Biblioteca de 39 patrones de modelo de negocio disruptivos

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Lean Strategy Innovator
Biblioteca de patrones
de modelo de negocio

En arquitectura,
“patrón” se refiere
al concepto de
captar ideas de
diseño
arquitectónico
como descripciones
arquetípicas y
reutilizables.
Christopher Alexander, arquitecto

Hemos recopilado 39 patrones de modelo
de negocio que han utilizado empresas
para disrumpir la industria. Describimos
brevemente cada patrón y hacemos una(s)
preguntas de activación con el objetivo de
que estos patrones sirvan como referencia
y fuente de inspiración para el desarrollo o
mejora de sus propios modelos de
negocio.
En esta biblioteca podrá navegar
fácilmente por los epicentros de un
modelo de negocio: frontstage, backstage
y fórmula de ganancias.
Acerca de esta
biblioteca
3

Epicentros del modelo de negocio
4
Disrupción
en el
frontstage
Disrupción
en el
backstage
Disrupción de la
fórmula de ganancias
Castillos de
recursos
Cómo ser difíciles de
copiar
Diferenciadores
de actividad
Cómo diferenciarse con
actividades
innovadoras
Escaladores
Cómo escalar en formas
novedosas
Creadores de
gravedad
Cómo crear fuertes
relaciones con los
clientes
Exploradores
de mercados
Cómo desbloquear
nuevos mercados
potenciales
Reyes del canal
Cómo crear fuertes e
innovadoras formas de
entrega y comunicación
Diferenciadores de
costos
Cómo construir estructuras
de costo innovadoras
Diferenciadores de
ingresos
Como captar más valor
Buscadores de la
prosperidad
Cómo potenciar la
prosperidad
Maestros de
márgenes
Cómo potenciar los márgenes
de forma creativa

Disrupción del Frontstage
Exploradores del mercado
Disrupción del Backstage
Disrupción de la fórmula de
ganancias
Visionarios
Reutilizadores
Democratizadores
Autorealización
Personalización masiva
Long Tail
Contratistas
Modularidad
Reyes del canal
Desintermediadores
Creadores de oportunidad
Castillos de recursos
Castillos de base de usuarios
Castillos de plataforma
Castillos de propiedad intelectual
Castillos de marca
Disruptores de eficiencia
Maestros de la velocidad
Subcontratación de la producción
Fabricación a la medida
Maestros de la sustentabilidad
Diferenciadores de actividad
Delegadores
Licenciadores
Franquiciadores
Escaladores
Diferenciadores de costos
Aprovechadores de recursos
Tecnólogos
Bajo costo
Maestros del margen
Divergentes
Gama alta
Diferenciadores de ingresos
Ingresos recurrentes
Cebo y anzuelo
Freemium
Susidiadores
Pago por desempeño
Buscadores de la prosperidad
Cooperativa
Consumir y hacer el bien
Productos certificados
Fuentes inclusivas
Precios diferenciados
Creadores de gravedad
Memorables
Escaladores pegajosos
Haz clic en el icono para ir a la categoría de patrones de modelo de negocio.

Explorado-
res del
mercado
07.
Visionarios
6
08.
Reutilizadores
09.
Democratizadores
10.
Autorealización
11.
Personalización
masiva
12.
Long Tail
13.
Contratistas
14.
Modularidad
Haz clic en número para ir al patrón de modelo de negocio.

Visionarios
Usan la imaginación para ver potencial en un mercado donde otros no lo
ven. Da rienda suelta al crecimiento explorando necesidades no
comprobadas que satisfarás con una nueva propuesta de valor.
Exploradores
del
mercado
¿Qué necesidades no comprobadas de un gran mercado
podría valer la pena explorar?
Nintendo Wii se centró en un
segmento de mercado, jugadores
ocasionales, que no concede tanta
importancia al rendimiento de la
tecnología y atrajo a los clientes con
el factor de diversión del control por
movimiento.
Tesla ve la existencia de un gran
mercado sin explotar (vehículos
eléctricos de alta gama) donde nadie
más lo ve. Con el Modelo S crean
una propuesta de valor que le
permite desbloquear una
oportunidad.

Reutilizadores
Encuentran formas innovadoras de aprovechar la demanda probada del
mercado, reutilizando las tecnologías e infraestructuras existentes que
anteriormente servían a otros fines.
Amazon Web Services (AWS) decidió utilizar los desarrollos
internos que se habían construido para dar solidez a
Amazon.com para crear una nueva propuesta de valor: el
sistema operativo de internet, conjunto de herramientas y
servicios de cloud computing que permite desde
almacenamiento a la gestión de instancias, imágenes virtuales,
desarrollo de aplicaciones móviles, etc.
¿Cómo podríamos reutilizar una tecnología o
infraestructura existente para desbloquear necesidades
del cliente probadas, pero a las que hasta ahora no
teníamos acceso?
Exploradores
del
mercado

Democratizadores
Encuentran formas innovadoras de democratizar el acceso a productos,
servicios y tecnologías, que anteriormente solo eran accesibles para un
pequeño número de clientes de alta gama.
El catálogo de pedidos por correo de
Sears en USA llevó a la población
rural, una variedad de artículos de
uso diario de bajo precio, que
anteriormente era inaccesible para
ellos. El catálogo fue descontinuado
en 1993, después de más de un siglo
de uso.
¿Cómo podríamos desbloquear productos, servicios y
tecnologías, que se limitan a un nicho de mercado, para
hacerlos más disponibles para un mercado masivo?
Groupon ofrece ofertas diarias de
hasta un 90% de reducción de
precio, con la condición de que un
número determinado de clientes
compren la oferta.
Exploradores
del
mercado

Autorealización
Brinda al cliente la oportunidad de desarrollar sus propios talentos y
expresar sus propias ideas, sentimientos y pensamientos, lo que alimenta
la lealtad a través del diseño. Esto generalmente se hace posible
mediante el suministro de herramientas de diseño más materias primas.
Lego Factory, a través del software
LEGO Digital Designer, permite a los
clientes crear sus propios kits de
LEGO y realizar un pedido a través
de Internet, convierte a los usuarios
pasivos en participantes activos de
la experiencia de diseño de lego.
Exploradores
del
mercado
¿Cómo podríamos proporcionar herramientas para que
los clientes diseñen su propio producto?
Quirky diseña y produce productos
de consumo según las ideas y los
votos de una comunidad en línea.

Personalización masiva
Combina el bajo costo por unidad de producción en masa con la
flexibilidad de la personalización individual a través de una gama
preseleccionada de opciones, ofreciendo así un enorme aumento en
variedad y elección a los clientes, y permitiendo la investigación de
mercado en tiempo real.
Nike by you permite a los clientes
personalizar el diseño de su propia
ropa Nike, tanto en línea como en
sucursales físicas.
Exploradores
del
mercado
¿Cómo podríamos ofrecer muchas, muchas más
opciones?
Las tiendas online de computadoras
Dell permite al cliente configurar
su propio equipo a partir de una
amplia gama de componentes de
diferentes marcas y precios.

Long Tail
Significa ofrecer productos que !enen poca demanda o un volumen de
ventas bajo, pero que en conjunto conforman una par!cipación de
mercado que rivaliza con los rela!vamente pocos bestsellers y
superventas actuales. El éxito depende principalmente de si la !enda o el
canal es lo suficientemente grande para garan!zar una ges!ón eficiente
de la liquidez.
Netflix trabaja incluyendo todo tipo
de contenido, a bajo costo, y
haciendo un fuerte hincapié en la
recomendación de usuarios y la
relación cantidad/diversidad del
contenido.
Exploradores
del
mercado
¿Podría ofrecer una larga lista de productos de baja
demanda sin muchos costos?
Amazon.com tiene una capacidad
ilimitada para almacenar productos
y, por lo tanto, puede ofrecer
artículos de los cuales solo se
venderá una pequeña cantidad.

Contratistas
Asume más o menos un rol de “contratista” en el que una empresa
gestiona y entrega un proyecto, al tiempo que no solo suministra sus
propios productos, sino que también suministra y/o permite productos
de otras empresas, incluso competidores directos.
Philips Healthcare ofrece a los
hospitales el equipamiento completo
y el mantenimiento de sus
departamentos de radiología sin
forzar que los productos sean de
Philips.
Exploradores
del
mercado
¿Cómo podríamos agregar valor mediante adquisiciones
más allá de los productos propios?
Telefonía corporativa de KPN:
organización de redes inalámbricas
corporativas que permite “Bring Your
Own Device” BYOD.

Modularidad
La modularidad rompe y reconfigura el contenido o la información según
las preferencias personales individuales de una manera inigualable.
iTunes de Apple vende música en
pistas individuales como álbumes
completos y programas de televisión
por episodio en lugar de la
temporada completa.
Exploradores
del
mercado
¿Cómo podríamos desagregar su propuesta de valor y
vender los componentes por separado?
Coursera ofrece cursos en línea de
universidades acreditadas, lo que
permite a los estudiantes seguir
clases de varias universidades
simultáneamente.

Reyes del
canal
16.
Desintermediadores
15
17.

Desintermediadores
Establece canales directos para clientes donde antes había
intermediarios que dominaban el acceso al mercado. Reemplaza el
alcance de los intermediarios con tu propio marketing, actividades de
captación de clientes y marca fuerte. Desarrolla una mejor comprensión
del mercado, construye relaciones más sólidas con los clientes, y captura
la totalidad de los ingresos totales que antes compartías con los
intermediarios.
Reyes
del
canal
¿Cómo podríamos evitar al intermediario y crear un
acceso directo a nuestros clientes finales?
E*TRADE Financial Corporation
brinda acceso directo a investigación
especializada y revisores de
acciones, eliminando la dependencia
de un agente bancario.
Nespresso disrumpió el mercado de
café, vendiendo directamente en
línea y en sus boutiques de lujo a los
consumidores.

Crea oportunidades de negocios para que otros vendan los productos y
servicios de la compañía. Ayuda a otros a ganar dinero o estatus, que es
un poderoso incentivo para ayudarte a aumentar el alcance de tu
mercado.
Reyes
del
canal
¿Cómo podríamos hacer atractivo para una gran
cantidad de personas, o negocios de terceros, vender
nuestros productos y servicios?
Grameen Telecom ha impulsado el
pionero programa de Village Phone
que permite incrementar el acceso a
las comunicaciones de la población
con menores ingresos en las áreas
rurales, mediante la introducción de
terminales de telefonía móvil
ges!onados por operadores rurales.
Tupperware vende a través de las
reuniones caseras Tupperware,
promoviendo a las mujeres vender a
otras mujeres a través de su red
social. Las distribuidoras
independientes tuvieron tanto éxito
que Tupperware abandonó las
ventas a través de tiendas en 1951.

Creadores
de
gravedad
19.
Memorables
18
20.

Memorables
Los modelos de negocio que se basan en experiencias únicas, crean
eventos memorables para los clientes, logrando adherencia al producto
o servicio. Los clientes pagan por la sensación que les brinda la
"experiencia" cuando participan en ella, como en los parques de
Disneyland, convirtiendo así el proceso de distribución en una
propuesta de valor única.
Creadores
de
gravedad
¿Cómo podríamos aumentar la adherencia del cliente?
¿Cómo podría su servicio brindar una experiencia de
vida?
Starbucks se asegura de que el
cliente se sienta como en casa en
cualquiera de sus tiendas, utilizando
bebidas exclusivas, diseños de
tiendas y énfasis en el servicio al
cliente.
Los conciertos crean recuerdos
duraderos para el público, que luego
quiere revivir esos recuerdos a
través de las canciones asociadas.

Aumenta la adherencia haciendo inconveniente que los clientes se vayan.
La inconveniencia puede estar relacionada: con la dificultad de transferir
datos, con empinadas curvas de aprendizaje, onerosos procedimientos de
salida, u otras frustraciones del cliente si decide irse y/o basado en
contratos de varios años, costes hundidos por adelantado, tarifas de
cancelación, etc.
Creadores
de
gravedad
¿Cómo podríamos aumentar la adherencia del cliente?
Microso" consiguió que fabricantes
de PC preinstalaran Windows en sus
máquinas. Este movimiento ha
bloquedo a millones de usuarios en
el ecosistema Microso" y ha
generado ingresos recurrentes
durante más de dos décadas.
Microsoft desarrolló la Xbox como
una consola de juegos de sistema
cerrado. Atrajeron y bloquearon a un
gran número de jugadores gracias a
subvencionar la venta de consolas.
Microsoft monetizó la Xbox
vendiendo juegos exclusivos como el
Halo y por las regalías pagadas por
desarrolladores externos para cada
juego vendido.

Castillos
de
recursos
22.
Cas!llos de base de usuarios
21
23.
24.
Castillos de propiedad
intelectual
25.
Cas!llos de marca

Castillos de base de usuarios
Crea un modelo de negocio con efectos de red, en el que un gran
número de usuarios aumente el valor relativo para otros usuarios.
Adquiere una gran base de usuarios para establecer una ventaja
competitiva que dificulte que alguien más se aproxime.
Castillos
de
recursos
¿Cómo podríamos establecer una ventaja competitiva
arraigada en una gran base de usuarios y en los efectos
de la red, en nuestra propuesta de valor?
Waze permite que su sistema de navegador de tráfico mejore
con cada usuario adicional. La información en tiempo real de los
usuarios ayuda a acortar los desplazamientos y reducir la
congestión del tráfico. Es un gran ejemplo de efectos de red,
donde el servicio se convierte en más valioso a medida que más
personas lo usan.

Crea un modelo de negocio con efectos de red en el que un gran número
de usuarios representa valor para, uno o más, de otros usuarios dis!ntos,
y viceversa. Eso hace que sea di"cil para alguien con menos usuarios
poder compe!r o aproximarse.
Castillos
de
recursos
¿Cómo podríamos crear una plataforma múltiple que se
base en dos o más grandes usuarios?
¿Cómo podríamos ayudar a los clientes a realizar
transacciones entre ellos?
DiDi con su servicio de transporte,
adquirió rápidamente el grupo más
grande de conductores y pasajeros
del sector, lo que dificulta a
cualquier otro competir en este
espacio. Une la mayor base de
pasajeros con la mayor base de
conductores.
La Apple Store permite a los
usuarios navegar y descargar
aplicaciones que fueron
desarrolladas por otros usuarios con
el SDK (Software Development Kit)
de iOS de Apple.

Castillos de propiedad intelectual
Usa propiedad intelectual protegida para competir con otros. Ofrece
propuestas de valor distintas que son difíciles o imposibles de copiar si
no se posee la PI.
Castillos
de
recursos
¿Cómo podríamos usar una propiedad intelectual como
ventaja competitiva?
Dyson actualmente tiene una amplia gama de productos que
son desafíos de ingeniería resueltos ingeniosamente. Invierte
mucho en I + D para lanzar productos innovadores de alta
calidad, que vende a precios premium y protege con patentes
industriales.

Castillos de marca
U!liza una marca fuerte para superar a los demás. Céntrate en
propuestas de valor en las que una marca fuerte es esencial.
Castillos
de
recursos
¿Cómo podríamos hacer que la marca sea una ventaja
competitiva relevante (en un sector donde no lo ha sido
hasta ahora)?
Nespresso es la compañía de Nestlé,
también reconocida como marca de
café de alta gama. Retó a crear un
nuevo concepto en el consumo de
café, aprovechando las tecnologías
internas propias de Nestlé y
convirtiénse en un icono a nivel
mundial.
Red Bull construyó un branding
alrededor de los sen!mientos de
aventura. Su relación con los
deportes extremos ya está muy
consolidada y se hace presente en
toda la comunicación de la marca,
Red Bull vende un es!lo de vida
enérgico y ac!vo donde todo es
posible.

Diferencia-
dores de
actividad
27.
26
28.
29.
Subcontratación de la
producción
30.
Fabricación a medida
31.
Maestros de la sostenibilidad

Configura las ac!vidades de manera que sean radicalmente más
eficientes. Usa esto para crear una estructura disrup!va de bajo costo.
Puedes o no pasar el ahorro de costos a los clientes.
Diferenciadores
de
actividad
¿Cómo podemos cambiar radicalmente la configuración
de nuestras actividades para competir con una
estructura de costos disruptiva?
Henry Ford presentó la línea de
montaje para la producción de
automóviles, recortó el costo de
producción por un factor de tres, y
en el camino disrumpió a la
industria.
Produce bajo el TPS (Toyota
Production System) con el objetivo
de lograr el justo a tiempo,
minimizando los inventarios y
reduciendo los defectos en las
plantas de Toyota y de sus
proveedores.

Crea configuraciones de actividad radicalmente nuevas centradas en la
velocidad. Crea nuevas propuestas de valor en las que el tiempo sea
crítico y acelera el tiempo de comercialización.
Diferenciadores
de
actividad
¿Cómo podríamos poner a la velocidad en el centro de
nuestras actividades para desarrollar la propuesta de
valor?
Zara es capaz de reaccionar casi
instantáneamente a las tendencias
de moda integrando verticalmente
su cadena de suministro, produce
más de la mitad de sus artículos de
moda localmente y en sus propias
instalaciones para alcanzar
velocidad.
Amazon busca la eficiencia en sus
actividades de logística y
distribución para conseguir los
mejores tiempos de entrega y
superar a toda la competencia.
De ahí que Amazon se apoye en
programas de mejora continua,
robotización, etc.

Subcontratación de la producción
Significa encontrar y administrar un socio confiable que producirá los
productos que usted diseñe a un costo menor o con mayor flexibilidad.
Las ventajas adicionales son que la gerencia puede enfocarse más en
diseñar y vender el producto y no hay necesidad de invertir CAPEX.
Diferenciadores
de
actividad
¿Tiene su empresa líneas de producción que pueda
subcontratar?
Philips solía tener sus propias
plantas de chips, pero hoy en día hay
empresas en China que las producen
como un servicio; Philips todavía
diseña los chips.
Esta casa de moda subcontrata la
fabricación a países con salarios más
bajos; la desventaja: más
competencia y talleres clandestinos.

Fabricación a medida
Configurar productos o servicios para que coincidan con las
especificaciones exactas de los clientes. Ajustar actividades que sólo se
pone en el movimiento cuando se recibe el pedido.
Diferenciadores
de
actividad
¿Cómo podríamos reconfigurar nuestras actividades
para actuar bajo pedido y sólo comenzar a fabricar
después de la confirmación y pago del pedido?
A diferencia de un fabricante de PC
tradicional, Dell se mantiene alejado
de los altos costes de gestión de
inventario, venta minorista y
logística. Los productos se arman
bajo pedido.
Threadless permite que los
consumidores voten por los diseños
de camisetas, lo que significa que las
camisetas solo se producen cuando
se confirma la demanda del
consumidor.

Maestros de la sostenibilidad
Ajusta las actividades de tal manera que sean amigables con el medio
ambiente, e impacta positivamente a la sociedad, incluso si eso implica
mayores costos. Recorta actividades que puedan lastimar al planeta y a la
sociedad, y participa en aquellas que los benefician.
Diferenciadores
de
actividad
¿Cómo podríamos reconfigurar nuestras actividades para tener un
impacto socioambiental positivo?
¿Cómo podríamos reducir el uso de energía en la creación de los productos?
¿Cómo podríamos utilizar el reacondicionamiento para crear productos?
¿Cómo podríamos hacer uso del reciclaje o del suprareciclaje (upcycle)?
Patagonia hace de la durabilidad un
fuerte condicionante del diseño y de
la fabricación de su equipo y ropa. La
empresa limita su impacto ambiental
maximizando el uso de productos
orgánicos y materiales reciclados,
reparando ropa dañada, y
cumpliendo con fuertes estándares
de protección del medio ambiente.
Caterpillar aumenta la vida útil de los
equipos al ofrecer un programa de
reconstrucción al final de la vida de
los productos y los construye a la
misma condición que los nuevos a
una fracción del costo de una
máquina nueva.

Escalado-
res
33.
Delegadores
32
34.
Licenciadores
35.
Franquiciadores

Delegadores
Aumenta la escalabilidad al conseguir que otros hagan algunas de las
actividades clave (gratis) que antes realizabas tu mismo.
Escaladores
IKEA introdujo el «embalaje plano» y
convir!ó a los clientes en una
fuerza laboral gratuita, que forma
parte de la cadena de valor de
fabricación de muebles
tradicionales. Los clientes compran
muebles desarmados en las !endas y
!enen que montarlo en su casa.
Squarespace facilita a cualquier
persona la creación de hermosos
sitios web utilizando herramientas
de arrastrar y soltar, plantillas y
funciones de comercio electrónico.
¿En qué áreas podríamos aprovechar que clientes o
terceros nos ayuden a crear valor gratis?

Licenciadores
Aumenta la escalabilidad obteniendo licenciatarios para realizar la mayor
parte de las ac!vidades de creación de valor, como la fabricación y
comercialización de productos.
Escaladores
ARM se enfoca en el diseño y
licenciamiento de propiedad
intelectual para chips de silicio. ARM
otorga licencias de PI a más de 1000
socios globales (incluidos Samsung,
Apple, Microsoft). La empresa no
fabrica ni vende chips.
¿Cómo podríamos usar las licencias para hacer que
nuestro modelo de negocio sea más escalable, o
monetizar PI (por ejemplo, marcas, patentes, etc.)?
Walt Disney licenció a su personaje
icónico, el ratón Mickey, en 1930
para la portada de un cuaderno para
escribir. Desde entonces Disney ha
u!lizado este patrón de
escalabilidad; actualmente, su filial
Disney Consumer Products es
encargada de la comercialización, las
licencias permiten la venta de
juguetes, libros para niños, comida,
ropa, ar#culos para el hogar, etc.

Franquiciadores
Crea escalabilidad al otorgar franquicias de tu concepto de negocio,
marcas registradas, productos y servicios a franquiciados que administran
franquicias.
Escaladores
McDonald's Corpora!on ob!ene ingresos como inversor en
propiedades, franquiciador de los restaurantes y operador de
restaurantes. Como condición de muchos acuerdos de la
franquicia (que varían según el contrato, edad, país y ubicación), la
corporación puede poseer o arrendar las propiedades en las que
se ubiquen las franquicias de McDonald's.
¿Cómo podríamos usar la franquicia para hacer que
nuestro modelo de negocio sea más escalable y
aumente nuestro alcance de mercado?

Diferencia-
dores de
costos
37.
36
38.
Tecnólogos
ganancias
39.
Bajo costo

Elimina los recursos más costosos y que requieren capital de tu modelo
de negocio, para crear una estructura de costes que cambie todo. El
consumo colaborativo fomenta el intercambio, la reutilización y la
(re)distribución de la capacidad excedente de los activos humanos o
físicos.
Diferenciadores
de
costos
Airbnb se asocia con propietarios de
activos inactivos (habitaciones
vacías) y los ayuda a monetizar esos
activos a través de su plataforma de
emparejamiento. Los viajeros
asocian las propiedades y
habitaciones con la marca Airbnb,
como si fuera una cadena hotelera
tradicional.
¿Cómo podríamos crear un modelo de negocio con
pocos recursos, y evitar los más costosos que requieran
capital intensivo?
Uber permite que cualquier
conductor calificado con un vehículo
aceptable proporcione viajes en taxi.

Tecnólogos
Utiliza la tecnología en formas radicalmente nuevas, para crear una
estructura de costes que cambie todo.
Diferenciadores
de
costos
WhatsApp disrrumpió en el mercado
de los SMS aprovechando la
conexión a internet del teléfono
inteligente del usuario, para entregar
mensajes de forma gratuita. A
diferencia de los mensajes SMS (de
paga), que usan una red de operador
de telecomunicaciones.
¿Cómo podríamos usar la tecnología para reemplazar
actividades y recursos que nos permita tener una
estructura de costos disruptiva?
Skype irrumpió en el mercado de las
telecomunicaciones con un servicio
de llamadas gratuitas a través de
Internet, desarrolló un software que
permite a los usuarios hacer
llamadas de un dispositivo a otro sin
coste alguno. Skype no tiene que
gestionar su red como una empresa
de telecomunicaciones y los gastos
en los que incurre para dar soporte a
usuarios son mínimos.

Bajo costo
Combina actividades, recursos y socios de forma radicalmente nuevas,
para crear una estructura de costos que modifique las reglas del juego
con precios bajos.
Diferenciadores
de
costos
Aerolínea británica de bajo costo.
Para reducir costos, easyJet realiza
ventas directas, cuenta con una flota
estandarizada para fácil
mantenimiento, subcontrata buena
parte de sus actividades a terceras
empresas, no incluye el precio de la
comida, no emite billetes, todos los
asientos de sus aviones son de clase
turista, cobra un suplemento a sus
pasajeros por facturar su equipaje,
etc.
¿Cómo podríamos recombinar radicalmente las
ac!vidades, recursos y socios, para reducir
significa!vamente costos y precios?
La base de costos de Google no
aumenta con usuarios adicionales,
por lo que Google puede ofrecer su
servicio a los usuarios de forma
gratuita.

Maestros
del
margen
41.
Divergentes
40
42.
Gama alta
ganancias

Divergentes
Compensa centrándote en las funciones de la propuesta de valor que
más importan a un segmento de cliente bien definido, y que está
dispuesto a pagar, pero que son relativamente baratos de proporcionar.
Maestros
del
margen
La propuesta de CitizenM es un
concepto de hotel que reduce costes
pero aumenta el valor para los
«ciudadanos móviles». Elimina los
elementos más costosos, y
deseados, pero no esenciales para el
cliente (restaurantes, spas, etc.),
reduce costos sin que parezca
barato, incrementa el valor de lo que
interesa a los clientes a bajo costo
(habitaciones insonorizadas, WiFi,
películas bajo demanda, etc.)
¿Qué elementos costosos de nuestro modelo de
negocio y propuesta de valor podríamos eliminar, y
compensar con elementos extremadamente valiosos,
pero asequibles?
Cirque du Soleil eliminó los
elementos más caros, como los
animales y los artistas célebres, y a
añadió otros elementos, como un
tema, un ambiente artístico y música
refinada. La reforma de la propuesta
de valor permitió aumentar su
atractivo para los aficionados al
teatro y otros adultos que buscan un
ocio sofisticado.

Gama alta
Crea productos y servicios en lo más alto del mercado, para una amplia
gama de clientes de altos estándares. Úsalos para maximizar márgenes y
evita estructuras de costos altos.
Maestros
del
margen
El iPhone de Apple marcó el comienzo de la era del teléfono
inteligente. Siempre ha sido un dispositivo más caro que la
competencia; sin embargo, Apple continuamente incluye nuevas
características y tecnología en su iPhone para evitar que parezca
imitable. Además, Apple mantiene un alto grado de control sobre
los costes de producción en su cadena de suministro. Esta
combinación de costes controlados, posicionamiento de alta
gama y continua innovación tecnológica ha dado como resultado
márgenes brutos del 60 al 70% en los últimos 10 años.
¿Qué podríamos modificar en nuestro modelo de
negocio para aumentar significa!vamente el valor y el
precio al cliente, sin aumentar sustancialmente nuestra
estructura de costos?

Diferencia-
dores de
ingresos
44.
43
45.
Cebo y anzuelo
ganancias
46.
Freemium
47.
Subsidiadores
48.
Pago por desempeño

Genera ingresos recurrentes de ventas únicas. Las ventajas incluyen el
crecimiento compuesto de los ingresos (nuevos ingresos se acumulan
sobre los ingresos existentes), menor costo de ventas (vender una vez y
ganar de forma recurrente) y previsibilidad.
Diferenciadores
de
ingresos
Hilti pasó de vender herramientas de
alta calidad a vender servicios de
gestión de herramientas a empresas
constructoras. Hilti ofrece el servicio
de buscar, reparar, reemplazar y
actualizar todas las herramientas
que necesitaran sus clientes. Los
clientes arriendan las herramientas a
través de una suscripción mensual.
¿Cómo podríamos generar ingresos recurrentes a largo
plazo en lugar de los transaccionales?
¿Cómo podríamos ofrecer los productos como
servicios?
En 1959 Xerox lanzó al mercado la
primera fotocopiadora con papel
normal, la Xerox 914. En lugar de
solo vender la máquina, generaba
ingresos recurrentes a largo plazo
con cada fotocopia realizada. Para
1962, Xerox se convir!ó en
sinónimo de fotocopiado.

Cebo y anzuelo
Bloquea a los clientes con un producto base (el cebo) para generar
ingresos recurrentes de un consumible (el anzuelo), que los clientes
necesitan de forma recurrente para poder u!lizar el producto base.
Diferenciadores
de
ingresos
La clave del modelo de la cuchilla y
hoja de afeitar de Gillette es la
estrecha relación entre el mango de
las cuchillas a un bajo precio y las
hojas de afeitar desechables que
dejan a la empresa un amplio
margen de beneficios. Además,
Gillette bloqueó las patentes para
asegurarse de que la competencia
no podría ofrecer hojas de afeitar
más baratas para sus mangos.
¿¿Cómo podríamos crear ingresos recurrentes con un
producto o servicio base, y otro consumible?
En el sectro de impresión de
inyección de !nta, fabricantes como
HP, Epson y Canon suelen vender
sus impresoras a precios muy bajos y
después ob!enen un amplio margen
de beneficios con la venta de los
cartuchos.

Freemium
Ofrece productos o servicios básicos gratuitos, y servicios Premium
pagados con características avanzadas del producto. Los mejores
modelos Freemium, adquieren una gran base de clientes y consiguen
convertir, a un porcentaje sustancial, en usuarios de pago.
Diferenciadores
de
ingresos
Dropbox es un servicio de
alojamiento de archivos que ofrece
una versión premium con servicios
adicionales.
¿Cómo podríamos dividir nuestra propuesta de valor en
una gratis y en una oferta premium?
Spotify utiliza un modelo de ingresos
freemium que ofrece un servicio
básico gratis pero limitado y con
publicidad, y un servicio premium
ilimitado por una tarifa de
suscripción.

Subsidiadores
Ofrece la totalidad de la propuesta de valor de forma gratuita, o muy
barata, subsidiándola con un fuerte flujo alterna!vo de ingresos. Difiere
del Freemium, en que este úl!mo sólo da acceso gratuito a una versión
básica de productos y servicios.
Diferenciadores
de
ingresos
Google tiene una fuente de ingresos
principal que subvenciona a todas
las demás ofertas. Gana dinero a
través de los anunciantes y
proporciona ofertas gratuitas a los
los usuarios de internet y los
propietarios de contenido.
¿Cómo podríamos entregar nuestra principal propuesta
de valor gratis, generando un flujo suficiente de ingresos
alternativos?
El periódico Metro garan!za un alto
nivel de circulación con una oferta
gratuita concentrada en las zonas de
paso y las redes de transporte
público más frecuentadas. La
publicidad es la fuente de ingresos
arraigada que hace posible la
existencia de esta oferta.

Pago por desempeño
Los contratos por desempeño especifican los resultados deseados
mediante un seguimiento sofisticado. Estos brindan al proveedor de
servicios mucha libertad para decidir cómo entregar estos resultados,
mientras que el seguimiento crea nuevas oportunidades de ventas a lo
largo del recorrido del usuario.
Diferenciadores
de
ingresos
La división de alumbrado de Philips,
Signify, está vendiendo proyectos de
iluminación sostenible en los que la
tarifa del proyecto se basa en
ahorros de energía alcanzados.
¿Cómo podríamos hacer un mejor trabajo si tuviera un
contrato de desempeño?
Uber cambió la forma en que se
recompensa a los conductores de
taxi. UBER controla la recompensa,
junto con la evaluación del
desempeño de los conductores.

Buscadores
de la pros-
peridad
50.
Cooperativa
49
51.
ganancias
52.
53.
Fuentes inclusivas
54.

Cooperativa
La cooperativa significa que una empresa pertenece y es administrada
por sus miembros. Las cooperativas a menudo se destacan porque su
estructura permite una toma de decisiones distribuida, y a menudo más
equitativa, la participación en las ganancias y el poder, y tiene en
cuenta las preocupaciones de los empleados, clientes, proveedores, la
comunidad local y, en algunos casos, el medio ambiente.
Buscadores
de
la
prosperidad
Ocean Spray, una marca de jugos, es
una coopera!va agrícola de 750
productores de arándanos y
toronjas. Estos agricultores son los
únicos accionistas de la empresa.
¿Cómo podríamos compartir la propiedad de la
empresa con sus miembros?
John Lewis Partnership es una
empresa del Reino Unido propiedad
de sus 84.000 empleados, que
opera, entre otros, grandes
almacenes y supermercados
Waitrose.

Las empresas con una oferta de “consumir y hacer el bien” venden un
bien o servicio que mejora el mundo o al menos donan una parte de las
ganancias a una buena causa. Este modelo de negocio aprovecha el
mercado de consumidores que quieren contribuir a un mundo mejor.
Buscadores
de
la
prosperidad
Toms tiene un modelo comercial de
compra uno, da uno: por cada par de
zapatos que se compra, se le entrega
un par de zapatos a un niño
necesitado a través de socios
locales.
¿Cómo podría el consumo de su producto hacer del
mundo un lugar mejor?
Warby Parker es un minorista de
gafas que dona una parte de sus
ganancias a socios sin fines de lucro,
que venden gafas a un precio
asequible en los países en desarrollo.

La certificación es la provisión por parte de un organismo independiente
de garantía por escrito de que el producto, servicio o sistema en cuestión
cumple con requisitos específicos. La certificación puede ser una
herramienta útil para agregar credibilidad al demostrar que su producto o
servicio cumple con las expectativas de sus clientes. Para algunas
industrias, la certificación es un requisito legal o contractual.
Buscadores
de
la
prosperidad
Tony Chocolonely es un fabricante
honlandés de chocolate que sigue
las prác!cas de comercio justo,
oponiéndose a la esclavitud de
y al trabajo infan!l conectándose
directamente con los productores
de cacao.
¿Cómo podría su producto convertirse en un producto
certificado?
El Programa de Certificación prueba
e identifica de forma independiente
los productos de consumo que son
más adecuados para los más de 240
millones de personas en el mundo
que viven con asma y alergias.

Fuentes inclusivas
El abastecimiento inclusivo significa conectar a los consumidores
directamente con los productores locales, contribuir a su sustento y
mejorar su posición en la cadena de valor. El mercado obje!vo suelen ser
los consumidores conscientes de la sostenibilidad.
Buscadores
de
la
prosperidad
¿Cómo podríamo conectar a los clientes directamente
con los proveedores de origen?
Moyee es el primer café fairchain del mundo. Construye fábricas
en países donde crecen los granos de café, por lo que se quedan
más ganancias en estos países. El café se vende en línea en su
sitio web, por lo que las tiendas físicas se eliminan del proceso.

Este modelo tiene en cuenta que algunos clientes no están dispuestos,
o no pueden, pagar tanto como otros por el mismo producto. Las
empresas que utilizan este modelo subvencionan a quienes no pueden
pagar tanto cobrando precios más altos a otros. El modelo se ha
utilizado recientemente en contextos del mundo en desarrollo donde
muchos consumidores necesitan servicios esenciales (por ejemplo,
salud, educación) pero no pueden pagar el precio de mercado.
Buscadores
de
la
prosperidad
¿Cómo fijaría el precio del producto para que atraiga a
personas de diferentes ingresos?
Novo Nordisk vende insulina en
países en desarrollo al 20% o menos
de los precios medios de la insulina
en el mundo occidental.
Las clínicas de Salud Digna fueron
diseñadas para hacer accesibles
servicios de salud para personas de
distintos niveles socioeconómicos.
Inicia como AC de un grupo
empresarial y crece por el rotundo
éxito de su modelo.

¡Gracias!
www.purpose-lab.org
@purpose_lab

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