Antologia completa logistica y cadena de suministro

Ingeniería Industrial I.T.S.T.N LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Curso de Verano 2008
1
ÍNDICE
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO. ...... 5
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS................................................................................................... 6
Definición de Logística......................................................................................................... 6
Definición de Cadena de Suministro.................................................................................... 6
Definición de Gestión de Cadena de Suministro.................................................................. 6
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA. .................................................................................... 7
Cadenas de suministro- Supply Chain................................................................................. 7
¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros?.......................................... 7
1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA...................................................................................... 8
1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA............................................................................... 10
1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES............................................................................. 12
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO...................................................... 12
1.5 TIPOS DE CADENAS. ................................................................................................... 14
UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO............................................... 16
2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO ..................... 17
Principios para la gestión de la cadena de suministros...................................................... 18
Cadenas de suministro para proveedores de servicios. ..................................................... 19
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.................................................................. 20
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA ...................................................................................... 21
Concepto de reingeniería................................................................................................... 21
Principios de reingeniería. ................................................................................................. 22
El proceso de la reingeniería. ............................................................................................ 23
Definición de logística........................................................................................................ 26
Diseño para la logística ..................................................................................................... 26
Innovaciones en la logística............................................................................................... 26
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS ............................................. 27
Planeación de requerimientos de materiales. .................................................................... 29
Objetivos del MRP............................................................................................................. 29
Elementos de MRP............................................................................................................ 31
De MRP I a MRP II a ERP................................................................................................. 34
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS............................................................... 35
Compras............................................................................................................................ 35
El proceso de adquisición.................................................................................................. 35
Selección y certificación de proveedores........................................................................... 36
Relaciones con el proveedor. ............................................................................................ 38
Importancia actual de las compras .................................................................................... 39
Misión de compras ............................................................................................................ 40
Lo que hacen los gerentes de compras............................................................................. 41
Departamento de compras en las organizaciones............................................................. 41
Procesos de compra.......................................................................................................... 42
2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA .......................................................... 43
Mediciones de inventario................................................................................................... 43
Vínculos con las mediciones financieras. .......................................................................... 44
UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS................................................................... 46
3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA ............................................... 47
Almacenes......................................................................................................................... 47
Introducción....................................................................................................................... 47
Objetivos del almacén. ...................................................................................................... 47
Funciones generales del almacén. .................................................................................... 47
Organización de la bodega................................................................................................ 47
TIPOS DE ALMACENES................................................................................................... 48
EDIFICIO DEL ALMACÉN................................................................................................. 48
LAYOUT............................................................................................................................ 50
ALMACENAMIENTO......................................................................................................... 53
SEGURIDAD EN EL ALMACÉN........................................................................................ 55

2
EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA..................................................... 55
INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO............................................................... 55
COSTES DE ALMACENAMIENTO.................................................................................... 56
Dispositivos para el manejo de materiales......................................................................... 57
Tipos de estanterías .......................................................................................................... 58
Montacargas...................................................................................................................... 60
Simbología para almacenaje y transporte.......................................................................... 66
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS .............................................................. 67
Almacenes Automatizados. ............................................................................................... 68
La importancia del diseño en la automatización de almacenes ......................................... 69
Diseño de almacenes automáticos .................................................................................... 70
3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA ........................................... 72
Información para la gestión. .............................................................................................. 73
Identificación de ubicaciones............................................................................................. 73
Identificación y trazabilidad de mercancías ....................................................................... 73
Estructura del código de barras......................................................................................... 74
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO................................................................... 76
Embalaje. .......................................................................................................................... 76
El embalaje en la empresa. ............................................................................................... 76
¿Cómo elegir el embalaje adecuado? ............................................................................... 78
¿Cuáles son los aspectos técnicos a considerar? ............................................................. 78
Ventajas del embalaje. ...................................................................................................... 78
Normas para envases y embalaje en México. ................................................................... 78
Exigencias del marcado del embalaje................................................................................ 79
Marcado de embalaje para exportación............................................................................. 79
Tipos de materiales para embalajes .................................................................................. 80
Etiquetas ........................................................................................................................... 82
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE. .............................................................. 84
4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE .......................................................... 85
Introducción....................................................................................................................... 85
Los transportes en la empresa .......................................................................................... 85
Selección de la forma de transporte .................................................................................. 87
Programación, rutas y selección de transporte.................................................................. 88
4.2 TRAMITES ADUANALES............................................................................................... 89
PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIÓN Y
EXPORTACIÓN. ............................................................................................................... 89
Servicios especializados en cartas de Crédito y órdenes de pago. ................................... 93
Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional........ 94
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. .................. 95
PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN ............................................................................. 97
ANÁLISIS DE LA EXPORTACIÓN .................................................................................. 100
LA TRAMITACIÓN DEL DESPACHO ADUANAL............................................................ 104
PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN......................................... 106
TRÁMITES DE DESPACHO ADUANAL.......................................................................... 109
TRÁMITACIÓN DEL SEGURO DE DAÑOS .................................................................... 114
4.3 TRÁFICO...................................................................................................................... 120
Definición de Tráfico........................................................................................................ 120
4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE .............................................................. 124
UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ............................................ 133
5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA ........... 134
Tecnología de la Información........................................................................................... 134
Internet. ........................................................................................................................... 134
Tecnología del diseño...................................................................................................... 134
Tecnología de producción. .............................................................................................. 136
Tecnología en el sector servicios..................................................................................... 139
Tecnologías de la información en operaciones................................................................ 140
Tecnología de la información........................................................................................... 145
Componentes de la tecnología de la información. ........................................................... 145
5.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA ............. 147
Planificación de Recursos Empresariales........................................................................ 147

3
Objetivos y características de un ERP............................................................................. 147
Módulos de un ERP......................................................................................................... 147
Diez opciones de ERP, armonice su empresa................................................................. 148
5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN. ................................................................................................................. 153
Sistemas de información estratégicas: ............................................................................ 153
Sistemas, transaccionales. .............................................................................................. 153
Comercio electrónico....................................................................................................... 153
Algunas limitaciones del Comercio Electrónico:............................................................... 154
Factura electrónica .......................................................................................................... 154
E-Learning....................................................................................................................... 155
Fundamento del procesamiento de transacciones........................................................... 156
UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN. .......................... 158
6.1 IMPORTANCIA ESTRÁTEGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ............................. 159
Red de distribución.......................................................................................................... 159
Función de la Red de Distribución. .................................................................................. 160
6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTIBUCIÓN...................................................................... 161
6.3 TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED ................................................................ 162
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 164
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro.............................................. 13
Figura 2. Red de cadena de suministro ................................................................................... 17
Figura 3. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica ................ 20
Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada ................................................... 20
Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos ...... 27
Figura 6. Sistema de planeación de requerimientos de recursos.............................................. 28
Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de
cantidad fija de pedido y de punto de pedido............................................................................ 30
Figura 8. El sistema MRP. ........................................................................................................ 31
Figura 9. Proceso de adquisición de entrada de material ......................................................... 42
Figura 10. Clasificación de Almacenes ..................................................................................... 47
Figura 11. Zonas principales en un almacén ............................................................................ 50
Figura 12. Orden de colocación de un almacén........................................................................ 52
Figura 13. Técnica del doble espacio ....................................................................................... 52
Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila ..................................................... 53
Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vacío móvil ..................................................... 54
Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2.......................................................... 61
Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2............................................................................. 61
Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5.................................... 62
Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7............................................................................. 62
Figura 20. Accesorio para brazo de grúa.................................................................................. 63
Figura 21. Accesorio para izaje ................................................................................................ 63
Figura 22. Accesorio para sujetar barriles................................................................................. 63
Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra.............................................................. 63
Figura 24. Plataforma para personal......................................................................................... 63
Figura 25. Montacargas diseñado para desplazarse mediante guías ....................................... 64
Figura 26. Ejemplo de montacargas ......................................................................................... 64
Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles............................................................. 65
Figura 28. Ejemplo de un montacoches.................................................................................... 65
Figura 29. Ejemplo de un almacén automatizado ..................................................................... 69
Figura 30. Estructura del Código de Barras.............................................................................. 74
Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje............................................................... 77
Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento........................................................... 77
Figura 33. Película estirable ..................................................................................................... 81
Figura 34. Mic Pac.................................................................................................................... 82

4
Figura 35. Plástico con burbujas............................................................................................... 82
Figura 36. Ejemplo de una etiqueta .......................................................................................... 83
Figura 37. Comparación de los medios de transporte.............................................................. 87
Figura 38. Principales aeropuertos de México........................................................................ 121
Figura 39. Principales puertos de México ............................................................................... 122
Figura 40. Principales carreteras de México........................................................................... 123
Figura 41. Selección de formas de transporte. ....................................................................... 124
Figura 42. Métodos para la selección de rutas de transportes................................................ 124
Figura 43. El árbol de decisión (antes de realizar los cálculos................................................ 126
Figura 44. Árbol de decisión en la figura 43, después de agregar las probabilidades de los
eventos aleatorios y los pagos................................................................................................ 127
Figura 45. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo. .......... 129
Figura 46. La fabricación integrada por computadora (CIM)................................................... 139
Figura 47. MIS y procesamiento de transacciones en la dirección de operaciones ................ 141
Figura 48. Tecnologías de proceso......................................................................................... 143
Figura 49. Ejemplo de una red de distribución........................................................................ 160
Figura 50. Factores Principales que inciden en el diseño de la red de distribución ................ 162
ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso................... 24
Tabla 2. Vinculación entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las
relaciones financieras............................................................................................................... 45
Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en México........................................... 78
Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en México ................................................ 79
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje ............................................................................. 80
Tabla 6. Ejemplos del impacto de la tecnología en el sector servicios.................................... 140
Tabla 7. Procesos básicos...................................................................................................... 144
Tabla 8. Características del ERP y EPM ................................................................................ 151
Tabla 9. Datos relevantes para el diseño de una red.............................................................. 161

5
UNIDAD I.
INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS
DE SUMINISTRO.

6
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS.
Definición de Logística.1
El término "logística" (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser
utilizado en el mundo empresarial como el término que, en un sentido general, se
refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la
realización de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas
con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es
una exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logística.
• Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo
de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes".2
• Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar
estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo”.3
• Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en
la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".4
En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y
describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto
empresarial: "La logística es una función operativa que comprende todas las
actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y
almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el
lugar correcto y en el momento apropiado". (http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-
logistica.html, Fecha: 23/06/08. Hora: 15:22 hrs.)
Definición de Cadena de Suministro.5
“La cadena de suministros engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda”.
Definición de Gestión de Cadena de Suministro.6
La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de
las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la
gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda
la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización.
1
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, Fecha: 23/06/08, Hora: 15:22 hrs.
2
FERREL, O.C., Et. Al. Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Pág. 282.
3
LAMB, Charles, Marketing. Pág. 383.
4
FLANKLIN, B. Enrique. Organización de Empresas. Pág. 362.
5
Apuntes de clases, “Logística y Cadenas de Suministro”, verano 2008.
6
Idem.

7
Conceptos Claves:
Logística, la cual era entendida como proceso de materiales moviéndose a
través de toda la empresa.
Administración de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y
componentes dentro de una empresa.
Distribución física, que describía el movimiento de los bienes terminados desde
la planta hasta el consumo final. (Apuntes de clases, “Logística y Cadenas de Suministro”,
verano 2008.)
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA.
Cadenas de suministro- Supply Chain.7
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos
desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se
ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en español Cadena
de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos
y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor
hasta el cliente del cliente.
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel
operacional – para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que
entregar – a nivel táctico – para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio
plazo – que a nivel estratégico – para definir las orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la
distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los
clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la supply chain.
La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio
contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación
informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una
gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa
y sus proveedores de rango 1,2,.., n tomar en consideración y responder a las
necesidades de los clientes finales.
La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la
transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto
terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define
entonces como la integración de estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las
necesidades cliente.
¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros?8
Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de
suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chaín Management).
La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por
miembros del The Global Supply Chain Forum:
"Supply Chain management es la integración de los procesos clave de negocio
desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran
7
http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-
Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:00 hrs.
8
http://gestiondeoperaciones.blogspot.com/2006/05/cul-es-la-diferencia-entre-logstica-y.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:35 hrs.

8
productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados".
En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain
Management Professional) modificó su definición relativa al concepto de logística, para
indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que
los dos términos no son sinónimos y la define como:
"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con
el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”(es una disciplina que integra y
cohesiona).
Feres E. Sahid C. define de manera implícita la diferencia y la relación entre
SCM y logística con una metáfora sobre el cuerpo humano:
“La Logística es al Supply Chain, lo que el corazón al cuerpo humano. El
cuerpo humano no es una cadena eslabonada de órganos, sino un conjunto integrado
de sistemas interrelacionados mediante un sistema de información y comunicación. En
esencia el cuerpo humano es energía, materia e información, tres cantidades
fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el
cuerpo y si el corazón falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."
1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA.9
Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con
la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada
a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez
concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados
y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de
mercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los
canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,
consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en
lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de
distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la
organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de
distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de
pedidos.
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad
económica, sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el
desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están
adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja
la aplicación.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la
reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que
la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de
distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de
materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio
con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la
"madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la
9
http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:05 hrs.

9
incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se
hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo,
hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa
necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para
otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine
todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
"Logística" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de
manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras
palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto correcto en
la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte,
Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de producción Gestión de personal
Embalaje, Servicio al cliente.
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está
utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la
mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante
el uso del intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el
código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de
materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen
los ítems más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la
rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los
años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en
la administración de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está
poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que
salir de sus casas para adquirir productos.
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma
telefónica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar,
tocar y probar productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán
sólo a comprar productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta
tendencia como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación
de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para
elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente
deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino
que también significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La
logística ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el
enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la
cadena de distribución sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan
las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a
un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo
largo de la cadena de distribución y son las preferencias de los clientes las que
condicionan el surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de las
empresas.

10
1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.10
En la actualidad, las compañías deben decidir cuál es la mejor forma de almacenar,
inventariar y mover sus productos y servicios, de manera que estén a disposición de
los clientes en el momento, lugar, cantidad y forma adecuada.
En este sentido, algunas empresas consideran a la logística como la
administración de inventarios, otras como el transporte de bienes y otras como un
sistema de entrega de mercancías. Todas estas empresas manejan los conceptos
correctos. Hoy en día, hay muchas distintas definiciones de logística dando vueltas.
La razón probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un
término genérico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e
influenciando todos los aspectos del negocio de la empresa. En general, logística
integrada es un sistema muy amplio de administración de toda la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima, hasta la distribución de los bienes elaborados
al consumidor, es decir que se consideran una serie de aspectos que comienzan con
los proveedores de materia prima, hasta llegar a los consumidores.
Logística es un término definido por la Real Academia Española, como "parte
de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña"; y como "conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la
organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución".
En un concepto amplio, se aplica a todas las fases de distribución de los
productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de distribución, requeridos
para hacer llegar el producto hasta el cliente final.
La logística no sólo aborda el problema de distribución de salida (llevar los
productos desde el fabricante al consumidor) sino también el problema de la
distribución de entrada (llevar los materiales desde los proveedores hasta la fábrica).
Su función es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se
transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y
control de almacenamiento. El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de
inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución.
En nuestro país, recientemente las empresas están descubriendo la
importancia que tiene la logística. No sólo como una estrategia competitiva, reducir
costos y, lo más importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos
razonables.
Es importante que las compañías de nuestro medio consideren a la logística
como parte integral de sus planes, debido a aspectos como:
• El servicio al cliente y su satisfacción, ya que este aspecto se debe constituir en la
piedra angular de las estrategias de mercadotecnia.
• La disminución de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera
adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y
puntos de venta.
• La explosión en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes
actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de
papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas
manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto
logístico.
• Las mejoras en la tecnología de la información, este aspecto relacionado a la
creciente utilización de computadoras, scanners, códigos de barras, transferencias
electrónicas de fondos, etc.
La exposición de los conceptos relativos a la función logística supone un
recorrido a lo largo de toda la cadena logística (nivel de servicio, ciclo de pedidos,
10
http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm, Fecha: 24/06/08, Hora: 15:18 hrs.

11
distribución, almacenamiento, fabricación, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto
para formular en cada una de las tres áreas de la cadena logística las oportunidades
existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logística estratégica necesaria para
conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfacción de los clientes,
servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la
realización del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales,
incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratégicos con los
clientes, transportistas, operadores logísticos y suministradores, utilizando las
tecnologías de información y mejorar, con todo ello, la posición competitiva de la
empresa.
La meta de la logística es examinar cada decisión en la cadena de
abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus
componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que
componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada
una por separado.
La logística da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de
abastecimiento, permitiéndoles llevar las mercaderías necesarias al lugar
correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logística integrada reduce
los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce
las inversiones de capital.
Otro aspecto que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que
se refiere a la logística, es la Administración de Inventarios.
Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el
negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los
costos de operación, y es precisamente ahí donde es preciso un manejo eficiente de la
cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la Administración de
Inventarios es una de las claves para el éxito del negocio.
La administración de inventarios es uno de los factores determinantes en la
cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes
de esta relación. Una eficiente administración de inventarios genera ahorro de costos
para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del negocio maximizar sus
beneficios.
La profesionalización de los negocios, la reducción de stocks, de costos, de
tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son sólo
algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa.
Lógicamente evita perder ventas por falta de mercadería, lo cual ocurre demasiado en
la mayoría de las compañías bolivianas, asimismo, desde el punto de vista financiero,
permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para destinarlos a otras áreas
de la organización.

12
1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.11
Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes:
1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de
calidad.
2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,
etc.).
3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes).
4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto).
5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos,
distribución, lugar de entrega, etc.).
6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde los
proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas.
7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos
productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario
físico y contable de los productos almacenados.
8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de
los productos, previamente almacenados).
9. Comercialización de los productos.
Estas que se han descrito son quizás las consideradas como actividades
principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras
fuentes de información puedan facilitarte un mayor número de funciones incorporadas
actualmente al sistema logístico (montaje de piezas, sistemas tecnológicos de control
de Información SGA, EDI, etc.
En cuanto a la función de los inventarios en la cadena logística, podríamos
destacar como características principales las siguientes:
• Conseguir el equilibrio entre la oferta (producción o venta) y la demanda
(consumo).
• La reducción de costes.
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.12
Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la
estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño
explicito. Tal condición permite observar la necesidad de establecer vínculos más
estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga a mantener
sistemáticamente interacciones.
Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial, y
logístico, inmersos en un medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las
empresas a corregir y reorientar sus esquemas de organización con la finalidad de
que les permita ser más competitivos en el nuevo entorno económico que les rodea.
Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa de organización
tradicional generalmente busca una integración vertical con sus proveedores y
clientes. Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo buscando
una relación sin compromisos duraderos.
Más específicamente, la integración de las compañías participantes en la
cadena de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y
servicios, también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un
11
http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor2/2006/40692.php, Fecha: 24/06/08, Hora: 13:25 hrs.
12
HAMID, Noori y Russell Rodford. Administración de la Operación y Producción Calidad total y respuesta sensible
rápida. Pág. 234.

13
cambio en la cultura empresarial.
La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro
implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y
minoristas se ven como “socios”, comparten mayor información, delinean planes de
negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un solo equipo
de trabajo en la investigación y desarrollo de productos, analizan y planifican la
forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda así como
la cobertura de ésta.
Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la
cadena de suministro, se produce una agilización del proceso productivo que da
como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.
Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro. (Fuente. Elaborado en clase.)
Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes resultados. (HAMID,
Noori, ET. AL. Administración de la Operación y Producción Calidad total y respuesta sensible rápida.)
PRIMERO
Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena
de suministro tienen como enfoque la disminución de los costos de transporte y
distribución así como los niveles de inventarios en materias primas (insumos),
productos intermedios y terminados.
En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y
los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por
fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.
Una cadena eficiente también facilita una utilización más eficaz del capital de
trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una
cadena de suministro eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia
prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesión del
inventario
SEGUNDO
La cadena logística de suministro busca eficientar las actividades de valor de
los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma. Se
destaca aquí, que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este

14
sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir los
niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias,
disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead time),
optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad de servicio, regular la
disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda,
establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena,
promover sinergias, entre otros aspectos.
TERCERO
La administración de la cadena logística de suministro pretende combinar la
eficiente integración de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico
hasta el nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.
CUARTO
Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el
conocimiento y retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre
los participantes de la cadena.
QUINTO
Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la empresa
disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con
valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus
necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfacción de éste.
A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la cadena de
suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integración empresarial
con el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente.
Por esta razón, Browersox (1996) señala que “…la cadena de suministro
cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos
coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad…”.
En las economías de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el
profesor Browersox, son operados por canales de distribución que permite el
intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor,
los arreglos llevan implícitas estrategias operativas y constantemente están siendo
modificados. Es decir, son sistemas dinámicos que las empresas continuamente
observan con el propósito de mejorar su posición relativa (Bowersox, 1996).
1.5 TIPOS DE CADENAS.13
• La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y
se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los
centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
• Cadena de suministro eficiente, son cadenas que aplican estrategias a la creación
la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las
actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar
técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y
distribución; y deben establecerse enlaces de información para garantizar la máxima
eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la
cadena de suministros.
13
CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 413.

15
• La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la
tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la
colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del
proveedor para las materias primas.
• Cadena de suministro con protección contra riesgo, se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común
recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción
del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro
puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una
fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el
riesgo de interrupción se reduce.
• Cadena sensible de suministro, estas aplican estrategias destinadas a responder
o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores.
Para reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los
pedidos y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades
específicas de los consumidores.
• Cadena de suministro ágiles, esta aplica estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que
protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias
y otros recursos de producción. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan
con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan
con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de
responder a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores
en el momento del trato, mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de
fallas en el suministro.
• Cadena de abastecimiento: Es una estrategia de negocios en la que
distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores
valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient
consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en
su camino de la fabrica al consumidor final.
• Cadena de valor: Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de
fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto
terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.
• Cadena de Servido-Utilidad: establece relaciones entre las utilidades, la lealtad
del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.

16
UNIDAD II.
DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

17
2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
Administración de la Cadena de Suministro.14
La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en
los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo
de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta
llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen
relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la
perspectiva de una compañía específica. En la figura 2 se muestra una cadena global
de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vínculo que existe
entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y
servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los
distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La
localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro
proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado
local.
Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de
suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al
menudeo típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica
directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se
envían a los centros de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo.
Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos más recientes a
precios competitivos en sólo cinco o seis días.
Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407)
14
CHASE, Richard B. Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 406.

18
No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell
quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta
última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros,
los costos relacionados con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes
serían elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa
de fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de
transportación de dicha lata de sopa sería más alto que el costo de la sopa. Se
necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envío se
reduzcan al enviar el cargamento en camión. (Chase, Richard B., Et. Al., Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407.)
Principios para la gestión de la cadena de suministros.15
Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en
toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas
y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la
cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:
Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y
la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
15
Apuntes de la materia “Logística y Cadenas de Suministro”, Agosto-Diciembre 2007.

19
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación
entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma
de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los
niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logística.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura
y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un
conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología
de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena
de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.16
La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de
servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen
que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus
propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de
suministro de una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de
proveedores de primer nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de
campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de
16
KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.

20
compras a la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de
instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de programas de computadora.
Figura 3. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica. (Fuente. KRAJEWSKI,
Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460)
La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de
servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto
grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la
noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los
rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan
siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de
partida para la mayoría de las compañías, se considera que los proveedores externos y los
clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales,
y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el
plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente
y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada
unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con
frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los
de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones,
existen grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo
general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones
Estrategia y Análisis. Pág.460.)
Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J.
Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 462)

21
En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras,
control de producción y distribución, en un departamento de administración de
materiales. El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro
que están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro
interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y
control de materiales, desde distribución hasta compras, integrando marketing, finanzas,
contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés en la eficiencia y en los enlaces
electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido
considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su
atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo estratégico.
La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes,
con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control
directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación
centrada en los productos o servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo
enfoque significa que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas
apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes
industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organización. En lugar de reaccionar solamente a
la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que
ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por
el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las formas de organización,
capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el
proceso de diseño de nuevos productos o servicios, en una fase más temprana). La fase 3
incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro y en ella se intenta
integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de
Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA.
REINGENIERÍA.
Concepto de reingeniería.17
Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de
reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y
contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se
instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de
producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando
implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura
celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo
ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que
para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son
compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se
centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del
trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos,
participación de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la
administración de la calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de
una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una
17

22
extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha
influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la
necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de
la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos
que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente,
cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, y
en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo el
ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la
vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante,
también lo hacen los diseños de los procesos.
Principios de reingeniería.
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniería y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas
especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual
o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que
genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la
necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un
aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También
proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene
más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan
realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior
como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas
compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los
clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los
proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta
forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo
real que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se
minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen
considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de
un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de
compras, las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo.
Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la
información de recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la función
tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de
las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas

23
permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas o
con el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sin
descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El
concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos
elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades
paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir
el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado.
Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada,
además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son
parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas
y más responsables.
Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La
información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la
compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de
datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.
El proceso de la reingeniería.18
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniería de los procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniería.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.
Exponer un caso para tomar medidas.
La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de
la compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse
dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la
visión.
Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de
la visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la
reducción de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del
cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el
progreso y para estimular constantemente una acción permanente.
El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes
mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa
el primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de manera
consistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerencia
senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas,
asigna los recursos y agiliza el progreso.
El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo
de funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.
18
CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.

24
Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio.
Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntas
siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la
reingeniería.
¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?
¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienen
el mayor impacto en los clientes de la misma?
¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?
¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?
¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños
y patrocinadores del proceso?
¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la
necesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben
identificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio.
Evaluar a los facilitadores.
La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan como
facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertido
ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las compañías
deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual y
emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos
vigentes. En la tabla 1 se identifican las categorías en las cuales la tecnología de la
información apoya la reingeniería de los procesos.
La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente
cambio que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia
el cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los
años 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del
cambio creado por el rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de
dicho cambio. Deben abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos
profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades.
El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la
implementación exitosa del proceso de reingeniería.
Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso.
De automatización Capturar la información del proceso para efectos de
comprensión.
Informacional Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo.
Secuencial Monitorear estrechamente la condición y los objetos del
proceso.
De rastreo Mejorar el análisis de la información y la toma de decisiones.
Analítico Coordinar los procesos a través de las distancias.
Geográfico Coordinación entre tareas y procesos.
Integrador Capturar y distribuir los activos intelectuales.
Intelectual Eliminar los intermediarios del proceso.
De desintermediación Explicación.
Tabla 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso.( Fuente. CHASE,
Richard B., Et. Al., Administración de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)

25
Comprensión del proceso actual
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus
relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos
tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución de la
función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno
nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios
de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales
para su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin
de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere
con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades
que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un
pedido quede satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación del
inventario, la recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque. El trabajo con valor
agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es
notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que
deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de
desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agrega-
do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos
generales -los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación-.
Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es también
la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es
necesario diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de
valor en un proceso nuevo y más eficiente.
Creación de un nuevo diseño del proceso.
Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni
rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los
valores para crear nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la
reingeniería que han sido discernidos.
El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el
esfuerzo de reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor
agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del
10% de las actividades de un proceso con valor agregado.
Implementación del proceso de reingeniería.
El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino para la
totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso
directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia
senior. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en
ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es
crucial para el éxito porque la puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los
gerentes de línea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. También es esencial
la capacitación de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar

26
el trabajo en el nuevo medio. El diseño del proceso de reingeniería forma la base para
un proyecto piloto que es seguido de una introducción gradual. La evaluación de
posimplementación se realiza usualmente con relación a los objetivos definidos al
comienzo del proyecto de reingeniería.
LOGÍSTICA.
Definición de logística.19
Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.
“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general,
la logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro
de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al
embarque de productos de salida hacia los clientes.” (GAITHER Norman y Frazier Greg.
Administración de Producción y Operaciones. Pág. 558)
Diseño para la logística.20
La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería
y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto
conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del
producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los
costos de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la
minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de
suministro, la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y
materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En
particular, las necesidades de empaque y transportación del producto deben de
incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se
empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten
30 componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará
un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben
tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin
daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto
terminado.
Innovaciones en la logística.21
Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques
por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son
ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores
de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques
consolidados, desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y
los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a
la logística hoy, y todos los días se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay información disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Además, en problemas de distribución
complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos
de embarque.
19
Apuntes de clase, “Logística y Cadena de Suministros”, verano 2008.
20
21
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 561

27
Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales
y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los
clientes.
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS22
.
La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez
más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la
capacidad de producción e incrementar las utilidades.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y
los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es
estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para
administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que
lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de
componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan
a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se
ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los
lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a
continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la
producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de
programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de
producción los lotes de cada producto en particular.
La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido
a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreas
funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los
requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información
que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía
información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su
propio trabajo.
Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 400)
22
Idem, Pp. 399- 415.

28
La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la
planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la
producción tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de
los requerimientos de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad
(CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente
capacidad de producción para producir los artículos finales del MPS? Si los materiales
adquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente disponibles, el
MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible,
éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.
Figura 6. Sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier
Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 401)

29
Planeación de requerimientos de materiales.
La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que
muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los
inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados,
que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda
dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente
necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que
requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se
sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de
cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeación.
¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
• Para mejorar el servicio al cliente.
• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.
La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos
de entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para
hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas
queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las
fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega
prometidas.
La figura 7 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de
inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido
para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la
existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artículo final se
presenta en el programa maestro de producción (MPS). Puesto que estas
representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrón de los
niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados
con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias
primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que el
elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de
inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario
entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en
los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los
inventarios promedio.

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