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PRESUPUESTO
PÚBLICO
WINSTON ROLANDO REAÑO PORTAL
Escuela Académica de Contabilidad y Finanzas

GESTIÓN PARA
RESULTADOS EN
LA GESTIÓN
PÚBLICA

Inicios de la ...Gestión
Pública

Desde la antigüedad se ha creído que los asuntos de
interés público deben ser gestados por un grupo de
expertos. Esta idea fue formulada por “Platón” en su
famosa obra “La República”. Al Elaborar su utopía,
propuso que sólo deben gobernar los “reyes filósofos”
por que son los que más saben. Para Platón la
aristocracia se fundamenta en el saber, no en el poder y
menos en el dinero….
Inicios de la Gestión Pública

La misma palabra significa “el poder de los mejores” de
“Kratos” (poder) y “Aristoi” (los mejores). Y los mejores
son los que más saben, no los que más tienen.
En el caso de los mandarines chinos miembros de la
nobleza concursaban para ocupar cargos públicos. Se
llegaba al poder por concurso de conocimientos y no por
una decisión del emperador.

A esto se le llama meritocracia, el “poder del merito”
para ocupar una plaza en el Estado se debe realizar un
concurso de conocimientos.
Un caso curioso es el, de los turcos. Durante el Imperio
Turco, sobre todo en las cruzadas, los soldados
capturaban niños a los que llamaba francos por que
consideraban que todos los….

…los europeos eran de origen franco es decir
franceses. Estos niños eran llevados a una escuela
y se les preparaba para que cuando alcanzaran la
mayoría de edad fueran ministros al servicio del
emperador. Con el tiempo se les llamo ministros
esclavos.

Ya en el siglo XX el famoso sociólogo alemán Max
Weber y el economista austriaco Joseph Schumpeter
fundamentaron la idea de un “Estado técnico”. Para que
el estado sea eficiente tiene que estar administrado
por especialistas en los diversos asuntos públicos.
Estos técnicos tienen el poder por el cargo y la función
que desempeñan y no por el voto popular, como sucede
con los políticos.
Gestión Pública – Modelo Burocrático

Además, deben tener autonomía e independencia del
poder político. De allí en adelante el Estado no sólo será
conducido políticos sino paralelamente por especialistas
en los diversos rubros del aparato estatal.
La necesidad de administrar los asuntos públicos generó
la burocracia, término que deriva de la unión del francés
con el griego “bureau” (escritorio) y “kratos” (poder). El
poder que se ejerce desde la oficina es un poder distinto
al que los políticos ejercen desde el parlamento.
Gestión Pública – Modelo Burocrático

¿Cómo ha cambiado la
Gestión Pública?

La Nueva Gestión Pública (NGP) es una
corriente gestada en la década de los
setenta por los países desarrollados que
promueve la incorporación de una
perspectiva gerencial en la administración
del Estado.
New Public Management

New Public Management
El modelo tradicional de organización y entrega
de servicios públicos, basado en los principios de
la jerarquía burocrática, la planificación, la
centralización y el control directo.
Propone remplazar:
Por una gerencia pública
basada en una racionalidad
económica que busca
eficiencia y eficacia.

En otras palabras, promueve ir:
Los países pioneros en la introducción de estos conceptos
fueron Australia, Nueva Zelanda y Reino Unido.
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A
GERENCIA PÚBLICA.
No obstante, conviene aclarar que la Nueva Gerencia Pública no es
una corriente homogénea de pensamiento monolítico.

• La segunda prioriza la introducción de
mecanismos propios del mercado que
estimulan la competencia
Se observan, por lo menos, dos corrientes no
necesariamente contrarias, pero tampoco coincidentes:
• La primera enfatiza los aspectos gerenciales de
la reestructuración del Estado mientras que,

GESTIÓN PÚBLICA
Enfoque de Gestión por Resultados

GESTIÓN PÚBLICA
Centrado en el
Ciudadano

¿Quién es el Centro de la Gestión Pública?
EL GOBIERNO EL CIUDADANO

¿CENTRO DE LA GESTIÓN PÚBLICA ES?
EL GOBIERNO
NACIONAL
REGIONAL
LOCAL

¿EL CENTRO DE LA GESTIÓN PÚBLICA ES?
EL CIUDADANO

CAMBIO DE PARADIGMA
Reinventando la relación Estado- Ciudadano -Empresa
Gobierno
Interior
Finanzas
Social
Seguridad
Trabajo
Economía
Educación
Salud
Ciudadano
Escuela
Universidad
Nacimiento
Matrimonio
Salud
Hijos
Pensión
Muerte
Trabajo
Transformación a
través de la
Participación
Ciudadano
Gobierno

Politicos Públicas y Objetivos del Milenio 2,000 – 2,015

Hacia donde avanza el MUNDO!!!!

La Gestión para Resultados (GpR) nace en los
países desarrollados para enfrentar las crisis
fiscales y financieras y mantener el nivel de
desarrollo ya alcanzado.
GESTIÓN POR RESULTADOS

En cambio, en los países en desarrollo el
objetivo es acelerar el paso para alcanzar un
nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla
de Gestión para Resultados en el Desarrollo.
GESTIÓN PARA RESULTADOS EN EL
DESARROLLO

ESTADO SOCIEDAD
Entidad
• Estructura
• Organización y
• Funcionamiento
Oferta Demanda
Ciudadano
Política Pública
Bienes y Servicios
• G Nacional
• G Regional
• G Local
• FUNCIONES Y
• COMPETENCIA
Problemas demandas
Resultados
Impactos
• R. Normativos
• R. Humanos
• R. Financieros
• R. Materiales
• R. Tecnológicos
Problemas
Demandas
Productos
Recursos
Modernizar
GOBIERNO CIUDADANO

GESTIÓN PARA RESULTADOS EN EL DESARROLLO
La GpRD se basa en ideas muy
sencillas pero difíciles de
implementar porque supone
un cambio en la cultura de las
organizaciones públicas

¿Que Problemas debe
atender Gestión
Pública?

¿Que Problemas
afrontan las Ciudades?

GESTIÓN PÚBLICA
Gestión Para Resultados en el
Desarrollo

Es una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores
públicos del desarrollo hacia la generación del mayor valor
público posible a través del uso de instrumentos de gestión
que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben
implementar las instituciones públicas subnacionales para
generar mejoras sostenibles en la calidad de vida de la
población. (García López y García Moreno, 2010: 7)
¿QUÉ ES LA GpRD?

Inspirado en las transformaciones de las empresas, el
enfoque de la GpRD recoge características específicas del
sector público, como los procedimientos del régimen
democrático para la toma de decisiones, la rendición de
cuentas, y el interés público como centro de atención de la
gestión.
¿QUÉ ES LA GpRD?

Efectivamente, en el centro del concepto de GpRD se
encuentra el término valor público, que se refiere a los
cambios sociales —observables y susceptibles de medición—
que el Estado realiza como respuesta a las necesidades o
demandas sociales establecidas mediante un proceso de
legitimación democrática y, por lo tanto, con sentido para la
ciudadanía. Esos cambios constituyen los resultados que el
sector público busca alcanzar.
VALOR PÚBLICO

• Cuando los ciudadanos satisfacen parte de sus necesidades
gracias a bienes y servicios que les provee el Estado.
• Cuando sienten que pagan lo justo por muchos de ellos, o al
menos no al costo total.
• Cuando el uso de estos bienes y servicios les generan
beneficios, que ellos valoran.
• El Valor que los ciudadanos le dan a los bienes y servicios
recibidos es el VALOR PÚBLICO.
VALOR PÚBLICO

• Buscar crear el mayor VALOR PÚBLICO posible con los recursos
disponibles.
• Ello con el propósito de generar cambios sociales con equidad y
sostenibles, en beneficio de la población de un distrito, región ó País.
• Para ello utiliza en forma coordinada distintos sistemas e
instrumentos de gestión que orientan la acción de los actores
públicos.
Insumos Procesos Productos Resultados Impactos
Área de interés para los gestores públicos
Área de interés para la ciudadanía
VALOR PÚBLICO

PROYECTOS
BIENES
PROGRAMAS
SERVICIOS
INFORMACIÓN GESTIÓN
PÚBLICA
DECISIONES
Gestión Pública Tradicional
INSUMOS
PROCESO
PRODUCTOS
RESULTADOS
E IMPACTOS
Gestión Pública para Resultados

INSUMO ACTIVIDAD PRODUCTO
RESULTADO
ESPECIFICO
RESULTADO
FINAL
• Medicamentos
• Médicos
• Enfermeras
• Equipamiento
• Infraestructura
• Personal
Administrativo
• Atención Medica
• Distribución de
Medicamentos
• Procesos de
Salud
• Prestaciones
de Salud de
calidad.
• Población
Sana
• Mejoras en los
estándares de
vida.
PACIENTES
-
SATISFECHOS
DEMANDA
DE
LOS
PACIENTES POLITICAS PÚBLICAS DEL ESTADO Y
EL GOBIERNO
PROCESOS DE SOPORTE
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Procesos de Producción de Servicios de Salud
CADENA DE VALOR EN LA GESTIÓN PÚBLICA
SERVICIOS DE SALUD

INSUMO ACTIVIDAD PRODUCTO
RESULTADO
ESPECIFICO
RESULTADO
FINAL
• Material de
Enseñanza
• Docentes
• Equipamiento
• Infraestructura
• Personal
Administrativo
• Sesiones de
Enseñanza
• Evaluaciones
académicas
• Procesos
Académicos
• Prestaciones
de Educación
Superior de
calidad.
• Egresados
de nivel
universitario
que acceden
al mercado
laboral
• Mejoras en el
ranking de
competitividad
económica.
EGRESADOS
-
SATISFECHOS
DEMANDA
DE
LOS
ESTUDIANTES POLITICAS PÚBLICAS DEL ESTADO Y
EL GOBIERNO
PROCESOS DE SOPORTE
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CADENA DE VALOR EN LA GESTIÓN PÚBLICA
SERVICIOS UNIVERSITARIOS
Procesos de Producción de Servicios Universitarios

ESTUDIO GpRD – 2007-2009 ESTUDIO GpRD – 2013

Gestión para Resultados en el Desarrollo
Índice de Nivel de Desarrollo de GpRD por Países

Brasil
Chile
México
Perú

ESTUDIO GpRD – 2013

Gestión para Resultados América Latina y el Caribe

Índice de Planificación orientada a Resultados

Índice de Presupuesto por Resultados

Índice de Gestión Financiera, Compras y Auditoria

Índice de Gestión Sectoriales de Bienes y Servicios

Índice de Seguimiento y Evaluación

GESTIÓN PÚBLICA
Gestión para Resultados en el Perú

¿Qué es Gestión para Resultados?
Es un modelo de
gestión que orienta
la función de las
instituciones
públicas hacia la
generación de
valor público
Su énfasis es lograr
resultados
correspondientes a
prioridades de
política, entendidos
como efectos
positivos de la
gestión sobre el
bienestar.
La GpR reúne
reglas formales,
capacidades e
instrumentos
técnicos, arreglos
institucionales de
responsabilidad,
coordinación y
cooperación;
así como factores
de voluntad y
liderazgo político
de los tomadores
de decisiones
para seguir la
senda de la
generación de
bienestar.
GESTIÓN PÚBLICA MODERNA

Gestión para Resultados en el Perú
• Política aprobada D.S. Nº 004-2013-PCM, que
establece la visión, los principios y
lineamientos del proceso de modernización.
• Principal instrumento orientador de la
modernización de la gestión pública en el Perú.
• Busca orientar, articular e impulsar el proceso de
modernización hacia una gestión pública orientada
a resultados al servicio del ciudadano y el
desarrollo del país.
En base al modelo de la Gestión para Resultados, se ha propuesto la PNMGP

Pilares y ejes de la Política de Gestión Pública Moderna
Para el
cumplimiento
de estos
pilares y ejes
es importante
la
ejecución
transversal
del
Control
Interno

¿Por qué es necesaria la modernización de la gestión pública?
Estructuras organizacionales
con un enfoque vertical.
Organizaciones disfuncionales
Dificultades para diseñar
buenos planes que se
articulen con su presupuesto
Inadecuada política y gestión
de recursos humanos .
Carencia de sistemas y
métodos de gestión de la
información y el
conocimiento
Carencias en infraestructura,
equipamiento y logística de las
entidades
Falta de seguimiento y
evaluación de los resultados e
impactos esperados.
Ineficiencias en los
procesos que no
agregan valor
Ajeno a la obtención de
resultados para el
ciudadano.
Necesidad
de la Gestión
para
Resultados

Gestión Pública moderna orientada al CIUDADANO
Articulación
Intergubernamental e
Intersectorial
Orientación al
Ciudadano
Transparencia,
rendición de cuentas
y ética pública
Sostenibilidad
Innovación y
aprovechamiento de las
tecnologías
Balance entre
flexibilidad y control de
la gestión
Una Gestión para Resultados contribuye a:

FINANZAS
PÚBLICAS – Y
POLÍTICA
ECONÓMICA

LA IMPORTANCIA DEL EQUILIBRIO PRESUPUESTAL

Marco Multianual Riesgos Fiscales

GESTIÓN FINANCIERA EN
AMERICA LATINA

GESTIÓN FINANCIERA PÚBLICA
La gestión financiera pública (GFP) cumple un papel clave en el
proceso de asignación y uso de los recursos públicos y en la
gestión macroeconómica. Esa es la razón por la cual la
modernización de la GFP puede tener un impacto sustantivo en
la efectividad, eficiencia y transparencia del gasto público. Los
avances para mejorar los marcos institucionales, funcionales y
tecnológicos de los sistemas de GFP en los países de América
Latina han sido muy significativos

• También hay presiones en favor de racionalizar los
procedimientos e implementar modelos y tecnologías más
sofisticados en las tesorerías nacionales, las oficinas de
gestión de la deuda, los departamentos contables y los
organismos de presupuesto y de compras y contrataciones.
Una tendencia destacable en la región es el uso de tecnología
de la información y comunicación (TIC) para facilitar la
gestión de grandes cantidades de información financiera

Algunas de las reformas recientes no serían posibles sin el apoyo
de sofisticados Sistemas Integrados de Administración Financiera
(SIAF). Esto se refleja en la implementación de una Cuenta Única
del Tesoro (CUT), sistemas electrónicos que dan soporte a la
compra y contratación de bienes y servicios, la consolidación e
integración de los sistemas de gestión financiera, la
implementación de sistemas de costos en el sector público y la
preparación de estados financieros consolidados en base
devengado.

Gestión_Financiera
Pública 2,023
INGRESOS PÚBLICOS

¿POR QUÉ CRECIÓ LA RECAUDACIÓN?
▪ Mayor actividad económica
▪ Ampliación de la base tributaria
▪ Acciones de fiscalización y cobranza

Recaudación Tributaria
La recaudación – saliendo de la pandemia ….recuperación en el 2021
Fuente: Memoria BCR 20121

La recaudación del Impuesto a la Renta viene recuperando…

La recaudación del Impuesto a la Renta se recupero en el 2021

Recaudación: IGV
La recaudación del IGV se recupero en …2021

La recaudación del Impuesto General a las Ventas
La recaudación del Impuesto General a las Ventas (IGV) registró una expansión
real de 35,5 por ciento y representó el 8,9 por ciento del producto, porcentaje
mayor en 1,2 puntos porcentuales del producto al observado en 2020. Esta
evolución se explica principalmente por el mayor nivel de actividad económica,
así como por una baja base de comparación, por efecto de medidas de alivio
tributario para enfrentar el COVID-19 (por ejemplo, el nuevo Régimen de
Aplazamiento y/o Fraccionamiento-RAF) y el pago de deudas tributarias. Por
componentes, el incremento se debió en mayor medida al IGV aplicado a las
importaciones (50,3 por ciento), y en menor medida al IGV interno (25,2 por
ciento).

POLÍTICA TRIBUTARIA
LAS PERSONAS NATURALES
LAS PERSONAS JURÍDICAS

Presión Tributaria …………….

Ingresos tributarios y coeficiente de Gini

Perú y la evolución de la Inflación

Gestión Financiera
Pública 2,023
GASTOS PÚBLICOS

▪ Los gastos no financieros del gobierno general
representaron el 20,2 por ciento del PBI en 2018, porcentaje
mayor en 0,2 puntos porcentuales del producto al de 2017.
Según niveles de gobierno, este aumento correspondió a los
gobiernos subnacionales, principalmente a los gobiernos
locales; y según categorías de gasto, al incremento de la
formación bruta de capital

EL GASTO NO FINANCIERO GOBIERNO GENERAL

Gobierno Nacional
Los gastos no financieros del Gobierno Nacional representaron el 14,0 por
ciento del PBI, coeficiente inferior en 1,9 puntos porcentuales del
producto al registrado en 2020, debido al elevado crecimiento del PBI
nominal. En términos reales, los gastos de este nivel gubernamental se
incrementaron en 2,8 por ciento, explicado por los mayores gastos de
capital y gastos corrientes en bienes y servicios. Esta dinámica fue
parcialmente contrarrestada por la disminución de los gastos en
transferencias y remuneraciones.

Gobierno Nacional
El gasto en remuneraciones disminuyó en 4,8 por ciento en términos reales,
pasando de representar el 4,2 a 3,4 por ciento del PBI entre 2020 y 2021, reflejo
principalmente de la inflación registrada en el año. Cabe indicar, que se
registraron menores pagos de bonificación por reactivación económica de los
sectores de Salud, Interior, Educación y Defensa. El gasto en bienes y servicios
aumentó en 19,7 por ciento en términos reales, pasando de representar el 4,4 a
4,5 por ciento del PBI entre 2020 y 2021. La mayor adquisición de bienes y
servicios se explica por la recuperación del gasto no relacionado al COVID- 19, el
que fue afectado en 2020 por la pandemia, y la suspensión de los procesos de
contratación, así como por el mayor grado de respuesta sanitaria (compra de
suministros médicos y contratación de personal CAS) en 2021

Gobierno Nacional
El gasto por transferencias corrientes se contrajo en 17,7 por ciento en términos
reales, pasando de representar el 5,3 a 3,7 por ciento del PBI entre 2020 y 2021.
Esta reducción se debe, principalmente, al menor nivel de subvenciones
monetarias a los hogares, en el marco del estado de emergencia. Las
transferencias por diversas modalidades de bonos en 2020 (familiar universal, a
trabajadores independientes, entre otros), fueron mayores a las otorgadas en
2021 (bonos Yanapay y 600). Asimismo, en 2021 se registró un menor nivel de
transferencias a núcleos ejecutores, y por concepto de reducción de
vulnerabilidad y atención de emergencia por desastres. Ello fue contrarrestado,
en parte, por las mayores transferencias al Fondo de Estabilización de Precios de
los Combustibles derivados de Petróleo.

La formación bruta de capital se expandió 38,2 por ciento en términos reales,
pasando de representar el 1,4 a 1,6 por ciento del PBI entre 2020 y 2021,
debido al reinicio de obras públicas paralizadas por la cuarentena en 2020 y al
importante avance de los proyectos de Reconstrucción. En el año se registró
una mayor ejecución de proyectos y actividades del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, de la Presidencia del Consejo de Ministros
y, en menor medida, del Ministerio de Educación, del Ministerio de
Energía y Minas y de las Universidades, concentrada en infraestructura
vial y comunicaciones, educativa, electrificación rural, agua potable y
alcantarillado, y tratamiento de aguas residuales, entre otros.

Según grupos de proyectos y actividades, resalta la ejecución de
inversiones en Reconstrucción y del resto de proyectos. Los proyectos de
Reconstrucción bajo el Acuerdo Gobierno a Gobierno con el Reino Unido
que destacan son: el hospital de Apoyo de Sullana en Piura y las obras de
protección frente a inundaciones (en ambas márgenes del río Tumbes, la
quebrada el León en La libertad y riberas del río Lacramarca en Áncash).
Entre los proyectos fuera de este Acuerdo sobresalen los tramos 1, 2 y 3 de
la Autopista del Sol en Piura y Lambayeque, y la carretera Pallasca-Santiago
de Chuco en Áncash y La Libertad.

Por su parte, dentro del grupo resto de proyectos destacó la ejecución de la
Línea 2 del Metro de Lima y Callao, el aeropuerto internacional de
Chinchero, las carreteras Bellavista-El Estrecho en Loreto, Oyón-Ambo en
Huánuco-Lima y Pasco, Huánuco-Conococha, Santa María-puente
hidroeléctrica Machu Picchu, las bandas anchas de Junín, Puno y Cusco, y
los proyectos de agua potable y alcantarillado en Chorrillos y Huarochirí, a
cargo del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. En el grupo
de proyectos de respuesta frente al COVID-19 resaltó la adquisición de
tablets por el Ministerio de Educación, y de activos médicos (por ejemplo,
camas UCI) por el Ministerio de Salud.

Gestión Financiera
Pública 2,021
DEUDA PÚBLICA

SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
– CEPLAN

Son un conjunto de principios, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos que tienen por finalidad regular el
empleo eficiente y eficaz de los recursos estatales por parte de
las entidades de la administración pública y que a la vez
promueven la eficiencia en su uso.
Los sistemas administrativos del Estado peruano son 11

Los Sistemas Administrativos del Estado
Ley N° 29158 La LOPE
Artículo 46º.- Sistemas Administrativos Los
Sistemas Administrativos tienen por finalidad
regular la utilización de los recursos en las
entidades de la administración pública,
promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
…..El Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los
Sistemas Administrativos, con excepción del
Sistema Nacional de Control.

Los Sistemas Administrativos del Estado

Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos:
Es el sistema que establece, desarrolla y ejecuta la política de Estado
respecto del servicio civil, a través del conjunto de normas, principios,
recursos, métodos, procedimientos y técnicas utilizados por las entidades
del sector público en la gestión de los recursos humanos. Comprende los
subsistemas previstos en el artículo 5º del Decreto legislativo Nº 1023.
El Sistema está integrado por:
i. La Autoridad Nacional del Servicio Civil- SERVIR.
ii. Las Oficinas de Recursos Humanos de las entidades o las que hagan
sus veces.
iii. El Tribunal del Servicio Civil.
Gestión de Recursos Humanos
Decreto Legislativo N° 1023, Ley que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, Rectora del Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.

Gestión de Abastecimiento
Sistema Administrativo de Gestión de Abastecimiento:
El Sistema de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado
de políticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos
técnicos orientados al racional flujo, dotación o suministro, empleo y
conservación de medios materiales; así
como acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la
continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades
integrantes de la administración pública.
Este sistema se instituyó a través del D. Leg. 1439, Actualmente el
Sistema de Abastecimiento tiene diversas instancias.
Art. N° 51 de la Ley N° 30225 Ley de Contrataciones del Estado. “El Organismos Supervisor de las contrataciones del estado (OSCE) es
un organismo técnico especializado adscrito al MEF. Con personería jurídica de derecho público. Que constituye pliego presupuestal y
goza de autonomía técnica, funcional, administrativa, económica y financiera….”

Gestión de Presupuesto
Sistema Administrativo de Gestión de Presupuesto:
El Sistema de Presupuesto es el conjunto interrelacionado
de políticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos
técnicos orientados a la gestión del Presupuesto, normado por el D. Leg.
N° 1440 Norma General del Sistema Nacional de Presupuesto.
El presupuesto constituye el instrumento de gestión del Estado para el logro
de resultados a favor de la población, a través de la prestación de servicios
y logro de metas de coberturas con eficacia y eficiencia por parte de las
Entidades. Asimismo, es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática
de los gastos a atender durante el año fiscal, por cada una de las
Entidades que forman parte del Sector Público y refleja los ingresos que
financian dichos gastos."

Gestión de Endeudamiento y Tesorería
Sistema Administrativo de Gestión de Endeudamiento y Tesorería:
La Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas,
principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de
ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento,
captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos
públicos. Regulado por el D. Leg 1436 Norma de la Administración Financiera del Estado
El Sistema Nacional de Endeudamiento es el conjunto de órganos e instituciones, normas y
procesos orientados al logro de una eficiente concertación de obligaciones y a una prudente
administración de la deuda del Sector Público regulado por el D. Leg. Nº 1437.
El Sistema Nacional de Tesorería, en adelante el Sistema, es el conjunto de órganos,
normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los
fondos públicos, en las entidades y organismos del Sector Público, cualquiera que sea la
fuente de financiamiento y uso de los mismos. Norma General del Sistema Nacional de
Tesorería D. Leg. 1441.

Gestión de Contabilidad
Sistema Administrativo de Gestión de Contabilidad:
El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de políticas, principios, normas y
procedimientos contables aplicados en los sectores público y privado. Cuyos objetivos
son:
a) Armonizar y homogeneizar la contabilidad en los sectores público y privado mediante
la aprobación de la normatividad contable;
b) Elaborar la Cuenta General de la República a partir de las rendiciones de cuentas de
las entidades del sector público;
c) Elaborar y proporcionar a las entidades responsables, la información necesaria para
la formulación de las cuentas nacionales, cuentas fiscales y al planeamiento; y,
d) Proporcionar información contable oportuna para la toma de decisiones en las
entidades del sector público y del sector privado.
Regulada por Norma General del Sistema Nacional de Contabilidad D.Leg. Nº 1438

Gestión de Inversión Pública
Sistema Administrativo de Gestión de Inversión Pública:
Mediante, Decreto Legislativo N° 1252 y 1442 se creo el Sistema Nacional de Programación
Multianual y Gestión de Inversiones tiene la finalidad de orientar el uso de los recursos
públicos destinados a la inversión para la efectiva prestación de servicios y la provisión de la
infraestructura necesaria para el desarrollo del país. Se rige por los principios de:
a) La programación multianual de la inversión debe ser realizada considerando como principal
objetivo el cierre de brechas de infraestructura o de acceso a servicios públicos para la
población.
b) La programación multianual de la inversión vincula los objetivos nacionales, planes concordante
con las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual.
c) La programación multianual de inversiones debe partir de un diagnóstico detallado de la
situación de las brechas de infraestructura o de acceso a servicios públicos.
d) Los recursos destinados a la inversión deben procurar el mayor impacto en la sociedad.
e) La inversión debe programarse teniendo en cuenta la previsión de recursos para su ejecución y
su adecuada operación y mantenimiento, mediante la aplicación del ciclo de inversión.
f) La gestión de la inversión debe realizarse aplicando mecanismos que promuevan la mayor
transparencia y calidad a través de la competencia.

Gestión de Defensa Jurídica del Estado
Sistema Administrativo de Defensa Jurídica del Estado
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico se creo mediante, el Sistema de
Defensa Jurídica del Estado es el conjunto de principios, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos, estructurados e integrados funcionalmente mediante los
cuales los Procuradores Públicos ejercen la defensa jurídica del Estado.
El Ministerio de Justicia es el ente rector del Sistema y tiene las siguientes
atribuciones:
a) Establece la política general del Sistema.
b) Formula las normas y procedimientos relacionados con la defensa jurídica del
Estado.
c) Supervisa y evalúa el cumplimiento de las políticas, normatividad y actividades de
los operadores del Sistema.
d) Orienta el desarrollo del Sistema de Defensa Jurídica del Estado.
e) Desarrolla políticas que promuevan la capacitación y especialización de los
operadores del Sistema. Regulado por el Decreto Legislativo Nº 1068

Gestión del Control
Sistema Administrativo del Control
El Sistema Nacional de Control se rige por la Ley 27785, el Sistema Nacional de Control
es el conjunto de órganos de control; normas; métodos; y, procedimientos estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y el ejercicio del control gubernamental
en forma descentralizada.
La Contraloría General de la República es la máxima autoridad del Sistema Nacional de
Control. Supervisa, vigila y verifica la correcta aplicación de las políticas públicas y el uso
de los recursos y bienes del Estado. Para realizar con eficiencia sus funciones, cuenta con
autonomía administrativa, funcional, económica y financiera.
La Contraloría General cuenta con atribuciones especiales que le otorga el Artículo 22° de
la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la
República.

Gestión de la Modernización del Estado
Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública
El Sistema de Modernización de la Gestión Pública, sin embargo, se diferencia de los
demás sistemas administrativos en que no regula un proceso específico de soporte de
la gestión. Se trata de un sistema que impulsa reformas en todos los ámbitos de la
gestión pública, aplicables a todas las entidades y niveles de gobierno. La adopción
de las reformas depende de una serie de factores ajenos al ámbito legal y
administrativo. Es el órgano que ejerce la rectoría del Sistema de Modernización de
la Gestión Pública y es responsable de apoyar a la Alta Dirección en la coordinación
y dirección del proceso de modernización de la gestión de la administración pública y
del Estado.
Como producto de este proceso se aprobó, mediante Decreto Supremo N° 004-
2013-PCM, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021,
mientras que su Plan de Implementación fue aprobado a través de la Resolución
Ministerial 125-2013-PCM.

Gestión de Planeamiento Estratégico
Sistema Administrativo de Gestión de Planeamiento Estratégico:
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico se creo mediante D. Leg. N°
1088, que Créase el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico como conjunto
articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya
finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional
para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país. orientados al
desarrollo de la planificación estratégica como instrumento técnico de gobierno y
gestión para el desarrollo armónico y sostenido del país y el fortalecimiento de la
gobernabilidad democrática en el marco del Estado constitucional de derecho.
Asimismo se creo el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico -CEPLAN-, como
organismo de derecho público cuya finalidad es constituirse como el órgano rector
y orientador del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Sus competencias
son de alcance nacional y constituye un pliego presupuestario.

Sistema Nacional de
Planificación Estratégica
( Ley Nº 28552 )

Artículo 2°.-LEY Nº 28522
❖ El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
descentralizado tiene por finalidad conducer y
organizer la participación de los diversos
organismos del sector público, para que junto con el
sector privado se formule y realice el monitoreo de
los planes y objetivos estratégicos de desarrollo en
los niveles nacional, regional y local.

ARTICULACIÓN DE LOS PLANES
Politicas de
(Acuerdo
Nacional)
Politicas
Nacionales
MMM
Planes
Territoriales
Directivas de
Gestión
Políticas
Programas
Proyectos
POI’s
PESEM / PEI’s
PDC’s
PLANDES *
* Plan de Desarrollo Nacional

* Fuente: Lineamiento Estratégicos de Desarrollo Nacional 2010-2021 /CEPLAN

ESTRATEGIA DE PLANIFICACION NACIONAL
AMBITO
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S
NACIONAL
REGIONAL
LOCAL
PLANDES
ESTRATEGIAS
PESEM
POI
PDCL
PCDR
INSTRUMENTOS DE
GOBERNABILIDAD Y
PLANIFICACION
DIALOGO
Presupuestos
Participativos
DIALOGO
Presupuestos
Participativos
CONSULTA
y CONTROL
SOCIAL

RELACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Sistemas Administrativos de
Presupuesto Público y Endeudamiento
Invierte.pe
APERTURA
PROGRAMATICA
PLAN OPERATIVO
ANUAL INSTITUCIONAL
PLANES DE
DESARROLLO
EXPRESIÓN FINANCIERA DEL PLAN
PROGRAMACIÓN
PRESUPUESTAL
MULTIANUAL
Programaciones
Estratégicos
Programas
Institucionales
PRESUPUESTO
ANUAL

Relación entre Planificación y Presupuesto
Requiere Desarrollar a distintos niveles:
• Articulación de los planes de diferentes niveles y el Presupuesto.
• Identificación de programas y proyectos para alcanzar los
objetivos.
• Selección de las mejores opciones y cuantificación de los recursos
financieros disponibles.
• Definición de cronogramas para la ejecución de programas y
proyectos.
• Evaluación y ajuste de los objetivos y políticas.
• Alternativas de suscripción de convenios económicos y sociales
público -privados.

Situación Actual …….
No existe un real compromiso
entre Estado y la sociedad civil
para la utilización de la PE
No existe coherencia entre
Planes de diferentes niveles de
Gobierno
Los Planes no se orientan a la
implementación de Políticas
Nacionales
En los planes no se refleja la
inversión privada.
Deficiente capacidad técnica en
las entidades para seguimiento
No se han promovido las normas
del CEPLAN en ningún nivel del
Estado.
No se realizó la compatibilización
de los Planes de mediano/largo
plazo.
No se establecieron ni
implementaron los niveles y
mecanismos de participación
intersectorial o inter
gubernamental
•Los PESEM, no responden a
estrategias de desarrollo superior.
POA’s institucionales no responden
a Planes de mediano plazo
Predominan POA’s con proyectos
surgidos de conflictos (coyuntura)
PLADES
ESTRATEGIAS
NACIONALES
PESEM’S
PEI´S
POA 1 POA 2

La coherencia mediante
políticas funcionales
El orden mediante
estándares mínimos de
gestión
Políticas
Funcionales
Políticas
Funcionales
Entidades Públicas
Nacionales
Regionales
Locales

CICLO DE UN PLAN DE DESARROLLO
Diseño de la Propuesta Integral de Acción
(Propuesta de Ejecución del Plan)
Comprende:
➢ Diagnostico Situacional Integral de la
Comunidad.
➢ Definición de la Visión Futura de Desarrollo
➢ Diagnostico Estratégico
➢ Objetivos Estratégicos
➢ Actividades y Proyectos Priorizados
➢ Programa de Inversiones
➢ Recursos a Utilizar dentro del Presupuesto
participativo
➢ Presupuesto Participativo
➢ Definición de Acciones de Vigilancia Control y
Evaluación
Involucra Evaluación Ex Ante y Ex Post
Formulación del
Plan
ETAPA de:
• Gestión Operativa y Administrativa
• Implica el Monitoreo y Seguimiento a la
Ejecución.
• Involucra Evaluación del Procesos de Ejecución
Ejecución
del Plan
ETAPA de:
• Evaluación Ex Post del Plan
• Evalúa la:
• La eficacia en el cumplimiento de los
objetivos, metas y Actividades.
• Eficiencia en el uso de los recursos
empleados (Recursos Humanos,
Materiales y Financieros)
• Los Efectos e impactos del Plan en el logro
o consecución de la Visión de Desarrollo
de la Comunidad.
Ejecución
del Plan
ETAPA de:

Base para un exitoso Plan Estratégico
Intuición + Análisis
Buenas Decisiones Estratégicas

Articulación de Planes y Presupuestos

Nivel de objetivos Carácter de Indicadores Responsabilidad
Impacto
•Pruebas estadísticas a largo plazo de repercusiones del
proyecto.
Organismos nacionales y
sectoriales
Resultado
• Encuestas sociales y económicas de resultados y efectos
de los proyectos
•Indicadores de orientación que brindan alerta temprana
sobre las percepciones de los beneficios y su reacción
frente al proyecto.
•Evaluadores del proyecto o
evaluadores independientes
•Personal del proyecto.
Producto
•Registros administrativos.
•Información interna.
Personal del proyecto
Insumos
Administración de tareas de procesos del proyecto.
•Contabilidad financiera.
•Registros administrativos de recursos disponibles y
utilizados.
Personal del proyecto
CARÁCTER DE LOS INDICADORES

Aspectos a tener en cuenta:
Determinación de:
ESCALA DE PRIORIDADES
Restricciones presupuestales y
viabilidad técnica de proyectos
Recursos para el Desarrollo del proceso de
planeamiento y programación participativa
Publicación (30 Mayo) de los PDDCs
Disciplina Fiscal
INFRAESTRUCTURA culminación
de obras en curso
Referentes para la
determinación de los proyectos
Por año
Relación definitiva de
proyectos de Inversión
Ordenar expectativas de gasto y
mejorar productividad/recursos

El PEI es un instrumento de gestión que define la estrategia del
Pliego para lograr sus objetivos, en un periodo mínimo de tres
(3) años, a través de iniciativas diseñadas para producir una
mejora en el bienestar de la población a la cual sirve. Estos
objetivos se deben reflejar en resultados.
El POI de cada Unidad Ejecutora perteneciente al Pliego
establece las Actividades Operativas e Inversiones priorizadas
vinculadas al cumplimiento de los Objetivos y Acciones
Estratégicas Institucionales aprobadas en el PEI del Pliego. Su
ejecución permite producir bienes o servicios y realizar
inversiones, en cada periodo anual.
PEI - POI Y CADENA DE RESULTADOS - SINAPLAN

CARTA DE NAVEGACIÓN – GUÍA
GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO

CARTA DE NAVEGACIÓN - GUÍA
Contiene Objetivos, Estrategias y metas
Responde a las preguntas:
a. ¿Dónde Estamos?
Situación Actual -Estadísticas, FODA
b. ¿Hacia donde vamos?
Situación Ideal –Prioridades Objetivos y Metas
c. ¿Cómo llegamos?
Programas, proyectos normas etc.
GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO

PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN

1. FALTA DE PRIORIZACIÓN - PLANES CON MUCHOS OBJETIVOS
2. PLANES VOLUNTARISTAS MUCHOS PLANES SIN CALCULO DE
COSTOS
3. PLANES IDEALISTAS PLAN SIN ESTRTÉGIAS Y CON NECESIDAD
DE RECURSOS POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO
4. PLANES NO INCLUSIVOS PLANES CON OBJETIVOS DIFERENDES
A LAS DEMANDAS CIUDADANAS.
PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN

LÍNEAMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
EN EL PERÚ
GESTIÓN ESTRATÉGICA

ETAPAS DE LA FASE ESTRATÉGICA

Visión – Misión
Objetivos Estratégicos
Misión
Visión

Misión
Visión
Metas Estratégicos
Gestión
Estratégica
Indicadores Estratégicos
Evaluación Estratégicos
Visión – Misión

La Misión equivale a enunciar explícitamente la razón de
la existencia de la Institución, debe reflejar lo que es;
haciendo alusión directa a la función general y específica
que cumple como instancia de gestión.
La declaración de Misión debe responder a las siguientes
interrogantes:
• ¿Quiénes somos, (nuestros principales valores)?
• ¿Qué buscamos?,
• ¿Porqué lo hacemos y?
• ¿Para quiénes trabajamos?
MISIÓN

La Visión es una representación de lo que debe ser en el futuro
nuestra Institución. Por lo general la visión incluye tanto los cambios
que deseamos lograr en el seno de la población objetivo Ciudadano y
en la imagen objetivo de la propia Institución.
•Para su definición se recomienda responder a las siguientes
interrogantes:
Logro de los objetivos Institucionales
• ¿Cuál es la situación futura deseada por nuestros Propietarios?,
• ¿Qué queremos ser en el futuro y?,
• ¿Cómo se puede lograr ese futuro?.
• ¿Cómo se contribuye a la Desarrollo de la Institución?,
Visión – Misión

Los Objetivos Estratégicos Específicos son, por definición
objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo
Estratégico General y deben ser expresados en términos
cualitativos y ser susceptibles de medición a través de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
Acciones Estratégicas son categorías básicas sobre las que se centra la
implementación estratégica del plan, constituyendo las unidades
fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos
Estratégicos Específicos.
OBJETIVOS y ACCIONES

Los Objetivos Estratégicos Generales son, por definición
objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la Visión de
la Entidad. Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado
objetivamente verificables.
La Misión Institucional sirve como fundamento para la toma de decisiones
importantes que tome la Alta Dirección
Visión – Misión

Objetivos Estratégicos Generales
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la
cual actuamos, y deben ser expresados en términos
cualitativos y ser susceptibles de medición a través de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

Objetivos Estratégicos Específicos
Objetivos Estratégicos Específicos son propósitos
en términos específicos en que se divide un
objetivo general, se asocian principalmente a un
proyecto y comprende un conjunto de acciones.

Las Metas Estratégicas son, por definición metas de
mediano plazo que contribuirán al logro de los Objetivo
Estratégicos y deben ser expresados en términos
cuantitativos y cualitativos susceptibles de medición a
través de Indicadores de Resultado o impacto
objetivamente verificables.
Metas Estratégicos

Escenarios de Gestión - FODA
OBJETIVO EN RELACIÓN A LA VISIÓN
Concepción: desde el futuro al presente
VISIÓN
Realización: desde el presente al futuro
Objetivos Operativos
Objetivos
Estratégicos
MISION

EVALUACIÓN - INDICADORES
INDICADORES - SEGUIMIENTO
EVALUACION
La Evaluación Estratégica es el conjunto de procesos de análisis
Para determinar, los avances y resultados físicos y financieros
obtenidos en Un periodo y su contrastación con los Objetivos y
Metas Estratégicas que fueron propuestas en el PE, así como
su incidencia en el logro de la Visión de la Institución.

EVALUACIÓN - INDICADORES
Indicadores de Impacto
Evaluación Cualitativa y Cuantitativa del
desempeño global, de la institución. Por
medio de la evaluación de sus Programas
de Institucionales, Estratégicos,
Misionales, y de Soporte etc.
INDICADORES
Formular Indicadores implica que la Entidad defina sus objetivos
que orientaran en el mediano y largo plazo su accionar, y que
estos Objetivos se traduzcan en planes de acción con metas
concretas, Alcanzables y verificables.

Gestión Estratégica
Obtener una Visión compartida del Futuro
Tendencia
Sin intervención
Tendencia
Histórica
Situación
Futura
Tendencia
“Natural”
Situación
Deseada
Brecha
¿Cómo cerrarla?
Proyectos,
Programas
VISIÓN
Imagen - Objetivo
MISIÓN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MULTIANUAL

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Este documento desagrega las acciones estratégicas
institucionales identificadas en el PEI en actividades que se
efectuarán en un periodo de un año.
Si bien el PEI y el POI tienen componentes diferenciados, están
estrechamente relacionados entre sí, por lo que un cambio en uno de ellos
puede implicar cambios en el otro. Además, se realizan como parte de un
mismo proceso por lo que se hace referencia muchas veces como
documento PEI-POI.

GESTIÓN OPERATIVA
Plan Operativo Institucional
POI
PEDN
PESEM
PEI
PDLC
Plan Estratégicode Desarrollo Institucional
Plan Estratégico Sectorial Multianual
Plan EstratégicoInstitucional
PDRC
Plan de Desarrollo Regional Concertado
Corto Plazo
Objetivos Institucionales
Prioridades Institucionales
Metas Operativas
Cronograma de Trabajo
Responsable
Plan de Desarrollo Local Concertado

PROBLEMAS TECNICOS
• FALTA DE ALINEACIÓN PLAN Y PRESUPUESTO.
• PROBLEMA DE CICLO ENTRE EL PLAN Y DEL PRESUPUESTO.
• EL PRESUPUESTO DEBE CUMPLIR CON LA CONSTITUCIÓN Y EL PLAN
NO.
• OBJETIVOS DEL PLAN QUE SE CUMPLA CON LOS METAS Y OBJETIVOS
• EL DEL PRESUPUESTO ES QUE SE GASTEN LOS RECURSOS; Y SI ES
POSIBLE LO MENOS QUE SE PUEDA.
PROBLEMAS DE LA PLAN OPERATIVO

PROBLEMAS TECNICOS
• EN AMÉRICA LATINA DE LOS 26 MIEMBROS DEL BID SOLO 13 TIENEN
SECRETARIA DE PLANIFICACIÓN.
• EXISTE LA IMPRESIÓN QUE SE PUEDE PRESCINDIR DEL PLAN Y DEL
PRESUPUESTO NO.
• ANÉCDOTA - ¿POR QUE PRESUPUESTO?
✓ los presupuestos se hacen todos los años
✓ Por lo general se hacen mal.
✓ Entonces podemos estar enseñando el tema presupuestal por
muchos años

PROBLEMAS POLÍTICOS
• EN MUCHOS PAÍSES EL TEMA DE PLAN Y PRESUPUESTO ESTA
INTEGRADO EN UN SOLO MINISTERIO
• EN OTROS SON MINISTERIOS DIFERENTES Y EXISTE POCA
COORDINACIÓN ENTRE AMBOS MEF – CEPLAN.
• Y ESO ES COMO LO QUE OCURRE EN LAS FAMILIAS LA ESPOSA
HACE LA LISTA DE LOS GASTOS Y EL ESPOSO CUENTA LOS SOLES
PARA HASTA DONDE SE LLEGA.

PROBLEMAS POLÍTICOS
PLAN PRESUPUESTO

• Vinculación de lo Estratégico y lo Operativo
• Planeamiento Operativo
• Misión, Objetivos Operativos
• Tareas Operativas
• Metas Físicas
• Asignación de Recursos
• Responsables
• Evaluación - Indicadores
GESTIÓN OPERATIVA

GESTIÓN
FINANCIERA EN EL
PERÚ

MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO
(Nueva SAFI - D. Leg. N° 1436)

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL ESTADO
D. Leg. N° 1436 SAFI – Marco de la Administración Financiera del Sector Público
ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA
D.Leg. N° 1436
Sistema Nacional
de Presupuesto Público
D.Leg. N° 1440
Sistema Nacional
de Tesorería
D.Leg. N° 1441
Sistema Nacional
de Endeudamiento
Público
D.Leg. N° 1437
SistemaNacional
de Contabilidad Pública
D.Leg. N° 1438
Sistema Nacional
de Abastecimiento
Público
D.Leg. N° 1439
Sistema Fiscal de los
Recursos Humanos Sector
Público
D.U. N° 044-2021
Sistema Nacional
Program. Multianual
y Gestión de Invers.
D.Leg N° 1432
D. Leg. 1442 – Compensaciones Económica derogado por Ley N° 31188 Negociaciones Colectivas Sector Público“
SISTEMAS RECTORES

MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
DEL SECTOR PÚBLICO
Establece normas básicas sobre la Administración
Financiera del Sector Público para su gestión
integrada y eficiente, de manera intersistémica,
en un contexto de sostenibilidad y
responsabilidad fiscal.

LINEAMIENTOS GENERALES
1. La programación multianual de los recursos públicos
alineada con la política fiscal, el logro de resultados
prioritarios y el desempeño institucional, en consistencia con
las políticas públicas, a través de los Sistemas Nacionales de
Presupuesto Público, de Tesorería, de Endeudamiento Público,
de Programación Multianual y Gestión de Inversiones y de
Abastecimiento, así como de Gestión Fiscal de los Recursos
Humanos.

2. La evaluación ex ante, evaluación intermedia y
evaluación ex post de las inversiones, a través del Sistema
Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones.
3. La gestión integrada de activos y pasivos financieros, y
gestión de riesgos fiscales, a través de los Sistemas
Nacionales de Tesorería y de Endeudamiento Público.

4. La contabilidad de todas las transacciones económicas,
financieras y patrimoniales del sector público, a través del Sistema
Nacional de Contabilidad.
5. La gestión de bienes y servicios del Sector Público, y su
trazabilidad para la presupuestación, gestión y funcionamiento de
las entidades públicas, empresas públicas y otras organizaciones
que administran recursos públicos, a través del Sistema Nacional
de Abastecimiento.

6. La gestión de los ingresos correspondientes a los
recursos humanos del Sector Público, alineada con los
principios de Sostenibilidad Fiscal y Responsabilidad Fiscal,
a través de la Dirección General de Gestión Fiscal de los
Recursos Humanos.

MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO
PRINCIPIOS:
1. Articulación
2. Centralización normativa
3. Descentralización operativa
4. Multianualidad
5. Probidad
6. Responsabilidad Fiscal

MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO
LA GOBERNANZA se define como “las interacciones y
acuerdos entre gobernantes y gobernados, para generar
oportunidades y solucionar los problemas de los
ciudadanos, y para construir las instituciones y normas
necesarias para generar esos cambios”

La Gobernanza: La Administración Financiera del Sector Público, a
cargo del Ministerio de Economía y Finanzas, está conformada por:
1. El Sistema Nacional de Presupuesto Público.
2. El Sistema Nacional de Tesorería.
3. El Sistema Nacional de Endeudamiento Público.
4. El Sistema Nacional de Contabilidad.
5. El Sistema Nacional de Abastecimiento.
6. El Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones.
7. La Gestión Fiscal de los Recursos Humanos.

Sostenibilidad y
Responsabilidad Fiscal

¿Pero, qué aspectos
determinan
la Sostenibilidad?

¿Pero, que es la
Sostenibilidad Fiscal?

Reglas Fiscal del Saldo de Deuda

Riesgos Fiscales
• Ley N° 30099, Ley de Fortalecimiento de la Responsabilidad y
Transparencia Fiscal Y SU Reglamento Decreto Supremo N° 104-2014-EF y
modificatorias, en lo referido a las disposiciones fiscales, y las Resoluciones
Supremas y Ministeriales
• D. Leg. N° 1275 Decreto Legislativo que aprueba el Marco de la Responsabilidad y
Transparencia Fiscal de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales

Artículo 6. Reglas Fiscales
Artículo 9. Acompañamiento y Buenas Prácticas de Gestión Fiscal
Artículo 10. Seguimiento
Artículo 11. Ficha de Análisis Multianual de Gestión Fiscal
Artículo 12. Publicación de la Ficha de Análisis Multianual de Gestión Fiscal
• D. Leg. N° 1275 Decreto Legislativo que aprueba el Marco de la Responsabilidad y
Transparencia Fiscal de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales
Riesgos Fiscales

Riesgos Fiscales Subnacionales

POLÍTICAS PÚBLICAS
Y
GESTIÓN PÚBLICA

Artículo 39°: “Todos los funcionarios y trabajadores públicos están al servicio
de la Nación ...”
FUNCIÓN PÚBLICA:
Marco Legal Título I De la persona y Sociedad
Capítulo IV De la Función Pública

"Es el deber de todo ciudadano vigilar sobre la legítima inversión de las rentas públicas en beneficio de la sociedad, y para el
gobierno nada será más útil ni más satisfactorio que corregir los abusos de la administración"
Simón Bolívar Congreso de Angostura 15-02-1819

ALGO DE HISTORIA EN CONTABILIDAD
06

FENICIOS
SUMERIOS
EGIPCIOS
TABLILLAS
PAPIROS
SACERDOTES
ESCRIBAS

ROMANOS
EDAD MEDIA
RENACIMIENTO
PERGAMINOS
PAPEL
TINTA
IMPRENTA
SACERDOTES
LETRADOS
ESCRIBENTES

ORIENTE
(CHINA, JAPON)
MEDIO ORIENTE
(ARABIA, JUDEA)
PAPEL
TINTA
LETRADOS
ESCRIBENTES

SACERDOTES
FUNCIONARIOS
QUIPUCAMAYOCS
10

DISTINCTIO NONA TRACTATUS XI° PARTICULARIS DE COMPUTIS ET SCRIPTURIS (1494) <LA
PARTITA DOPPIA>
“(…) La principal de ellas es el dinero (…) La segunda cosa necesaria para el tráfico mercantil es
ser un buen contador y saber hacer las cuentas con gran rapidez (…) La tercera y última cosa es la
de registrar y anotar todos los negocios de manera ordenada (…)”

LA CONTABILIDAD DEL SECTOR PÚBLICO EN EL PERÚ
SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD
El sistema de Nacional de
Contabilidad es un conjunto
de :
Principios
Procesos
Normas
Procedimientos
contables
Aplicados al :
Sector Público
Art. 12 D. Leg. 1436 Sistema Nacional de Contabilidad

D.Leg Nº 1436- Marco de la Administración
Financiera del Sector Público
El Sistema Nacional de Contabilidad, cuya rectoría la ejerce la
Dirección General de Contabilidad Pública, es el conjunto de
principios, procesos, normas, procedimientos, técnicas e
instrumentos mediante los cuales se ejecuta y evalúa el registro
contable de los hechos económicos, financieros y
patrimoniales del Sector Público, en armonía con la normativa
contable internacional vigente.

D. Leg. Nº 1438 DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD
El Sistema Nacional de Contabilidad armoniza la normativa contable para la elaboración y
presentación de los estados financieros y presupuestarios de las entidades del Sector
Público
Con la información y análisis de los resultados presupuestarios, financieros,
económicos, patrimoniales y de cumplimiento de metas e indicadores de
gestión financiera en la actuación de las entidades del Sector Público,
durante un ejercicio fiscal, elabora la Cuenta General de la República y las
Estadísticas de las Finanzas Públicas.
LA CONTABILIDAD DEL SECTOR

D. Leg. Nº 1438 DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD
El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de políticas, principios,
normas y procedimientos contables aplicados en los sectores público y
privado.
Art. 4.2 D.Leg. 1438 – Sistema Nacional de Contabilidad
El Sistema Nacional de Contabilidad tiene por finalidad regular:
La elaboración de los estados financieros de las entidades públicas, sin
excepción, así como su integración y consolidación en la Cuenta General de
la República, por niveles de gobierno, empresas públicas y la seguridad
social.

PRINCIPALES CAMBIOS (D.Leg. N° 1438)
▪ Principios del sistema
▪ Conformación, funciones de la DGCP,
funciones de las oficinas de contabilidad
▪ Régimen sancionador
▪ Integración intersistémica de AFSP
▪ Contabilidad de costos
▪ Conciliación presupuestaria y contable

• Establece la normativa contable, procesos y procedimientos
que se efectúan en el Sistema Nacional de Contabilidad,
conforme al marco normativo internacional.
• En el Sector Público se busca homogeneizar la presentación
de las rendiciones de cuentas, con fines de la Cuenta
General de la República y de las Estadísticas de las Finanzas
Públicas.
• En las entidades del sector privado tiene como propósito,
cumplir con fines fiscales y los intereses de particulares.

• 4.1 El Sistema Nacional de Contabilidad es el
conjunto de principios, procesos, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos
mediante los cuales se ejecuta y evalúa el registro
contable de los hechos económicos, financieros y
patrimoniales del sector público, en armonía con
la normativa contable internacional vigente.

• 4.2 Tiene por finalidad regular la elaboración de
los estados financieros de las entidades públicas,
sin excepción, así como su integración y
consolidación en la Cuenta General de la
República, por niveles de gobierno, empresas
públicas y la seguridad social.

Sistema Nacional de
Contabilidad
(Sistema Integrador)
Ente Rector: Dirección
Nacional de Contabilidad
Pública
Sistema Nacional
de Presupuesto
(Ingresos/Gastos)
Sistema
Nacional de
Tesorería
(Recaudación/Pagos)
Sistema Nacional de
Endeudamiento
(Contratos, pago deuda)
Otros sistemas
(recursos humanos,
abastecimiento, rentas)
El Sistema Nacional de Contabilidad (SNC)
D.Leg. N° 1438, Sistema Nacional de Contabilidad

Empresa Pública:
Es la entidad que reúne las siguientes
características
a. Tiene facultad de contratar en su propio
nombre
b. Autoridad financiera y operativa de llevar a
cabo un negocio
c. Vende a otras entidades bienes y servicios
d. No depende de un financiamiento continúo
de parte del gobierno para permanecer
como empresa en marcha
e. Es controlada por una entidad del sector
público

• Las transacciones son reconocidas cuando ocurren (y no
únicamente cuando se efectúa su cobro o su pago en efectivo
o su equivalente). Los elementos reconocidos por el método
contable de lo devengado son: activo, pasivo, activo
neto/patrimonio, ingresos y gastos.
Método de lo devengado
• Recursos controlados por la entidad como consecuencia de
hechos pasados y de los cuales se espera fluirán a la entidad
beneficios económicos futuros o un potencial de servicio.
Activo
Conceptos Básicos

Pasivo:
Son las obligaciones presentes de la
entidad , que provienen de hechos
pasados y cuya liquidación se prevé
que representará para la entidad un
flujo de salida de recursos que llevan
incorporados beneficios económicos

Activo Neto/Patrimonio
Es la participación residual que queda sobre los activos
de la entidad, después de deducir todos los pasivos.
ACTIVO PASIVO

Es el activo que necesariamente
toma un período de tiempo
sustancial para quedar listo
para el uso o venta a que está
destinado.
Activo pre-habitable

Ingresos
Están constituidos por el flujo
bruto de entradas de beneficios
económicos o de un potencial
de servicio y que producen un
aumento en el activo neto.

Superávit/Déficit
INGRESOS GASTOS

Superávit/Déficit
Constituido por los siguientes componentes:
a. Superávit o déficit de las actividades ordinarias
b. Las partidas extraordinarias

Beneficios económicos futuros o
Potencial de servicio
Los activos proveen a las entidades, de los medios para que éstas
alcancen sus objetivos
Potencial de
servicios
No generan flujos de entrada de efectivo
Beneficios
económicos
futuros
Generan flujos de entrada de efectivo

Empresa Públicas
Empresas Comerciales Empresas Financieras
Las EP generalmente operan para producir utilidades

Objeto de los EE.FF
Suministrar Información sobre:
1. La Situación Financiera
2. Los resultados e Gestión (Económicos)
3. Los flujos de efectivo de la organización
4. Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
1. Información para la toma de decisiones
2. Medio de demostración para la rendición
de cuentas por los recursos que le han sido
confiados

Objeto de los EE.FF
Que tipo de información :
1. Sobre las fuentes, asignaciones y uso de los
recursos financieros
2. Sobre la forma en que la entidad ha financiado
sus actividades
3. Información para evaluar las obligaciones y
compromisos
4. Sobre la condición financiera y variaciones
5. Evaluar el rendimiento de la entidad en función a
sus costos, eficiencia y logros

Objeto de los EE.FF
Suministra información a los usuarios :
1. Si la obtención y uso de los recursos se hizo de
conformidad con el presupuesto legalmente adoptado
2. Si la obtención y uso de los recursos se hizo de
conformidad con los requisitos legales

Responsabilidad de los EE.FF
¿Quién Prepara los EE.FF.? ¿Quién Aprueba los EE.FF.?
EL CONTADOR CARGOS DIRECTIVOS

Componentes de los Estados Financieros
Estado de
Situación
Financiera
Estado de
Cambios en
el Patrimonio
Neto
Estado de
Gestión
Estado de
Flujo de
Efectivo
• Balance General
• Estado de Activos y
Pasivos
• Estado de Recursos y
Obligaciones
• Estado de Ingresos y
Gastos
• Estado de Operaciones
• Estado de Gestión
• Estado de Ganancias y
Pérdidas

COBERTURA DEL SECTOR PÚBLICO
Sector Gobierno
General
Sector Gobierno
Nacional
NICSP
Sector Gobiernos
Locales
Empresas Públicas
Financieras y No
Financieras
NICSP
Sector Gobierno
Regional
NIIF
NICSP

FALTAS GRAVES
• La omisión de la presentación de las rendiciones
de cuentas requeridas por la DGCP
• La falta de implementación de las
recomendaciones y la no subsanaciones por
períodos mayores a un ejercicio fiscal.
• La ausencia de documentación o no
conservación de la documentación que sustente
las transacciones ejecutadas en las entidades del
sector público, por tiempo no menor de diez
(10)

• La presentación de rendiciones de
cuentas inconsistentes o sin el sustento
requerido
• La ejecución del gasto presupuestal sin el
financiamiento correspondiente
• No entregar los libros contables y
documentación que sustenten las
operaciones realizadas en su gestión
FALTAS GRAVES

Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados
PCGA

Los Principios de Contabilidad
Constituye la base
teórica sobre la cual se
fundamenta el proceso
contable gubernamental

¿ Que es un principio?
Ley o regla general
adoptada para servir
como una guía de una
acción

1. Equidad
2. Partida Doble
3. Ente
4. Bienes Económicos
5. Moneda Común Denominador
6. Empresa en Marcha
7. Valuación al Costo
8. Periodo
9. Devengado
10. Objetividad
11. Realización
12. Prudencia
13. Uniformidad
14. Importancia Relativa
15. Exposición
¿Cuantos son los PCGA?

1. Equidad Principio fundamental que debe orientar la
acción del profesional contable
Los Estados Financieros deben prepararse con equidad, de
tal modo que reflejen los distintos intereses en juego de
una empresa dada.

2. Partida Doble Los hechos económicos se expresan en
forma cabal, cambios en el activo y pasivo.
DEBE HABER
DEUDOR ACREEDOR
CARGO ABONO
DEBITO CRÉDITO
ACTIVO PASIVO
PÉRDIDA GANANCIA
Ecuación Contable

3. Ente Los Estados
Financieros se
refieren siempre a
un Ente, donde el
elemento subjetivo
o propietario es
considerado como
tercero

4. Bienes Económicos Los Estados Financieros se refieren
siempre a bienes económicos, es
decir bienes materiales e
inmateriales que poseen valor
económico
Y por ende susceptibles de
ser valuados en términos
monetarios

5. Moneda Común Denominador
Los estados Financieros reflejan el patrimonio
mediante un recurso, este recurso consiste en
elegir una moneda
Decimos moneda común denominador solo aquellos hechos
que puede ser expresados en términos monetarios

6. Empresa en Marcha Los Estados financieros
pertenecen a una empresa en
marcha
Se refiere a todo organismo
económico que tiene plena
vigencia y proyección
El concepto de empresa en marcha significa continuidad

7. Valuación al Costo El valor de costo ( Adquisición
o producción) constituye el
criterio principal y básico de
valuación que condiciona la
formulación de los Estados
Financieros.

8. Periodo
En la empresa en marcha es
necesario medir el resultado
de la gestión, de tiempo en
tiempo.

9. Devengado Las variaciones patrimoniales que
deben considerarse para
establecer el resultado económico
son las que competen a un
ejercicio, sin entrar a considerar si
se han cobrado o pagado

10. Objetividad
Los cambios en el activo, pasivo se
deben conocer formalmente en los
registros contables tan pronto
como sea posible medirlos.

11. Realización
Los resultados económicos sólo se
deben computar cuando sean
realizados.

12. Prudencia
Significa que cuando se deba elegir
entre dos valores por un elemento
del activo, normalmente se debe
optar por el mas bajo
“Contabilizar todas las perdidas cuando se conocen y las
ganancias solamente cuando se hayan realizado”

13. Uniformidad
Los principios generales, y normas
particulares utilizados para
preparar los Estados Financieros
de un determinado ENTE deben
ser aplicados uniformemente de
un ejercicio a otro

14. Importancia Relativa
El concepto de materialidad
o importancia relativa es una cualidad
de la información que se refiere a los
efectos que podría tener la omisión en
los estados financieros de una cifra,
partida o elemento de la información
contable en lo que tiene que ver con la
toma de decisiones de los usuarios

15. Exposición
Los Estados Financieros deben
contener toda la información
básica y adicional para una
adecuada interpretación

CANALIZACIÓN
Diario Mayor
Mayorización
EL CICLO CONTABLE
ACTOS
ECONOMICOS
TRANSACCIÓN
ANALISIS DEL
DOCUMENTO FUENTE
ARCHIVO
BALANCE INICIAL
PARTIDA DOBLE
Debito - Crédito
ESTADOS FINANCIEROS
Estado de Situación
Financiera
Estados de Gestión
Balance Comprobación
No ajustado
Balance Prueba Ajustado
Cierre de Libros

CICLO CONTABLE
1. Asiento
Apertura
8. Cierre
7. Balance de
Situación
2. Asientos de
Gestión Diarios
6. Cuentas de
Ingresos y Gastos
3. Libro Mayor
4. Balances de
Sumas y Saldos
5. Regularización

Estados Presupuestarios
Son aquellos que presentan la Programación y Ejecución del
presupuesto de Ingresos y de Gastos por Fuentes de
Financiamiento, aprobados y ejecutados conforme a las metas
y objetivos trazados por cada entidad para un período
determinado dentro del marco legal vigente.
Conceptos Básicos

Conceptos Básicos
GASTOS
PRESUPUES
TARIOS
INGRESOS
PRESUPUES
TARIOS

Conceptos Básicos
Rendición de Cuentas
Presentación de los resultados de la gestión de los recursos públicos
por parte de las autoridades representativas de las entidades del
Sector Público, ante la Dirección General de Contabilidad Pública, en
los plazos legales y de acuerdo con las normas vigentes, para la
elaboración de la Cuenta General de la República, las Cuentas
Nacionales, las Cuentas Fiscales y el Planeamiento

Estados Financieros.
Productos del proceso contable, que en cumplimiento de fines
financieros, económicos y sociales, están orientados a revelar la
situación, actividad y flujos de recursos, físicos y monetarios de una
entidad pública, a una fecha y período determinados. Estos pueden
ser de naturaleza cualitativa o cuantitativa y poseen la capacidad de
satisfacer necesidades comunes de los usuarios.
Conceptos Básicos

Estados Financieros y Presupuestarios
PATRIMONIAL
PRESUPUESTAL

Evolución del Presupuesto Público
✓Presupuesto Tradicional
✓Presupuesto por Programas
✓Presupuesto Base Cero
✓Presupuesto por Resultados
✓Otras innovaciones

Presupuesto Público Tradicional
Desde hace ya cientos de años, la idea de
presupuestar se encuentra vigente en la especie
humana. Como antecedentes de lo dicho se
pueden mencionar a los egipcios que hacían
estimaciones para pronosticar los resultados de
sus cosechas en los años fértiles con el objeto de
prevenir los futuros problemas de escasez.

También los romanos realizaban estimaciones sobre
las posibilidades de pago de tributos de los pueblos
que formaban parte del territorio del imperio.

Pero no fueron estos los casos que dieron origen al
presupuesto. Se dice que esta palabra tuvo origen en
Gran Bretaña, donde se llamaba así a una bolsa de cuero
en la que se recolectaban los tributos y de la cual se
tomaban los fondos necesarios para financiar los gastos
públicos.

Con el tiempo, la bolsa se convirtió en una cartera donde
se almacenaban los documentos de las finanzas públicas
y más tarde, al contenido de la misma, se lo empezó a
llamar presupuesto, refiriéndose al conjunto de
información vinculada con los recursos a obtener y los
gastos a realizar por el Estado.

Hay discrepancias en cuanto a la determinación del
país en el que tuvo origen la institución
presupuestaria. Se citan los siguientes antecedentes:
a) Inglaterra: en el año 1215, el rey Juan se debió
someter a la Carta Magna impuesta por el Consejo de
Nobles que establecía que el Rey no podía imponer
tributos sin la autorización previa de dicho consejo.

Es así como el origen se ve reflejado en la voluntad de
una clase social de la época. En 1688, el Parlamento
Británico además de autorizar tributos, podía
cuestionar los mismos así como su destino. Ya no es
un estrato de la sociedad el protagonista de la
institución sino el Parlamento.

Es así como el origen se ve reflejado en la voluntad de
una clase social de la época.

El fundamento del presupuesto tradicional es la
asignación de los recursos tomando en cuenta,
básicamente, la adquisición de los bienes y servicios
según su naturaleza o destino, sin ofrecer la
posibilidad de correlacionar tales bienes con las metas
u objetivos que se pretenden alcanzar. Es sólo un
instrumento financiero y de control.

Presupuesto Público por Programas
Presidente Truman en EE.UU. 1947 encarga un estudio sobre
Administración Pública a la Comisión H. Hoover, que da
como resultado Presupuesto Por Programas.
El presupuesto por programas está organizado en función de
los logros físicos que el gobierno espera obtener de su
gestión. La identificación de cada uno de estos logros da
lugar a los programas presupuestales, que deben constituir
unidades o Presupuesto por Programas centros de
asignación de fondos.

Presupuesto Público por Programas
Trata de vincular la producción de los bienes y servicios
para alcanzar los objetivos y metas previstas en los planes
de desarrollo

Presupuesto Público en Base Cero
Comienza a utilizarse a partir de 1973 en algunas
entidades federales del gobierno Norteamericano. La
nueva metodología pretende determinar si las acciones
que desarrollan diferentes órganos que conforman el
Estado son eficientes. Si se deben suprimir o reducir
ciertas acciones con el fin de propiciar la atención de
otras consideradas más prioritarias.

Presupuesto Público en Base Cero
En el Perú esta metodología (1982) estaba encaminada a
mejorar la asignación del gasto público en diversas zonas del
país, de modo que el presupuesto respondiera mejor a
verdaderas prioridades de la política de gobierno y menos a la
rigidez derivada de decisiones anteriores.
Mejoras introducidas en años anteriores, estaban orientadas
básicamente a la sistematización de información que debía
acompañar la propuesta Presupuesto Base Cero presupuestal.

Presupuesto Público por Resultado
El Presupuesto por Resultados se ha comenzado a
diseñar a partir del año 2007.
Es una metodología que introduce un cambio en la forma
de hacer el presupuesto, partiendo de una visión
integrada de planificación y presupuesto y la articulación
de acciones y actores para la consecución de resultados.

El presupuesto por resultados rompe el esquema
tradicional de enfoque institucional de intervenciones
que generan aislamiento y nula articulación de la
intervención del Estado, a través de acciones para la
resolución de problemas críticos que afectan a la
población.

Teoría Incrementalista; Nuevas Tendencias en el
Presupuesto Publico. Presupuesto Por Resultados
y nuevas tendencias.
Eduardo Zapico Goñi, Aaron Wildavsky, Allen Shick,
Marcela Guzmán.

Otras Innovaciones
Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal - LEY Nº 27245
Tiene por objeto establecer los lineamientos para una mejor
gestión de las finanzas públicas, con prudencia y
transparencia fiscal, así como también crear el Fondo de
Estabilización Fiscal. Ello con el fin de contribuir a la
estabilidad económica, condición esencial para alcanzar el
crecimiento económico sostenible y el bienestar social.

Otras Innovaciones
Marco de la Administración Financiera del Sector Público D. Leg. Nº
1436 esta norma, tiene por objeto modernizar la administración
financiera el Sector Público, estableciendo las normas básicas para una
gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación
y utilización de los fondos públicos.
El registro y presentación de la información correspondiente en
términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones
del Estado, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y
búsqueda de la estabilidad macroeconómica.

Otras Innovaciones
D. Leg. N° 1440 Marco del Sistema Nacional de Presupuesto –
Establece las disposiciones marco que regulan las distintas fases del
proceso presupuestario, los criterios técnicos y los mecanismos
operativos que permitan optimizar la gestión administrativa y financiera
del Estado.
Asimismo, establece los principios regulatorios del presupuesto que rigen
en la actualidad.

Otras Innovaciones
Ley Marco del Presupuesto Participativo - LEY Nº 28056
El proceso del presupuesto participativo es un mecanismo de
asignación equitativa, racional, eficiente, eficaz y transparente de los
recursos públicos, que fortalece las relaciones Estado - Sociedad Civil.
Para ello los gobiernos regionales y gobiernos locales promueven el
desarrollo de mecanismos y estrategias de participación en la
programación de sus presupuestos, así como en la vigilancia y
fiscalización de la gestión de los recursos públicos.

PRESUPUESTO
CLASICO
PRESUPUESTO POR
TAREAS
PRESUPUESTO
POR OBJETIVOS
PRESUPUESTO POR
PROGRAMAS
PRESUPUESTO POR
RESULTADOS
Indicadores de
Recursos:
1.Asignación
Presupuestaria
Por curso
2. Nº Becas
Otorgadas
3. Nº de
Profesores
Por Alumnos
4. M2 de aula
por alumno etc.
Indicadores de
Actividad:
1.Nº de Cursos
realizados
2. Horas de cursos
impartidos
3.Horas de examen
4. Costo medio por
examen
etc.
Indicadores
Producto:
1.Nº de participantes en
Cursos realizado
2. N° de alumnos
Aprobados
4. N° de Exámenes
realizados
etc.
Indicadores
de logro de Meta:
1. Grado de satisfacción
2. Mejora en el
rendimiento del
personal
3. Costo medio por
examen
etc.
Indicadores
De Impacto:
1. Niveles de
Indicadores
Internacionales
2. Establece años base
3. Intervenciones con
base científica
etc.
CLASIFICACIÓN DE LOS TÉCNICAS PRESUPUESTALES EDUARDO ZAPICO GOÑI

• Inicios del modelo de presupuesto por resultados en el
Perú.
• Ley de Presupuesto Año Fiscal 2007, incorpora la necesidad
de desarrollar Presupuesto por Resultados.
• DNPP obligada a iniciar el procesos de PpR en el Perú.
EL MODELO PRESUPUESTO
PUBLICO PERUANO

PRESUPUESTO PUBLICO PERUANO
Instrumentos para implementación

Lograr que el proceso
PRESUPUESTARIO favorezca e
impulse el desarrollo progresivo de una
GESTIÓN orientada a resultados en
toda la administración pública.

Marco Lógico y enfoque de causalidad - Inicios

Programas Estratégicos: Presupuesto por Resultados

OTRAS EXPERIENCIAS SOBRE PpR:
• El tema no es nuevo.
• El Perú recién lleva 05 años en su implementación.
• Países de la OCDE y en América, México, Chile, Argentina
han avanzado mucho más.

ALGUNAS REFLEXIONES
• El fin es contar con Gestión para Resultados.
• La Gestión para Resultados es mucho más que PpR.
• El objetivo final es generar Valor Público.
• Que se requiere?

• Requiere fortalecer la Planificación.
• Profesionalizar la actividad pública.
• Cambios en la cultura de dirigir y gerenciar la actividad
pública.
• Y trabajar en base a indicadores y Auditorias de
Desempeño
GESTIÓN PARA RESULTADOS

Cambioprincipal quebuscael Presupuestopor Resultados
Mejorar la calidad del gasto a través del fortalecimiento de la
relación entre el presupuesto y los resultados, mediante el uso
sistemático de la información de desempeño y las prioridades de
política, guardando siempre la consistencia con el marco macro
fiscal y los topes agregados definidos en el Marco
Macroeconómico Multianual.
Mejorar la priorización de la asignación presupuestal
CAMBIOS EN PpR

Haciaunamejorjustificaciónde la asignaciónpresupuestal
Se busca que progresivamente un mayor porcentaje del gasto público tenga las siguientes
características:
▪Clara vinculación con los objetivos nacionales.
▪Identificación de población objetivo y área de intervención.
▪Consistencia causal fundamentada en la evidencia disponible.
▪Rendición de cuentas.
▪Estructura presupuestal que claramente identifique qué se entrega (bienes y servicios -
productos) y para qué se entregan (resultados).
▪Estructura de costos justificada.
▪Identificación de responsable que rendirá cuentas sobre el desempeño de dicho gasto en el logro
de resultados esperados.
CAMBIOS EN PpR

Algunos cambios en la metodología presupuestal
• Articula los objetivos de política nacional con los objetivos a nivel de las instituciones
relacionadas y estos a su vez con los recursos requeridos (Planificación – Presupuesto).
• Incorporar el uso sistemático de información de desempeño.
• Identifica resultados (efectos sobre la población) y los productos (bienes y servicios
provistos por el Estado).
• Incorpora enfoque de programación multianual a partir de la identificación de coberturas de
productos requeridas en los siguientes periodos.
• La unidad básica es el Programa Presupuestal, articula productos en función a un
resultado específico a ser logrado.
CAMBIOS EN PpR

¿Cómose contribuyea lamejoradelacalidaddelgastopúblico?
ASIGNACIÓN
• Visibilidad de programas presupuestales alineados a las prioridades país.
• Identificación de programas, que por la rigurosidad de su diseño, garantizan
acción pública eficaz.
• Rigurosidad en la definición de costos por productos y análisis de
requerimientos.
• La definición de metas físicas permitirá migrar de un seguimiento solo a la
ejecución financiera a un seguimiento a los logros alcanzados en la entrega de
bienes y servicios a la población.
• Los gerentes tendrán mayor información sobre desempeño del programas para
la toma de decisiones.
EJECUCIÓN
• La generación de información de desempeño permitirá el desarrollo de un
Sistema de Evaluación que promueva mejoras en la acción del Estado y premie
las buenas prácticas.
EVALUACIÓN
CAMBIOS EN PpR

Categorías para la programación presupuestal
1. Programas Presupuestales
2. Acciones Centrales
3. Asignaciones presupuestales que no resultan en
productos
Aplica al 100% del presupuesto
CAMBIOS EN PpR

CATEGORIAS PRESUPUESTARIAS
a. Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados
• Instrumento del Presupuesto por Resultados.
• Unidad de programación de las acciones de las entidades públicas, que integradas y articuladas se
orientan a proveer productos mediante bienes y servicios.
• Su fin es lograr un Resultado Específico en la población.
• Contribuye al logro de un Resultado Final asociado a un objetivo de política pública.
b. Acciones Centrales
• Actividades orientadas a la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros de la entidad.
• Contribuyen de manera transversal e indivisible al logro de los resultados de todos los Programas
Presupuestales, así como de otras actividades de la entidad que no conforman Programas
Presupuestales.
CAMBIOS EN PpR

CATEGORIAS PRESUPUESTARIAS
c. Asignaciones Presupuestarias que no resultan en productos (APNOP)
• Actividades para la atención de una finalidad específica de la entidad y que no tienen relación
con el proceso de generación de productos de un Programa Presupuestal
CAMBIOS EN PpR

‘0001’,’0002’,’0003’ ….
PROGRAMA
PRESUPUESTARIO
ACCIONES
CENTRALES
APNOP
CATEGORIA PRESUPUESTAL
‘9001’
‘9002’
1
2
3
PRODUCTO ACTIVIDAD META FF/RB
CLAS.
GASTO
ESTRUCTURA FUNCIONAL
PROYECTO SNIP ESTRUCTURA FUNCIONAL
ACCION DE INVERSIÓN
OBRA
Para que la Entidad lo complete
META FF/RB
CLAS.
GASTO
Combinaciones cerradas de la DGPP
SIN PRODUCTO ACTIVIDAD
META FF/RB
CLAS.
GASTO
OBRA
META FF/RB
CLAS.
GASTO
SIN PRODUCTO ACTIVIDAD
META FF/RB
CLAS.
GASTO
OBRA
META FF/RB
CLAS.
GASTO
CAMBIOS EN PpR

Registro de metas Resultado Indicador de
Desempeño
- Unida de medida
- Valor proyectado
Producto
Actividades/
Acciones de
inversión
y/u obras
Indicador de
Desempeño
Indicador de
Producción física
(Dimensión física)
- Unida de medida
- Valor proyectado
- Unida de medida
- Valor proyectado
Indicador de
Producción física
Indicador de
Producción física
(Dimensión
financiera)
- Unida de medida
- Valor proyectado
- Ubigeo
- Valor monetario
Proyecto
Indicador de
Producción física
- Unida de medida
- Valor proyectado

Programas
Presupuestales
Presupuesto por Resultados (PpR): instrumentos
El PpR se implementa progresivamente a través de cuatro
instrumentos: los programas presupuestales, las acciones de
seguimiento al desempeño sobre la base de indicadores, las
evaluaciones independientes y los incentivos a la gestión.
3
Lineamientos
• Independencia
• Calidad técnica
• Participación
del programa
• Transparencia
Evaluación de Diseño y
Ejecución Presupuestal
(EDEP)
Evaluación de Impacto
Evaluaciones Rápidas de
Diseño
Programas
Presupuestales
Seguimiento Evaluación
Incentivos a
la gestión
VINCULACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DEL PPR
PRIORIDAD
DESEMPEÑO
Evaluaciones
Independientes
LAS EVALUACIONES INDEPENDIENTES

(1) (2)
(3)
Rol de las Evaluaciones Independientes en la gestión pública
1. Aprendizaje para mejoras
en la gestión pública
Las recomendaciones de las
Evaluaciones conducen a la firma de una
matriz de compromisos de mejora
entre el MEF y la entidad evaluada
3. Rendición de cuentas
2. Evaluación como instrumento para toma de
decisiones de política informadas (mejoras diseño,
gestión y asignación presupuestal)
Publicaciones
4

Procesos de las Evaluaciones Independientes
4
• Antecedentes
• Análisis de cumplimiento de condiciones
técnicas (análisis de evaluabilidad)
• Diseño y preguntas relevantes de la
evaluación
• Conformación de equipo evaluador
• Mediciones basales /seguimiento
• Operativos de campo
• Preparación de informes
• Comentarios
• Resultados y recomendaciones.
• Definir y formalizar los compromisos de mejora
en el desempeño.
4. Seguimiento al cumplimiento de las
acciones y los plazos establecidos en la
matriz de compromisos.
1. Preparación
2. Desarrollo
3. Compromisos
₋ DGPP (DCGP –DPT)
₋ Contraparte técnica
de la entidad
₋ Especialistas
temáticos
₋ Contraparte técnica de
la entidad
₋ INEI
₋ Equipo evaluador
₋ Titular de la entidad
evaluada
₋ Director de OGPP de la
entidad

Uso de las evaluaciones en la gestión presupuestal
1. Informe con recomendaciones de mejoras de asignación de gasto para la Alta
Dirección
2. Elaboración y firma de una matriz de compromisos de mejora del diseño y
gestión de la intervención entre el MEF y la entidad evaluada
3. Integración de recomendaciones y nivel de cumplimiento de compromisos en
el ciclo presupuestario (en las fases de programación y formulación para la
determinación de Asignación Presupuestaria Anual de los pliegos)
4. Elaboración de Revisiones de gasto y un índice de calidad de gasto que
incorpore información de evaluaciones
Las evaluaciones se pueden integrar al proceso presupuestario, a través de:

✓ Continuar, limitar o expandir
intervenciones
✓ Redistribuir recursos entre
componentes para potenciar impacto
✓ Condicionar asignación de recursos a
mejoras en el diseño (focalización,
priorización) e implementación
✓ Generar evidencia que sustente
intervenciones públicas.
✓ Compromisos de mejora, determinación
de prioridades y metas en la gestión e
implementación de las entidades
Vínculo con gestión y asignación
presupuestal
¿Cuánto?
¿Cuándo?
¿Qué?
• Identificar
componentes más
efectivos y grupos
poblacionales que
se benefician más.
• Identificar impactos en
el corto, mediano y
largo plazo
• Valorar el impacto del
programa: Costo–Beneficio y
Costo-Efectividad
• Atribución de las
políticas públicas en el
logro de resultados
Mejorar la calidad del gasto
1. Decisiones de mejora de asignación del gasto
¿Cómo?
• Deficiencias en el
diseño y cuellos de
botella en la
implementación
Impacto
EDEP
13

2. Elaboración y firma de matrices de compromisos
✓ Las recomendaciones sobre
mejoras en la gestión y
diseño son recogidas en
una Matriz de compromiso
✓ El artículo 17.4 de la Ley
de Presupuesto 2017
indica que el
cumplimiento de
compromisos de las
matrices por la entidad
evaluada es requisito
para la asignación de
recursos adicionales.

3. Integración de las evaluaciones en el proceso presupuestario
1. Programación
01 03 06 12
08 11
2. Formulación
4. Ejecución
5. Evaluación
04
3. Aprobación
07
02 10
Consolidación
de información
financiera y
física
Publicación de reportes semestrales (financiero y físico) y mensuales (solo financiero)
Sistematización de
indicadores de desempeño
Reporte de cumplimientode
matrices de compromisos
Sistematización y uso de
recomendaciones de las Evaluaciones
Independientes por las entidades
evaluadas
Metas PI
Metas de indicadores de desempeño
Metas de indicadores de
desempeño parte de
exposición de motivos de
Ley de Presupuesto
Reporte anual
del desempeño
• Revisión y
sustento del
diseño de las
intervenciones
• Definición de
las líneas de
gasto de los
productos y
actividades
(EFP)
Sistematización de
Recomendaciones de las
Evaluaciones Independientes
Determinación
de la Asignación
Presupuestaria
multianual
(APM):
Línea de base
y Monto de
ajuste
15
Seguimiento al cumplimiento
de matrices de compromisos

4. Elaboración de revisiones del gasto y un índice de calidad
✓ Construcción de un Índice de calidad de gasto que consolide la información
de desempeño (del seguimiento y evaluaciones) para la determinación de las
Asignaciones presupuestarias de los pliegos
✓ Desarrollar Revisiones del gasto para identificar oportunidades para reducir
gasto de baja prioridad o ineficaz y generar ganancias de eficiencia del gasto,
a partir de la información proporcionada por el seguimiento y las distintas
líneas de evaluación. Ello permitiría liberar espacio fiscal para financiar
nuevas intervenciones públicas y prioridades
✓ Ambos en proceso

Caso: Cuna Más (Desarrollo e Inclusión Social)
10
Cuna Más
Sector: Desarrollo e
Inclusión Social
Intervención
evaluada
Impacto
EDEP
• ¿Cuál fue el efecto del
programa Cuna Más sobre
el desarrollo cognitivo de
los niños y niñas menores
de 36 meses beneficiarios
del programa?
• ¿Mejoraron las prácticas
de crianza de la madre
debido a la asistencia que
brinda el Programa ?
Pregunta de
evaluación
Resultados Recomendaciones
• Se encuentran impactos modestos en
áreas de resolución de problemas y
de comunicación.
• Los impactos se incrementan cuando
la muestra se concentra en los niños
que recibieron más visitas Programa,
lo que parece indicar que el potencial
del programa para mejorar desarrollo
pudo ser mayor al que se alcanzó
• Se incrementaron las actividades de
juego propiciadas por la madre y se
redujeron las prácticas violentas en el
hogar, que pudieron propiciar un
mayor desarrollo del niño
✓ Fortalecer diversos aspectos
relacionados a la operatividad y
calidad del servicio antes de
incrementar la cobertura. Por
ejemplo:
• Diseñar estrategias no
pecuniarias para la reducción
de la alta rotación y deserción
existente entre acompañantes
técnicos y facilitadores
• Reevaluar esquema de gestión
comunal voluntario como
estrategia de entrega del
servicio
• Mejorar el desempeño de las
visitas, vinculado al
cumplimiento de protocolos
realizados por el facilitador y al
involucramiento de la
facilitadora con la madre
• Reforzar el monitoreo del
número e visitas, duración y
frecuencia de las mismas..
• ¿Cuál fue el grado de
cobertura de la
población priorizada por
el programa en sus
primeras etapa de
implementación ?
• ¿Cuál fue el nivel de
calidad de las vistitas
que brindó el programa?
• La implementación a nivel nacional
del programa enfrentó grandes
desafíos para llevar a escala el
programa. Así, muchos hogares no
fueron afiliados y hubo mucha
variabilidad de visitas debido a la
alta rotación y deserción de
acompañantes técnicos y
facilitadores

¿Se han realizado evaluaciones?
Desarrollo e inclusión social, educación, agricultura,
interior, trabajo, salud, saneamiento, entre otros.
8
✓ 56 EDEP culminadas y 9 en curso
✓ 17 Evaluaciones de impacto (8 culminadas, 9 en curso.
✓ Se han firmado:
• 36 matrices
• 471 compromisos, 802 medios de verificación
✓ Cumplimiento del 61% de compromisos (julio 2016)
✓ El porcentaje del presupuesto evaluado aumentó de
12% a 35% entre 2012 y 2016.
✓ La selección del tipo de evaluación responde a la necesidad
específica de información y al ámbito de evaluación (diseño,
gestión, resultados)
✓ La información y generada por ambas potencia la evidencia
sobre el desempeño de la intervención.
✓ La participación del MEF asegura la independencia de la
evaluación

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