Líderes ágiles: Humildes, adaptables, visionarios y comprometidos

RESUMEN EJECUTIVO 1
HUMILDES
ADAPTABLES VISIONARIOS
COMPROMETIDOS
Redefiniendo el liderazgo
para la era digital
Rainer Neubauer
Andrew Tarling
Michael Wade

2 RESUMEN EJECUTIVO
Contenido
Resumen 1
Introducción: El aumento de la digitalización como fuerza disruptiva 4
¿Qué define a un líder ágil? 6
Habilidades obligatorias de los Líderes Ágiles 7
Humildes 8
Adaptables 10
Visionarios 12
Comprometidos 14
Las acciones de un Líder Ágil 12
Hiperconsciente 18
Toma de decisiones informadas 20
Ejecución rápida 22
Los peligros de un liderazgo poco ágil 24
Dirección lenta 25
Dirección temeraria 25
Dirección incorrecta 25
Conclusión 26
Metodología 27
2017 IMD International Institute for Management Development and metaBeratung GmbH.
Todos los derechos reservados.

RESUMEN EJECUTIVO
Resumen ejecutivo
A muchos líderes actuales les resulta difícil hacer
frente al creciente ritmo e imprevisibilidad de los
cambios. Para un gran número de empresas, la
principal causa de estos cambios es la disrupción
provocada por la digitalización de los productos,
procesos y modelos empresariales. Este informe
tiene como objetivo explorar las habilidades, com-
petencias y comportamientos que se espera de los
líderes para poder triunfar en entornos caracteriza-
dos por dichas disrupciones.
Este informe se basa en una investigación realizada
por el Global Center for Digital Business Transfor-
mation (DBT), una iniciativa de IMD y Cisco (Centro
DBT) junto con la asesoría de RRHH metaBeratung.
Los datos provienen de dos fuentes: una encuesta
a 1042 ejecutivos y entrevistas en profundidad con
diecinueve líderes digitales, todas ellas realizadas
entre octubre de 2016 y enero de 2017.
La investigación concluyó que la efectividad del li-
derazgo en entornos disruptivos compartía muchas
de las mismas características que el liderazgo en
entornos más estables, con algunas excepciones
notables. Este informe se centrará en estas excep-
ciones. Consideraremos “Líderes Ágiles” a aquellos
ejecutivos que tienen éxito en entornos disruptivos,
en especial los caracterizados por disrupciones di-
gitales.
Concluimos que los Líderes Ágiles, es decir, aque-
llos líderes con mejor puntuación en las habilida-
des y comportamientos mencionados a la derecha,
solían obtener unos resultados notablemente supe-
riores a los de los demás líderes en aspectos tales
como el compromiso en el trabajo y la efectividad
del liderazgo.
Cuatro características distinguen a los líderes ágiles
de los no ágiles. Los Líderes Ágiles son:
1. Humildes: Aceptan opiniones y reconocen que
los demás saben más que ellos.
2. Adaptables: Aceptan que el cambio es constante
y que cambiar de opinión basándose en nueva
información es una virtud más que un defecto.
3. Visionarios: Tienen un claro sentido de la direc-
ción a largo plazo, incluso en un contexto de in-
certidumbre a corto plazo.
4. Comprometidos: Muestran voluntad de escu-
char, interactuar y comunicarse con las partes
interesadas internas y externas, todo ello combi-
nado con un marcado sentido de interés y curio-
sidad por las nuevas tendencias.
Además, concluimos que los Líderes Ágiles mues-
tran tres comportamientos vitales que les ayudan a
navegar con éxito por entornos disruptivos. Estos
tres comportamientos reflejan las capacidades de
agilidad organizativas que se describen en el libro
The Digital Vortex. Son:
1. Hiperconciencia: Están explorando constante-
mente entornos internos y externos en busca de
oportunidades y amenazas.
2. Toma de decisiones informadas: Utilizan los da-
tos y la información para tomar decisiones basa-
das en la evidencia.
3. Ejecución rápida: Son capaces de moverse rá-
pidamente, y a menudo prefieren la velocidad a
la perfección.
3

Para dirigir con éxito en cualquier momento de la historia se re-
quiere un conjunto específico de habilidades y comportamientos
que se integran con las exigencias de la época. Las diferentes
circunstancias económicas, panoramas tecnológicos, culturas y
valores sociales requieren diferentes enfoques. La actual ola de
disrupciones industriales está provocada por las herramientas
digitales, las tecnologías y modelos empresariales tales como la
analítica, la realidad virtual, la cadena de bloques, los entornos de
nube, las soluciones móviles, el aprendizaje automático, los dis-
positivos conectados, la economía colaborativa y los ecosistemas
digitales. Estas innovaciones digitales están acelerando el ritmo
del cambio y haciendo que sea más difícil para los líderes crear y
mantener con precisión unas posiciones de ventaja competitiva.
Los ejecutivos que respondieron a la encuesta eran conscientes
de la magnitud de los cambios que afectaban a sus organizacio-
nes. De hecho, un tercio de ellos consideró que el impacto de la
disrupción digital en su industria era “muy significativo”.
4 INTRODUCCIÓN
El aumento de la digitalización
como fuerza disruptiva
En nuestro sector industrial, nos
encontramos literalmente en el
epicentro de un enorme cambio
que nos está arrastrando del mun-
do analógico al digital en estos
mismos momentos. Literalmente
ahora mismo, está sucediendo
ahora, y es fascinante.
RUSSELL QUIRK
Director Ejecutivo de eMoov
La disrupción digital es significativa
“¿Qué importancia tiene el efecto de la disrupción digital en su
sector industrial?”
En absoluto
significativa
Algo
significativa
Bastante
significativa
Muy
significativa
No lo sé
2%
7%
30%
28%
33%

Ciertamente he visto cambios en
todo este tiempo... tradicionalmente
se trataba de unas empresas muy
controladoras, unos líderes con
grandes egos que casi empleaban la
fuerza como forma de conseguir el
respeto, mientras que hoy debe ser
algo más compartido, en mi opinión.
TERRY BENNETT
Fortium Partners
Las organizaciones no están suficientemente preparadas No todos los líderes son ágiles
“¿Cómo de preparada está su organización para enfrentarse a la
competencia disruptiva a nivel digital?”
En absoluto
preparadas
Empezando los
preparativos
Bastante
preparadas
Muy
preparadas
No lo sé
En transición
43%
No obstante, cuando se les preguntó si sus organizaciones estaban listas
o no para adaptarse a las exigencias de un entorno empresarial disruptivo
a nivel digital, menos del 15% afirmaron que estaban “muy preparadas”.
La mayoría de ellos, casi el 80%, indicaron que estaban “comenzando los
preparativos” o que estaban “bastante preparados”. Teniendo en cuenta el
grado de disrupción, está claro que todavía hay mucho trabajo por hacer
para ayudar a que estos líderes respondan.
Muchos de los ejecutivos encuestados sugirieron que el papel del líder
debe cambiar; por ejemplo, descartaron el concepto tradicional del líder
como una figura autoritaria y bien informada, y sugirieron la necesidad de
un enfoque más colaborativo y atractivo, centrado en la potenciación de las
personas y los equipos.
Analizando los datos cualitativos y cuantitativos, hemos identificado los
factores que diferenciaban a los líderes que eran capaces de prosperar en
entornos disruptivos (Líderes Ágiles) de los que no lo eran (Líderes No Ági-
les). En general, el 29% de los líderes se caracterizaron por ser ágiles, el
28% no ágiles y el 43% restante se definieron como “en transición”. Los
Líderes Ágiles consiguieron unas puntuaciones notablemente más altas de
compromiso con su trabajo y unos mayores factores de éxito como líderes.
2%
6%
39% 40%
13%
Líderes Ágiles
29%
Líderes
No Ágiles
28%
INTRODUCCIÓN 5

El liderazgo se ha asociado históricamente con algunas habilida-
des y comportamientos universales, tales como la integridad, el
juicio, la adaptación, la capacidad de tomar decisiones, la habi-
lidad analítica, el carisma y las habilidades de comunicación. Lo
que nuestra investigación reveló, sin embargo, fue un cambio en
el equilibrio de estos factores. Con Líderes Ágiles, observamos la
creciente importancia de algunas habilidades y comportamientos
clave y una disminución en la importancia de otras. Este nuevo
perfil de liderazgo era notablemente constante en industrias y ubi-
caciones geográficas.
Las siguientes cuatro habilidades asociadas con el Líder Ágil ayu-
dan a definir “lo que son”: Humildes, Adaptables, Visionarios y
Comprometidos. Estas habilidades obligatorias influyen en las
acciones o comportamientos empresariales de los Líderes Ágiles
y se traducen directamente en “lo que hacen”, un aspecto que
abordaremos más adelante.
6 ¿QUÉ DEFINE A UN LÍDER ÁGIL
¿Qué define a un líder ágil?

Habilidades obligatorias
de los Líderes Ágiles
Humildes
Adaptables
Visionarios
Comprometidos
¿QUÉ DEFINE A UN LÍDER ÁGIL? 7

Humildes: Capacidad de aceptar opiniones y de reconocer que
los demás saben más que tú.
En una época de cambios rápidos, saber lo que no se sabe puede ser
tan útil como saber lo que ya sabes. Por desgracia, a menudo los líde-
res no pueden aprender los nuevos avances debido a la gran cantidad
y variedad de nueva información que se captura a través del ecosis-
tema de una organización. Los Líderes Ágiles deben estar abiertos a
aprender, y estar dispuestos a buscar opiniones tanto desde el interior
como desde el exterior de sus organizaciones. También deben con-
fiar en los demás para saber más de lo que saben. Creemos que la
humildad en el liderazgo es igualmente importante tanto para nuevas
empresas como para las ya consolidadas.
Los Líderes Ágiles entienden la necesidad de construir un buen equi-
po y de mantener al personal clave. Se centran en tomar buenas deci-
siones de empleo y en respaldar sin dudarlo el desarrollo continuo de
sus equipos. Con los rápidos cambios tecnológicos, es necesario in-
vertir tiempo y recursos para mantener actualizados a los empleados.
Google valora la capacidad de
dar un paso atrás y adoptar las ideas
de otras personas si son mejores.“Se
trata de tener ‘humildad intelectual’.
Sin humildad es imposible aprender”.
LAZLO BOCK
Exvicepresidente de People Ops
en Google, según se cita en
The New York Times
Debes intentar trabajar sobre la base de
que todas las personas que designas
son notablemente mejores que tú en
uno u otro aspecto, quizás en todos.
COLIN HUGHES
Director Ejecutivo de Collins Learning
Humildes
“Animo a mi equipo para que me
enseñen a utilizar herramientas y
tecnologías digitales”.
Los líderes ágiles desean aprender
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
50%
8%
8 HABILIDADES OBLIGATORIAS DE LOS LÍDERES ÁGILES

A menudo los líderes no tienen tiempo de invertir personalmente en
este aspecto, pero animan a las personas y equipos a que contri-
buyan con sus conocimientos, de modo que la organización pueda
convertirse en un eficaz sistema de conocimiento distribuido.
Ser humilde significa aprender a aceptar, adoptar y aprovechar el
conocimiento de los miembros del equipo, los compañeros de tra-
bajo y los empleados para el bien de la empresa. La humildad tam-
bién es importante para tratar con los clientes: intentar de manera
activa comprender y obtener las opiniones de los clientes es un atri-
buto importante del Líder Ágil.
Ser humilde cuando hablamos de liderazgo puede parecer incom-
patible con la necesidad de proyectar una imagen de confianza y
autoridad. No consideramos que la humildad equivalga a renunciar
a la necesidad de manifestar un punto de vista firme, tal como ex-
plicaremos después, sino que equivale a reconocer que la velocidad
actual de los cambios supera cualquier posible conocimiento o ex-
periencia personal que pueda tener el líder. Aceptar que una sola
persona no puede saber todo lo que se necesita para tomar una de-
cisión es un componente vital del enfoque de un Líder Ágil. La humil-
dad, en este contexto, puede entenderse fácilmente como practicar
una filosofía de respeto mutuo: respetar las ideas y el conocimiento
de los demás, como mínimo igual que respetamos los nuestros.
Contrate a personas expertas.
Confíe en ellas.
JAMES HIND
Fundador/Director Ejecutivo
de Carwow
Anteriormente los líderes eran
realmente los expertos, pero ahora
ya no lo son y ejercen más como
facilitadores. Están haciendo que
sucedan cosas, dando forma al entorno
y satisfaciendo a las personas
porque realmente se encargan
de los problemas.
OLE MENSCHING
Director Ejecutivo/fundador
de Careerteam
Los líderes ágiles fomentan
el desarrollo del equipo
14%
86%
Líderes Ágiles
Líderes No Ágiles
HABILIDADES OBLIGATORIAS DE LOS LÍDERES ÁGILES 9
“Dejo que los miembros de mi
equipo progresen”.

10 INTRODUCCIÓN
Adaptables: La aceptación de que el cambio es constante y que
cambiar de opinión basándose en nueva información es una vir-
tud más que un defecto.
Ni que decir tiene que la capacidad de adaptación es fundamental
en un entorno complejo y cambiante. No obstante, la capacidad de
adaptación basada en la información variable es una habilidad distinta
que debe diferenciarse de la vacilación aleatoria. Los líderes ágiles
adaptan su comportamiento a corto plazo basándose en su capaci-
dad para tomar decisiones basadas en la evidencia.
El rápido cambio tecnológico y la aparición de nuevos competidores
digitales requieren la adaptación a nivel de liderazgo. No obstante, no
son solo los rápidos cambios en el contexto digital los que requieren la
capacidad de adaptación de los líderes actuales. El alcance global de
las tecnologías digitales ha abierto nuevas fronteras para las organi-
zaciones, reduciendo las divisiones continentales y borrando las fron-
teras tradicionales entre industrias y naciones. Vemos que los Líderes
Ágiles son expertos en enfrentarse a la complejidad y menos reacios a
cambiar de opinión cuando llega nueva información.
... debes estar seguro de poder corregir
decisiones equivocadas o poco funda-
mentadas. Debes ser capaz de reconocer
que ayer dijiste “izquierda” y que hoy,
basándote en esto, dices “derecha”. No
debes considerarlo una debilidad. Es una
necesidad en el entorno actual.
LOTHAR RAIF
Jefe de asistencia bancaria,
Credit Suisse
Debes hacer la planificación
porque de lo contrario no llegarás a nin-
guna parte, pero al mismo tiempo también
debes estar preparado para volver
a valorar y a evaluar, sin ceñirte
demasiado a tus propios
supuestos o planes.
Debes estar siempre abierto
a las influencias externas.
MARIA HAMREFORS
Directora Ejecutiva de
Akademibokhandlen AB
Adaptables
“Cambio de opinión delante de los
miembros de mi equipo, si es que
me convencen”.
Los líderes ágiles escuchan a sus equipos
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
41%
7%

Carlos Torres Vila
Director Ejecutivo de BBVA
“Estamos tomando unas medidas decisivas para transformar el
Grupo con el fin de crear la mejor experiencia posible para los clien-
tes actuales y futuros. El objetivo es que BBVA sea el mejor banco
de la era digital”.
Carlos Torres Vila supervisó la transformación de BBVA, que pasó
de ser un banco físico y tradicional, de “ladrillos y mortero”, a una
de las organizaciones de servicios financieros más exitosas de la
era digital. Respondió a la disrupción del sector financiero con ca-
pacidad de adaptación, fomentando una cultura de transformación
y promoviendo la agilidad, la flexibilidad, la primacía del trabajo co-
laborativo, un espíritu emprendedor y asistencia para las innova-
ciones. BBVA combinó satisfactoriamente su competencia básica,
los datos, con la innovación a través de la creación de empresas,
adquisición y filiales.
Ser adaptable es vital para el éxito tanto de la organización como
del Líder Ágil. A nivel organizativo, significa estar listo para innovar
y reaccionar a las oportunidades y amenazas a medida que éstas
aparecen. A nivel individual, significa estar abierto a nuevas ideas,
a cambiar de opinión si estás convencido de que es necesario y a
comunicar adecuadamente la opinión modificada a las partes inte-
resadas, tales como los compañeros de trabajo, los equipos y los
clientes. Cambiar de idea a menudo se considera un signo de debi-
lidad o de falta de convicción, pero debería considerarse una virtud
cuando te enfrentas a información variable. Los Líderes Ágiles no
temen comprometerse con un nuevo curso de acción si la situación
lo exige.
La cantidad de conocimientos ha
aumentado y la facilidad de acceso ha
mejorado, pero también está disminu-
yendo la vida media del conocimiento,
por lo que creo que, como líder, la clave
ha pasado a ser “¿cómo puedo apro-
vechar mejor los conocimientos de los
miembros de mi equipo?”.
HEIKO SCHICKLE
Jefe de Digital, Hilti Deutschland
“Adapto mi comportamiento a las
nuevas circunstancias”.
Los líderes ágiles no tienen miedo
a adaptar su comportamiento
67%
11%
Líderes Ágiles Líderes No Ágiles

Visionarios: Un claro sentido de la dirección a largo plazo, incluso
en un contexto de incertidumbre a corto plazo.
Para un líder siempre ha sido importante tener una visión clara del
futuro de su organización. En una época de rápidos cambios tecno-
lógicos y de disrupción del modelo empresarial, con oportunidades
surgiendo por todas partes, tener una visión clara es más imprescin-
dible que nunca. De hecho, la capacidad de establecer un rumbo y
no apartarse de él fue ampliamente valorada tanto por los ejecutivos
encuestados como por las personas entrevistadas. Los líderes visio-
narios tienen una idea bien definida de a dónde deben dirigirse sus
organizaciones, aunque no sepan exactamente cómo llegar allí.
Ser visionario en el contexto de los Líderes Ágiles no se limita a las
empresas disruptoras digitales, aunque está claro que los líderes en
estos contextos operan con un nivel de conocimiento visionario. Ser
visionario es igualmente importante para las organizaciones ya exis-
tentes, cuyos líderes deben definir y articular claramente metas y ob-
jetivos a largo plazo. Por ejemplo, General Electric tiene la visión de
convertirse en el actor dominante en Internet industrial, un término
que acuñó y que se aparta claramente de sus raíces manufactureras
tradicionales.
... creo que como líder debes ser más
valiente, porque por definición la disrup-
ción comporta valentía, debes valorar
tus convicciones... Tu visión debe
acompañarte siempre.
RUSSELL QUIRK
Visionarios
“Cambio de opinión delante de los
miembros de mi equipo, si es que
me convencen”.
Los líderes ágiles están implicados en el
establecimiento de la estrategia digital
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
50%
30%

Jeff Immelt
Director Ejecutivo de GE
“Lo que hemos intentado hacer es limitar nuestro enfoque como
empresa, fijarnos únicamente en aquellas cosas que tienen una ca-
pacidad básica significativa. Y ello nos ha llevado a ser una empresa
líder en infraestructuras a nivel mundial... Estamos aprovechando
las virtudes de la empresa y, al mismo tiempo, estamos jugando con
lo que el mundo necesita... Eso nos ha llevado a ser más globales.
Nos ha llevado a ser más técnicos. Nos ha llevado a apartarnos de
los medios de comunicación, a reducir los servicios financieros y a
estar presentes en los aspectos que consideramos fundamentales
para la empresa”.
Jeff Immelt tuvo la visión de captar no solo lo que era GE, sino en
qué debía convertirse. Su visión ha reconvertido a GE en una fuerza
global en el sector de Internet industrial.
La estrategia ha pasado de una planificación lineal a largo plazo a
unos movimientos más ágiles con un enfoque común, por lo que
mantener la visión “auténtica” sin dejar de adaptarse al corto plazo
se ha convertido en una habilidad vital para los líderes. La imprevi-
sibilidad de los ecosistemas empresariales está creando una situa-
ción en la que los enfoques de negocio analíticos tradicionales no
están ofreciendo las estrategias definitivas a largo plazo ni los mar-
cadores en los que anteriormente confiaban los líderes. De hecho,
la visión siempre está reñida con la capacidad de adaptación. Los
Líderes Ágiles afrontan esta tensión utilizando la visión para motivar
e inspirar, mientras que al mismo tiempo se adaptan rápidamente a
las situaciones empresariales actuales y contextuales.
Un líder exitoso puede descomponer la
visión en estrategia y explicar a todos
los empleados lo que significa la visión
para su trabajo.
OLE MENSCHING
Director Ejecutivo/fundador
de Careerteam
Debes tener claro que el resultado final
sin duda es incierto, pero sabes que
debes hacer los movimientos y debes
estar contento de hacerlos.
EDWARD HARDING
Director Ejecutivo de Ventas,
Coleman Research

Comprometidos: Voluntad de escuchar, interactuar y comunicar-
se con las partes interesadas internas y externas, todo ello com-
binado con un marcado sentido de interés y curiosidad por las
nuevas tendencias.
La articulación de una visión clara del futuro y ser lo bastante adap-
table como para reconocer cuándo debe modificarse el curso, son
habilidades del Líder Ágil. Un requisito para ello es una comunicación
eficaz de estos factores mediante un compromiso constante con las
partes interesadas. Los Líderes Ágiles, sea cual sea su posición jerár-
quica en la organización, están siempre comprometidos, ya sea con
clientes, socios, proveedores, miembros de los equipos, personal o
sus ecosistemas sociales e industriales más amplios. Este deseo de
explorar, descubrir, aprender y discutir con los demás es tanto una
mentalidad como un conjunto definible de actividades empresariales.
Escuchar y confiar.
Estas tareas no pueden
dejarse a medias.
TERRY BENNETT
Fortium Partners
Comprometidos
“Procuro que haya un intercambio
de información constante entre
los miembros de mi equipo”.
Los líderes ágiles comparten
información con sus equipos
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
67%
15%

Robert Gentz
Director Ejecutivo de Zalando
Zalando tiene una mano de obra enormemente variada, con em-
pleados de 117 países. Procuran que dicha diversidad sea un factor
impulsor de la empresa y hacen que todos los empleados participen
en conversaciones a nivel de empresa.
El equipo de Robert Gentz en Zalando aplicó herramientas digita-
les para canalizar los temas de interés de todos los empleados al
consejo de administración (zTalk), así como zLive, una intranet “so-
cial” de toda la empresa y zBeat, que realiza una encuesta a toda
la plantilla cada seis semanas preguntándoles acerca de su actual
experiencia laboral.
Los Líderes Ágiles obtuvieron una alta puntuación en factores de
comunicación tales como “garantizar un intercambio de información
constante entre los miembros de mi equipo” (85% a menudo/fre-
cuentemente) y “motivar a los equipos a plantear distintos puntos de
vista y opiniones” (86% a menudo/frecuentemente).
La velocidad de los cambios, no solo en la tecnología sino también
en los modelos empresariales y en las dinámicas competitivas, sig-
nifica que los ejecutivos deben estar siempre dispuestos a escuchar,
ya que lo que saben hoy puede ser irrelevante mañana. Los Líderes
Ágiles escuchan y comunican. Se pasan muchísimo tiempo interac-
tuando con el mundo exterior. Esta interacción puede ser cara a
cara o virtual.
Así, mientras que ser humilde implica que el Líder Ágil conoce los
límites de sus propias capacidades, estar comprometido significa
que debe permanecer lo más actualizado posible. Ser humilde y no
pretender estar comprometido es simplemente un liderazgo débil.
También está claro que el compromiso impulsa las habilidades em-
presariales de la visión y la capacidad de adaptación.
...los líderes de empresas
con disrupciones deben escuchar
mucho, mucho más.
JERKER NILSSON
Director Ejecutivo de SRF
“Controlo las necesidades
del cliente”.
Los líderes ágiles controlan las
necesidades del cliente
56%
11%
Líderes Ágiles Líderes No Ágiles

Las acciones de un Líder Ágil
Habilidades, personalidad
y comportamientos
Las cuatro habilidades obligatorias descritas anteriormente son
facetas de la personalidad de un líder. La personalidad es en
parte genética y en parte está conformada por experiencias an-
teriores. Define el espacio, el repertorio y la zona de confort en
la que actúa una persona. La creación de la personalidad se ha
investigado en todo el mundo durante más de cien años, y los
científicos están de acuerdo en que es un importante pronosti-
cador de los resultados empresariales.
Dos de las habilidades (ser adaptables y visionarios) describen
dos extremos de una escala temporal. La capacidad de adap-
tación se basa en el corto plazo, mientras que actuar de una
manera visionaria implica un enfoque a largo plazo. Las otras
dos habilidades (comprometidos y humildes) pueden situarse en
extremos opuestos de una escala emocional/cognitiva. El com-
promiso es en gran medida una habilidad emocional, mientras
que la humildad es principalmente cognitiva.
Estas habilidades se manifiestan en comportamientos empresa-
riales. Comparados con las habilidades, que son relativamente
estables en el tiempo, los comportamientos pueden variar de
una situación a otra y el repertorio conductual de un líder pue-
de ser muy diverso. En la siguiente sección, describimos tres
comportamientos que diferencian a los líderes ágiles de los no
ágiles.
Los comportamientos
de un Líder Ágil
La agilidad comercial digital (DBA, por sus siglas en inglés), tal
como se indica en el libro The Digital Vortex (2016), describe
el siguiente conjunto de tres capacidades vitales para que las
empresas consolidadas puedan competir con éxito en entornos
turbulentos: hiperconciencia, toma de decisiones informadas y
ejecución rápida. La combinación de habilidades obligatorias
con comportamientos ágiles supone un potente efecto ampli-
ficador para los Líderes Ágiles. De hecho, cuando examinamos
a los líderes clasificados en el cuartil superior de cada uno de
los elementos de la encuesta relacionados con la DBA, vimos
que estaban mucho más preparados para afrontar los actuales
entornos empresariales disruptivos.
COMPROMETIDOS
Estoy siempre dispuesto a escuchar.
H
CON
Explorac
de los en
y exter
de op
y a
VISIONARIOS
Una visión clara es más importante
que un plan detallado
16 LAS ACCIONES DE UN LÏDER ÁGIL

TOMA DE
DECISIONES
INFORMADAS
Utilizar los datos
y la información para
tomar decisiones
basadas en la
evidencia.
RIESGO
DE DIRECCIÓN
INCORRECTA:
Tomar decisiones y
actuar en consecuencia
es importante, pero
sin hiperconciencia
los líderes pueden
desorientarse.
RIESGO DE
DIRECCIÓN
TEMERARIA:
Moverse con rapidez es
vital, pero si los líderes
no aprovechan sus
conocimientos pueden
terminar tomando
decisiones temerarias.
RIESGO
DE DIRECCIÓN
LENTA: Saber lo que
hay que hacer es un
excelente inicio, pero sin
la ejecución los líderes
corren el riesgo de
quedarse atrás.
EJECUCIÓN
RÁPIDA
Voluntad de moverse
rápidamente, a menudo
prefiriendo la velocidad
a la perfección.
HIPER
NCIENCIA
ción constante
ntornos internos
rnos en busca
portunidades
amenazas.
ADAPTABLES
Cambiar de opinión es una virtud,
no un defecto.
HUMILDES
Acepto que los demás
saben más que yo.
LIDERAZGO
ÁGIL
LAS ACCIONES DE UN LÏDER ÁGIL 17

Hiperconciencia: Exploración constante de los entornos internos y ex-
ternos en busca de oportunidades y amenazas.
Los buenos líderes están explorando constantemente sus entornos,
tanto dentro como fuera de sus fronteras organizativas. Con los rápi-
dos cambios provocados por la tecnología que se aprecian en todos los
sectores industriales, es evidente que los líderes deben mirar hacia el
exterior, y no solo a sus competidores. Pero los Líderes Ágiles van más
allá: escuchan atentamente las diversas voces y solicitan opiniones para
alimentar su hiperconciencia.
Por supuesto que existen obstáculos, como por ejemplo obtener las
opiniones correctas, evitar el sesgo de la confirmación y organizar con
eficiencia los flujos de información. Pero para ser un Líder Ágil es nece-
sario ser hiperconsciente, y tal como dijo un encuestado, “¿Por qué es
realmente importante hoy en día la hiperconciencia? Porque la velocidad
de los cambios es mucho más rápida”. (Jerker Nilsson – Director Ejecu-
tivo de SRF)
18 LAS ACCIONES DE UN LÍDER ÁGIL
Los Líderes Ágiles
son hiperconscientes
Debe haber un radar perpetuo,
un radar de alta velocidad,
que te permita realizar
un seguimiento constante
de la situación.
ALEXANDER DAHM
Vicepresidente de Head
of SpaceEquipment Ops,
Airbus
... deben asegurarse de que
su equipo y su organización
estén impregnados por un
constante interés en lo que
pasa fuera de la empresa.
COLIN HUGHES
Director Ejecutivo
de HarperCollins
Los líderes ágiles controlan las nuevas
tecnologías en su industria
“Controlo las nuevas tecnologías
en mi industria”.
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
13%
62%

Ya no se trata únicamente del
cliente, sino de todo lo que
pasa alrededor de la indus-
tria, incluso de las industrias
adyacentes, y de basarse en
paralelismos, de lo contra-
rio no te darás cuenta de lo
que está sucediendo en esas
jóvenes empresas...
EDWARD HARDING
Director Ejecutivo de Ventas,
Coleman Research
Una parte de la hiperconciencia en los entornos disruptivos a nivel
digital es seguir las tendencias tecnológicas digitales, y aunque no
es necesario que los líderes tengan conocimientos técnicos, sí que
deben estar al día de los avances tecnológicos importantes. Los Lí-
deres Ágiles, en particular, manifestaron que era importante “tener
conocimientos tecnológicos” y tener una mentalidad abierta respec-
to al papel de las nuevas tecnologías dentro de los contextos em-
presariales en general.
La hiperconciencia individual significa detectar amenazas compe-
titivas emergentes u oportunidades digitales. Para contrarrestar el
potencial de cambio que amenaza con sobrepasar la estrategia li-
neal, es más necesario que nunca que los Líderes Ágiles tengan una
visión adecuada para mantener a sus organizaciones en marcha. De
modo que, aunque ser hiperconsciente implica estar comprometido,
buscar nuevos conocimientos y adaptarse, también refuerza la ne-
cesidad de ofrecer orientación mediante una visión adecuada.
Mathias Dopfner
Director Ejecutivo de Axel Springer
Cuando Mathias Dopfner estableció, el año 2002, que las tres prin-
cipales prioridades de Axel Springer eran “Internet”, “Internet” e “In-
ternet”, era consciente de que no sabía lo suficiente, pero su hiper-
conciencia y su visión le dijeron dónde debía concentrarse.
Reconociendo que la cultura tecnológica estadounidense era algo
que necesitaban entender, se dispuso a aprender pero no utilizan-
do asesores de prestigio, sino trasladando a su equipo principal a
Silicon Valley durante casi un año. Su objetivo era obligarles a aban-
donar deliberadamente su zona de confort. “Quería que la gente
tuviera la mentalidad de un estudiante”. Tener la humildad de hacer
una pausa y aprender ha supuesto unos grandes dividendos para
toda la organización, actualmente una gran potencia de la edición
digital europea.

Toma de decisiones informadas: Utilizar los datos y la información
para tomar decisiones basadas en la evidencia.
La toma de decisiones informadas es el resultado de una recopilación
de información bien dirigida, un análisis efectivo y un juicio informa-
do. Es la base de la capacidad de ser adaptable y ayuda a formar la
visión a largo plazo de un líder. Los Líderes Ágilescomprenden el valor
de utilizar las tecnologías digitales para recopilar y analizar los datos.
Siempre están buscando nuevas fuentes de datos para apoyar la toma
de decisiones informadas, y un buen número de encuestados señalaron
la creciente disponibilidad de datos públicos además de los sociales,
móviles y provenientes de otras fuentes. Las ganancias pueden ser es-
pectaculares; uno de los entrevistados nos dijo que la toma de deci-
siones basada en la tecnología permitió reducir un proceso manual de
siete semanas a un día para la planificación de la producción en planta,
una reducción del 90% en el tiempo invertido en la toma de decisiones.
Yo diría que sin datos
no hay decisiones. La toma
de decisiones informadas
se está convirtiendo en algo
imprescindible.
ISABELLE PERREAULT
Stratford Managers
Los Líderes Ágiles practican la
toma de decisiones informadas
Los Líderes Ágiles basan sus
decisiones en hechos y datos
Los Líderes Ágiles emplean
simulaciones empresariales o
situaciones hipotéticas como
base de sus decisiones
Líderes
Ágiles
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
Líderes
No Ágiles
42%
27%
9%
1%

Los Líderes Ágiles basan sus
decisiones en el tiempo real
o en los datos actuales
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
Líderes
Ágiles
...a fin de cuentas, si la
toma de decisiones infor-
madas fuera tan clara, no se
necesitaría un líder porque
las máquinas o la inteli-
gencia artificial tomarían la
decisión.
LOTHAR RAIF
Jefe de asistencia bancaria,
Credit Suisse
Yo diría que es proba-
blemente 80/20 o 90/10,
digamos que el 80% o el
90% son datos y el resto
intuición.
MARIA HAMREFORS
Directora Ejecutiva de Aka-
demibokhandlen AB
Tomar decisiones informadas significa emplear, reconocer y utilizar las mejores
fuentes de datos, aplicar los análisis adecuados y finalmente tomar una deci-
sión. No obstante, los ejecutivos encuestados también eran muy conscientes
de que la toma de decisiones informadas no se impulsa únicamente con al-
goritmos. Sucede muy a menudo que los líderes carecen de datos suficientes
para tomar una decisión informada, o bien se enfrentan a datos contradicto-
rios. En situaciones como estas, el líder debe basarse en la experiencia y la
intuición para seguir adelante. Por ejemplo, los líderes deben desarrollar la
capacidad de distinguir entre la información útil y el “ruido de fondo”.
Este requisito de basarse en la experiencia y la intuición puede parecer incom-
patible con el uso de datos y análisis como base de la toma de decisiones,
pero pone claramente de relieve el hecho de que los Líderes Ágilesdeben ser
humildes, utilizando las decisiones personales y basadas en la experiencia so-
lamente como comprobación final, sin asumir automáticamente que conocen
las respuestas.
Aunque los ejecutivos del estudio eran unos firmes partidarios de la utilización
de herramientas y procesos digitales para apoyar la toma de decisiones, tam-
bién eran conscientes de que “no es el acceso a la información lo que cuenta,
sino lo que haces con ella”, tal como nos dijo Mary O’Conner de MacMillan
Education. También se reconoció que la disponibilidad de los datos no implica
por sí misma que se tomen mejores decisiones. De hecho, para muchas orga-
nizaciones, el volumen de datos sobrepasaba su capacidad de poder extraer
ideas de ellos rápidamente.
9%
35%
5%

Ejecución rápida: Voluntad de moverse rápidamente, a menudo
prefiriendo la velocidad a la perfección.
En un entorno caracterizado por una notable disrupción, la eficacia de
la hiperconciencia y de la toma de decisiones informadas se reduce
significativamente si el Líder Ágil no es capaz de actuar con rapidez. En
última instancia, los Líderes Ágiles solo serán eficaces si son capaces
de ejecutar con rapidez una decisión informada. Por desgracia exis-
ten muchos obstáculos, ya sean organizativos, fiscales, estructurales o
culturales. Un ejecutivo de una gran empresa consolidada nos dijo que
“...debes anular y ocultar la burocracia... la toma de decisiones rápida
significa un menor número de firmas”: es la capacidad de adaptación
en acción. El tamaño importa si hablamos de ejecución, pero los Líde-
res Ágiles de cualquier nivel en las grandes organizaciones identificaron
una ejecución rápida como un comportamiento crítico.
¿Qué entiendes por rápido? ...
Para mí, una ejecución rápida
significa que, tan pronto como
llego a una conclusión,
la aplico.
EMRAH GOZTURK
Vicepresidente de GEA Farm
Technologies
Los Líderes Ágiles practican
una ejecución rápida
Los Líderes Ágiles toman riesgos
para acelerar la ejecución
Líderes
Ágiles
Líderes
No Ágiles
9%
42%

El fomento de una cultura tolerante con los errores en una gran or-
ganización ayuda a acelerar la ejecución, y los Líderes Ágiles consi-
guieron una elevada puntuación a la hora de otorgar responsabilidad
a los equipos y permitir una autonomía generalizada. La mayoría de
los líderes reconocieron que no siempre podían tener éxito, y los
Líderes Ágiles lo expresaron de manera muy clara. Reconocer que
es posible que una idea no funcione, o simplemente que los demás
tienen mejores ideas, es donde la humildad juega un papel más im-
portante en la ejecución rápida. Uno de los encuestados nos lo dijo
claramente: “Es posible que tengas una idea y que pienses que es
genial, pero si 10 personas consideran que es absurda, entonces
quizás sea mejor ignorarla e intentar aportar otra idea. Ese tipo de
cualidad es importante para poder realizar una ejecución rápida”.
No es necesario pasar por filtros
ni por firmas de aprobación.
Una vez creamos una página web
completamente nueva y estaba
operativa el viernes después de
haber tomado la decisión
el lunes.
RUSSELL QUIRK
Considero que los errores
son una oportunidad de aprender
16%
84%
Líderes Ágiles
Líderes No Ágiles
Heiko Schickle
Hilti Deutschland
Una ejecución rápida requiere el equipo adecuado
“Bueno, si quieres moverte rápido puedes intentar hacerlo
con una estructura organizativa muy tradicional y altamente
jerarquizada. Pero lo más probable es que no lo consigas.
Si piensas en las personas que vas a necesitar para realizar
esta ejecución rápida, en general suelen ser personas no
acostumbradas a este tipo de estructuras y jerarquías. Si
intentas integrarlas totalmente en las organizaciones y las
jerarquías, lo más probable es que no lleguen a ninguna
parte y que, además, se sientan frustrados por la organiza-
ción, las jerarquías y todo lo relacionado con ello”.

Ejecución rápida: Voluntad de moverse rápidamente, a menudo
prefiriendo la velocidad a la perfección.
En un entorno caracterizado por una notable disrupción, la eficacia de
la hiperconciencia y de la toma de decisiones informadas se reduce
significativamente si el Líder Ágil no es capaz de actuar con rapidez. En
última instancia, los Líderes Ágiles solo serán eficaces si son capaces
de ejecutar con rapidez una decisión informada. Por desgracia exis-
ten muchos obstáculos, ya sean organizativos, fiscales, estructurales o
culturales. Un ejecutivo de una gran empresa consolidada nos dijo que
“...debes anular y ocultar la burocracia... la toma de decisiones rápida
significa un menor número de firmas”: es la capacidad de adaptación
en acción. El tamaño importa si hablamos de ejecución, pero los Líde-
res Ágiles de cualquier nivel en las grandes organizaciones identificaron
una ejecución rápida como un comportamiento crítico.
Los peligros de un liderazgo
poco ágil
No todos los líderes son ágiles
Líderes
Ágiles
Dirección
lenta
Dirección
temeraria
Dirección
incorrecta
Otros
líderes
531
72
304
63
72
24 LOS PELIGROS DE UN LIDERAZGO POCO ÁGIL

Dirección lenta:
Los líderes que utilizan su hiperconciencia al máximo deben ser
conscientes de lo que deben hacer cuando se producen nuevas
amenazas y oportunidades. Con un equilibrio adecuado de las ha-
bilidades individuales, pueden llevar la delantera a la competencia,
detectar las tendencias a medida que surgen y tomar decisiones
informadas. Una vez se dispone de los datos y los análisis, pueden
tomarse estas decisiones incorporando puntos de vista variados
e inclusivos para especificar acciones ventajosas. Pero todo este
proceso puede resultar inútil si no puede ejecutarse con rapidez.
Esta situación lleva a la frustrante “conducción lenta”, en la que el
líder tiene la visión y la hoja de ruta, sabe dónde debe dirigirse y
cómo llegar allí, pero está atascado en el carril lento viendo cómo
los competidores le adelantan.
Dirección temeraria:
Tener la hiperconciencia de detectar a tiempo los cambios tecnoló-
gicos e industriales es una excelente habilidad de liderazgo basada
en un amplio compromiso con los clientes, las partes interesadas
y el ecosistema industrial en general. Un líder puede ver una ame-
naza a lo lejos y decidir contrarrestarla rápidamente, pero ¿qué
decisiones deben tomarse a corto plazo? La toma de decisiones
informadas es tanto la impulsora como la sala de máquinas del
cambio; es lo que vincula el motivo y el deseo con un objetivo
concreto. Los líderes que son hiperconscientes y además han ayu-
dado a crear unas organizaciones que ejecutan las decisiones con
rapidez deben procurar seguir tomando decisiones informadas o
corren el riesgo de conducir de manera temeraria, provocando re-
trasos y accidentes.
Dirección incorrecta:
La toma de decisiones objetivas basadas en los datos es el prin-
cipal aspecto de la toma de decisiones informadas. Se trata de un
proceso continuo que permite a los líderes mantenerse en la direc-
ción correcta gracias a un seguimiento constante y a las opiniones,
tanto internas como externas. También es la base de los procesos
de ensayo y error. Sin un análisis en profundidad, es difícil saber
cuándo debe abandonarse un proyecto y cuándo deben aportar-
se más recursos. La sinergia entre la ejecución rápida y la toma
de decisiones informadas es fundamental para cualquier líder. No
obstante, si además no son hiperconscientes es posible que tanto
el análisis de las bases de datos como la dirección seguida sean
incorrectos.
LOS PELIGROS DE UN LIDERAZGO POCO ÁGIL 25

La volatilidad de los entornos empresariales, impulsada por los rá-
pidos cambios en la tecnología digital y en los modelos de negocio,
requiere un nuevo enfoque de gestión al que llamamos Liderazgo
Ágil. Nuestra investigación sugiere que los Líderes Ágiles combinan
unos elevados niveles de humildad, capacidad de adaptación, visión
y compromiso con los comportamientos empresariales específicos
de hiperconciencia, toma de decisiones informadas y ejecución rá-
pida para poder navegar por entornos operativos disruptivos.
Puede que no sea demasiado exagerado considerar que estos tiem-
pos turbulentos, en los que nuevas empresas dirigidas por gestores
principiantes son las más valiosas del planeta, son un momento
crucial para la teoría de la gestión. ¿Qué respuestas necesitamos
obtener de los líderes de las organizaciones consolidadas?
En este informe, argumentamos que las organizaciones tradiciona-
les pueden competir y triunfar en este nuevo mundo de disrupcio-
nes digitales si sus líderes son capaces de adaptarse a él. Basta con
observar las historias de liderazgos exitosos en grandes empresas
consolidadas como GE, Axel Springer y BBVA para ver que no todo
está perdido; de hecho, el pronóstico para las empresas consolida-
das es excelente, siempre que estén administradas y dirigidas de
forma ágil.
El Centro DBT y metaBeratung han identificado las características
de personalidad subyacentes y los comportamientos empresariales
de los Líderes Ágiles. Este conocimiento nos permitirá medir el con-
cepto de Liderazgo Ágil y sugerir las medidas necesarias para que
los líderes sean más eficaces en el exigente entorno empresarial
actual.
Conclusión
26 CONCLUSIÓN

METODOLOGÍA
Asesoría
Otros
Fabricación
Productos y servicios tecnológicos
Servicios financieros
Educación
Transporte y logística
Bienes de consumo envasados
Sanidad
Telecomunicaciones
Petróleo y gas
Venta al detalle
Productos farmacéuticos
Organizaciones sin ánimo de lucro
Servicios públicos
Medios de comunicación y entretenimiento
Hostelería / Viajes
Metodología
Esta investigación utilizó un enfoque mixto para cuantificar el efecto de la
disrupción digital y evaluar la capacidad de los líderes para responder a ella.
El componente cuantitativo de la investigación consistió en un cuestionario
online completado por 1042 encuestados entre los meses de octubre y
diciembre del año 2016. El porcentaje de respuestas fue del 7,5%. Los en-
cuestados fueron ejecutivos intermedios o superiores de 17 sectores indus-
triales (u “otros”), distribuidos por 78 países. Los aspectos de la encuesta
fueron desarrollados por el Centro DBT de IMD y por metaBeratung.
El componente cualitativo de la investigación consistió en entrevistas se-
miestructuradas realizadas por videoconferencia o vía telefónica con dieci-
nueve líderes de diez países. Las preguntas estaban diseñadas para poder
conocer mejor los temas tratados en la encuesta cuantitativa. Las pregun-
tas de la entrevista fueron desarrolladas y ensayadas con un subconjunto
de líderes elegidos como muestra representativa de organizaciones conso-
lidadas, pequeñas empresas disruptoras y las que habían sufrido disrup-
ciones. Las entrevistas se llevaron a cabo entre noviembre de 2016 y enero
de 2017.
Industrias representadas en la encuesta
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
27

El Global Center for Digital Business Transformation es
líder mundial en la investigación y análisis sobre la trans-
formación digital de las empresas. Prepara a los ejecuti-
vos para que adapten sus organizaciones a la era digital,
rediseñando sus empresas para aprovechar las oportu-
nidades digitales y gestionar las amenazas disruptivas.
Sus investigadores se dedican por entero a recopilar
datos de diversas fuentes para impulsar la estrategia de
liderazgo de pensamiento del Centro DBT. Si desea más
información, visite www.imd.org/dbtcenter o contacte
con el Global Center for Digital Business Transformation
enviando un correo electrónico a dbtcenter@imd.org.
IMD es una de las principales escuelas de negocios del
mundo, una reconocida experta en la formación de líde-
res globales mediante una educación ejecutiva de alto
nivel. La escuela está enfocada íntegramente hacia el
desarrollo ejecutivo en el mundo real, ofrece la excelen-
cia suiza con una perspectiva global y aplica un enfoque
flexible, personalizado y eficaz.
Durante 5 años consecutivos (Financial Times 2012-
2016), IMD ha ocupado el primer lugar en los programas
abiertos a nivel mundial y se encuentra entre las 3 prime-
ras escuelas del mundo para la formación de ejecutivos.
IMD tiene su sede en Lausana (Suiza) y dispone de un
Centro de Formación para Ejecutivos en Singapur.
www.imd.org
Cisco (NASDAQ: CSCO) es la principal empresa mundial
en dispositivos para redes que transforman el modo en
que las personas se conectan, se comunican y colabo-
ran entre sí. Puede encontrar más información acerca de
Cisco en www.cisco.com. Para ver las noticias más ac-
tuales, puede visitar newsroom.cisco.com.
Reconocimientos
Los autores agradecen
la contribución y participación
de las siguientes personas:
Kevin Bandy
Joel Barbier
Lauren Buckalew
Remy El Assir
Niklas Friedrich
Laura Jones
Tessa Karcisky
Jeff Loucks
James Macaulay
Jay Narayanan
Nicole Neubauer
Andy Noronha
Jialu Shan
Hitendar Sethi
REAL LEARNING. REAL IMPACT

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