materiales

1. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Lic. Raúl Eduardo Orellana Felipe

2. La Cadena de Valor en
el Sector Público

3. ¿Qué buscamos del Estado?
Fuente: PCM

4. Lo público y lo privado
Sector
Público
No pueden
ligar
desempeño a
beneficios
Objetivo
Equidad y
bienestar
Cadena de
mando
jerárquica
Monopolios
Prioriza
reglamentos
Organizaciones cuya racionalidad depende
de los cometidos públicos.

5. Lo público y lo privado
Sector
Privado
Beneficios
monetarios son
determinados
por su
desempeño
Buscan
Utilidad
Gerencia
libre
Compite-
Precios
Priorizan
resultados
Organizaciones económicas cuya racionalidad está
orientada a la maximización de beneficios económicos.

6. ¿Por qué somos diferentes?
Creación de Valor
La naturaleza del proceso de
creación de valor es diferente
Percepción social sobre la forma en que el proceso político-administrativo
responde a las demandas (transparencia, equidad, no discriminación), determina
el valor público.
Beneficios para usuarios indirectos. Valen más cuando “no” se usan (prevención
de conflictos, INDECI)
Las acciones del estado reflejan valores y preferencias sociales (sociedad
solidaria)

7. ¿Por qué somos diferentes?
La diferencia entre lo público y lo privado parte de dos premisas
sencillas:
Primera premisa:
• Tanto la gestión pública como la privada buscan generar y
maximizar valor, solo que en un caso es valor público y en
otro valor privado.
• Las acciones de ambos tipos de gerentes están orientadas a
dicho objetivo, satisfaciendo a sus actores relevantes
(stakeholders).

8. ¿Por qué somos diferentes?
Segunda premisa:
• El valor privado y el valor público tienen naturaleza, son
generados y son medidos de forma distinta.
• Esto explica porqué las acciones empleadas en la gerencia
privada no son absolutamente aplicables a la gestión pública.

9. Valor público
La Directora de la Biblioteca tenía todo bajo control: contaba con una extensa colección de
libros, la mayoría de los adultos de la ciudad la usaba, su ejecución presupuestal estaba
alrededor del 99% y su equipo de trabajo estaba contento con sus labores.
Un día, sin embargo, las condiciones cambiaron. Primero de forma esporádica, pero luego
diariamente, aparecieron nuevos “usuarios”: adolescentes entre 11 y 16 años empezaron
a llegar entre las 3 y las 6 pm.
Los usuarios adultos empezaron a quejarse: los niños hacían mucho ruido. Los miembros
de su equipo también se quejaron: dejaban baños sucios y espacios desordenados,
tomándoles más tiempo limpiar y guardar los libros (cuando ya estaban próximos a su hora
de salida).
Luego de preguntar a algunos adolescentes, la respuesta fue uniforme: “Mis padres
trabajan de 8 am a 6 pm. Acabamos la escuela a las 3 pm. Como no quieren que esté solo
por las calles o sin supervisión en casa, me dijeron que vaya a la biblioteca”. ¡La biblioteca
estaba siendo usada como guardería luego de clases!
¿Qué hacer?
Adaptado de: Moore (1995)
“Creating Public Value”

10. Valor público
Conjunto de actividades realizadas por instituciones públicas
que dan respuesta a necesidades o demandas de la sociedad.

11. Triángulo estratégico
Legitimidad
y soporte
Valor
Público
Capacidad
operacional
Adaptado de: Moore (1995)
“Creating Public Value”

12. Triángulo estratégico
1. Valor público: esto se refiere a que las acciones de política pública a
implementar sean substancialmente valiosas para los ciudadanos y
beneficiarios.
2. Legitimidad y soporte: implica que las acciones de política pública deben ser
capaces de convencer constantemente al “entorno autorizante” respecto de
la continuidad o expansión de los recursos asignados y empleados.
3. Capacidad operacional: permite asegurarse que aquello valioso a generarse
y que es sostenible políticamente debe poder lograrse con los medios
existentes puestos a disposición para alcanzar el objetivo de política
previsto.

13. Triángulo estratégico
• El propósito de cualquier gestor público es crear valor público.
• El valor público no es la suma de preferencias o condiciones
individuales sino la agregación de condiciones sociales
producidas por los recursos públicos detentados por el pueblo.
• El árbitro final del valor público es el pueblo (la colectividad) no el
individuo.

14. El triángulo estratégico del valor público que propone Mark H.
Moore establece que toda estrategia dirigida a crear valor
público debe cumplir con las siguientes tres condiciones:
a) Tener claridad sobre cómo definir y medir el resultado
socialmente valioso que se quiere producir.
b) Tener la autoridad y legitimidad política suficientes para
contar con la colaboración de los principales actores
interesados.
c) Ser administrativa y operativamente capaz de realizar las
acciones necesarias para la creación de valor público.
Valor público: Triángulo estratégico

15. Valor público: Triángulo estratégico
Legitimidad
y soporte
Valor
Público
Capacidad
operacional
Adaptado de: Moore (1995)
“Creating Public Value”
Contexto
autorizante
Superiores políticos
cuerpos legislativos
Agencias supervisoras
Medios de comunicación
Grupos de interés
Sistema de Justicia
Ciudadanos, clientes y
contribuyentes
Contexto o
ambiente
sustantivo
Condiciones individuales
(Deseos/Necesidades/De
rechos/Obligaciones)
Condiciones sociales
(Económicas/Ambientale
s/Cívicas/Políticas)
Existen tres relaciones importantes para la aplicación del triángulo estratégico de Moore, en la perspectiva
de la generación de valor público como parte de la implementación de acciones de política pública.

16. Entorno sustantivo
Del cual se aplican las acciones de política pública. Representa las
condiciones sociales que deben cambiarse hacia lo socialmente
deseable; problemas sustantivos para la población que deben
resolverse; necesidades, derechos u otros a reivindicar; u
oportunidades a ser aprovechadas o potenciadas mediante la
política pública implementada. Su importancia radica en la relación
que tiene con el objeto de política pública que se busca alcanzar
mediante la implementación de las acciones de política pública
realizadas.

17. Entorno sustantivo

18. Contexto Autorizante
Conformado por aquellos actores
formales que supervisan las
acciones de implementación de
política pública y de quienes
requieren tanto autorización
como recursos para mantener su
operación. Asimismo, se refiere a
aquellos actores informales que
influencian a los actores formales
para la toma de decisiones
vinculadas con la
implementación.
Contexto
autorizante
Superiores políticos
cuerpos legislativos
Agencias supervisoras
Medios de comunicación
Grupos de interés
Sistema de Justicia
Ciudadanos, clientes y
contribuyentes

19. Contexto Autorizante

20. Capacidad operacional y cadena de
valor
El último elemento a considerar es el referido a la capacidad operacional y la
“cadena de valor”, ambos específicamente circunscritos a las posibilidades
reales que tiene una organización en particular para implementar de mejor
forma una política pública.
En este contexto, se entiende por “capacidad operacional” a los recursos y
capacidades otorgadas al administrador público más aquéllos en los que éste
puede influir, y requiere para lograr los resultados deseados.
De otro lado, “cadena de valor” está referido al proceso por el cual los recursos
fungibles (dinero, trabajadores, ideas, entre otros) son asignados en una
determinada forma para producir un determinado resultado previsto (objetivo
de política pública).

21. Capacidad operacional y cadena de
valor

22. Capacidad operacional y cadena de
valor

23. Valor Público: Triángulo estratégico (ejemplo)
Contexto
autorizante
MEF
BID
Gobierno Español
MVCS – PNSR
MIDIS – FONIE
PROCOES
Gobierno
Regional
Gobierno Local
Núcleo Ejecutor
Legitimidad y Soporte
• Demandas de la población
• Deficiente infraestructura
sanitaria
• Desnutrición infantil
• Educación sanitaria básica
• Indicadores de morbilidad
Capacidad Operacional
• Recursos humanos
• Sistemas administrativos
VALOR PÚBLICO
• Agua limpia, continua y saneamiento
básico en cada domicilio.
• Reducción de enfermades
estomacales.
LO BUENO:
Mejoramiento de
condiciones de
salubridad e higiene.
LO JUSTO:
Disminución de la
desnutrición crónica
infantil de los niños
menores de 5 años.

24. Insumo Actividad Producto
Resultado
Específico
Resultado
Final
PROCESOS DE SOPORTE
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
DEMANDAS
DE
LOS
POBLADORES
MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE E INSTALACIÓN DE UNIDADES BÁSICAS DE
SANEAMIENTO (UBS) EN LA LOCALIDAD DE MAGNUPAMPA, DISTRITO DE SAN MIGUEL, PROVINCIA DE LA MAR
Ley 30533, Reglamento de Núcleos Ejecutores, Guía de Núcleos
Ejecutores PROCOES
POBLADORES
SATISFECHOS
CON
LOS
SERVICIOS
DE
SANEAMIENTO
-Normativas de
Inversión Pública
-Presupuesto.
-Equipamiento.
-Infraestructura
Oficina Regional
-Personal PROCOES
-Elaboración de
Perfil y Expediente
Técnico
-Solicitud de
financiamiento
(MIDIS-FONIE)
-Conformación del
Núcleo ejecutor
-Ejecución de obra
y componente
social
- Prestación del
servicio de
saneamiento
• Mínimo
porcentaje de
morosidad.
• Sostenibilidad de
servicios de agua
y saneamiento.
• Disminución de
la desnutrición
crónica infantil
de los niños
menores de 5
años.
• Reducción de
EDAS.
• Agua limpia
continua y
saneamiento
básico en
cada
domicilio.
• Reducción de
enfermedade
s
estomacales.

25. Gracias
Lic. Raúl Eduardo Orellana Felipe