Planificación y Control de la Producción

Planificación y Control de la Producción
Año 1. Vol. 1.
Año: 1 Vol: 1
Planeación de
Requerimiento de
Materiales
MRPI y MRPII

Año 1. Vol. 1.
EDICIÓN
Jorge Alejandro Carrasco Graterol
Exp. AGA-161-00616
TECNOLOGÍA DE LOS ALIMENTOS
Revista Electrónica Año 1. Vol. 1.
Abril de 2022.
Universidad Yacambú

Año 1. Vol. 1.
EDITORIAL
La finalidad de la Revista Sobre Planificación y Control de la Producción es desarrollar
conceptos y teorías sobre la gestión logística de cualquier organización empresarial,
ya que la misma es de vital importancia en los procesos internos de las empresas en
lo que respecta a la asignación de recursos materiales así como en la búsqueda de la
satisfacción del cliente, lo que lleva a alcanzar cualquier metas direccionados a la
eficiencia y eficacia.
De tal manera que se toman en cuenta para desarrollar contenidos los modelos de
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRPI), la planificación de recursos de
fabricación (MRP II) y el proceso “Just in time” (JIT), traducido al español como “Justo
a tiempo” como filosofía que busca alcanzar la optimización del procesos de
producción. De igual manera se desarrollan conocimientos sobre los Sistemas PUSH-
PULL, como estrategias de logísticas utilizadas por las empresas para las mejoras del
proceso productivo pero en estos dos últimos tomando en cuenta la gestión de
inventarios.
Todos los contenidos y estrategias desarrolladas permiten planear y controlar las
demandas de materiales y las capacidades de producción en las empresas,
unificándolas con las fechas de entregas de pedidos, costos y volúmenes de
producción, por lo que resulta una herramienta de gran vigencia, especialmente en
las condiciones de la economía mundial golpeada por grandes crisis, pandemias y
realidades sociales como las de Venezuela.

Año 1. Vol. 1.
INDICE
Editorial iii
La planeación agregada y Producción 4-5
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRPI) y (MRP II) 6-7
Sistema PUSH- Sistema PULL 8
Método de Just In Time 9-11
Experiencias conocidas 12

Año 1. Vol. 1.
LA PLANEACIÓN AGREGADA Y PRODUCCIÓN.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
A nivel general, se conoce como Plan Maestro
de Producción, la desagregación del Plan
Agregado de Producción, través de la
determinación de la cantidad neta de productos
que hay que producir en determinado período de
tiempo, considerando la capacidad de
producción de la planta.
Partiendo de que jerárquicamente existen tres
niveles: Estratégico, táctico y operativo. Como se
dijo anteriormente que la Planificación
estratégica corresponde al nivel táctico, a mediano
plazo y asociado a la gerencia media, el Plan
Maestro de Producción responde a decisiones
operativas que tienen como horizonte el
siguiente período de planificación.
El horizonte de planificación del PMP debe ser
lo cercano posible, no siendo más de tres meses;
y de modo general se utiliza dos meses,
subdivididos en semanas. Cada empresa debe
especificar su propio período de anticipación a
los hechos, de acuerdo con su circunstancia,
4 -
La planeación agregada, que se conoce
también como planeación macro de la
producción, aborda el problema de decidir el
ritmo de producción, maneja la fuerza laboral e
inventarios.
A manera de conocer a que niveles de la
organización se desarrolla la planeación
agregada, se puede decir, que corresponde al
nivel táctico, es decir, a mediano plazo, y está
asociado a la gerencia media. Así pues, se dice
que la Planeación Agregada, es el enlace entre
la planificación a largo plazo y la programación
diaria de operaciones.
A manera de establecer los volúmenes de
producción en Unidades agregadas, se
jerarquizan en el siguiente esquema de
agregación:
1. Artículos. Son los productos finales que se
entregarán al cliente. Con frecuencia a un
artículo se le llama unidad de almacenamiento,
UA, y representa el nivel de detalle más fino en
la estructura del producto.
2. Familias. Se definen como un grupo de
artículos que comparten un costo común de
preparación de manufactura.
3. Tipos. Se trata de grupos de familias cuyas
cantidades de producción se determinan con un
solo plan agregado de producción.
El objetivo de la planeación agregada es determinar
las cantidades de producción agregada y los niveles
requeridos de recursos para alcanzar esas metas de
producción.

Año 1. Vol. 1.
A modo de conclusión
Así como en la vida diaria los seres humanos
tratamos de conocer nuestras capacidades y
requerimientos para desarrollarnos y alcanzar
nuestros objetivos, las organizaciones también
deben medir y establecer sus capacidades. En
el caso empresarial, la capacidad, es el más
alto nivel de producción que una compañía
puede sostener razonablemente, con horarios
realista para su personal y con el equipo que
posee.
Por ello, es importante, que las empresas a
fin de garantizar la eficiencia de las
operaciones, planifique su capacidad de mano
de obra y materias primas para trabajar en un
proyecto determinado. Esto va a permitir
garantiza una mayor seguridad en la ejecución
de los procesos y permite hacer un plan de
producción más detallado.
Muchas veces es necesario aumentar la
capacidad, pero se debe hacer un análisis
previo de varios aspectos, costo y
mantenimientos del sistema, frecuencias y
lapsos de los aumentos de capacidad, uso de
capacidad externa, etc. Pero otras veces
resulta menos costoso no aumentar la
capacidad, sino recurrir a alguna fuente
externa de capacidad. Dos estrategias que
suelen utilizar las organizaciones son la
subcontratación y la capacidad compartida.
La verdadera importancia es que la dirección
de las empresas tenga conocimiento de todos
estos temas, en especial de la planificación
agregada y la planeación de la capacidad pero
más aún es importante que convierta su
empresa en una empresa flexible, que permita
desmontar y poder adaptarse con rapidez a los
nuevos procesos que la organización necesite.
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Una vez determinado el PMP propuesto, ha de
comprobarse si es viable, desde el punto de vista
de la capacidad. Para ello debe compararse la
capacidad que requiere su elaboración con la
capacidad Disponible Planificada derivada de las
condiciones establecidas en el Plan Agregado.
Para poder calcular la capacidad se cuentan con
algunas técnicas a emplear en este nivel de
Planificación que se denomina Aproximado, y las
más difundidas son: las Listas de Capacidad y los
Perfiles de Recursos.
Para determinar los requerimientos de
capacidad es necesario tomar en cuenta:
Demandas de las líneas de productos,
capacidades de cada planta, asignación de
producción en la red de la planta, entre otros. Es
importante conocer que existen herramientas para
abordar la incertidumbre y variabilidad de la
demanda, entre ellas: Modelos de fila de espera,
árboles de decisiones, simulación, análisis de
punto de equilibrio, entre otros.
El proceso de planeación de capacidad incluye
las siguientes etapas:
- Elaboración de pronósticos a Largo Plazo
- Transformación de pronósticos en
requerimientos de capacidad
- Generación de planes alternativos
- Evaluación económica de las alternativas y
selección final.
Así mismo, cuando se pretende aumentar la
capacidad es necesario tener en cuenta diferentes
aspectos, tales como:
- Mantenimiento del equilibrio del sistema
- Frecuencia de los aumentos de capacidad
- Uso de la capacidad externa.
5 -

Año 1. Vol. 1.
Planeación de Requerimientos de
Materiales (MRP I) y (MRP II)
La planificación de requerimientos de
materiales, cuya sigla (MRP), es una técnica de
planificación de la producción y de gestión de
stock; se fundamenta en un modelo matemático
y se utiliza cuando el método de gestión del flujo
material, es programado y se parte de una
demanda conocida. Este funciona como un
sistema de información para gestionar los
inventarios y programar los pedidos de
reabastecimientos.
Los sistemas planificación de requerimientos
de materiales (MRP), responde a una
clasificación de tres tipos, los cuales son:
Tipo I: Es un sistema de control de inventario
que no toma en cuenta manufactura y órdenes
de compra para las cantidades correctas en el
tiempo oportuno para respaldar el programa
maestro. Un sistema MRP I es en el que
intervienen los tres elementos básicos de
información: Programa de planificación principal
(MPS), lista de materiales (BOM) y Gestión de
stock (STOCKS).
Tipo II: Es un sistema de información utilizado
para planear y controlar inventarios y
capacidades de empresas manufactureras. En
este sistema, las órdenes que resultan del
detalle de partes, se verifica si se tiene
capacidades disponibles para ejecutarlas, pero
no realizando un balance o acomodo de estas.
Tipo III: Este sistema MRP tipo III se utiliza para
planear y controlar todos los recursos de
manufactura, inventarios, capacidad, recursos
monetarios, personal, instalaciones y equipos.
En este caso el sistema de detalle de partes del
MRP también dirige todos los otros subsistemas
de planeación de recursos de la compañía.
6 -
A hora bien, para realizar un MPR o planificación de
requerimientos de materiales, se debe comenzar
realizando como primer paso la lista de materiales
(BOM). Seguidamente como segundo paso se debe
tener el plan maestro de producción; para lo cual
debes tener la cantidad de unidades a producir con
relación del tiempo en semanas.
Como tercer paso, al conocer que y cuando producir
permite manejar el inventario. Se puede observar
que estos pasos tienen un porque y un orden. En
cuanto al inventario se debe saber el inventario
disponible, el inventario o stock de seguridad y el
tiempo que transcurre desde que se hace el pedido
hasta que llega.
Como cuarto paso, se debe tener el software para
hacer el MPR. Comúnmente se utiliza el SAP pero
también se puede hacer en Excel. Como quinto paso:
conocer las cantidades de las necesidades brutas la
cantidad de artículos, materiales, componentes e
insumos que se debe fabricar.
Como paso seis, las recepciones programadas,
describiendo los pedidos que están por llegar y la
fecha de llegada. Seguidamente el paso siete, el
inventario disponible, que se trata de conocer con
que producto o artículo se cuenta en cada instante
de tiempo. Como paso octavo, conocer las
necesidades netas, que se obtienen cuando el
inventario disponible no es suficiente. Esto supone la
obligación de generar un pedido.
El paso nueve, es la recepción de órdenes de
producción, que contempla la cantidad de materia
prima que se recibe en un período por el lanzamiento
de una orden. Y como paso diez, el lanzamiento de
una orden, esta es la relevancia el lead time o tiempo
de entrega, para saber en qué momento hacer la
liberación de un pedido para que llegue a tiempo.

Año 1. Vol. 1.
BENEFICIOS DEL MRP
Al comienzo de este artículo se expuso que el
MRP, es una técnica de planificación de la
producción y de gestión de stock; y que como
sistema de información sirve para gestionar los
inventarios y programar los pedidos de
reabastecimientos. Ahora bien, de aquí parte su
verdadera importancia en la gestión
administrativa y empresarial, lo que se detallan
a continuación como sus beneficios:
- Permiten operar de forma eficiente, ya
que les brinda la posibilidad de tener un
control absoluto y verdadero, en tiempo
real, sobre el stock disponible de
materias primas y productos elaborados.
- Como son fundamentados en modelos
matemáticos y estadísticos permiten
tener información histórica que les sirve
a la empresa a la hora de prever y
calcular volúmenes de compra de
materias primas e insumos, lo que
impide interrumpir su producción por
falta de insumos suministros.
- Brinda a las empresas la posibilidad de
planificar y diagnosticar, ya que no sólo
construye un registro histórico
relacionado a la producción, sino que
también a través de esta información
puede brindar herramientas para la
planificación a largo plazo.
- Además de lo anterior, también influye en
la entrega de los productos elaborados a
tiempo.
- Por último, permite a las organizaciones
reducir sus costos, ya que influye en toda
la cadena, desde la compra de materias
primas para la elaboración de sus
productos, incluso la entrega a tiempo y
en forma de los mismos en los puntos de
venta, todo con un claro y preciso
seguimiento del stock.
DESVENTAJAS DEL MRP
Bajo el MRP se encuentra el supuesto de que toda la
información que se requiere se conoce con certeza. Sin
embargo, existen incertidumbres. Las dos fuentes
fundamentales de incertidumbre son los pronósticos
de ventas futuras del artículo final y la aproximación de
los tiempos de abastecimiento de un nivel a otro.
De esta forma, los pronósticos deben revisarse
cuando se acepten nuevos pedidos, se cancelen
pedidos anteriores, o cuando esté disponible nueva
información sobre el mercado. Esto tiene dos
consecuencias en el sistema MRP. Una es que todas
las decisiones sobre los tamaños de lote tomadas en
la última actividad del sistema podrían ser incorrectas,
y, algo más problemático, las decisiones anteriores
que se tomen durante el proceso de producción
pueden estar equivocadas.
De igual manera, otro aspecto es que MRP no analiza
explícitamente tiene que ver con la capacidad de las
instalaciones de producción. El método puede
determinar las capacidades de producción en un nivel
del sistema, pero no resolverá la cuestión de la
capacidad total. Es decir que un programa de
producción factible en cierto nivel puede dar como
resultado un programa de requerimientos no factible
en un nivel inferior.
A fin de conclusión se puede describir de manera
más concreta, las desventajas tales como:
- Altos costos.
- Cambios importantes en las empresas y sus
procesos para su implantación.
- Complejo para adaptación.
- Horizontes progresivos y nerviosismo del sistema.
Bibliografía consultada:
Nahmias, S. (2005). Análisis de la producción y las
operaciones Quinta edición. México: Mc Graw-Hill.
Interamericana Editores, S.A. de C.V.
7 -

Año 1. Vol. 1.
Sistema PUSH- Sistema PULL
8 -
Dentro de los sistemas PUSH, se encuentran los
sistemas de planeación de requerimientos
materiales (MRP).
SISTEMA PULL
Un sistema de producción tipo PULL, o halar,
permite, principalmente, que una empresa
realice los productos para ser entregados en el
momento preciso y en la cantidad requerida por
los clientes.
El objetivo de los sistemas PULL es dejar que
la demanda oriente la producción, es decir,
empezar a fabricar el producto después de que
la demanda ha llegado al sistema, en lugar de
tener la previsión de impulsar los productos a los
almacenes. Tienen como característica principal
generar productos de máxima calidad a través
de una producción que utilice las cantidades
necesarias de su inventario, de materias primas,
de producto en proceso o de producto
terminado, con el fin de evitar su desperdicio y
los altos costos en relación con las cantidades y
los precios de los materiales necesarios para
cada producto.
El ciclo de un sistema tipo PULL permite
conocer claramente cuál es su objetivo principal:
lograr que sea la demanda la que atraiga a la
producción y no la producción la que sea
empujada al cliente. Dentro de los sistemas tipo
PULL, se encuentran Just-in-time o justo a
tiempo (JIT) y la teoría de las restricciones (TOC).
SIMULACIÓN DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La simulación es una representación ficticia de
una situación real, que se experimenta mediante
modelos que son abstractos, el conocimiento
adquirido de la simulación se aplica al proceso real.
En los sistemas de producción es muy utilizada la
simulación ya que ayuda a la realización de ensayos
de procesos productivos y logísticos con un menor
costo y realizar de cambios para obtener cada vez
mejores resultados que se aplican luego en la
realidad.
SISTEMAS DE PRODUCCIÒN
Se entiende por sistema de producción como la
interrelación de elementos y recursos, organizados
y regulados, que tienen como finalidad la
fabricación de un producto o la prestación de un
servicio que compense las necesidades del cliente,
logrando en la fábrica una mayor productividad, es
decir, una mayor relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados.
Una de las clasificaciones más conocidas de los
sistemas de producción según el flujo de
producción son: Sistemas de producción PUSH y -
Sistemas de producción PULL.
Los sistemas PUSH, o empujar, que hace
referencia a la forma en que los trabajos se mueven
por el sistema de producción.
En estos sistemas, los trabajos inician en una
fecha determinada y se fija una fecha para su
entrega de acuerdo con los requerimientos de
mercadeo. Los tiempos para la entrega de los
productos son un parámetro de planeación
determinístico, mientras los tiempos reales que le
toma al material pasar por el sistema de
producción es variable.
El material se mueve a través del sistema de
producción pasando de un proceso a otro y no
importa lo que suceda delante de él, por eso el
nombre de “empujar”, ya que el material es
empujado por el sistema de producción.

Año 1. Vol. 1.
DE LA FILOSOFÍA A LA TÉCNICA
Mucho se ha hablado en los últimos años
a nivel empresarial y gerencial sobre una
filosofía en los sistemas de producción como
lo es el “Just in Time” o “Justo a Tiempo”.
Esta filosofía industrial que comenzó a
finales de los años 50, después de la
segunda Guerra Mundial en la empresa
Toyota y sus proveedores clave, logra en los
años 70 alcanzar en su máximo exponente el
Sr. Taichi Ohno, presidente de la empresa lo
que sería sus objetivos primeros: conseguir la
excelencia en la industria manufacturera
basada en la eliminación de lo que implique
desperdicio.
Hoy en día, trata de conseguir sistemas de
producción capaces de acortar el plazo de
producción desde la entrada de materiales
hasta el producto terminado, para adaptarse
a las fluctuaciones de la demanda, evitar
desequilibrio de las existencias, exceso de
equipos y personas, lo que se traduce al final
en la reducción significativa de los costos a
través de la eliminación de los despilfarros.
Aunque el principal objetivo de la filosofía es
”La reducción de inventario, tiempos y
costos, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios”
Ahora bien, cuando esta filosofía se fue
segregando hacia otras empresas no japonesas
para lo que se desarrollaron diferentes estudios
que se centraban en la forma de producción e
investigaciones donde se publicaban otras
experiencias basadas en la filosofía japonesa,
métodos y procedimientos convirtiendo ésta en
una técnica aplicable a empresas occidentales,
tales estudios son por ejemplo los aportados
por Schonberger, Monden, Seperhi, entre otros.
En general, como técnica se fundamenta en
las siguientes actividades del sistema de
producción:
- Líneas de modelos mezclados. La
fabricación de distintos artículos se
realiza en una sola línea. Entonces,
cualquier puesto de trabajo de una línea
debe estar capacitado para trabajar al
mismo tiempo con unidades de
diferentes artículos.
- Líneas de fabricación en forma de U,
como forma de flexibilidad del operario.;
facilitando la visibilidad, comunicación y
la ayuda mutua.
En la actualidad se habla de proceso JIT, como
parte de la gestión de producción, basado en 4
objetivos esenciales: poner en evidencia los
problemas fundamentales, principalmente
debidos a la reducción del nivel de existencias,
eliminar despilfarros que no añaden valor al
producto, buscar la simplicidad para una
gestión más eficaz y diseñar sistemas para
identificar los problemas.
9 -

Año 1. Vol. 1.
La implementación del JIT se puede dividir en cinco fases:
1. Poner en marcha el proceso: Para ello será necesario dar los siguientes pasos: Comprensión básica,
análisis de coste/beneficio, compromiso, decisión si/no para poner en práctica el JIT, selección del equipo
de proyecto para el JIT e identificación de la planta piloto.
2. Mentalización, clave del éxito: Esta fase implica la educación de todo el personal. Un programa de
educación debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su
aplicación en la industria, es decir, en su propio trabajo.
3. Mejorar los procesos: Se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: reducir el tiempo de preparación de las
máquinas, mantenimiento preventivo y cambiar a líneas de flujo. El tiempo de preparación es el tiempo que
se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto.
4. Mejoras en el control: La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: sistema tipo arrastre, control local en vez de
centralizado, control estadístico del proceso y calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias,
etc.).
5. Relación cliente-proveedor: Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y
con las fases 3 y 4, para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes. Es importante la
selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Fuente: Mosquera J. L., & Allauca, M. (2022). Proceso Just in Time (JIT) en las microempresas familiares de Guayaquil, Ecuador.
Conciencia Digital, 5(2), 41-53. https://doi.org/10.33262/concienciadigital.v5i2.2129
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Año 1. Vol. 1.
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BENEFICIOS DE LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO
Los beneficios derivados de la experiencia de
diversas industrias, que han aplicado la técnica Justo
a Tiempo, son:
- Reduce el tiempo de producción, ya que no se
demorará en pasar por inspección al momento de
llegada la materia prima.
- Aumenta la productividad, debido a que los
materiales se obtienen en el momento oportuno, para
la producción, así los productos terminados son
entregados a los clientes en el momento requerido.
- Reduce el costo de calidad, desde el momento que
se adquieren productos de calidad hay menos
desperdicios de materiales y productos defectuosos.
- Reduce los precios de material comprado, ya que
teniendo un sólo proveedor ofrece un precio
competitivo, ahorrando tiempo y dinero en cotizar con
otros proveedores.
- Reduce inventarios (materiales comprados, obra
en proceso, producto terminado), se compra lo
necesario y en el momento oportuno.
- La disminución de problemas de calidad, cuello de
botella, problemas de coordinación, proveedores no
confiables, comprándole a un sólo proveedor brinda
productos de calidad.
- La facilidad en la toma de decisiones en el
momento justo, no existe inventarios altos que afecten
una decisión.
- La producción se reduce a lo necesario para
satisfacer la demanda, cuando se produce lo
requerido por los clientes.
SOPA DE LETRA “JUST IN TIME”
I J I T L I G E N T E D T
H N D E S P I L F A R R O
L A V I T D A D I L A C Y
N R T E U I O L L P Z T O
A I D R N O T J A P O N T
B L X V F T H C I T P V A
N L F A I S A O C O T O F
A A R T U N N R A P A S G
K Q E P U L L J I Y B G V
H T O C I T S A L O Z F J
N A N O T C U D O R P T E
INVENTARIO – PRODUCTO – DESPILFARRO
– TOYOTA - JAPÓN – KANBAN – CALIDAD –
PUSH – PULL – JIT-
Ing. Taiichi Ohno, fundador de la filosofía
“Just a Time” en la empresa Toyota, cuando
la empresa automovilística Toyota comenzó
a utilizar un sistema propio de producción
“Toyota Production System” que con los
años se fue perfeccionando hasta definir el
método Just in Time actual”
11-

Año 1. Vol. 1.
EXPERIENCIAS CONOCIDAS
12-
A través del JUST IN TIME, ZARA logra romper las reglas
tradicionales de la cadena de suministro de la moda, ya que
su cadena de suministro se caracteriza por un inventario
reducido y la renovación de sus colecciones de forma
continua, centra su estrategia en el consumidor para dar
respuesta a sus necesidades de forma rápida.
Dos veces a la semana, en momentos precisos, los gerentes
de tienda ponen pedidos a la fábrica, y dos veces a la semana,
en la fecha prevista, llegan nuevas prendas.
Las cadenas de comida rápida como McDonald's, utilizan el
método JUST IN TIME para atender a sus clientes diariamente.
Estos restaurantes suelen tener todo lo que necesitan a la mano
pero, por ejemplo, no empiezan a montar y hacer sus
hamburguesas hasta que no se ha tomado el pedido.
Se estandariza el proceso, de modo que cada vez que un cliente
recibe un pedido, obtiene una buena experiencia y aumenta la
satisfacción del cliente, puesto que los productos llegan Frescos.
La empresa de informática Dell es una de las que ha aprovechado los
principios de JUST IN TIME para que su proceso de fabricación sea un
éxito. El enfoque de Dell con respecto al JIT es diferente, ya que
aprovechan a sus proveedores para lograr el objetivo de JIT. También
son únicos en el sentido de que Dell puede proporcionar plazos de
entrega excepcionalmente cortos a sus clientes, al obligar a sus
proveedores a llevar el inventario en lugar de transportarlo ellos
mismos y luego exigir (y recibir) plazos de entrega cortos para que los
productos se puedan ensamblar por Dell rápidamente y luego ser
enviados al cliente.

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