Ventajas competitivas

Christian Felipe Rodríguez Torres
2011

• Introducción.
• Conceptos.
• Desarrollo de Ventajas Competitivas.
• Matriz de Posicionamiento Competitivo.
• Matriz de Posicionamiento Estratégico.
• Matriz Análisis Interno-Externo.
• Consideraciones Finales.

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
 Si producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...
sino
 Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total

Claro, Mafalda,
por supuesto.Decime, mamá, ¿nosotros
llevamos…
…una vida
decente?
Y, ¿hacia dónde la
llevamos?

¿Quiénes somos
¿Dónde diablos estamos?
¿Adónde vamos?
¿De dó
?
nde venimos?
1. MISIÓN
2. VISIÓN

Sólo puedes navegar seguro
•Si dispones de una buena brújula (VISIÓN).
•Si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (indicadores).
•y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
INTRANETS, etc.).

El bienestar de la sociedad está determinado por la
capacidad de las empresas para generar fuentes
de trabajo con ingresos altos. Para ello, las
empresas deben desarrollar ventajas competitivas
que les permitan continuar en el mercado.
Sin embargo, los factores que determinan la
capacidad de las firmas para desarrollar ventajas
competitivas tienen que ver no solo con aspectos
internos a ellas, sino también con aspectos
externos relacionados con el entorno en el cual
operan.

En ese orden de ideas, de nada sirve que las
empresas realicen esfuerzos individuales aislados
más competitivas, si las condiciones
económicas, políticas e institucionales
para ser
sociales,
atentan contra estas iniciativas, creando
restricciones o elevando los costos, de manera que
el avance que se logra en un ámbito (el de la
empresa) se revierte por causa de las limitaciones
que se presentan en otros ámbitos (del entorno).

Se requiere, por lo tanto, que los aspectos internos y los
aspectos del entorno de las empresas estén
adecuadamente dispuestos para lograr el objetivo de
tener empresas más competitivas.
Esto, a su vez, requiere el concurso, no solo de los
empresarios y los trabajadores, sino también de otra
serie de actores sociales, como el Estado, las
instituciones educativas, los gremios, las asociaciones
de consumidores, etc., cuyas acciones forman parte
del entorno de las empresas y pueden tener un efecto
positivo o negativo.

Por estas razones, lograr que las empresas puedan
desarrollar ventajas competitivas sostenibles se constituye
en un desafío fundamental para la sociedad en su
conjunto.

¿ QUE ES COMPETITIVIDAD?
Su definición implica varios
elementos :
 Capacidad de “Competir”
Etimológicamente: COMPETERE
“Le compete”, “le incumbe” “le corresponde”, “Responsable de”
Competir “Rivalizar”, “Luchar”, “combatir”
Comparación : Criterios de referencia para medir su capacidad.

Término Económico
Actualmente es un concepto clave en el proceso de globalización en un escenario
económico donde la rivalidad de las empresas es mayor y la lucha por los
mercados es intensa, basada en el uso de la tecnología en continua innovación
económica de los• Describe la fortaleza
países.
•Describe la posición de cierta empresa
respecto a sus rivales en el mercado
•Mide el desempeño del conjunto de factores
que dotan de:
“Ventaja Competitiva”
•Uso de indicadores nacionales e
Internacionales .

Ventaja Comparativa v.s. Ventaja Competitiva
bienes
•1817 David Ricardo:
“Liberalismo Económico”
“Libre Mercado”
•Fuente del comercio:
Los países intercambian
que les resulte más barato producir
o que sean abundantes en
”comparación” con otros países
donde estos sean escasos o caros
de producir (como el salario de la
mano de obra)
No sostenible en el tiempo
•1980 Michael Porter:
competitiva de las“La Ventaja
Naciones”
Empresas
Competitivas
Nación
Competitiva
•Fuentes:
Especialización de los recursos
Desarrollo de innovación:
Mayor
Innovación
Mayor
Competitividad
Implementar estrategias para lograr
una mejor posición
o Identificación de:
"Factores de Competitividad"
Sostenible en el tiempo

APOYOS
INSTITUCIONALES
Y/O PÚBLICOS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAEMPRESARIAL
ESTRUCTURA Y COMPETENCIA
FACTORES DE DEMANDA:
CONOCIMIENTO DEL
MERCADO
INTEGRACIÓN CON
EMPRESAS RELACIONADAS
FACTORES DE OFERTA
Innovación

Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten
producir bienes y servicios, así como competir en el mercado.
Consiste en conocer el estado de factores como son:
•Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de
procesos
•Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados
•Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de
nuevos
destrezas, trabajo en equipo, etc.
•Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo,
productos, procesos y/o servicios

En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:
•Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de
consumo, status social y cultural, así como posibles cambios.
•Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como
innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos
competidores.
• Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es
ocupado por la empresa y cuál por la competencia
• Distribución: la cobertura de los puntos de venta
• Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas
y/o ganar la preferencia de los clientes.
• Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre
otras.

Este grupo de factores permite conocer la vinculación productiva de la empresa
con otras empresas relacionadas de las siguientes formas:
Integración
vertical:
Clientes
Proveedores
Integración horizontal:
Productores
complementarios
Empresas relacionadas indirectamente
Empresas relacionadas indirectamente
Productores
complementarios
Integración Diagonal

Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura del
mercado y la influencia de las empresas rivales.
Se compone por los siguientes planes:
Administrativo
Financiero
Producción/operación
Marketing
Recursos Humanos
Tecnología e innovación
Jurídico
Con esto planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus
distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a
sus rivales.

Afectan de manera lateral al Diamante de Porter.
Son de carácter externo.
La labor es detectarlas y aprovecharlas, si:
Si la empresa está en la posibilidad de tomarlas:
Cuenta con los recursos necesarios
Tiene personal suficientemente capacitado
De lo contrario, una oportunidad no será tomada e incluso podrá en algún
momento revertirse en una amenaza.
Ejemplo: el tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá.

Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter.
Son de carácter externo.
La labor es conocerlas detectarlas y aprovecharlas adecuadamente.
Se conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos
diversos a las empresas.
Los apoyos son:
•Financieros.
•Técnicos.
•Capacitación.
•Certificación.
•Científicos y Tecnológicos.
•Certidumbre jurídica y económica.

y dirección estratégica, la ventajaEn marketing
competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser:
1. Única.
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Ejemplos de las características de una compañía que pueden
constituir una ventaja competitiva:
• Orientación al cliente.
• Cualidad superior del producto.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
• Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un
producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias
anteriores en un segmento de mercado específico.
• Posesión de patentes y copyright.
• monopolio protegido por el gobierno.
• Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy
extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -
mercado tan cambiante- no existen realmente
ventajas competitivas que se puedan mantener
durante mucho tiempo.
Se dice que la única ventaja competitiva de largo
recorrido es que una empresa pueda estar alerta y
sea tan ágil como para poder encontrar siempre
una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
La ventaja competitiva es uno de los indicadores de
gestión de negocios.

La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa
CADAACTIVIDAD
Contribuye a la posición
de costo relativo
Crea una base para la
diferenciación

 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS.EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE
COMPETITIVIDAD EN PRECIO.
VALOR AGREGADO.
IMAGEN.
COSTO DE LA MATERIA PRIMA.
 CRECIMIENTO DE LA U.E.N.
 AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTO.









EFECTIVIDAD DE SU PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.
LOCALIZACIÓN DE SUS INSTALACIONES. CALIDAD
RELATIVA.
CALIBRE DE SU PERSONAL.

VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para
lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
DIFERENCIACIÓN
BAJO COSTO
Lograr un bajo costo
con relación a sus
competidores
Diferenciar el producto
que ofrece.
Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades
competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas
varían de una industria a otra.
La identificación de las estrategias que conducen a una
industria a las ventajas competitivas incluyen tres grandes
pasos:
1. La definición de la industria.
2. La identificación de las posibles acciones o movimientos
competitivos.
3. La selección entre estrategias genéricas.

Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas
del juego e identificar a los otros jugadores.
La identificación de los límites de la industria.
Para identificar aquello que constituye la industria, se deben
tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias
para distribuir un producto o servicio que satisfaga las
expectativas y requisitos del mercado.
El término más aceptado para designar la cadena de
actividades es el de sistema de negocio.

Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadores
personales (PC), incluyen un amplio rango de actividades: diseño
del producto, manufactura de los componentes, las diversas
fases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecnia,
ventas, distribución, servicio y apoyo al cliente.
Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de un
sistema de negocio y así proporcionar valor al consumidor final.
En lugar de considerar una compañía como un competidor en una
industria, debe, verse como competidor en un sistema de
negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza
los recursos del tablero.

Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido
al producto o servicio. El “valor” para el consumidor es el flujo de
beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto o
servicio.
El “juego” consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se
ofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o
reduciiendo el segundo. Al mismo tiempo c/u de las actividades del
sistema de negocio es desempeñada a un determinado costo.
Las reglas del juego proporcionan el más alto valor percibido posible al
consumidor final, al más bajo costo de distribución posible. Por
consiguiente para que el juego sea jugado con eficacia, es
indispensable que de antemano se establezcan las actividades del
sistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requiere.

En un sistema de negocio, “los jugadores” no son, necesariamente
quienes constituyen la totalidad de los competidores; pueden
existir otros participantes que desempeñen actividades vitales.
Mediante un juego que desde su perspectiva sea óptimo, los otros
participantes pueden suboptimizar el sistema de negocio y
ejercer presión en otras actividades.
Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia era
limitada, los fabricantes de relojes suizos, quienes
fundamentalmente eran ensambladores fragmentados,
disfrutaron de márgenes de ganancias satisfactorios, aun
cuando su valor agregado fuera pequeño en relación al sistema
de negocio completo.

Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el
sistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valor
percibido deseado al más bajo costo de distribución.
Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio
Una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo de
distribución menor al del competidor, o ambos. Esto se logra mediante
un desempeño superior en por lo menos una de las actividades del
sistema de negocio, o a través de una combinación creativa e
innovadora de varias actividades.
Ejemplo: En la industria relojera, los canales tradicionales de distribución
de las ventas al mayoreo y las tiendas de especialidades son los que
proporcionan el mayor valor percibido, mientras que la distribución
masiva directa mediante bajos márgenes de ganancia son los canales
que contribuyen a un bajo costo de distribución.

Existen dos observaciones que sugieren que esta gama de formula competitiva y son:
1. La primera es que todo sistema de negocio tiene una lógica. Las diferentes
actividades del sistema de negocio deben combinar, de manera coherente un alto
valor percibido con un bajo costo de distribución.
2. La segunda es que las únicas posible acciones competitivas genéricas, las
constituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribución.
La Etapa de Desarrollo de la Industria
VOLÚMENDE
VENTAS
TIEMPO
Estandarización
Crecimiento
Surgimiento
Rejuvenecimiento
Madurez

Las etapas del desarrollo de la industria influencia en gran medida las posibles
acciones en la competencia.
Ejemplo:
En la industria de computadores personales la competencia en los años 70s se
restringía a la innovación y al desarrollo del producto. Tales características
son típicas de una industria en surgimiento que ofrece un alto valor
percibido a un mercado limitado.
Después de que apareció IBM, la estandarización marca la transición
importante hacia otra fase de la evolución de la industria durante la cual las
ventajas competitivas dieron un viraje hacia el bajo costo de distribución,
gracias a un rápido desarrollo del mercado, ósea un crecimiento en las
ventas unitarias de los computadores portátiles.
Cuando empezaron a surgir señales de madurez en la industria nace el
rejuvenecimiento, el cual corresponde a la segunda más importante
transición evolutiva. Marca el viraje hacia la diferenciación del producto y la
innovación, además de la reducción del costo y la eficiencia del proceso.

La Identificación de Grupos Estratégicos
Esta identificación de los grupos estratégicos puede servir para varios
propósitos, entre ellos está poder determinar como puedan afectar los
movimientos de los competidores la evolución de la industria.
El ciclo de vida de una industria no sólo depende de los cambios en las
expectativas del mercadeo, sino que también es impulsado por los
movimientos de algunos de los competidores.
Ejemplo:
La competencia de la IBM en la industria de computadores personales aceleró
la transición hacia el desarrollo del mercado y consecuentemente la acción
del bajo costo de distribución de la IBM, acompañada de una disminución
de los precios, aceleró la transición hacia la madurez.
Entonces es importante valorar la evolución de la industria para decidir cual
debería ser la acción competitiva que corresponde implantar después.

Las Estrategias Unidimensionales
Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de
una acción, sea del alto valor percibido o la de bajo costo de
distribución.
Estas estrategias se pueden ver sólo en las industrias con ciclos de vida
muy cortos, como en la moda, es posibles llevar a cabo
indefinidamente una estrategia de alto valor percibido.
Por el contrario, la estrategia de bajo costo de distribución, sólo es
posible en industrias con ciclos de vida muy largos, como en las de
productos de primera necesidad.
En otras instancias las estrategias unidimensionales, por lo general,
encubren un falta de habilidad para implantar una acción nueva en
el momento oportuno y conduce a desastres.

Las Estrategias de Cambio de Ritmo
La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propio nombre,
estrategia de cambio de ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas.
Las Preventivas:
• Son requeridas por las industrias lideres.
• Se enfoca al mercado de masas.
• Si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de la etapa de
surgimiento a la de crecimiento.
• Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante
bajos precios.
• Lo anterior se logra a través de un cambio, en el momento oportuno, de la posición
de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el
establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.
• El desarrollo de una reserva de precios sencillamente significa invertir en el
mejoramiento del proceso para facilitar el cambio a la estrategia de bajo costo de
distribución, tan pronto como haya sido aceptado el producto estándar.

Las Proactivas:
• Son necesarias después de la transición de la industria a la
etapa de menor crecimiento y a la madurez.
• Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, tan
característico de muchas industrias, donde la guerra de precios
equivale con frecuencia a la auto-destrucción.
• Estas estrategias consisten en sustentar una posición sólida a
partir del bajo costo de distribución, para de ahí emprender una
acción de alto valor percibido.
• Se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales
puede ofrecerles más valor percibido, mediante un rango de
posibilidades que van desde la sencilla fórmula de diferenciación
hasta el rejuvenecimiento de la industria.

Art.pulpa, papel y cartón nep/1
Tejidos de punto
Refinación y fundición de metales preciosos
Objetos de barro, loza y porcelana
Luz y fuerza eléctrica
Prod.químicos nep/1
Curtidurías y talleres de acabado
Tejidos y manuf.algodón y mezclas
Prendas vestir, excep.calzado
Material de transp.nep /1
Textiles nep/1
Índice de Ventaja Comparativa
Revelada>1
0 10 20 30 40 50 60 70
Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual.
BIENES:MINERÍAE INDUSTRIA

Cemento, cal y yeso
Pinturas, barnices y lacas
Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir
Prod.de arcilla para construcción
Extrac.minerales no ferrosos
Prod.plásticos
Prod.metálicos nep, excep. maq.y eq.
Hilado, tejido y acabado de textiles
Resinas sintéticas, mat.plásticas y fibras artif.
Cordelería
Tejidos y manuf.lana y sus mezclas
Índice de Ventaja Comparativa
Revelada>1
BIENES:MINERÍAE INDUSTRIA
0 10 20 30 40 50 60 70
Valorexportadopromedio2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual.

1 1,5 2
Prendas vestir corte y costura de cuero
Muebles y acc., excep.metálicos
Calzado
Prendas vestir, excep.calzado
Joyas y art.conexos
Vehículos automotores
Aserraderos, tall.acepill.y otros
Objetos de barro, loza y porcelana
Cemento, cal y yeso
Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir
Prod. minerales no met.nep/1
Prod.metálicos nep, excep. maq.y eq.
Material de transp.nep/1
Prod.cuero y suced.del cuero, excep.calzado
Cordelería
Índice de Intensidad
Importadora de
EE.UU. (III) >1
0 0,5
Fuente: Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. /1: categoría residual.

Cacao
Hortalizas procesadas
Bananos y plátanos
Flores
Confites
Chocolates
Leche cruda y en polvo
Prod.molinería y prep.base de cereales
ativa
Frutas procesadas
0 10 20 30 40 50 60
Valorexportadopromedio2000-2004 por sectores competitivos: US$469,2 millones (25% del total y 96,5% del total
agrícola y agroindustrial,sin café)
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. Total 44 segmentos agrícolas y agroindustriales. Sin café. /1: categoría residual.
SECTORAGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
Índice de Ventaja Compar
Revelada>1

0 0,5 1 1,5 2 2,5
Bebidas y liq.alcohólicos
Bananos y plátanos
Confites
Pescados y crustáceos procesados
Pescados y crustáceos frescos
Café, té, yerba mate y especias (sin café sin tostar
y sin descafeinar)
Flores
Papas procesadas
Legumbres procesadas
Cacao
Frutas procesadas
Prod.molinería y prep.base de cereales
Índice de Intensidad
Importadora de
EE.UU. (III) >1
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade.

Participación en las exportaciones mundiales 2000
5,9
7,8
10,1
11,8
13,0
15,2
19,9
22,2
28,4
29,3
75,1
0 10 20 30 50 60 70 80
J. Naranja Brasil
Piña C. Rica
Mango Méx.
Aguacate Méx.
Uvas Chile
Tomate Méx.
Limones y lim. Arg.
Fríjoles Arg.
Espárrago Perú
Manzanas Chile
Mango Perú
40
%
Fuente: FAO

Competidores de la
industria
Rivalidad entre
empresas actuales
Compradores
Participantes
potenciales
Proveedores
Sustitutos
Poder negociador
de los
compradores
Riesgode nuevas
empresas
Poder negociador
de los
proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Fuerzas competitivas

Competidores de la
industria
Rivalidad entre
empresas actuales
Compradores
Participantes
potenciales
Proveedores
Sustitutos
Poder negociadorde
los compradores
Riesgode nuevas
empresasPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
BARRERAS CONTRALA ENTRADA
•Economías de escala
•Identidadde marca
•Necesidades de capital
•Canales de distribución
•Represalia esperada
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
•Diferencias entre productos
•Costoscambiantes
•Complejidadde la información
•Diversidadde competidores
DETERM.PODER DE PROVEEDORES
•Diferenciación de insumos
•Costoscambiantes de proveedores
•Concentración de proveedores
•Importancia del volumen para el proveedor
•Costorelativoa las compras en la industria
DETERM.PODER DE COMPRADORES
•Volumen de los compradores
•Informaciónde los compradores
•Productos sustitutos
•Diferencias del productoo servicio

• El costo
• La diferenciación
• La concentración

• Producir con un bajo costo que puede
conseguirse por diferentes medios:
 Economías de escala
 Tecnología
 Acceso preferencial a materias primas

Selección de los atributos de la cadena
de valor que serán distintos a los de
sus rivales.
Si se quiere
producto,
elevar el precio de un
éste deberá contener
atributos únicos o ser percibidos como
tales.

Selección de un segmento especial para
atenderlo, excluyendo a los restantes.
Se trata de atender clientes
especiales
de las que tienen
con
para
otros
necesidades
distinguirse
segmentos.

Metodología que sirve para examinar las
actividades que realiza la Empresa y su
manera de interactuar. Permite dividir las
actividades estratégicas para entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación.
Se logra ventaja competitiva realizándolas
mejor o con menor costo que las rivales

Cadena de valor
de los
proveedores
Cadena de valor
de la Empresa
Cadena de valor
de los canales
Cadena de valor
de los clientes

Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Servicio post
venta
Logística
de Operaciones
Logística
de
Mercadeo
y
Entrada Salida Ventas

Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
Entrada
Operaciones
Logística
de
Salida
Mercadeo
y
Ventas
Servicio
Adm. de
Mercadeo
Publicidad Adm. Operación Boletines Promoción
Fuerzade Fuerzade Técnicos
Ventas Ventas

• Recepción y manejo de materiales
• Almacenamiento
• Control de Inventarios
• Devoluciones

• Maquinado
• Ensamble
• Empaquetado
• Mantenimiento de equipo
• Realización de pruebas

• Almacenamiento de productos
• Procesamiento de pedidos
• Distribución de productos
• Operaciones de transporte
• Entrega al cliente final

• Publicidad
• Promoción
• Fuerza de ventas
• Cotizaciones
• Selección de canales
• Fijación de precios
La Satisfacción de las Necesidades del Cliente

• Instalación
• Reparación
• Capacitación
• Suministros
• Atenc. reclamos

• Diseño de componentes
• Pruebas de campo
• Telecomunicaciones
• Investigación y diseño
• Tecnologías informáticas

• Materias primas
• Suministros
• Consumibles
• Maquinaria y Equipos

• Selección
• Contratación
• Evaluación
• Capacitación/ Desarrollo
• Compensación
Importancia Plataforma Talento Humano
La Gente - El Punto de Partida

• Administración General
• Finanzas
• Contabilidad y Costeo
• Aspectos Legales
• Administración de la calidad

• Planeación
• Organización
• Liderazgo
• Verificación
• Actuación

• Métodos de evaluación
• Clasificación y cálculo
• Margen de Contribución
• Punto Equilibrio
• Control de los Costos

• Capital de trabajo
• La liquidez
• Rentabilidad
• Acceso al crédito
• Manejo del crédito

• Recibos y Comprobantes
• Registro en Libros
• Informes Contables
• Análisis e Interpretación

• Normas tributarias
• Licencias, marcas, patentes
• Prácticas comerciales
• Requerimientos ambientales

Infraestructura
empresarial
Administración, contabilidad, gastos generales
Gestión
Humana
Contratación, compensación, salud ocupacional
Desarrollo
tecnológico
Adquisiciones
Compra de
harina,
mantequilla,
queso,
huevos, sal
Gas,
electricidad,
accesorios
Bolsas
plásticas,
canastillas,
transporte
Boletines,
teléfono,
Recepción de
materia prima,
almacén,
control de
inventarios
Mezcla,
amasado,
horneado,
empacado
Almacén de
producto,
clasificación
de pedidos,
distribución
de producto,
transporte
Publicidad,
fuerza de
ventas,
canales de
distribución
Atención de
reclamos,
devolución
Logística de
entrada
Operaciones
Logística de
salida
Mercadeo y
ventas
Servicio
postventa

2%
Mercadeo yServicio
Ventas 6%
Logística
Salida
2%
OperacionesLogística
de Entrada 2%
Margen
5%
Infraestructuraorganizacional 9%
Administración recursos humanos 2%
Desarrollo Tecnológico 9%
Compras 3%
Insumos operativos
comprados 40%
Costo de los
recursos
humanos 23%

Apoyo de la alta dirección a las ventas
Instalaciones que mejoran la imagen de la empresa
Sistema administrativo de información
Desarrollo
Tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
Entrada
Operaciones Logística
de
Salida
Mercadeo
y
Ventas
Servicio
Infraestructura
Capacitación del
personal
E
A
Capacitación
a los técnicos
Manejo y
clasificación de
material
C
p
M
Técnicos de
servicio avanzado
Transporte muy
confiable
Relaciones genuinas y
de gran calidad
G. Humana
Manejo de
suministros que
disminuye al
mínimo el daño o
deterioro
Puntualidadde
suministro al
proceso de
manufactura
Rigurosa
conformidad con
especificaciones
Aspecto atractivo
del producto
Bajo porcentaje
de defectos
Entregarápida y
oportuna
Procesamiento
exacto y adecuado
de los pedidos
Manejo que reduce
al mínimo el daño
Alto nivel en la
calidad de la
publicidad
Calidad de la fuerza
de ventas
Promoción bastante
amplia
Grandes facilidades
de crédito a
compradores
Instalación rápida
Servicio de alta
calidad
Buen surtido de
repuestos
Instruccionesmuy
completas al
comprador
mpleo estable
tracciónmejores
Incentivos ventas
Personal calificado
aracterísticasdel
roducto
áquina especial
Programaciónespecial
de vehículos Investigación
sobresaliente
Materias primas de
gran calidad
Almacén en la
mejor ubicación
Pauta comercial
más conveniente

• Economías de escala
• Aprendizaje
• Patrón de utilización de
la capacidad
• Interrelaciones
• Integración
• Oportunidad
• Políticas
• Ubicación
• Normas legales

• Quién es el verdadero comprador
• Cuál es la cadena de valor del comprador
• Cuáles son los criterios de compra
• Cuál es el costo de la diferenciación
• Escoger la mezcla de actividades de valor

• Criterios basados en el uso
• Criterios basados en señales

• Calidad intrínseca
• Tiempo de entrega
• Apoyo en el servicio
• Estilo de vida
• Prestigio, Status

• Posicionamiento o imagen
• Publicidad acumulada
• Aspecto del producto/ imagen del servicio
• Aspecto y tamaño de las instalaciones
• Tiempo en la industria
• Identidad de la compañía matriz

Relaciónentrelasactividadesyloscriteriosdecompradel
cliente
Logística
deentrada
Operaciones
Logística
desalida
Mercadeo
yVentas
Servicio
Compras
Desarrollo
tecnológic
o
Gestió
n
Human
a
Infraestructur
aEmpresa
Criterio
s
de
uso
Conformidad de
especificaciones
Tiempo de
entrega
Característica
del producto
Calidad de la
fuerza ventas
Criterios
de
señales
Ayudas de venta
Atractivo de las
instalaciones

Usuario final
Canales
Criterios de señalesCriterios de uso
Criterios de compra del cliente para la elaboración
de chocolate
Sabor
Valor nutricional
Textura
Aspecto
Precio
Disponibilidad
Tamaño de los paquetes
Publicidad
Lugar de los estantes
Disponibilidad
Rapidez de procesamiento
de los pedidos
Margen de utilidad de los
canales
Confiabilidad del servicio
Apoyo promocional
Frecuencia de las visitas de
venta

• Credibilidad y viabilidad
• Suposiciones realistas
• Conocimiento de los costos
• Un concepto estratégico

• Identificar a los competidores en la industria
• Determinar los objetivos de los competidores
• Identificar la estrategia de los competidores
• Evaluar fuerzas y debilidades de competidores

• Marcar un punto de comparación para saber
cómo lo hacen los líderes del mercado.
• Saber cómo y por qué algunas empresas hacen
las cosas mucho mejor que otras

1. Determinar qué funciones se comparan
2. Identificar las variables claves a medir
3. Identificar a las mejores empresas
4. Medir la actuación de la Empresa
5. Fijar programas para acortar la brecha
6. Aplicar los resultados y vigilarlos

• Cuáles atributos generan valor para el cliente
• Determinar la importancia
• Determinar la actuación de la empresa
• Determinar la actuación de la competencia
• Que califiquen los clientes

• Reunir información vital de la competencia
• Identificar la forma para obtenerla
• Reunir información permanentemente
• Organizar datos para la toma de decisiones

Son herramientas para la integración
del análisis cuantitativo y cualitativo
con el fin de formular planes de
acción en la búsqueda de la
competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DE
ANÁLISIS Y NO DE DECISIÓN

• En la Matriz de Posición Competitiva se
realiza un comparativo entre una
empresa y sus competidores.
• Se consideran los factores clave para el
éxito y como se desempeña, cada una
de la empresas a comparar, en el
manejo de los mismos

Defina los
factores clave
para el éxito
Asigne un valor a
cada factor
Defina las
empresas a
analizar
Califique el
desempeño de
cada empresa
Obtenga los
puntajes totales
de desempeño
Defina su posición
competitiva

• Los factores clave para el éxito toma en
cuenta factores internos.
• Dichos factores deben ser aplicables
para todas las empresas que se van a
comparar.
• Se deberán definir entre cinco y diez
factores para la comparación.

• Los valores a asignar a cada uno de los
factores indican la importancia que ellos
tienen para las empresas que se están
comparando.
• Los valores van desde 0 (sin importancia)
hasta 1 (muy importante).
• La suma de los valores no puede ser mayor
a 1.

Las calificaciones a registrar deben
responder a como se desempeña la
empresa:
1 = debilidad principal
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza principal

• Se debe calificar a cada una de las empresas
que se están analizando.
• Se obtiene un total ponderado para cada una
de las empresas.
• Se comparan los resultados
cada una de las empresas
ponderados de
y se define la
posición competitiva.
• Puede ser fuerte o débil.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
yo comp 1 comp 2 comp 3
FACTORES IMPORTANTES PARA EL
ÉXITO
VAL
OR
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDER
ADO
CALIFICAC
IÓN
VALOR
PONDER
ADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDER
ADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDER
ADO
1.-
Reconocimiento y prestigio de la marca
en el mercado 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6
2.-Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
3.-
Atributos y características superiores
del portafolio de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3
4.-Publicidad y marketing del producto 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1
5.-
Buena comunicación del equipo de
trabajo
0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15
6.-Cobertura del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1
7.-Participación del mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
8.- 0 0 0 0
9.- 0 0 0 0
10.- 0 0 0 0

 
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cuáles son
las estrategias más adecuadas para
una organización una vez definidas sus
posiciones estratégicas interna y
externa.

FORTALEZA FINANCIERA [+y]
VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]
ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]
ESTRATEGIA
INTENSIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
CONSERVADORA
ESTRATEGIA
DEFENSIVA

• La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción cuenta con cuatro
cuadrantes.
• Indica si una estrategia se debe adoptar una
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.
• Los ejes representan factores internos y
externos.

Los factores internos a considerar son:
• La fortaleza financiera de la empresa,
representado en la matriz por FF.
• La ventaja competitiva de la empresa
representado en la matriz por VC.

Los factores externos a considerar son:
• La estabilidad del macro ambiente que
rodea a la empresa, representado en la
matriz por EA.
• La fortaleza de la industria,
representado en la matriz por FI.

1 Escoger
variable
s
2 Calificar
variable
s
3 Obtener
totales
4
Definir
puntos
ejes
5 Trazar
vector

una serie deSe debe seleccionar
variables que incluyan:
• La fuerza financiera (FF)
• La ventaja competitiva (VC)
• La estabilidad del ambiente (EA) y
• La fuerza de la industria (FI)

• Luego hay que adjudicar un valor
numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a
cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI.
• Después se debe asignar un valor
numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen
las dimensiones VC, EA.

• Hay que calcular la calificación
promedio de FF, VC, EA y FI.
• Se suman los valores dados a las
variables de cada dimensión.
• Se dividen entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión.
para• Se obtiene un valor promedio
cada dimensión.

• El punto a graficar en el eje de las x
está compuesto por el resultado
obtenido de la suma de FF y EA.
• El punto a graficar en el eje de las y
está compuesto por el resultado
obtenido de la suma de FI y VC.
• El resultado de EA y VC son usualmente
negativos.

• Trazar un vector direccional del origen
de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección.
organización:
agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
• Este
vector
revelará el tipo de
estrategia recomendable para la

• Cuadrante de estrategia agresiva:
o Penetración o desarrollo de mercado
o Desarrollo del producto
o Integración hacia atrás, adelante, horizontal
o Diversificación en conglomerados, concéntrica,
horizontal o
o Una estrategia combinada son recomendadas

• Cuadrante de estrategia conservadora
implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no
correr demasiados riesgos:
o penetración en el mercado
o desarrollo del producto y
o diversificación concéntrica.

• Cuadrante de estrategia defensiva sugiere
que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades y en evitar las
amenazas:
o Atrincheramiento
o Desinversión
o Liquidación y
o Diversificación concéntrica.

• Cuadrante de estrategia competitiva:
o Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal
o Penetración y desarrollo de mercado
o Desarrollo del producto y
o Empresas de riesgo compartido.

Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Fuerza
financiera
Agresiva
Competitiva
Conservadora
Defensiva
0
+6
+6-6
-6
Estabilidad
ambiental
Para fuerza financiera y fuerza industrial
+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor

Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientostecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamientode recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamientode la capacidad
5
-22 28

• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
o Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
o Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la industria
es el factor dominante y su fuerza
financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primariodel banco es 7.23%, que significa1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimientosobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacióncon la razón positiva promedio de la industriabancaria de 0.70 1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industriabancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbiay
VirginiaOccidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrolladosestán registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh,el banco siempre ha dependido mucho de las industriasdel acero, el petróleo y el gas. Estas industriasestán
deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

La matriz
dimensiones
IE se
clave:
basa en dos
los totales
ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.
La matriz IE como la matriz BCG
también se le llama matrice
s
de
cartera.

Tomar los totales ponderados
de la EFI
Tomar los totales ponderados
de la EFE
Identificar el cuadrante en el
cual se encuentra la empresa
Definir el tipo de estrategia
que se debería utilizar

• Esta es una matriz de nueve celdas.
• Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para
crecer y construir.
• Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias
para conservar y mantener.
• Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias
para cosechar o enajenar.

Retener y mantener
Cosecharo desinvertir
Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI

Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta
matriz:
• Celdas I, II y IV “Crecer y construir”.
• Estrategias intensivas (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto).
• Estrategias integrativas (integración hacia atrás,
integración hacia delante e integración horizontal).

• Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”
• La penetración en el mercado.
• El desarrollo del producto.
• Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”
• Atrincheramiento.
• Desprendimiento o desinversión.

Tabla de Resultados de la MIE:
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Calificaciones del
EFI
Calificaciones del
EFE.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
2.65
2.75
2.2
1.85
2.6
2.7
2.2
2.2

ESTRATEGIACOMPETITIVA
•Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa” (Porter)
VENTAJACOMPETITIVA
*Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en
una posición relativa superior para competir.
Requisitos,
-Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
- Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
-Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.
Puede ser creada,
- Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de
la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y flexibilidad.
- Con estrategias que crean cambios a través de la innovación.

ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
- Liderazgo en costes
- Diferenciación de producto
- Segmentación de mercado
VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS
* Liderazgo en costes
* Diferenciación de producto combinación
SOSTENIBILIDADDE LAVENTAJACOMPETITIVA
* Se requiere la existencia de barreras a la imitación:
Mecanismos de aislamiento
Barreras que impiden un posterior equilibrio de renta entre las empresas individuales.
- La información
- La disponibilidad de recursos
Para que exista ventaja competitiva estos
mecanismos no pueden estar al alcance
de todos.
* Hay que considerar el papel de los recursos específicos de las empresas,
- Surgimiento de ventaja competitiva ante cambios en el entorno.
- Sostenimiento a través del tiempo por la protección de los mecanismos
de aislamiento.
consecuencia

ATRAPADO A LA MITAD
no tener ventaja competitiva alguna y
obtener, por tanto, una rentabilidad
inferior a la de los competidores, con el
consiguiente riesgo de ser expulsado del
sector.
* La segmentación es una estrategia de
liderazgo en costes
de los mercados
o de diferenciación de productos cuyo
ámbito es un segmento determinado.
Aprovechamiento de la suboptimización de las empresas
de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento
particular, o están incurriendo en costes excesivos para atender
ese segmento)

el éxito oLa competencia determina
fracaso de las empresas.
Una empresa debe preocuparse por
estudiar la conveniencia de las actividades
que pueden favorecer su desempeño:
innovaciones o interacciones entre las
actividades de su negocio.

La estrategia competitiva es la
búsqueda de una posición favorable
para la Empresa dentro de un sector
industrial que es el escenario donde
compite.

Una empresa que consigue posicionarse
podrá obtener atractivas tasas de
rendimiento aun cuando la estructura
del sector industrial sea desfavorable.
El criterio básico es la ventaja
competitiva.

descuidar el costo.
El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar.
compensan un precio más elevado.
La ventaja competitiva nace del valor que una
empresa logra crear para sus clientes sin
El valor superior se obtiene al ofrecer precios más
bajos que la competencia por beneficios que

• Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda para
la toma de decisiones.
• Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las
matrices de comprobación.
• Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamos
realizar.
• Los resultados de cada una de estas matrices deben estar
relacionados entre sí.
• Esto nos permite hacer una primera selección de
estrategias.
• Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de
acuerdo a lo señalado por la teoría.

Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!
Síguelo Intentado hasta que lo Logres

 AMOROCHO C. Enrique. Conceptos y Matrices de Análisis Estratégico.
PowerPoint disponible en internet. Slideshare.
 ESTRELLA IBARRA, David. Matrices Estratégicas. PowerPoint disponible en
internet.
 GONZÁLEZ LÓPEZ, Marcela et al. Desarrollo de la Ventaja Competitiva.
PowerPoint disponible en internet.
 La Importancia de la Cadena de Valor en la Competitividad de las Empresas.
en: La Matriz de la Ventaja Competitiva. Disponible
http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/11/la-
matriz-de-la-ventaja-competitiva.html
 LÓPEZ GAMERO, María Dolores. Estrategias Competitivas. Análisis
Competitivo de Empresas y Sectores. Universidad de Alicante.
 MARTÍNEZ MORENO, Enrique. La Competitividad de la Empresa. Universidad
Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. 15 de Enero de 2003.
 Ventaja Competitiva. Articulo de Internet.
http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

Felipe Rodríguez Torres
Tecnólogo enAdministración de EmpresasAgropecuarias
cfelipetorres@misena.edu.co
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69
http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio

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