se manifiesten únicamente en una de las dos
dimensiones, no sometidas inicialmente a la razón.
En sentido estricto, los sentimientos no son racionales; es decir, no aplican la
lógica propia de un razonamiento. Su manifestación puede ser más o menos
espontánea, en función del entrenamiento que razón y voluntad hayan recibido.
El mundo de la sensibilidad, en el que los sentimientos se encuadran, resulta
esencial. Durante mucho tiempo, los sentimientos han sido proscritos de los
espacios públicos. Lo correcto era reservar su manifestación a los espacios

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privados. Hoy está más aceptado que las personas exhiban sus sentimientos en
público, pero todavía se considera «poco profesional» hacerlo en el lugar de
trabajo.
Una persona sin sentimientos sería inhumana. La fluidez y mutabilidad de los
sentimientos tienen algo de perverso para quienes desean un mundo sin
incertidumbre. Sin embargo, alguien que decide solo por impulsos sentimentales
tiene dificultades para emprender proyectos de futuro, pues esa pauta de
conducta genera una altísima incertidumbre.
4.3. Catálogo de sentimientos
Comúnmente, damos el nombre de sentimientos a varios tipos de situaciones:
 Las meras reacciones corporales frente a estímulos externos o internos,
como el frío o el calor; la tensión en el trabajo o en las relaciones
personales, etc.
 Las respuestas psíquicas del tipo del miedo o la alegría, la depresión o el
temor, el entusiasmo o el desánimo.
 La parte de la afectividad que influye en las personas a nivel psicológico.
Nos centraremos primordialmente en la segunda acepción, en la medida en que
este tipo de sentimientos tiene un claro impacto sobre el rendimiento de la
persona, tanto en su vida privada como en la laboral.
El lenguaje corriente emplea también como sinónimos varios términos que
describen situaciones diferentes: sentimientos, emociones y pasiones. No es fácil
la precisión terminológica. Resulta usual la confusión de vocablos que se
encuentran conceptualmente cercanos:
 Emoción, señala el Diccionario de la Lengua Española, es un «estado de
ánimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que
con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de
expresión».
 Sentimiento, para ese mismo diccionario, es «impresión y movimiento
que causan en el alma las cosas espirituales». La diferencia entre
sentimientos y emociones no es diáfana. Los sentimientos se manifiestan
con frecuencia en forma de emociones. Las emociones, quizá reacciones

50
más incontroladas, acaban convirtiéndose de algún modo en sentimientos o
estados de ánimo, como a veces también se los denomina.
 La pasión, como explica el diccionario citado, puede ser entendida como
«cualquier perturbación o afecto desordenado del ánimo», «inclinación o
preferencia muy vivas de una persona a otra» y «apetito o afición
vehemente a una cosa». Podemos aceptar que pasión es una poderosa
vivencia afectiva, capaz de influir en los comportamientos.
4.4. Comportamiento profesional y sentimientos
Los sentimientos tienen una gran relevancia en las decisiones que tomamos. Un
sentimiento positivo impulsa a emprender proyectos ambiciosos. Un sentimiento
de desánimo presentará como inalcanzables objetivos que hasta ese momento
resultaban asequibles. Es más, un sentimiento particularmente virulento puede
provocar una anulación de la capacidad de decidir.
Una persona, al igual que una organización, puede ocultar durante un tiempo sus
sentimientos, pero en el marco de una relación estable lo más común es que se
acaben manifestando, sobre todo a través de las decisiones que tomamos. Aunque
los sentimientos sean más transitorios que nuestra forma de pensar o nuestras
expectativas de futuro, tienen un efecto muchas veces mayor que el del
razonamiento más riguroso. Es más, un altísimo porcentaje de nuestras decisiones
proceden de esos «estados del yo» o «estados de la subjetividad» como algunos
califican a los sentimientos.
De cómo me encuentre anímicamente dependerán, en gran medida, mis
decisiones personales, interpersonales y profesionales. La gestión de los
sentimientos de la persona, al igual que los de la organización, se convierte así en
una tarea habitual de quien dirige personas.
Los sentimientos se retroalimentan. Ante el temor provocado por una situación de
incertidumbre, cualquier nueva noticia se recibe intuitivamente con miedo. De
forma paralela, ante la alegría y el optimismo, las novedades son inicialmente
percibidas de forma creativa, con entusiasmo e ilusión. A veces, el mejor modo de
romper una retroalimentación negativa es actuar sobre su dimensión emocional. Si
las personas que forman una organización confían en que resolverán las
dificultades a las que se enfrentan, esas mismas dificultades cobran en poco
tiempo otra dimensión, también desde el punto de vista objetivo.

51
4.5. Sentimientos y personalidad
La variedad de los sentimientos de unas personas a otras contribuye a que existan
muchos tipos de caracteres. Entre otras, se dan las siguientes clases:
 El romántico. Se deja arrastrar, sin reflexión, por lo que en ese momento
siente. Recibe grandes alegrías y también profundos disgustos cuando se
modifica la orientación de los sentimientos.
 El vehemente. Se involucra pasionalmente en aquello que realiza. Suele,
en ocasiones, pasar del entusiasmo al desánimo cuando no es capaz de
dominarse.
 El cerebral. Es un racionalista que todo quiere juzgarlo desde una fría
lógica. Es habitualmente incapaz de entender «el idioma del corazón».
 El templado. En él, los sentimientos tardan en despertar. Puede, en un
segundo momento, cuando los sentimientos afloran, dar lugar a dos
temperamentos, uno flemático; el otro, pasional.
 El impasible o apático (de a-patheia: ‘sin pasiones’). Se manifiesta
indiferente ante la mayor parte de los estímulos.
Obviamente, no suelen darse tipologías temperamentales «puras», se combinan
los caracteres aquí señalados, aunque con inclinaciones más o menos
pronunciadas hacia uno u otro.
Todos los sentimientos no tienen el mismo valor, y resulta interesante establecer
una jerarquía entre unos y otros, para dar preferencia a aquellos que más ayudan
al desarrollo integral de la persona. En ocasiones, se multiplican patologías, por
ejemplo, temores que no tienen un fundamento real, pero que limitan las
decisiones, y conducen a lo que puede llamarse una paralización de la persona y
sus opciones.
4.6. Sentimientos organizativos
Salvo excepciones, las personas reconocen las ventajas de un buen ambiente en el
trabajo. La mayor parte de los empleados prefiere desarrollar su trabajo de
manera armónica, sin conflictos.
En la gestión de los sentimientos de la organización, resultan útiles las siguientes
herramientas:

52
 Metodologías de asistencia y orientación, como el coaching.
 El buen ejemplo de los responsables. Ninguna epidemia se contagia ni se
difunde más rápida o extensamente que la del buen directivo.
 Un sistema equitativo de recompensas, asignación de cargas y
responsabilidades. La exigencia no suele provocar reacciones emocionales
negativas, si es percibida como justa y razonable.
 El autocontrol; en ocasiones, los sentimientos negativos tienen su origen en
palabras poco ecuánimes, pronunciadas en momentos de desahogo o
enfado.
 Generar solo expectativas que se puedan satisfacer. Cumplir lo que se
promete.
Un entorno de sentimientos organizativos positivos fomenta un ambiente de
cooperación y de compromiso con los proyectos. En esas circunstancias, el
número de normas puede decrecer significativamente. Por el contrario, un
indicador de sentimientos negativos es la proliferación de reglamentos.
El directivo tiene que aprender a ceder, porque resulta insoportable cualquier
relación en la que se controla todo, hasta el último detalle. Mucho tiene esto que
ver con la gestión del error. Cualquier empleado debe sentir en su propia vida que
las ventajas de investigar, de abrir nuevos senderos para la organización, excede
los costes de caer en un error. Mientras esto no sea así, las organizaciones
fomentarán personas que repitan mimética y rutinariamente lo que les ha sido
indicado. Así no sufrirán algún riesgo.
El directivo no debe sentirse por encima de
todos y de todo. Entre los comportamientos de
un líder para generar sentimientos
organizativos positivos, Krause cita los
siguientes:
 Ver claramente cuando mira.
 Oír correctamente cuando escucha.
 Pensar con atención cuando habla.
 Preguntar con acierto cuando duda.
 Mostrar respeto cuando sirve.
 Mantener la calma cuando es desafiado.
 Considerar las consecuencias cuando
decide.

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