Logistica y Cadena de Suministros

Ingeniería Industrial I.T.S.T.N LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Curso de Verano 2008

ÍNDICE

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO. ...... 5
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS. .................................................................................................. 6
Definición de Logística......................................................................................................... 6
Definición de Cadena de Suministro. ................................................................................... 6
Definición de Gestión de Cadena de Suministro.................................................................. 6
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA. .................................................................................... 7
Cadenas de suministro- Supply Chain. ................................................................................ 7
¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros? .......................................... 7
1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA. ..................................................................................... 8
1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA. .............................................................................. 10
1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES. ............................................................................ 12
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO...................................................... 12
1.5 TIPOS DE CADENAS. ................................................................................................... 14
UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO. .............................................. 16
2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO ..................... 17
Principios para la gestión de la cadena de suministros...................................................... 18
Cadenas de suministro para proveedores de servicios. ..................................................... 19
Desarrollo de cadenas de suministro integradas. ................................................................. 20
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA ...................................................................................... 21
Concepto de reingeniería. .................................................................................................. 21
Principios de reingeniería. ................................................................................................. 22
El proceso de la reingeniería. ............................................................................................ 23
Definición de logística. ....................................................................................................... 26
Diseño para la logística ..................................................................................................... 26
Innovaciones en la logística ............................................................................................... 26
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS ............................................. 27
Planeación de requerimientos de materiales. .................................................................... 29
Objetivos del MRP ............................................................................................................. 29
Elementos de MRP ............................................................................................................ 31
De MRP I a MRP II a ERP ................................................................................................. 34
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS ............................................................... 35
Compras ............................................................................................................................ 35
El proceso de adquisición .................................................................................................. 35
Selección y certificación de proveedores. .......................................................................... 36
Relaciones con el proveedor. ............................................................................................ 38
Importancia actual de las compras .................................................................................... 39
Misión de compras ............................................................................................................ 40
Lo que hacen los gerentes de compras ............................................................................. 41
Departamento de compras en las organizaciones ............................................................. 41
Procesos de compra .......................................................................................................... 42
2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA .......................................................... 43
Mediciones de inventario ................................................................................................... 43
Vínculos con las mediciones financieras. .......................................................................... 44
UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS ................................................................... 46
3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA ............................................... 47
Almacenes. ........................................................................................................................ 47
Introducción. ...................................................................................................................... 47
Objetivos del almacén. ...................................................................................................... 47
Funciones generales del almacén. .................................................................................... 47
Organización de la bodega. ............................................................................................... 47
TIPOS DE ALMACENES. .................................................................................................. 48
EDIFICIO DEL ALMACÉN ................................................................................................. 48
LAYOUT ............................................................................................................................ 50
ALMACENAMIENTO. ........................................................................................................ 53
SEGURIDAD EN EL ALMACÉN ........................................................................................ 55

1

EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA..................................................... 55
INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO ............................................................... 55
COSTES DE ALMACENAMIENTO.................................................................................... 56
Dispositivos para el manejo de materiales. ........................................................................ 57
Tipos de estanterías .......................................................................................................... 58
Montacargas ...................................................................................................................... 60
Simbología para almacenaje y transporte.......................................................................... 66
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS .............................................................. 67
Almacenes Automatizados. ............................................................................................... 68
La importancia del diseño en la automatización de almacenes ......................................... 69
Diseño de almacenes automáticos .................................................................................... 70
3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA ........................................... 72
Información para la gestión. .............................................................................................. 73
Identificación de ubicaciones. ............................................................................................ 73
Identificación y trazabilidad de mercancías ....................................................................... 73
Estructura del código de barras. ........................................................................................ 74
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO ................................................................... 76
Embalaje. .......................................................................................................................... 76
El embalaje en la empresa. ............................................................................................... 76
¿Cómo elegir el embalaje adecuado? ............................................................................... 78
¿Cuáles son los aspectos técnicos a considerar? ............................................................. 78
Ventajas del embalaje. ...................................................................................................... 78
Normas para envases y embalaje en México. ................................................................... 78
Exigencias del marcado del embalaje................................................................................ 79
Marcado de embalaje para exportación. ............................................................................ 79
Tipos de materiales para embalajes .................................................................................. 80
Etiquetas ........................................................................................................................... 82
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE. .............................................................. 84
4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE .......................................................... 85
Introducción ....................................................................................................................... 85
Los transportes en la empresa .......................................................................................... 85
Selección de la forma de transporte .................................................................................. 87
Programación, rutas y selección de transporte .................................................................. 88
4.2 TRAMITES ADUANALES ............................................................................................... 89
PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIÓN Y
EXPORTACIÓN. ............................................................................................................... 89
Servicios especializados en cartas de Crédito y órdenes de pago. ................................... 93
Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. ....... 94
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. .................. 95
PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN ............................................................................. 97
ANÁLISIS DE LA EXPORTACIÓN .................................................................................. 100
LA TRAMITACIÓN DEL DESPACHO ADUANAL. ........................................................... 104
PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN. ........................................ 106
TRÁMITES DE DESPACHO ADUANAL. ......................................................................... 109
TRÁMITACIÓN DEL SEGURO DE DAÑOS .................................................................... 114
4.3 TRÁFICO ...................................................................................................................... 120
Definición de Tráfico. ....................................................................................................... 120
4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE .............................................................. 124
UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ............................................ 133
5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA ........... 134
Tecnología de la Información........................................................................................... 134
Internet. ........................................................................................................................... 134
Tecnología del diseño...................................................................................................... 134
Tecnología de producción. .............................................................................................. 136
Tecnología en el sector servicios..................................................................................... 139
Tecnologías de la información en operaciones. ............................................................... 140
Tecnología de la información. .......................................................................................... 145
Componentes de la tecnología de la información. ........................................................... 145
5.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA ............. 147
Planificación de Recursos Empresariales ........................................................................ 147

2

Objetivos y características de un ERP ............................................................................. 147
Módulos de un ERP ......................................................................................................... 147
Diez opciones de ERP, armonice su empresa ................................................................. 148
5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN. ................................................................................................................. 153
Sistemas de información estratégicas: ............................................................................ 153
Sistemas, transaccionales. .............................................................................................. 153
Comercio electrónico. ...................................................................................................... 153
Algunas limitaciones del Comercio Electrónico:............................................................... 154
Factura electrónica .......................................................................................................... 154
E-Learning ....................................................................................................................... 155
Fundamento del procesamiento de transacciones. .......................................................... 156
UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN. .......................... 158
6.1 IMPORTANCIA ESTRÁTEGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ............................. 159
Red de distribución .......................................................................................................... 159
Función de la Red de Distribución. .................................................................................. 160
6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTIBUCIÓN...................................................................... 161
6.3 TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED ................................................................ 162
BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................................... 164

ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro.............................................. 13
Figura 2. Red de cadena de suministro ................................................................................... 17
Figura 3. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica ................ 20
Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada ................................................... 20
Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos ...... 27
Figura 6. Sistema de planeación de requerimientos de recursos .............................................. 28
Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de
cantidad fija de pedido y de punto de pedido ............................................................................ 30
Figura 8. El sistema MRP. ........................................................................................................ 31
Figura 9. Proceso de adquisición de entrada de material ......................................................... 42
Figura 10. Clasificación de Almacenes ..................................................................................... 47
Figura 11. Zonas principales en un almacén ............................................................................ 50
Figura 12. Orden de colocación de un almacén ........................................................................ 52
Figura 13. Técnica del doble espacio ....................................................................................... 52
Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila ..................................................... 53
Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vacío móvil ..................................................... 54
Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2.......................................................... 61
Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2 ............................................................................. 61
Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5.................................... 62
Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7 ............................................................................. 62
Figura 20. Accesorio para brazo de grúa .................................................................................. 63
Figura 21. Accesorio para izaje ................................................................................................ 63
Figura 22. Accesorio para sujetar barriles................................................................................. 63
Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra.............................................................. 63
Figura 24. Plataforma para personal......................................................................................... 63
Figura 25. Montacargas diseñado para desplazarse mediante guías ....................................... 64
Figura 26. Ejemplo de montacargas ......................................................................................... 64
Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles ............................................................. 65
Figura 28. Ejemplo de un montacoches .................................................................................... 65
Figura 29. Ejemplo de un almacén automatizado ..................................................................... 69
Figura 30. Estructura del Código de Barras .............................................................................. 74
Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje............................................................... 77
Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento ........................................................... 77
Figura 33. Película estirable ..................................................................................................... 81
Figura 34. Mic Pac .................................................................................................................... 82

3

Figura 35. Plástico con burbujas ............................................................................................... 82
Figura 36. Ejemplo de una etiqueta .......................................................................................... 83
Figura 37. Comparación de los medios de transporte.............................................................. 87
Figura 38. Principales aeropuertos de México ........................................................................ 121
Figura 39. Principales puertos de México ............................................................................... 122
Figura 40. Principales carreteras de México ........................................................................... 123
Figura 41. Selección de formas de transporte. ....................................................................... 124
Figura 42. Métodos para la selección de rutas de transportes ................................................ 124
Figura 43. El árbol de decisión (antes de realizar los cálculos ................................................ 126
Figura 44. Árbol de decisión en la figura 43, después de agregar las probabilidades de los
eventos aleatorios y los pagos ................................................................................................ 127
Figura 45. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo. .......... 129
Figura 46. La fabricación integrada por computadora (CIM) ................................................... 139
Figura 47. MIS y procesamiento de transacciones en la dirección de operaciones ................ 141
Figura 48. Tecnologías de proceso......................................................................................... 143
Figura 49. Ejemplo de una red de distribución ........................................................................ 160
Figura 50. Factores Principales que inciden en el diseño de la red de distribución ................ 162

ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso ................... 24
Tabla 2. Vinculación entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las
relaciones financieras ............................................................................................................... 45
Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en México ........................................... 78
Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en México ................................................ 79
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje ............................................................................. 80
Tabla 6. Ejemplos del impacto de la tecnología en el sector servicios .................................... 140
Tabla 7. Procesos básicos ...................................................................................................... 144
Tabla 8. Características del ERP y EPM ................................................................................ 151
Tabla 9. Datos relevantes para el diseño de una red .............................................................. 161

4


UNIDAD I.

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS
DE SUMINISTRO.

5


1.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

Definición de Logística.1
El término "logística" (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser
utilizado en el mundo empresarial como el término que, en un sentido general, se
refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la
realización de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas
con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es
una exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logística.

• Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo
de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes".2

• Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar
estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo”.3

• Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en
la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".4

En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y
describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto
empresarial: "La logística es una función operativa que comprende todas las
actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y
almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el
lugar correcto y en el momento apropiado". (http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-
logistica.html, Fecha: 23/06/08. Hora: 15:22 hrs.)

Definición de Cadena de Suministro.5
“La cadena de suministros engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda”.

Definición de Gestión de Cadena de Suministro.6
La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de
las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la
gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda
la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización.

1
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, Fecha: 23/06/08, Hora: 15:22 hrs.
2
FERREL, O.C., Et. Al. Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Pág. 282.
3
LAMB, Charles, Marketing. Pág. 383.
4
FLANKLIN, B. Enrique. Organización de Empresas. Pág. 362.
5
Apuntes de clases, “Logística y Cadenas de Suministro”, verano 2008.
6
Idem.

6

Conceptos Claves:
Logística, la cual era entendida como proceso de materiales moviéndose a
través de toda la empresa.
Administración de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y
componentes dentro de una empresa.
Distribución física, que describía el movimiento de los bienes terminados desde
la planta hasta el consumo final. (Apuntes de clases, “Logística y Cadenas de Suministro”,
verano 2008.)

1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA.

Cadenas de suministro- Supply Chain.7
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos
desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se
ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en español Cadena
de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos
y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor
hasta el cliente del cliente.
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel
operacional – para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que
entregar – a nivel táctico – para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio
plazo – que a nivel estratégico – para definir las orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la
distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los
clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la supply chain.
La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio
contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación
informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una
gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa
y sus proveedores de rango 1,2,.., n tomar en consideración y responder a las
necesidades de los clientes finales.
La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la
transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto
terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define
entonces como la integración de estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las
necesidades cliente.

¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros?8
Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de
suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chaín Management).
La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por
miembros del The Global Supply Chain Forum:
"Supply Chain management es la integración de los procesos clave de negocio
desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran
7
http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-
Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:00 hrs.
8
http://gestiondeoperaciones.blogspot.com/2006/05/cul-es-la-diferencia-entre-logstica-y.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:35 hrs.

7

productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados".
En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain
Management Professional) modificó su definición relativa al concepto de logística, para
indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que
los dos términos no son sinónimos y la define como:
"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con
el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”(es una disciplina que integra y
cohesiona).
Feres E. Sahid C. define de manera implícita la diferencia y la relación entre
SCM y logística con una metáfora sobre el cuerpo humano:
“La Logística es al Supply Chain, lo que el corazón al cuerpo humano. El
cuerpo humano no es una cadena eslabonada de órganos, sino un conjunto integrado
de sistemas interrelacionados mediante un sistema de información y comunicación. En
esencia el cuerpo humano es energía, materia e información, tres cantidades
fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el
cuerpo y si el corazón falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."

1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA.9

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con
la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada
a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez
concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados
y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de
mercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los
canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,
consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en
lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de
distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la
organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de
distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de
pedidos.
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad
económica, sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el
desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están
adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja
la aplicación.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la
reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que
la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de
distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de
materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio
con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la
"madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la
9
http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:05 hrs.

8

incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se
hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo,
hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa
necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para
otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine
todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
"Logística" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de
manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras
palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto correcto en
la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte,
Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de producción Gestión de personal
Embalaje, Servicio al cliente.
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está
utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la
mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante
el uso del intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el
código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de
materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen
los ítems más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la
rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los
años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en
la administración de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está
poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que
salir de sus casas para adquirir productos.
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma
telefónica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar,
tocar y probar productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán
sólo a comprar productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta
tendencia como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación
de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para
elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente
deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino
que también significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La
logística ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el
enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la
cadena de distribución sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan
las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a
un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo
largo de la cadena de distribución y son las preferencias de los clientes las que
condicionan el surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de las
empresas.

9


1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.10

En la actualidad, las compañías deben decidir cuál es la mejor forma de almacenar,
inventariar y mover sus productos y servicios, de manera que estén a disposición de
los clientes en el momento, lugar, cantidad y forma adecuada.
En este sentido, algunas empresas consideran a la logística como la
administración de inventarios, otras como el transporte de bienes y otras como un
sistema de entrega de mercancías. Todas estas empresas manejan los conceptos
correctos. Hoy en día, hay muchas distintas definiciones de logística dando vueltas.
La razón probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un
término genérico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e
influenciando todos los aspectos del negocio de la empresa. En general, logística
integrada es un sistema muy amplio de administración de toda la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima, hasta la distribución de los bienes elaborados
al consumidor, es decir que se consideran una serie de aspectos que comienzan con
los proveedores de materia prima, hasta llegar a los consumidores.
Logística es un término definido por la Real Academia Española, como "parte
de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña"; y como "conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la
organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución".
En un concepto amplio, se aplica a todas las fases de distribución de los
productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de distribución, requeridos
para hacer llegar el producto hasta el cliente final.
La logística no sólo aborda el problema de distribución de salida (llevar los
productos desde el fabricante al consumidor) sino también el problema de la
distribución de entrada (llevar los materiales desde los proveedores hasta la fábrica).
Su función es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se
transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y
control de almacenamiento. El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de
inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución.
En nuestro país, recientemente las empresas están descubriendo la
importancia que tiene la logística. No sólo como una estrategia competitiva, reducir
costos y, lo más importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos
razonables.
Es importante que las compañías de nuestro medio consideren a la logística
como parte integral de sus planes, debido a aspectos como:
• El servicio al cliente y su satisfacción, ya que este aspecto se debe constituir en la
piedra angular de las estrategias de mercadotecnia.
• La disminución de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera
adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y
puntos de venta.
• La explosión en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes
actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de
papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas
manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto
logístico.
• Las mejoras en la tecnología de la información, este aspecto relacionado a la
creciente utilización de computadoras, scanners, códigos de barras, transferencias
electrónicas de fondos, etc.
La exposición de los conceptos relativos a la función logística supone un
recorrido a lo largo de toda la cadena logística (nivel de servicio, ciclo de pedidos,

10
http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm, Fecha: 24/06/08, Hora: 15:18 hrs.

10

distribución, almacenamiento, fabricación, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto
para formular en cada una de las tres áreas de la cadena logística las oportunidades
existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logística estratégica necesaria para
conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfacción de los clientes,
servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la
realización del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales,
incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratégicos con los
clientes, transportistas, operadores logísticos y suministradores, utilizando las
tecnologías de información y mejorar, con todo ello, la posición competitiva de la
empresa.
La meta de la logística es examinar cada decisión en la cadena de
abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus
componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que
componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada
una por separado.
La logística da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de
abastecimiento, permitiéndoles llevar las mercaderías necesarias al lugar
correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logística integrada reduce
los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce
las inversiones de capital.
Otro aspecto que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que
se refiere a la logística, es la Administración de Inventarios.
Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el
negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los
costos de operación, y es precisamente ahí donde es preciso un manejo eficiente de la
cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la Administración de
Inventarios es una de las claves para el éxito del negocio.
La administración de inventarios es uno de los factores determinantes en la
cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes
de esta relación. Una eficiente administración de inventarios genera ahorro de costos
para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del negocio maximizar sus
beneficios.
La profesionalización de los negocios, la reducción de stocks, de costos, de
tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son sólo
algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa.
Lógicamente evita perder ventas por falta de mercadería, lo cual ocurre demasiado en
la mayoría de las compañías bolivianas, asimismo, desde el punto de vista financiero,
permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para destinarlos a otras áreas
de la organización.

11


1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.11

Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes:
1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de
calidad.
2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,
etc.).
3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes).
4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto).
5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos,
distribución, lugar de entrega, etc.).
6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde los
proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas.
7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos
productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario
físico y contable de los productos almacenados.
8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de
los productos, previamente almacenados).
9. Comercialización de los productos.
Estas que se han descrito son quizás las consideradas como actividades
principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras
fuentes de información puedan facilitarte un mayor número de funciones incorporadas
actualmente al sistema logístico (montaje de piezas, sistemas tecnológicos de control
de Información SGA, EDI, etc.
En cuanto a la función de los inventarios en la cadena logística, podríamos
destacar como características principales las siguientes:
• Conseguir el equilibrio entre la oferta (producción o venta) y la demanda
(consumo).
• La reducción de costes.

1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.12

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la
estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño
explicito. Tal condición permite observar la necesidad de establecer vínculos más
estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga a mantener
sistemáticamente interacciones.
Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial, y
logístico, inmersos en un medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las
empresas a corregir y reorientar sus esquemas de organización con la finalidad de
que les permita ser más competitivos en el nuevo entorno económico que les rodea.
Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa de organización
tradicional generalmente busca una integración vertical con sus proveedores y
clientes. Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo buscando
una relación sin compromisos duraderos.
Más específicamente, la integración de las compañías participantes en la
cadena de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y
servicios, también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un

11
http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor2/2006/40692.php, Fecha: 24/06/08, Hora: 13:25 hrs.
12
HAMID, Noori y Russell Rodford. Administración de la Operación y Producción Calidad total y respuesta sensible
rápida. Pág. 234.

12

cambio en la cultura empresarial.
La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro
implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y
minoristas se ven como “socios”, comparten mayor información, delinean planes de
negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un solo equipo
de trabajo en la investigación y desarrollo de productos, analizan y planifican la
forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda así como
la cobertura de ésta.
Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la
cadena de suministro, se produce una agilización del proceso productivo que da
como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.

Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro. (Fuente. Elaborado en clase.)

Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes resultados. (HAMID,
Noori, ET. AL. Administración de la Operación y Producción Calidad total y respuesta sensible rápida.)

PRIMERO
Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena
de suministro tienen como enfoque la disminución de los costos de transporte y
distribución así como los niveles de inventarios en materias primas (insumos),
productos intermedios y terminados.
En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y
los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por
fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.
Una cadena eficiente también facilita una utilización más eficaz del capital de
trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una
cadena de suministro eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia
prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesión del
inventario

SEGUNDO
La cadena logística de suministro busca eficientar las actividades de valor de
los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma. Se
destaca aquí, que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este

13

sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir los
niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias,
disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead time),
optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad de servicio, regular la
disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda,
establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena,
promover sinergias, entre otros aspectos.

TERCERO
La administración de la cadena logística de suministro pretende combinar la
eficiente integración de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico
hasta el nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.

CUARTO
Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el
conocimiento y retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre
los participantes de la cadena.

QUINTO
Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la empresa
disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con
valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus
necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfacción de éste.
A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la cadena de
suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integración empresarial
con el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente.
Por esta razón, Browersox (1996) señala que “…la cadena de suministro
cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos
coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad…”.
En las economías de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el
profesor Browersox, son operados por canales de distribución que permite el
intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor,
los arreglos llevan implícitas estrategias operativas y constantemente están siendo
modificados. Es decir, son sistemas dinámicos que las empresas continuamente
observan con el propósito de mejorar su posición relativa (Bowersox, 1996).

1.5 TIPOS DE CADENAS.13

• La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y
se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los
centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

• Cadena de suministro eficiente, son cadenas que aplican estrategias a la creación
la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las
actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar
técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y
distribución; y deben establecerse enlaces de información para garantizar la máxima
eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la
cadena de suministros.

13
CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 413.

14


• La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la
tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la
colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del
proveedor para las materias primas.

• Cadena de suministro con protección contra riesgo, se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común
recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción
del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro
puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una
fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el
riesgo de interrupción se reduce.

• Cadena sensible de suministro, estas aplican estrategias destinadas a responder
o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores.
Para reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los
pedidos y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades
específicas de los consumidores.

• Cadena de suministro ágiles, esta aplica estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que
protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias
y otros recursos de producción. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan
con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan
con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de
responder a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores
en el momento del trato, mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de
fallas en el suministro.

• Cadena de abastecimiento: Es una estrategia de negocios en la que
distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores
valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient
consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en
su camino de la fabrica al consumidor final.

• Cadena de valor: Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de
fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto
terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

• Cadena de Servido-Utilidad: establece relaciones entre las utilidades, la lealtad
del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.

15


UNIDAD II.
DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

16

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administración de la Cadena de Suministro.14
La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en
los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo
de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta
llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen
relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la
perspectiva de una compañía específica. En la figura 2 se muestra una cadena global
de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vínculo que existe
entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y
servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los
distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La
localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro
proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado
local.
Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de
suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al
menudeo típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica
directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se
envían a los centros de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo.
Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos más recientes a
precios competitivos en sólo cinco o seis días.

Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407)

14
CHASE, Richard B. Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 406.

17

No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell
quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta
última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros,
los costos relacionados con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes
serían elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa
de fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de
transportación de dicha lata de sopa sería más alto que el costo de la sopa. Se
necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envío se
reduzcan al enviar el cargamento en camión. (Chase, Richard B., Et. Al., Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407.)

Principios para la gestión de la cadena de suministros.15
Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en
toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas
y mejor.

Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.

Principio 2:
Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la
cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:
Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y
la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
15
Apuntes de la materia “Logística y Cadenas de Suministro”, Agosto-Diciembre 2007.

18

Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación
entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio 5:
Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma
de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.

Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los
niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logística.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura
y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un
conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología
de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena
de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios.16
La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de
servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen
que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus
propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de
suministro de una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de
proveedores de primer nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de
campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de
16
KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.

19

compras a la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de
instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de programas de computadora.

Figura 3. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica. (Fuente. KRAJEWSKI,
Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460)

La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de
servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto
grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la
noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los
rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan
siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de
partida para la mayoría de las compañías, se considera que los proveedores externos y los
clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales,
y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el
plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente
y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada
unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con
frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los
de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones,
existen grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo
general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones
Estrategia y Análisis. Pág.460.)

Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J.
Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 462)

20

En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras,
control de producción y distribución, en un departamento de administración de
materiales. El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro
que están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro
interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y
control de materiales, desde distribución hasta compras, integrando marketing, finanzas,
contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés en la eficiencia y en los enlaces
electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido
considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su
atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo estratégico.
La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes,
con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control
directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación
centrada en los productos o servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo
enfoque significa que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas
apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes
industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organización. En lugar de reaccionar solamente a
la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que
ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por
el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las formas de organización,
capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el
proceso de diseño de nuevos productos o servicios, en una fase más temprana). La fase 3
incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro y en ella se intenta
integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de
Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA.

REINGENIERÍA.

Concepto de reingeniería.17
Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de
reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y
contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se
instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de
producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando
implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura
celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo
ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que
para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son
compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se
centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del
trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos,
participación de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la
administración de la calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de
una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una
17

21

extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha
influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la
necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de
la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos
que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente,
cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, y
en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo el
ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la
vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante,
también lo hacen los diseños de los procesos.

Principios de reingeniería.
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniería y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas
especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual
o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que
genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la
necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un
aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También
proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene
más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan
realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior
como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas
compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los
clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los
proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta
forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo
real que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se
minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen
considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de
un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de
compras, las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo.
Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la
información de recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la función
tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de
las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas

22

permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas o
con el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sin
descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El
concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos
elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades
paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir
el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado.
Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada,
además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son
parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas
y más responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La
información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la
compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de
datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniería.18
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniería de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniería.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Exponer un caso para tomar medidas.
La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de
la compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse
dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la
visión.
Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de
la visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la
reducción de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del
cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el
progreso y para estimular constantemente una acción permanente.
El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes
mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa
el primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de manera
consistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerencia
senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas,
asigna los recursos y agiliza el progreso.
El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo
de funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.

18
CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.

23

Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio.
Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntas
siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la
reingeniería.

¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?
¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienen
el mayor impacto en los clientes de la misma?
¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?
¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?
¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños
y patrocinadores del proceso?
¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la
necesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben
identificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores.
La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan como
facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertido
ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las compañías
deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual y
emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos
vigentes. En la tabla 1 se identifican las categorías en las cuales la tecnología de la
información apoya la reingeniería de los procesos.
La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente
cambio que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia
el cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los
años 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del
cambio creado por el rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de
dicho cambio. Deben abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos
profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades.
El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la
implementación exitosa del proceso de reingeniería.

Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso.
De automatización Capturar la información del proceso para efectos de
comprensión.
Informacional Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo.
Secuencial Monitorear estrechamente la condición y los objetos del
proceso.
De rastreo Mejorar el análisis de la información y la toma de decisiones.
Analítico Coordinar los procesos a través de las distancias.
Geográfico Coordinación entre tareas y procesos.
Integrador Capturar y distribuir los activos intelectuales.
Intelectual Eliminar los intermediarios del proceso.
De desintermediación Explicación.
Tabla 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso.( Fuente. CHASE,
Richard B., Et. Al., Administración de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)

24

Comprensión del proceso actual
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus
relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos
tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución de la
función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno
nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios
de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales
para su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin
de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere
con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades
que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un
pedido quede satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación del
inventario, la recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque. El trabajo con valor
agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es
notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que
deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de
desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agrega-
do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos
generales -los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación-.
Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es también
la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es
necesario diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de
valor en un proceso nuevo y más eficiente.

Creación de un nuevo diseño del proceso.
Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni
rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los
valores para crear nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la
reingeniería que han sido discernidos.
El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el
esfuerzo de reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor
agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del
10% de las actividades de un proceso con valor agregado.

Implementación del proceso de reingeniería.
El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino para la
totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso
directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia
senior. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en
ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es
crucial para el éxito porque la puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los
gerentes de línea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. También es esencial
la capacitación de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar
25

el trabajo en el nuevo medio. El diseño del proceso de reingeniería forma la base para
un proyecto piloto que es seguido de una introducción gradual. La evaluación de
posimplementación se realiza usualmente con relación a los objetivos definidos al
comienzo del proyecto de reingeniería.

LOGÍSTICA.

Definición de logística.19
Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.

“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general,
la logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro
de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al
embarque de productos de salida hacia los clientes.” (GAITHER Norman y Frazier Greg.
Administración de Producción y Operaciones. Pág. 558)

Diseño para la logística.20
La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería
y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto
conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del
producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los
costos de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la
minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de
suministro, la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y
materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En
particular, las necesidades de empaque y transportación del producto deben de
incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se
empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten
30 componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará
un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben
tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin
daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto
terminado.

Innovaciones en la logística.21
Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques
por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son
ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores
de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques
consolidados, desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y
los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a
la logística hoy, y todos los días se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay información disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Además, en problemas de distribución
complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos
de embarque.

19
Apuntes de clase, “Logística y Cadena de Suministros”, verano 2008.
20
21
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 561

26

Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales
y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los
clientes.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS22.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez
más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la
capacidad de producción e incrementar las utilidades.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y
los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es
estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para
administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que
lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de
componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan
a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se
ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los
lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a
continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la
producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de
programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de
producción los lotes de cada producto en particular.
La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido
a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreas
funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los
requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información
que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía
información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su
propio trabajo.

Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 400)

22
Idem, Pp. 399- 415.

27

La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la
planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la
producción tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de
los requerimientos de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad
(CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente
capacidad de producción para producir los artículos finales del MPS? Si los materiales
adquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente disponibles, el
MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible,
éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.

Figura 6. Sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier
Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 401)

28

Planeación de requerimientos de materiales.
La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que
muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los
inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados,
que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda
dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente
necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que
requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se
sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de
cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeación.

¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
• Para mejorar el servicio al cliente.
• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos
de entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para
hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas
queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las
fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega
prometidas.
La figura 7 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de
inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido
para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la
existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artículo final se
presenta en el programa maestro de producción (MPS). Puesto que estas
representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrón de los
niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados
con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias
primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que el
elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de
inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario
entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en
los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los
inventarios promedio.

29


Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de cantidad fija
de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de
Producción y Operaciones. Pág. 402)

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de
materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de
producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el momento
correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a
los cambios en los programas de producción. Estos controles del MRP dan como
resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las
siguientes razones:
• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como
resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de
máquinas.
• Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos
como resultado del uso de partes correctas.
• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de
menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos
de materiales y menor confusión y retardos en la planeación.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas
MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada
materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar
simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales
incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los materiales que van a
llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto.
Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los
demás materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirán
hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de
vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen
simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los
sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los componentes
que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la
capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con
esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al

30

final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos terminados
correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana.
MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de
instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen
beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento
de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a
faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de
entrega más cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.
Examinemos ahora las características del sistema MRP.

Elementos de MRP.
La figura 8 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de
producción guía a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El
archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran
información adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de
producción. Estos insumos se alimentan en el programa de cómputo del MRP, que es
el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios resultado de las
acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios
para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos
planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del
MRP. Para uso de la administración, también se generan reportes de excepciones, de
desempeño y de planeación.

Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y
Operaciones. Pág. 404)

31

Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de producción
(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir
los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en función
de su factibilidad, a través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos
programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede
distinguir entre programas maestros de producción factibles y no factibles; esto quiere
decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de
capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades de
materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en
el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos
pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se
modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o
cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de aquellos
materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y
sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artículo
final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de
materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una
lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada
producto, así como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias
primas y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de
materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre está en
el margen y sus componentes tienen sangrías para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que
puede ser revisado conforme se rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia
que debe superarse en la mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de la lista
de materiales. Con la confianza de que el archivo está actualizado, una vez
preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles,
subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artículos deben
adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los departamentos de producción
de la empresa.

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro
completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuántos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un registro de materiales
incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los
pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se actualizan mediante
transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados,
pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema
MRP. Estos factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de
entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio.
Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como productos
terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá
no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van
directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras,
no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los
pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el
archivo del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema
MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP
un registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también,
32

se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la
proyección de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a
pedir y cuándo colocar los pedidos.

Programa de cómputo MRP. El programa de cómputo MRP opera de esta forma:
1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos
finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los
periodos se conocen como cajones.
2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para
servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de
los clientes.
3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las
piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los
materiales para cada periodo futuro.
4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican,
para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando
en consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los
requerimientos netos de cada material para cada cajón se calculan como sigue:

Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para
este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta
los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los
plazos de entrega de los proveedores.

Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios
(liberación de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el
archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes
secundarios.

Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera
dinámica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material
requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:
1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material
que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer
pedidos a los provee dores o lo utiliza producción para ordenar componentes,
ensambles y subensambles a sus departamentos de producción corriente
arriba. Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura
de los programas de los proveedores y de los programas internos de
producción de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados
anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden
cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos
gracias al proceso de actualización.

Los resultados secundarios de MRP dan esta información:
1. Reportes de excepción: informes que advierten sobre artículos que requieren la
atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Las excepciones típicas notadas son errores de informe, pedidos tardíos y
excesivo desperdicio.
2. Reportes de desempeño: informes que indican lo bien que está operando el
33

sistema. Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los
inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de
faltantes de almacén.
3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de
planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son
pronósticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las
fuentes de demanda (asignación) y planeación de requerimientos de materiales a
largo plazo.

Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo
de MRP y resultados.

De MRP I a MRP II a ERP
Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo estado
de evolución. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la
información que se generaba para la operación era limitado. En su forma más
primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos.
Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y otros,
empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El término MRP de lazo
cerrado significa:

“Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales,
que incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación de producción
(planeación agregada), el programa maestro de producción y la planeación de los
requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeación y una vez
aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecución entran en
juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medición de entradas-
salidas (capacidad), programación y despacho detallado, además de informes de los
retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programación de los
proveedores, etc. El término "lazo cerrado" implica que no sólo están estos elementos
incluidos en el sistema general, sino que también hay retroalimentación desde las
funciones de ejecución, de forma que la planeación pueda mantener su validez en todo
momento.”

Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight,
Plossl y otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II).
El término planeación de recursos de manufactura quiere decir:

“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de
manufactura. Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación
financiera y tiene una capacidad de simulación para responder a preguntas "¿qué
pasaría sí?" Está formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre
sí: planeación empresarial, planeación de ventas y de operaciones, planeación de
producción, programa maestro de producción, planeación de los requerimientos de
materiales, planeación de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de
ejecución para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran
con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de
compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de
inventarios en dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un desarrollo
directo y una ampliación del MRP de lazo cerrado.”

La evolución de los sistemas de planeación de requerimientos de recursos
todavía sigue. Lo último en esta evolución se conoce como planeación de recursos de
la empresa (ERP), que es más completo que el MRP II. El término planeación de
recursos de la empresa significa:
34

Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planear
los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control
de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en
cuanto a requerimientos de tipo técnico, como una interfase gráfica de usuario, una
base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generación y las herramientas
de ingeniería de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura
cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.

Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se
pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en
diferentes áreas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP,
que es el software ERP de mayor venta, ofrece módulos para ventas y distribución,
contabilidad financiera, control financiero, administración de los activos fijos, recursos
humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administración de materiales,
planeación de la producción (incluyendo MRP y CRP), administración de la calidad,
mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.

“Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha
sido debidamente instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El
departamento de producción sabe cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como
éstos son ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qué
punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al
detalle las necesidades de producción y el sistema de contabilidad se actualiza a
medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales
son enormes. Lo que una compañía se llega a ahorrar tan sólo por no enviar
información redundante puede sumar millones de dólares al año. Sin embargo, el
verdadero valor de la ERP para la compañía radica en las distintas formas nuevas en
que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas redundantes se pueden
eliminar de manera muy sencilla. También se puede reducir sustancialmente el tiempo
necesario para desempeñar las tareas restantes como consecuencia del rápido acceso
a la información. Un sistema ERP bien diseñado ofrece la posibilidad de dirigir una
empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto también tiene un costo, porque
los sistemas ERP son complejos y caros y podrían requerir que se realicen cambios
importantes en los procesos.” (CHASE Richard B., Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. 10ª. edición. Mc Graw Hill. Pág. 417.)

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.23
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual
implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier
organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del
grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud

23
KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. 5a. edición. Prentice Hall. Pág.462-469.

35

de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de
compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha
de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para
comprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas de
antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué
mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender;
lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los
proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad de
reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro de
servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por
el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás
cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el
proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas
de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte
de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nue-
vos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra
en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la
cadena de suministro y para conducir programas de certificación.

Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los

36

segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías
gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus
objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo,
la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los
costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la
mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de
ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de
inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con
capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de
unos $1200 a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores,
a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a
contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110
kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas
vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en
pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de
producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre
otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.

Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores
se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar
los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica
de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,
el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer
los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y
contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en
cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha,
complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y
precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin
tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del
mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede
ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

37

Relaciones con el proveedor.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.

Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más
precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y
reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor
presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al
cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes
se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de
negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el
artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.

Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el
proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa
un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del
comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción
del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un
artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de
línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a
largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva
y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más
cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores
también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del
propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más
información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta
transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos
mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente
las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El
comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus
operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive
que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría
implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se
involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y
en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número
de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían
reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también
la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,
reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja

38

de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También
se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una
orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.

Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que
están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro
por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.

Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos
a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado
de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo
son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía
tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en
mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en
que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.

Importancia actual de las compras.24
Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a
los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de
automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de

24
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pp. 549- 553.

39

materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de
80% (estos porcentajes están creciendo).
Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos
acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de
producción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo
del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el
futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5%
de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los
costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la
producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los
programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario,
las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,
materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una
función clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes,
en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a
tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear,
controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La
manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prácticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados
mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de
producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo
de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales,
la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales
se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de
suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por
materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde
los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la
importancia actual de las funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las
organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?

Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La
misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las
operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia
de operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de
fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por
40

otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad
del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y
costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección
normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como
precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad,
especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o
condiciones de pago.

4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan
comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar
a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a través de compras.

En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,
pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de
manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente
de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada
compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En
otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces espe-
raríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de
descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralización están:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder
41

se traduce en una mayor continuidad en las entregas.
Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar
especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores
más competentes y menores costos de materiales.
Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede
reducir costos.
Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos
procesos para la adquisición de materiales.

Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de
producción. La figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción,
departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, así como entre
diferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos.
Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones
de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos
son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería,
análisis químico, características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza
del material. Una especificación de material se origina en el departamento que lo
solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamental
de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquiera
compras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.

Figura 9. Proceso de adquisición de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg.
Administración de Producción y Operaciones. Pág. 552)

42

Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y
se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos
instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material,
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben
entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa
de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes;
son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y
servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un
compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta
a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de
cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de
su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los
estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la
División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los
pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes
y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las
instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición
especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y
pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA.25

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los
materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón, los
gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en diversas mediciones
financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá las medidas de inventario
típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A
continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmente
para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas
financieras importantes.

Mediciones de inventario
Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de uni-
dades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres
formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisio-
namiento y rotación de inventario.

25
KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pp. 474-476

43

El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario se expresan
todos los valores monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores de
los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes
terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de
productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario.
En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en
inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una
materia prima que será transformada en un producto terminado al que llamaremos
elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dólares
solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de
dólares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se
realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En
el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B,
esta medición es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a
los gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las
empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de
sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas,
el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario
agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los
antecedentes de la industria o basándose en su criterio administrativo personal. Sin
embargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en cuenta la demanda. El
concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene
dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

Valor promedio del inventario agregado
Semanas de aprovision amiento =
Ventas semanales (al cos to)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,
trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los
bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir
los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos.
La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario
que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el año, es decir:

Ventas Anuales (al cos to)
Rotación de inventario =
Valor promedio del inventario agregado

No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se
expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica, el
promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.

Vínculos con las mediciones financieras.
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la

44

rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las
mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos
de esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección
que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara
en la dirección señalada.
El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con
el propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos
fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del inventario
agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los activos actuales
en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de
inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las
rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que
no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que están en marcha. Por
ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La
disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones
de inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los
inventarios.

Tabla 2. Vinculación entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones
financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 476)

Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los
costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de suministro
interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro
externa como en la interna, también influye en los costos de operación. Los costos de
producción y materiales, así como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de
contribución, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se
reducen los costos de producción, de materiales y los ocasionados por defectos de la
calidad, se incrementa el margen de contribución y permite la obtención de mayores
ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores
de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta
medición resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y
externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos,
porque los clientes satisfechos compran más productos o servicios de la compañía.
Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio
de la administración eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a
generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el merca-
do. Por último, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, los inven-
tarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el capital de trabajo: así
resulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces
pueden usarse pronósticos de la demanda más fidedignos y de menor alcance.
45


UNIDAD III.
OPERACIÓN DE BODEGAS.

46

3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA.

Almacenes.26

Introducción.
El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricación, puesto que es
necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento
y de la producción.
Resulta igualmente necesario en la distribución:
− Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo.
− Cuando hay decalaje en el tiempo del período de consumo y el de la producción.
− Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.

Figura 10. Clasificación de Almacenes. (Fuente. ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 27.)

Objetivos del almacén.
Tener registros establecidos (Sistemas).
Procedimientos de ingreso y salida.
Métodos de distribución.
Conocimientos técnicos.
Conocimientos de Prevención de riesgos y Seguridad Industrial.
Conciencia de la responsabilidad del trabajo.

Funciones generales del almacén.
Recibir para custodiar y proteger los materiales.
Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida Bodega,
Factura, Guía de Despacho).
Llevar los registros necesarios.
Controlar los materiales fabricados.
Mantener la bodega limpia y ordenada.
Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar.

Organización de la bodega.
Información de los artículos que hay que almacenar.
Dimensión y peso de los materiales a almacenar.
Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes.
Sector de recepción y puntos de entrega.
Número máximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.

26
ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 27-42.

47

Espacio necesario para la manipulación.
Precaución de transporte y manipulación.

TIPOS DE ALMACENES.
Almacenes industriales.
Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias
primas y los productos terminados.

Entre los almacenes industriales destacamos:
− Almacén de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen
directamente en la composición de los productos terminados.
− Almacén de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los
materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo
y resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado.
− Almacén de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los
subconjuntos y los suministros que entran en la composición del producto final.
− Almacén de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas al
servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido.
− Almacén de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos
para ser suministrados a los clientes.
− Almacén de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al
instrumental de producción, como son los utillajes y herramientas, troqueles,
posicionadores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras,
martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para
completar la acción de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente varían
con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estén en cada centro o puesto,
sino en un almacén único, con lo cual se puede mejorar su conservación y aumentar
su nivel de utilización.
Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede
disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos lo
hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor. En este
último caso no se puede emplear para otros trabajos.
Muchas veces se guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con
objeto de asegurar así los pedidos de los próximos trabajos que tengan que
realizar.
− Almacén de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de
objetos y medios que intervienen indirectamente en la fabricación por
ejemplo combustible, aceites lubricantes, materiales de embalaje.

Almacenes de distribución
Destinados a almacenar y a vender los artículos, productos y mercaderías,
colocadas a disposición del consumidor.

Depósitos
Lugar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósito por trato entre
el depositante y el depositarlo.

EDIFICIO DEL ALMACÉN
En la construcción de edificio destinado al almacén debernos tener en cuenta:
Elección del emplazamiento
Una vez determinada la situación geográfica es necesario elegir el emplazamiento.
Los distintos factores que influyen en la elección son:
− Transporte ferroviario.

48

− Transporte por carretera.
− Coste del terreno.
− Normas de construcción.
− Zona compatible con el stock.
− Publicidad.

La presencia del edificio sobre las carreteras, muy frecuentemente, añade
un valor publicitario al emplazamiento,

Elementos del coste de la construcción.
Excavación, fundación, nivelación, instalaciones eléctricas y sanitarias, dispositivos
contra incendios, calefacción, sistema de ventilación, seguridad contra robos y
depredaciones, telecomunicación, etc.

Locales funcionales.
El edificio se proyecta para un período medio de existencia de 50 años debiéndose
preveer las futuras ampliaciones o modificaciones motivadas por la variación de los
productos almacenados.

Ciertos locales especiales reservados al almacenamiento y a la manutención
deben ser estudiados, considerando principalmente:
− Andén ferroviario.
− Muelles para camiones.

Dimensiones de los locales.
El almacén debe ser concebido para procurar a la vez el máximo lugar en el suelo y
alturas de techo adecuadas.

La altura está delimitada por los reglamentos de urbanismo y por la posibilidad
de utilizar un material de manutención práctico y sin peligro.

La capacidad de almacenamiento se mide en metros cúbicos.

Distribución.
Como norma general, se puede considerar la planta de un almacén, dividida en tres
zonas principales, como indica la figura 11.

− Zona de recepción. En ella se efectúa el control de las mercaderías
que entran, disponiéndose en la forma más practica posible.
− Zona de almacenamiento. Destinada a mantener las mercaderías durante el
tiempo de su permanencia en el almacén.
− Zona de expedición. Donde se efectúa el control de las salidas y se
preparan los envíos a los clientes.

En el diseño de la planta hay que procurar un equilibrio entre la máxima velocidad
de circulación y el tiempo de servicio tratando de que resulte lo más corto posible.
Siempre se debe lograr el máximo aprovechamiento del espacio.

49


Figura 11. Zonas principales en un almacén. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 32)

Mantenimiento del edificio.
Como todo edificio, el almacén requiere un cuidado permanente, debiéndose prestar
especial atención a:

• Techos.
• Instalaciones eléctricas.
• Tuberías en general.
• Pintura.
• Iluminación interior.
• Servicios.
• Primeros auxilios.
• Instalación de ventilación y calefacción.
• Suelos.
• Sistema de extinción de incendios.
• Sistema de alarma.

LAYOUT
Es la esquematización de la distribución planimétrica del almacén.
Un almacén que no está completamente utilizado significa capital mal empleado.Existe
un conjunto de condiciones básicas a respetar para lograr un layout adecuado.
− Tener en cuenta las proporciones en volumen y frecuencia de movimientos, entre
las mercaderías que entran y las que salen.
− Preveer las necesidades futuras.
− Lograr la máxima seguridad para la manipulación y conservación de
los materiales.
− Preveer un acceso fácil para la entrada y salida de las mercancías del
almacén.

De acuerdo a estas sugerencias, destacamos dos factores que influyen en el estudio de
un layout: espacios disponibles y materiales.

50

Espacio
Los elementos a considerar en relación al espacio son:
− Superficie y volumen del almacén.
− Características de la construcción.
− Características de los accesos.
− Alturas útiles de los locales.
− Sistema de manutención.
− Red de pasillos.

Con respecto a los pasillos deberemos considerar:
− Evitar que los pasillos se encuentren obstruidos por obstáculos. Lograr
comunicaciones directas y, si fuera posible, rectilíneas.

Entre los puestos de acceso y los diferentes puntos de almacenamiento:
− Establecer diferentes categorías de pasillos:
− Principales (o de circulación).
− Secundarios (o de servicio).
− Adoptar medidas de seguridad para la circulación del equipo de
manutención y las mercaderías almacenadas.

Los espacios necesarios para cada mercadería se calculan a partir del volumen del stock
necesario, altura de apilamiento y espacios de circulación y complementarios.Se suele
considerar como espacio útil el comprendido entre el 30 % y 70% del total.
Se establecen así los centros de proceso, elaborando un plan de zonas, en las
cuales deben considerarse los soportes necesarios y el tráfico de materiales. El volumen
de ellos en cada zona es igual al lote de pedido, cuando se procesa por lotes, o al
consumo diario por el tiempo de permanencia de cada elemento en ese centro, cuando
el proceso es continuo.
En cada zona haya que considerar los espacios de mercaderías, equipos, mesas
de preparación, estanterías, personal, oficinas necesarias, etc.
A continuación se procede a señalar la distribución de los centros, para lo cual
pueden emplearse las técnicas lineal, reticular y espacial.
Debe buscarse principalmente la reducción del tráfico, por eso, aunque puede
emplearse un circuito largo de distribución que pase por todas las pilas, suele ser más
conveniente uno corto a lo largo del cual se colocan los elementos de rápida rotación y
los preparados para la distribución dejando los pesados, de baja rotación y reserva, en
calles laterales o zonas más alejadas.
Al recorrer el circuito conviene que se entreguen los vales de salida según el
orden de colocación en el almacén (Figura 12).
Puede seguirse la técnica de almacenamiento en stock único, de modo que cada
elemento se pone en los huecos existentes, anotando su dirección.
Puede ser interesante para los elementos ligeros y en reserva, en los que no hay
mucho tráfico y en los que, dado el elevado stock, conviene reducir espacio. La
cantidad de ellos varía continuamente.
La técnica del stock doble separa los materiales que van a ser distribuidos con
objeto de prepararlos para su entrega a los centros demandantes. Pueden colocarse en
zonas reservadas a ello, siendo normal ponerles al lado de las zonas de reserva o en las
partes bajas de las estanterías.
Normalmente se procura mantener un stock constante de cada material en este
estado, que suele ser pequeño.

51


Figura 12. Orden de colocación de un almacén. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 34)

Para asegurar la rotación del material y que no se estanque se buscan sistemas
que hagan salir primero los materiales más antiguos, siendo lo más normal la técnica del
doble espacio, de la que esquematizarnos varias modalidades (Figura 13).

Figura 13. Técnica del doble espacio. . (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 36)

Con la distribución elegida se procede a realizar la distribución en planta de modo
que todo sea visible, etiquetado y ampliamente iluminado.
No conviene dejar pasillos junto a las paredes, almacenando en esos lugares
productos de menor rotación y mayor volumen.
Si el edificio existe se realizará todo en el espacio disponible, pero en caso contrario se
procederá a diseñar partiendo de la distribución elegida.
Finalmente conviene realizar dibujos con la disposición de los centros y los
gráficos de circulación de los materiales a través de ellos.

52

Materiales
De acuerdo a la naturaleza y forma de los materiales, se utilizan los siguientes tipos de
instalaciones:
− Silos y cisternas.
− Estanterías.

Los silos y cisternas se utilizan, principalmente, cuando se trata de almacenar
materiales en forma de grano, polvo o líquido.

El empleo de estanterías, de los tipos y dimensiones más diversos, es muy frecuente
en casi todos los almacenes destinados al depósito de los materiales más variados.
Siendo sus características diversas, según se trate de:
− Cargas largas: perfiles, columnas, árboles.
− Cuerpos redondos: bobinas, coronas, ruedas.
− Chapas.
− Productos a almacenar con temperatura.
− Útiles de producción.

ALMACENAMIENTO.
El almacenamiento de las mercaderías tiende a realizarse dentro de contenedores, lo
cual permite hacerlo a la intemperie. La normalización de dimensiones en los
productos, envase, embalajes y contendores favorece considerablemente al
almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.
Cuando las mercaderías no pueden soportar mecánicamente el apilamiento, su
forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeñas y deben
superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanterías que suministran el
soporte y el espacio físico donde se depositan. La forma más simple es la de un
casillero, que puede llevar además cajones deslizantes para facilitar la extracción.
Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene que ser
reducida.
Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un
entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por
sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin más que elevar la
línea que le procede, como indica el gráfico de la figura 14.

Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial.
Pág. 37)

53

Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el
almacenamiento de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto
se logra en el sistema celular visto a base de introducir las mercaderías por la parte
posterior y extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se
consume cada celda, lo que determina un almacenamiento móvil.
Los sistemas celulares de estanterías permiten direccionar cada recinto y localizar
así fácilmente la mercadería, además de clasificarlas perfectamente. Existe una gran
cantidad de sistemas desarrollados en función de los productos y cantidades a
almacenar y los ritmos de consumo.
El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes
especiales, siendo las paletas las más normales.
Cuando se quiere extraer algo de su interior hay que retirar los elementos
necesarios para acceder a ello, que se van colocando en los huecos libres, siendo
preciso anotar en fichas las nuevas direcciones a que van si se quiere llevar el control.
Para que salga primero el material más antiguo, el sistema más usado es el del
espacio vacío móvil, realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican
los gráficos de la figura 15.

Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vacío móvil. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial.
Pág. 38)

En los almacenes hay que determinar las cargas máximas, columnas, puertas,
cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fríos, robo,
etc.
Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento exterior se
emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo utilizado para materiales
que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan poca rotación.
La ordenación del almacén se hace direccionando sus espacios y recintos. Es
normal emplear calles que se designan por letras, dando luego un número a cada
columna de almacenamiento considerada a cada lado, como en las casas de las
ciudades y otro a cada piso en cada columna.
La separación normal de las pilas es de 2 metros (uno para cada pasillo y medio a
cada lado para manipulación.

54

SEGURIDAD EN EL ALMACÉN
Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destrucción de las
mercaderías del almacén es inalcanzable.
Para conseguir una buena seguridad, consideramos los siguientes puntos:
− Acceso. El acceso del almacén deberá ser limitado a una o dos
puertas, que estarán controladas.
− Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y
vehículos por el almacén es mediante la utilización de pases.
− Diseño. El edificio deberá ser diseñado teniendo en cuenta siempre
el problema de seguridad.
− Aberturas. Todas las ventanas de iluminación como de ventilación
deberán estar convenientemente protegidas para no ser violadas.
− Orificios y huecos. El diseño de la seguridad del edificio puede quedar
nulo sino se protege adecuadamente los orificios y huecos realizados en
el edificio para usos diversos.
− Iluminación. La colocación de luz exterior en puertas y ventanas es
une buena medida de prevención.
− Sistema de alarma. En lo posible se deberá proyectar un sistema de
alarma para los lugares reservados para objetos de valor y en las aberturas
de fácil acceso.

EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA
A lo largo de la red logística de una empresa hay tres tipos de elementos:
− Puntos o unidades de transformación.
− Puntos o unidades de espera.
− Trayectos a recorrer.

Estos elementos tienen carácter fundamental o accesorio, según que supongan un
incremento de valor añadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de
servicio.
Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales:
− Cómo debe ser el producto.
− Dónde debe ser entregado el producto.
− Cuándo debe ser entregado el producto.

Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos últimos aspectos se ocupan
conjuntamente el almacenamiento y el transporte.
Pero podemos invertir el problema y utilizar el almacenamiento y el transporte
como medios de accionar sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el
dónde y el cuándo, en una palabra, mejorando el servicio.
La consideración básica, a tener en cuenta, siempre que hablemos de sistemas
logísticos es:
coste servicio rentabilidad

INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO
— Dentro de la cadena logística:
− Con planificación y programación de la producción.
− Con el transporte:
— Fuera de la cadena logística:
− Con comercial
− Con económico-financiera.
Vamos a ver todas estas relaciones a través de los costes de almacenamiento y su
análisis.

55

COSTES DE ALMACENAMIENTO.
Consideraremos dentro de estos costes tres tipos:

Costes de infraestructura
Son los costes correspondientes a equipos fijos, que pueden, considerarse
aproximadamente independientes en su conjunto al nivel de actividad en el almacén.
Son costes que podríamos llamar inflexibles, entre ellos, mencionamos:
- Costes financieros de terrenos, edificios e infraestructura fija (estanterías)
- Amortizaciones.
- Reparaciones.
- Seguros e impuestos.

Resulta evidente que al crecer el volumen de actividad en el almacén el reparto
de estos costes por unidad de actividad incide en el sentido de reducir estos costes.

Costes de gestión
En este Ítem se incluyen los costes indirectos y los de administración que se pueden
resumir en:
- Costes del personal de gestión y administración general.
- Costes financieros de maquinaria de oficina.
- Amortización maquinaria oficina.
- Material de oficina.
- Gastos varios de oficina (electricidad, teléfono, correo, telecomunicación, etc.)

A diferencia del caso anterior, hay una serie de costes fijos y otra de costes
variables, difícil de desglosar nítidamente. Al crecer el volumen de actividad, la
imputación unitaria de coste no decrece hiperbólicamente la igualdad de los factores,
como en el caso anterior.

Costes de operación
En este tercer apartado se incluyen todos aquellos costes que se producen
directamente relacionados con la actividad física del almacén.

Si desglosamos las operaciones involucradas, podemos enumerar:
- Paletización (o embalaje especial)
- Traslado a zona de stock.
- Puesta en stock.
- Operaciones administrativas.
- Almacenamiento (mantenimiento en stock)
- Salida de stock.
- Traslado a zona de preparación de pedidos.
- Preparación de pedidos.
• Despaletización lo embalaje especial
• Formación de unidades de envío.
• Etiquetado y marcado de cajas.
• Operaciones administrativas.
• Traslado a zona de carga.
• Carga.
• Operaciones administrativas.

Dentro de estas operaciones, nos encontramos realmente con dos tipos
perfectamente diferenciados:
− Sistema hombre-máquina.
− Mantenimiento en stock.

56

En el primer caso los costes están directamente relacionados con la actividad del
almacén y en el segundo, con el tiempo durante el cual un producto permanece
inmóvil.

En el primer caso, los costes que se producen son del tipo:
− Costes de capital de paletas y maquinaria.
− Amortizaciones de paletas y maquinaria.
− Mantenimiento y preparación de paletas y maquinaria.
− Costes de personal.
− Costes de material auxiliar (cajas de embalaje, etiquetas de envío,
flejes, etc.).

En el segundo caso, los costes son:
− Costes financieros de mantenimiento en stock.
− Costes de obsolescencia y averías.
− Seguros sobre la mercadería almacenada.

Dispositivos para el manejo de materiales.27
El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se
dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de
ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede
clasificarse en las tres categorías siguientes.

Grúas.
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para
otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y
problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal
ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el
piso. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)

Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la
forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o
los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión:
Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el
interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.
Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones
en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar
entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro
sin intervención humana.
Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales
mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los
transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su
flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en proceso de flujo
continuo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45
hrs.)

Los carros.
La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años
recientes. Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos

27
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.

57

pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el
espacio de maniobra son las principales limitaciones.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones
nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se
volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día,
se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen
que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo
moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de
producción.

Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste
de tubos cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios
metales (hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de
madera, plástico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos
tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extravía el material que se
envía por ellos. Además, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy
bajo costo. Los ductos también se prestan a que no se derramen los materiales por
algún bordo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora:
15:45 hrs.)

Dispositivos diversos.
Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser
clasificados en las categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles
hidráulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automáticas y los índices de
herramientas y maquinas controlados por cintas.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido
de manejo de materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de
recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a
la altura de la plataforma del camión para facilitar su carga o descarga. Se han ideado
dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales
puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camión y luego bajar la carga
hidráulicamente a tierra o a la compuerta.

Tipos de estanterías.28
Rack Selectivo.
Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las
tarimas almacenadas. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente
compatible con los equipos más comunes de manipulación de cargas.
Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos
de rotación. Se regula en altura, ancho y profundidad, permite un fácil control de stock.
Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercancía puede
ser localizada y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga
soporte de carga puede ser fácilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de
distintas alturas.

Rack Drive- in.
Es la respuesta a la mayoría de los problemas de almacenaje de alta densidad, sobre
todo cuando el espacio es la primera consideración y la selectividad la segunda. Rack
Drive-in la máxima utilización de espacio disponible, empleando hasta el 85% del piso
28
http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.

58

disponible para almacenar. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que esta
diseñado para que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en
carriles de apoyo para las tarimas. Así las tarimas almacenadas de esta manera
aprovecha el máximo volumen del almacén.

Usos.
• Para almacenamiento de grandes volúmenes de productos homogéneos.
• Para productos que no requieran rotación periódica.
• Para alta densidad de productos almacenados.
• Para productos que no requiera acceso directo.
• Para almacenes que necesiten ahorro de espacio
• Para cámaras frigoríficas.
Beneficios.
• Aprovechamiento al máximo del espacio al suprimirse gran parte de pasillos de
maniobras.
• Utiliza hasta 85% del piso disponible para almacenaje.
• Proporciona una mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje.
• Alta densidad de productos almacenados.
• Permite obtener control de inventarios.

Rack Push-Back.
Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema
puede soportar de 2 a 6 tarimas de fondo. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora:
17:23 hrs.)
Las fuerzas de empuje del montacargas son mínimas debido a la poca fricción
de los rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre está
colocada sobre los carros.

Rack Dinámico.
Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plásticas o
rodillos metálicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del
túnel y por la pendiente misma, llevando así la carga en forma suave y segura al final
del riel donde es detenida por un tope metálico. Este proceso se repite sucesivamente
hasta llenar el túnel. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del túnel
desplazándose hasta el extremo contrario, para poder ser extraídas. Por lo que
proporciona una rotación de materiales de Primeras Entradas, Primeras Salidas
(PEPS).

Uso.
• Para productos de alta densidad.
• Para productos que necesiten de delicado control de almacenado.

Beneficios.
• Optima rotación de productos (PEPS).
• Ahorro en tiempo por baja manipulación de producto.
• Reducción de pasillos, sólo requiere uno de carga y uno de descarga.
• Optimización de espacios.
• Disponibilidad permanente de producto en el pasillo de retiro.
• Excelente control de productos almacenados.
• Eliminación de cruces o interferencias no previstas entre montacargas.
• Reducción de personal y equipo de montacargas.
• Eficiencia para el proceso de surtido.
59

• Perfecto control de inventarios.
• Mayor nivel de seguridad, higiene y presencia del almacén.

Estanterías.
Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad
de necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)

Beneficios y utilidades.
• Apto para almacenar cargas manuales relativamente livianas.
• Son desmontables, y ofrecen la posibilidad de variar la altura y la longitud.
• Permite ampliar cualquier estantería, ofreciendo la posibilidad de formar pasillos
intermedios y adaptándose a futuras ampliaciones.
• La carga y descarga es rápida y fácil maniobra.
• Es un sistema económico en relación costo beneficio.
• Útiles para almacenar grandes volúmenes de archivos en espacios reducidos.
• Funciona con grúas y una base deslizable.

Mezzanine (Pisos de Acero).
Es la solución ideal para rentabilizar al máximo el espacio. Se basa en un sistema
desmontable que proporciona una versatilidad única. Es adecuado para cualquier tipo
de negocio ya que su diseño está analizado al más mínimo detalle.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
El Mezzanine es un sistema que nos permite duplicar la superficie útil de una
nave para disponer de más espacio, ya que se aprovecha la altura de la bodega.
Este aprovechamiento de espacio se puede utilizar tanto para aumentar áreas
de almacenaje como de trabajo y de oficinas (dependiendo de las necesidades de
espacio de la empresa), ya que este sistema nos permite obtener un segundo piso
dentro de la nave.
Están compuestas de pilares y vigas cuya conexión se realiza a base de
tornillos quedando una estructura robusta capaz de albergar las diferentes
necesidades que se le planteen.

Usos.
• Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura
necesaria.
• Para productos de gran variedad de carga y volumen.
• Se puede aplicar tanto en almacenes, como fábricas u oficinas.

Montacargas.29
Un montacargas es un tipo de “vehículo industrial motorizado”. Tal como otros
vehículos industriales motorizados, su propósito es trasladar, empujar, jalar, y levantar
una carga y entonces apilarla o colocarla en un estante almacenador (en hileras).
Los montacargas están disponibles en varios tamaños y capacidades. Estos
son impulsados mediante baterías, gas propano, combustible de gasolina o de diesel.
Algunos son diseñados para ser utilizados en ubicaciones o atmósferas peligrosas
donde un montacargas común pudiera causar un incendio o explosión.
Los vehículos industriales motorizados están clasificados en siete tipos de
acuerdo a sus características. En las siguientes páginas se encuentran algunas
ilustraciones de montacargas comunes que se adaptan a estas clases.

29
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.

60

• Clase 1 - Motor eléctrico, Pasajero, Vehículos de contrapeso (llantas sólidas y
neumáticas)
• Clase 2 - Vehículos de Motor Eléctrico para Pasillo Angosto (llantas sólidas)
• Clase 3 - Vehículos Manuales con Motor Eléctrico o de Pasajero (llantas sólidas)
• Clase 4 - Vehículos de Motor de Combustión Interna (llantas sólidas)
• Clase 5 - Vehículos de Motor de Combustión Interna (llantas neumáticas)
• Clase 6 - Tractores de Motor Eléctrico y de Combustión Interna (llantas sólidas y
neumáticas). No existen montacargas en esta clase.
• Clase 7 - Montacargas de Terreno Escabroso (llantas neumáticas)

Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora:
17:38 hrs.)

61


Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7. Fuente:
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

62

Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para
extender el alcance, sujetar un barril, izar o levantar, levantar artículos de
configuraciones irregulares tales como un rollo de alfombra o hasta levantar personal.

Figura 20. Accesorio para brazo de grúa. (Fuente:
Figura 21. Accesorio para izaje.
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20
Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.) (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2
0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

Figura 22. Accesorio para sujetar barriles.
(Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2
hrs.)

Figura 24. Plataforma para personal.
hrs.)

Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra.
hrs.)

63

Otros campos donde se utilizan los montacargas.30
Los montacargas hacen la misma función que un ascensor normal, aunque se
diferencian en que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de
montacargas que si que lo admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas.
Los montacargas son muy útiles para las empresas de construcción, ya que
con ellos pueden subir materiales fácilmente.
Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno sólo exclusivamente para
transportar materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas también.
Los montacargas pueden ser hidráulicos y eléctricos, y son bastante
resistentes a golpes.
Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas
para facilitar su tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, también hay
montacargas para subir personas aunque estos tienen que estar adaptados para esto.

Figura 25. Montacargas diseñado para desplazarse mediante guías. (Fuente:
http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

Como vemos en la imagen, este tipo de montacargas, se desplaza a través de
guías que van instaladas a las paredes del edificio, y si cumplen con la normativa de la
CE, pueden utilizarse también por personas.
Todo elevador o montacargas, tienen sus dispositivos de seguridad, para
proteger al usuario, que van instalados en diferentes partes del montacargas.
Su desplazamiento es parecido al de un ascensor convencional, ya que
depende de las plantas que tenga el edificio, se instalan los pulsadores
correspondientes.
También existen otros tipos de montacargas, como los que podemos
transportar materiales de un sitio a otro. Este tipo de montacargas, tiene dos palas con
las que podemos transportar materiales mediante palets.

Figura 26. Ejemplo de montacargas. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm,
Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

30
http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.

64

Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora
de cargar o descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras
adaptadas para ello.
Su conducción es parecida al de un coche, tiene acelerador y freno, y las palas
se pueden mover de arriba a bajo, y de un lado a otro mediante unas palancas
instaladas en él.
Hay en el mercado muchos modelos y de diferentes características, y todos
llevan una protección con barras acopladas al montacargas. Aunque también existen
variaciones de este tipo de modelo, que también se le puede acoplar una pala
excavadora.
También esta el montacargas que se utiliza de pie, desplazándolo
manualmente o eléctricamente. Depende del servicio que quiera tener el usuario
puede elegir uno otro modelo.
Estos tipos diferentes de máquinas montacargas, hacen la vida más fácil a los
trabajadores y son fáciles de utilizar.
Los montacargas se instalan también en hoteles para ayudar a meter carros
con toallas o comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que
este tipo de montacargas es como un ascensor normal pero más grande y con más
capacidad.

Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles. (Fuente:

En los hospitales también se instalan este tipo de ascensores, aunque son
montacargas más pequeños, que son de grandes como una caja grande de cartón, y
sirven para subir y bajar por ejemplo material de quirófano, etc...
Tienen sus medidas de seguridad como todos los ascensores.
También están los montacoches, que como su propio nombre indica sirven
para subir y bajar vehículos.

Figura 28. Ejemplo de un montacoches. (Fuente:

65

Estos tipos de ascensores son hidráulicos y llevan instalados dos pistones para
poder subir y bajar los vehículos. Soportan una gran cantidad de kilos y también tienen
sus medidas de seguridad al igual que los ascensores. También vienen instalados con
una fotocélula para detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al
salir.
Simbología para almacenaje y transporte.31
Símbolo Ejemplo de uso Función
Para indicar que el embalaje
"MANTÉNGASE SECO" debe mantenerse en un
medio ambiente seco.

En Inglés: "KEEP DRY"

Para indicar el centro de
"CENTRO DE GRAVEDAD" gravedad del embalaje.

En Inglés: "CENTRE OF
GRAVITATION”

Para indicar que por ningún
"NO SE RUEDE" motivo debe rodarse el
embalaje durante su
almacenaje o transporte.

En inglés: "DO NOT ROLL"

Indica en qué lugares del
"NO USE CARRETILLA" embalaje no se deben usar
carretillas o similares durante
su transportación.

En Inglés: "NO HAND
TRUCK HERE"

"ESTE LADO ARRIBA" Para indicar la posición
correcta del embalaje durante
la transportación.

En Inglés: "THISWAYUP"
"MANTÉNGASE LEJOS DEL Para indicar que durante el
CALOR" transporte y en bodega, el
embalaje debe resguardarse
del calor.

En Inglés: "KEEP AWAY
FROM HEAT

"PROTÉJASE DEL CALOR Y Para indicar que el contenido
RADIACIÓN" del embalaje se puede
deteriorar parcial o totalmente
debido a la acción del calor o
la penetración de radiación.

En inglés: "PROTECT FROM
HEAT AND RADIOACTIVE
SOURCES"

31
http://www.honeycomb.com.mx/consultas_simbologia.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 18:24 hrs.

66

"CADENAS" Para indicar dónde se deben
poner las cadenas para
levantar el embalaje durante
la transportación.
En Inglés: "SLING HERE"

"LIMITE DE ESTIBA" Para indicar el límite de
estiba del embalaje.

En Inglés: "STACKING
LIMITATION"

"ABRAZADERAS AQUÍ" Indica dónde deben ir las
abrazaderas para el manejo
del embalaje.

En Inglés: "CLAMP HERE"
"FRÁGIL" Sirve para indicar que el
contenido transportado es
frágil, y que debe ser
manejado con cuidado.

En inglés: "FRAGILE" o
"HANDLE WITH CARE"
"NO USE GANCHOS" Para indicar que no se deben
poner ganchos en el
embalaje.

En inglés: "USE NO HOOKS

3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS.

Distribución en los almacenes y los depósitos.32
Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseño de la distribución de
un almacén de autoservicio, el criterio principal en la distribución de un depósito debe
ser la facilidad de almacenamiento y recuperación. Otro criterio importante es la
rotación de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o pueden
pasar de moda.
Si se logra que el acceso al interior de los almacenes y depósitos sea bueno
y pueda rotarse el inventario, es mejor que la distribución sea densa. Es necesario
que el equipo empleado para mover y manejar el inventario pueda desplazarse con
facilidad por los pasillos; además, debe seleccionarse de modo que haya acceso a
todo el espacio interno del edificio.
Existen diferencias importantes entre los depósitos escogidos por sistemas
automatizados y los que no lo son. En un depósito que emplea sistemas
automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), muy poca importancia
tiene si la iluminación es escasa, no es necesario que los pasillos sean más anchos
que las dimensiones de los artículos almacenados, los edificios pueden ser más altos
y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es más importante almacenar los
artículos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda presentar un
sistema de operación AS/RS: la falla de la grúa de recolección. Cada pasillo tiene su

32
NOORI, Hamid, Et. Al., Administración de operaciones y producción: Calidad total y respuesta sensible rápida. Pág.
227

67

propia grúa, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un solo
sitio, no habrá acceso al producto cuando la grúa experimente una falla.
En un sistema manual se requiere buena iluminación y que todos los artículos
de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artículos
pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco más abajo, y el tamaño
de los paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda
manejar con facilidad.
Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, así
como mantener inventarios de rotación alta cerca de las secciones de carga. En un
sistema manual de almacenamiento, las reglas características de decisión comprenden
los aspectos siguientes:
• Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar
más cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotación.
• Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar más
cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotación por unidad de área o
volumen.

Si los productos son estacionales, el administrador del almacén debe
preocuparse por cambiar la ubicación del almacenamiento en cada estación. Sin
embargo, en algunos casos puede resultar más costoso reubicar el inventario
completo que dejarlo donde estaba.
Hasta esta parte se ha supuesto que se emplea el sistema de recolección en
circuito. El recogedor sale, toma un artículo y lo lleva al área de embarque; después
regresa a buscar un segundo artículo. Con frecuencia se emplea este sistema en los
almacenes que aplican recolección manual y casi siempre en los que recurren a los
sistemas AS/RS. Entre otros sistemas de recolección manual se incluyen:
• Sistema de recolección en ruta. El recolector selecciona una variedad de
productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el área
de consolidación y embarque.
• Recolección por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un
producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehículo. Este
sistema puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la
cantidad embarcada. En cada caso, los artículos se consolidan en lotes destinados
al cliente antes de ubicarlos en el vehículo.
• Recolección zonal. El recolector selecciona productos de un área específica del
almacén y los envía al área de embarque donde se consolidan por cliente. El
recolector de zona ignora quién es el cliente o qué transportador se encarga del
envío.

El sistema de recolección que se utilice influye en cómo y dónde se
almacenan los productos.

Almacenes Automatizados.33
La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta
como el "proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades
de manipulación, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se han realizado la
mayor parte de los proyectos de automatización logística de la década de los ochenta,
justificados casi siempre por los objetivos de aumento de la capacidad y de la
productividad. Al margen del disperso balance obtenido en estos proyectos, esta
concepción ya caduca de la automatización de almacenes ha provocado varias
realidades que podemos constatar:

33
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_bu
squeda=181729, Fecha: 08/07/2008, Hora: 18:38.

68

• Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones
diseñadas sin una concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto
a áreas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
• Escasa integración de los sistemas de mando y control de estas instalaciones
con los sistemas de información logística de la compañía.
• Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte
automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.

Figura 29. Ejemplo de un almacén automatizado.
(Fuente.http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=268
9&clave_busqueda=181729, Fecha: 07/007/08, Hora: 18:51hrs.)

En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés
estratégico de la automatización de almacenes es la que la concibe como el
"proceso de mejora del costo y calidad de la gestión y operación del almacén
obtenido a través de la implantación e integración de tecnologías". Son varios los
componentes estratégicos ligados a esta visión moderna de la automatización.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la
mejora de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir
en calidad es más interesante que invertir en capacidad en muchas compañías donde
el servicio se entiende como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a
automatizar acaba con esa fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda
que provocaba diseños de almacenes muy automatizados pero deficientemente
gestionados, o la mencionada escasa integración con los sistemas de información
logística. Es decir, y en clave estratégica, la automatización debe facilitar la gestión
logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir
la fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e
imprescindible para una gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de
aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificación o gestión
logística serán ineficaces. La automatización del almacén debe considerarse como un
medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora de todas las actividades
de gestión logística de la compañía.

La importancia del diseño en la automatización de almacenes.
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de
almacenes es consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no
sólo debe funcionar, sino que debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades
de las tecnologías implantadas optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque

69

pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garantía
más sólida del retorno de la inversión.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1
81729, Fecha: 08/07/2008
Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones
distintas de acuerdo al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de
tecnologías para la automatización operativa (comúnmente llamados almacenes
automáticos) o implantación de sistemas de gestión de almacenes con
radiofrecuencia.

Diseño de almacenes automáticos.
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para
realizar un almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta
eficiencia en la colocación y retiro de materiales. La mecanización y automatización de
las actividades que se realizan en los almacenes exigen una gran inversión de capital
y un estudio de factibilidad completo que justifique la inversión. El éxito del equipo
mecanizado y automatizado también exige el compromiso absoluto de los directivos
para que éstos apoyen las fases de planificación, diseño, adquisición, instalación y, en
especial, la corrección de fallas. Antes, el tiempo que transcurría entre la planificación
y el arranque era de 3 años, pero ahórralos fabricantes de estos sistemas se encargan
de los componentes de modo pre-ingenieril como son los controles y estantes para
reducir el tiempo de inicio de operaciones.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1
81729, Fecha: 08/07/2008
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a
sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las
condiciones siguientes:
Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.
Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
Cuando se almacenan artículos de temporada.
Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
Cuando los costos de mano de obra sean altos.
Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.

Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean
automatizados o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los
bienes se almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales. En la
actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m.
Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la estructura
del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy
complejo. Los principales motivos de esta dificultad son:
Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y
organizativos vigentes.
El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de
variables.
La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no
pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.

70

Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global
testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación
de la conducta del sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de
funcionamiento posibles. La simulación permite:
Verificar la ausencia de problemas de equipos.
Estudiar su utilización.
Identificar cuellos de botellas.
Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
Comportamiento ante picos.
Estadísticas sobre niveles de productividad,...

En definitiva, la simulación ayuda a descubrir:
La mejor configuración de equipos.
La mejor alternativa de control.

Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del
almacén (modelo informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la
instalación.

Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de
almacenes con radiofrecuencia son:
Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de
trabajo (listados de preparación, reposición), reduce los trabajos administrativos
al desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos.
Disminución de errores por:
− Claridad en las órdenes.
− Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o
ubicación).
− Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario

Lo que producirá una reducción de:
− Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de
referencias.
− El costo de supervisión de pedidos.
− Las reclamaciones de clientes.
Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de
recorridos, optimización de la asignación de trabajos. El aumento de la
productividad en almacenes donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra
en torno al 15%.
Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en
tiempo real y directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de
la participación en esta tarea de ningún otro recurso (humano o técnico).
Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el
procesamiento de pedidos en lotes, la emisión y confirmación de listados de
trabajo y además, se posibilita la emisión del albarán o factura en el mismo
instante que se termina de preparar el pedido.
Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el
ordenador quien elige el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la
necesaria rotación de las existencias.
Simplificación de la comprobación de inventario. Utilizando terminales de
radiofrecuencia la comprobación de inventario se puede realizar de una forma
rápida y sencilla, sin ningún soporte escrito. Para cada ubicación el terminal
indica el tipo de referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene

71

registradas. Si hay discrepancias la corrección de inventario se realiza desde el
mismo terminal.
Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los
terminales de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo
momento en que éste se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador
referentes a inventario, ubicación de referencias, situación de pedidos, son un
reflejo preciso del estado real del almacén. Esto posibilita rebajar el stock de
seguridad, reducir stocks, responder rápidamente a cualquier demanda de
información (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el mantenimiento del
mapa de almacén.
Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de
movimientos y la actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una
disminución de la capacidad del almacén por considerar ocupados huecos que
están vacíos. Al eliminar este desfase vía actualizaciones en tiempo real se
consigue aumentar la capacidad disponible del almacén.
Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente
ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado) y debe permitir que los
operarios de almacén informen de otras (roturas, formato incorrecto). La
centralización de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad
de la información.
Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben
priorizar automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada
posible falta de servicio se debe resolver en el último momento, cuando deba
recogerse la mercancía.
Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la
ubicación de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite
que para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones.
Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla
realizan su trabajo dialogando con el "cerebro del almacén". Esto dignifica el
puesto de trabajo y es motivo de satisfacción para el operario.

Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
Incremento de la productividad.
Incremento de la calidad de servicio.
Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a
la futura dimensión de la compañía.

3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA.34

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad
en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser
su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos -
Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento - y se desarrolla
de manera paralela a ellos por tres vías:
• Información para gestión.
• Identificación de ubicaciones.
• Identificación y trazabilidad de mercancías.

34
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/almacen1y
2.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 14:16 hrs.

72

Información para la gestión.
Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen:
Configuración del almacén: instalaciones, lay-out...
Datos relativos a los medios disponibles.
Datos técnicos de las mercancías almacenadas.
Informes de actividad para Dirección.
Evolución de indicadores.
Procedimientos e instrucciones de trabajo.
Perfiles y requisitos de los puestos.
Registros de la actividad diaria.

Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una
periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la
información para la gestión del almacén.

Identificación de ubicaciones.
Todas las zonas de un almacén deben estar perfectamente identificables y
conocidas por el personal habilitado a entrar en él. Para ello, las prácticas más
habituales son la delimitación de las zonas por colores o la presencia de carteles
con la denominación de las zonas, colgados o posados en el suelo.
En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la
diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa,
no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas. Cada compañía
debe buscar la suya en función del número de almacenes, zonas en cada uno de
ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).

Las ubicaciones pueden codificarse por:
Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación
correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques
también están identificados con numeración correlativa, así como las alturas
de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando números
correlativos conforme se asciende de altura.

Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van
codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada
dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.

Identificación y trazabilidad de mercancías
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las
mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones
únicas por artículo. Y aún más, está codificación debe estar relacionada con la
utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa -
no sólo los logísticas-.
Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el
caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su
trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las empresas que
desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la información
para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado por la empresa.
Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de

73

mercancías y ubicaciones junto a su relación es hoy en día rápida y
cómodamente realizable mediante la identificación automática.
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la
empresa:
Codificación de barras.
Etiquetas electrónicas.

La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control
exhaustivo de los productos. El código de barras es un sistema de codificación
internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar
la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los flujos físicos y de
información de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio.

Estructura del código de barras.
Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles
mayores cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras,
presencia y secuencias. Casi todos los códigos están limitados a información
numérica, pero en algunos se puede incluir caracteres alfanuméricos o símbolos
especiales. Muchos son digitales binarios y tienen un bit adicional de paridad para
detectar los errores. En cada código hay un grupo de barras en una secuencia
exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras variables, para representar cada
número, letra o símbolo.
Otro sistema es el código 39, que codifica información alfanumérica al permitir
que cada símbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales
deben estar en ON. El código 39 lo creó Intemec (Lynnwood, WA) igual que el código
93, que requiere menos espacio porque permite más tamaños de barras y espacios.
El Código Universal de Producto (UPC), es otra variante del código de barras y
se utiliza mucho en los envases de artículos para venta en detalle.
Los códigos de barras se imprimen o están impresos en engomados, se pintan
o se trazan con un láser. Son de lectura óptica con exploradores (scaners) sencillos y
más complicados que producen dibujos de retículo en el objeto para captar el código
de barras sin que importe su posición, o mediante láser holográfico que envuelven un
campo de haces de luz alrededor de un artículo de configuración irregular.

Consta de un código de 13 cifras, aunque existe una versión corta de 8 posiciones
que se utiliza cuando el espacio disponible para la impresión es pequeño.
Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organización
de Codificación de la cual surge el número (ej. 750 es México).
Las cuatro posiciones siguientes corresponden al código de la empresa.
Los cinco dígitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican
al producto.
La decimotercera posición es una cifra de control que permite verificar si las cifras
precedentes han sido correctamente leídas.

Figura 30. Estructura del Código de Barras. Fuente: Elaboración Propia.

74

Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están
basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de
radio, lo que les permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su
penetración es sensiblemente inferior al de los códigos de barras.
Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de
Almacenes están experimentando una vertiginosa evolución en los últimos años,
siendo una de las áreas logísticas que mayor integración han conseguido.
Las actividades que se desarrollan en el almacén no aportan un valor
añadido al producto como lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha
trabajado intensamente en la automatización de las mismas.
Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de
Gestión de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la única
terminología o codificación que ya puedan existir dentro de un almacén. Esta
flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migración de los códigos de un sistema
a otro y permite una implantación de un Sistema Informático de Gestión de
Almacenes más cómoda y asequible que otros softwares.
La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que
haya en el almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser integrado
en un ERP y en un sistema de gestión de transportes.

Ejemplos de tecnologías de la información:
• Código de barras.
• Radiofrecuencia.
• Ordenadores de abordo.
• Terminales portátiles.
• EDI.
• Reconocimiento de voz.
• Sistemas integrados de gestión logística.

En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances
espectaculares, en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro de las
organizaciones.
Desde la paletización convencional - ideal para compañías con multitud de
artículos de baja rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a las
estanterías móviles y actualmente a los almacenes automáticos. Estos sistemas
presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparación de los pedidos, al
ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparación, su alta fiabilidad y control
de inventario y el ahorro de espacio.

75

3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO.

Embalaje.35
El término embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven,
protegen y presentan al producto.
El embalaje posee un método atractivo para dar un mensaje a los clientes,
informar precios y calidad del producto.
Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderías son:
- Protección.
- Elemento para la promoción y venta del producto.
- Mejora del sistema de distribución.

El embalaje en la empresa.
Las operaciones de embalaje requieren máquinas o instalaciones especializadas. Para
calcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se deberá
considerar:
- La productividad de las máquinas respecto a las características del
embalaje.
- Tiempo de preparación de las máquinas.
- Deshechos de fabricación.
- Coste de las máquinas.
- Coste del material de protección y transporte.

Embalajes desde el punto de vista del transporte
- Recuperables.
- No recuperables.
- Embalaje que puede moverse a mano.
- Embalaje que debe moverse con medios mecánicos.

Tipos de embalaje
- No recuperables.
• Cajas de cartón.
• Sacos.
• Bidones.
• Cajas de madera.

- Recuperables.
• Cajas superponibles.
• Paletas.
• Contenedores.

Envase.36
Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercancía para su
comercialización en la venta al detalle, diseñado de modo que tenga el óptimo costo,
compatible con los requerimientos de protección del producto y al medio ambiente.

Envase primario. Está en contacto directo con el producto.

Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases primarios.

35
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 58.
36
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
03/07/08, Hora: 15:24 hrs.

76

Embalaje
Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o
mercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir,
durante las “rudas” operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,
almacenamiento, estiba y posible exhibición.
Fuente:http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-
Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje. (Fuente:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-
Taller.pdf)

Material de acolchonamiento.
Poliestireno expandido
Polietileno espumado
Celulosa moldeada
Poliuretano / instapack
Cushion comb (Honeycomb)

Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento. (Fuente:

77

¿Cómo elegir el embalaje adecuado?
Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje más adecuado (según
producto a proteger y modo de transporte a utilizar) son:
• Fragilidad.
• Durabilidad.
• Resistencia a la abrasión.
• Valor.
• Sensibilidad a la humedad.
• Reacción ante la oxidación o la corrosión.
• Estabilidad química.
• Deterioro y vida útil.

¿Cuáles son los aspectos técnicos a considerar?
Los materiales más utilizados en los embalajes son el metal, la madera, el cartón, el
plástico, el papel y el vidrio. También se utilizan embalajes donde se combinan dos o
más materiales. Con los materiales indicados se logra protección química y física del
producto (contra la humedad, la corrosión, etc.); protección mecánica (evitar la
compresión, torsión, cortes, traqueteo y vibraciones); protección contra el robo (aros
de metal o plástico, "zunchado", etc.).

Ventajas del embalaje.
• Productos de consumo protegidos en cadenas de distribución cada vez más
amplias.
• Productos frescos, en caso de alimentos está generando una demanda creciente
de alimentos conservados en forma "natural" – no tratados ni procesados –.
• Buena aceptación del comprador.
• Mejor distribución en la cadena de distribución.

Normas para envases y embalaje en México.37

Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en México. (Fuente:

37
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf,
Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

78

Además de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas Oficiales
relacionadas con la materia como son:
(http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en México. (Fuente:

Exigencias del marcado del embalaje.
Los envíos al exterior de mercaderías, deben ser cuidadosamente marcados en los
embalajes, siendo ésta una tarea esencial para el logro de que la mercadería llegue a
destino sin contratiempos. Las características de un buen marcado son las siguientes:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf,
Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
• Legible.
• Indeleble.
• Suficiente.
• Bien colocado.
• Conforme a las disposiciones del país de destino.
• Discretas sobre el contenido de los bultos.

Marcado de embalaje para exportación.
Sello de garantía para cajas de cartón corrugado.

79

NOM-144-SEMARNAT-2004
Marca para acreditar la aplicación de las medidas fitosanitarias
La colocación de la Marca en el embalaje de madera debe cumplir con lo siguiente:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
a) Ser legible, permanente y colocarse en un lugar visible en por lo menos dos
lados opuestos del embalaje de madera;
b) Los colores rojo y naranja no deben usarse como color de la Marca. La Marca
puede ser pintada con pintura permanente, preferentemente en negro, grabada
con calor o rotulada;
c) Las etiquetas o calcomanías no están permitidas, y
d) La Marca es intransferible.

Tipos de materiales para embalajes.38

Materiales
Materiales Tipo
Ejemplo de Ventajas Desventajas
embalajes
METALES Láminas. Toneles. Solidez. Costo elevado.
Láminas de acero Bidones. Estiba fácil. Corrosión.
recubiertas de Contenedores. Reutilizables. Eliminación difícil.
estaño. Recipientes baja Pesado.
presión.
Cajas metálicas.
MADERA Bruta. Cajas. Fácil de trabajar. Altos costos.
Cepillada. Paletas. Gran diversidad. Sensible al sol y a la
Contrachapada. Canastas (para los Estiba fácil. humedad.
Aglomerada. productos Contaminable.
alimenticios) Eliminación difícil.
Pesado y voluminoso.
CARTON Plano ondulado. Cajas de cartón.
Costo poco Muy vulnerable a la
• Doble faz. elevado. humedad y a la
• Corrugado. Manejo fácil. perforación.
• Corrugado Transporte y Poco sólido.
medio. almacenaje Estiba con cuidado.
horizontal. No reutilizable.
Liviano.
Eliminación fácil.
MATERIA Polietileno. Bolsas. Impermeabilidad. Inflamable.
PLASTICA Poliestireno (entre Toneles, bidones. Gran diversidad. Eliminación muy difícil.
ellos el PVC Cajas de botellas, Reutilizable.
policloruro de Contenedores
vinilo) semirígidos y
rígidos.
PAPEL Talegos. Bolsas. Costo mínimo. Inflamable.
Eliminación fácil. Muy frágil.
VIDRIO Botellas. Presentación Frágil a los golpes.
Frascos. transparente. Pesado y voluminoso.
Botellones. Estiba fácil.
Eliminación fácil.
COMPUESTOS: Así llamados porque son elaborados con dos materiales distintos, por
ejemplo: cajas de cartón provistas con un suplemento en plástico.
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)

38
http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.

80

Bolas de espuma.
Las bolas de espuma son trozos de poliestireno expandido que se utilizan para rellenar
espacios vacíos en paquetes con artículos ligeros. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que
puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el
ciclo de distribución. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse
dentro del paquete, exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños.

Pelicula Estirable.
Utilizada para el emplayado de tarimas, cajas, láminas, etc. Protege también contra el
polvo y rayones a sus productos. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Figura 33. Película estirable. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38
hrs.)

Mic Pac.
Espuma de poliestireno de baja densidad en pequeñas piezas homogéneas, diseñado
para rellenar espacios vacíos entre productos consiguiendo un empaque ligero,
seguro, económico, reciclable y no contaminante. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
El material de empaque Mic-Pac es utilizado en muchas industrias, por las
siguientes razones:
− Su excelente acojinado es mejor que el papel o desperdicio de papel
− Cuenta con memoria que le permite regresar a su forma original aún después de
comprimirlo.
− No daña la capa superior de ozono, ya que no requiere de CFC o HCFC para su
fabricación y no despide gases tóxicos cuando se quema
− Se puede reutilizar, ya que no se deteriora con el uso. Su peso es más ligero que
el papel, lo cual implica su ahorro en el costo de sus envíos
− Es 100% reciclable, inclusive este producto contiene material reciclado
− Está compuesto en un 99.6% de aire y 0.4% de materia encapsulado al aire. Se
requiere siete veces más de papel para proporcionar la misma protección
− No contamina el agua potable. No hay nada en este producto que se filtre. La
tinta de la impresión en los periódicos se puede filtrar de los sistemas de
desperdicios a nuestra agua potable. Es bien sabido que las procesadoras de
papel son una fuente muy importante de contaminación de nuestras aguas y aire.

El papel y otros productos, tales como la viruta, representan más de 40% de los
desperdicios sólidos en el campo. Todos los productos de poliestireno suman sólo el
25%. Quienes manejan los desperdicios, prefieren los plásticos; como el poliestireno
porque es totalmente inerte, no produce gases y no se filtra a las aguas subterráneas.

81


Figura 34. Mic Pac. (Fuente.http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Plástico con burbuja.
Es una película plástica integrada por dos capas de polietileno que contiene aire
encapsulado en burbujas. Proporciona un amortiguamiento que protege el maltrato,
rupturas o pequeños golpes de sus productos que comúnmente sucede durante la
transportación de los mismos. Utilizado frecuentemente en la industria de muebles,
artesanías, equipos electrónicos y de cómputo, así como también para la
transportación y protección de cualquier maquinaria industrial.

Ventajas de utilizar aire encapsulado
El aire encapsulado proporciona una buena protección para los artículos ligeros y se
puede cortar para envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamaño. No
debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico con
aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto,
incluidas las esquinas y bordes.

Figura 35. Plástico con burbujas. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38
hrs.)

Etiquetas.39
Una etiqueta es un elemento que se adhiere a otro elemento para identificarlo o
describirlo; por extensión, una etiqueta también puede ser una o más palabras que se
asocian a algo con el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetado pueden
referirse a cualquier característica o atributo que se considere apropiado.

Contienen:
• Datos
• Advertencias
• Instrucciones.

39
http://www.scribd.com/word/full/2459593?access_key=key-27p17axleaw4wk1aiq8n

82

Contribuye a:
• Distinguir el producto
• Proporcionar información de interés.
• Viste al envase.

Figura 36. Ejemplo de una etiqueta. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora:
20:38 hrs.)

Objetivo.
• Identificación del producto.
• Instrucciones de uso.
• Precio, número de registro y de patente.
• Contenido.
• Fecha de caducidad.
• Favorecer la venta del producto.

Tipos de etiquetas.
• Marca y fabricante.
• Instrucciones.
• Advertencia.
• Formulación
• Exportación /Importación.

Elementos.
• Marca registrada.
• Nombre y dirección del fabricante.
• Denominación y naturaleza del producto.
• Contenido.
• Número de registro.
• Composición.
• Código de barras.
• Fecha de fabricación y caducidad.

83


UNIDAD IV.
SISTEMAS DE TRANSPORTE.

84

4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE.
40
Introducción.
Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentración de la
producción y la distribución geográfica de los mercados, los transportes desempeñan
en la vida de la empresa un rol muy importante.
El crecimiento del volumen del tráfico tiende a compensar cierta disminución
relativa de los costes unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de
venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de
producción disminuyen.

Los transportes en la empresa.
La organización de los transportes depende de la distribución geográfica de los puntos
(fábricas, almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los productos.
Toda operación de transporte está integrada en una de las tres funciones
aseguradas por el sistema logístico: aprovisionamiento, producción y distribución física.
Podemos, pues, distinguir dos grandes categorías de problemas en la
organización de los transportes: por una parte la elección del medio y por otra la
programación de los movimientos.
Prácticamente, la elección de los medios, es decir, de los modos de transporte,
de la capacidad necesaria y del sistema de explotación debe ser realizada al mismo
tiempo que la localización de los puntos de tránsito.

Las transferencias de las mercaderías realizadas por los transportes, conciernen:
- Conducción de las materias primas desde los proveedores hasta las fábricas.
- Transporte interfábrica.
- Los cambios de medios de transporte (llamado ruptura de carga) son realizados
en terminales, generalmente públicas.
- Facilidad de carga y descarga, trasbordo y almacenamiento.
- Facilidad de mantenimiento de los vehículos.
- Facilidades administrativas.

Los responsables del transporte deben conocer las características técnicas económicas y
jurídicas de los diferentes:
- Medios de transporte.
- Terminales.

La elección del medio de transporte, depende de varios parámetros:
- Cantidad de toneladas anuales a transportar, considerando las fluctuaciones
estaciónales.
- Naturaleza de la mercadería.
- Peso unitario de cada elemento a transportar.
- Distancias a recorrer.
- Demoras admisibles y duración del transporte en cada medio.
- Infraestructura de transporte existente.
- Coste de cada solución.

Los principales medios de transporte son:
- Por carrera.
- Ferroviario.
- Fluvial.
- Marítimo.
- Aéreo.

40
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 91.

85

Transporte por carretera
La carretera es la única forma que, en el caso general de los transportes terrestres
permite una comunicación directa sin trasbordo intermedio. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A.
Logística Empresarial. Pág. 92)
La fase terminal de la distribución de los productos de gran consumo se realiza
siempre bajo forma de transporte por carretera.
Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son más fáciles y
rápidos de realizar.

Transporte ferroviario.
Este medio de transporte es adecuado para:
- El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos.
- Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes distancias, cuando la
urgencia no es grande.
- Bien adaptado al tráfico terrestre.

Transporte fluvial Se utiliza aprovechando los ríos y canales. Resulta:
- De bajo coste para los transportes lentos.
- De gran capacidad.

Transporte marítimo
Está esencialmente orientado hacia los transportes transoceánicos de materiales
(carbón, minerales, cereales,...) líquidos (hidrocarburos) o de mercaderías diversas, cuyo
valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.
(ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 91)

Últimamente este medio adquirió importancia:
- Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo:
• Para mercaderías se emplean barcos de 30.000 t a 80.000 t.
• Para petróleo se emplean barcos de 50.000 t a 150.0001.
- Por el empleo de barcos especializados: frigoríficos, bananeros.
- Por el desarrollo de los contenedores.

Transporte aéreo
Las mercaderías transportadas por avión suelen ser perecederas o que por razones
comerciales exigen un transporte rápido. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág.
91).
El movimiento de las mercaderías se suele realizar mediante contenedores que
permiten cargas y descargas rápidas.

86

En el cuadro de la figura 37 indicamos características de los medios de transporte.

Medios Carretera Ferroviario Fluvial Marítimo Aéreo
Elementos
Constitución Artificial Artificial Semi- Natural Natural
artificial
Densidad Grande Media Débil Grande Media
Vía Red
Disponib. Muy Limitada Buena Muy Limitada
Red buena buena
Accesibilida Muy Buena Regular Limitada Limitada
d buena
Termi- Magnitud Ninguna Media Limitada Grande Muy
nal grande
Posibilidad Excelente Media Regular Regular Mala
de conexión
Velocidad Media Media Muy Lenta Muy
Unidad lenta rápida
de Dimensión Pequeña Media Grande Enorme Media
trans- Fuente de Petróleo Carbón + Petróleo Petróleo Petróleo
porte energía electricidad a veces
nuclear
Costo Important Medio Poco Poco Muy
e elevado.
Figura 37. Comparación de los medios de transporte. (Fuente. ARBONES, Malisanio, Eduardo A.
Logística Empresarial. Pág. 93).

Selección de la forma de transporte.41
Las cinco formas básicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, vía acuática, tubería y
vía aérea. Los proveedores de estos servicios se convierten en parte integral de la cadena de
suministro de una empresa. Cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones,
por lo cual la selección de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las
prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la
empresa.
Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el transporte por
carretera para enviar bienes a casi cualquier localidad. Así no se requieren operaciones
adicionales de manejo, como suele suceder con otras modalidades de transporte que
requieren el uso de camiones para recoger inicialmente las mercancías y, nuevamente, para
su entrega final. Los tiempos de tránsito son satisfactorios y las tarifas suelen ser más bajas
que las que cobran los ferrocarriles por el transporte de mercancías en pequeñas cantidades
y a cortas distancias. En EUA, el 40% de la carga se transporta en camiones.
Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por vía acuática
puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a precios
muy bajos, pero los tiempos de tránsito son largos y variables. Los ferrocarriles trans-
portan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una disminución con respecto al 50%
que transportaban en 1947. Esta modalidad suele ser más apropiada para transportar
materias primas, pero no para bienes terminados. El transporte ferroviario requiere a
menudo un transporte adicional que se haga cargo de recoger y entregar la mercancía. El
transporte por vía acuática ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos
de tránsito son prolongados y hay grandes regiones que son inaccesibles por dicha vía.
Para transportar ciertos productos en altos volúmenes, a bajo costo, los sistemas
de conducción por tubería son la mejor elección. Este tipo de transporte es sumamente
especializado y tiene muy poca flexibilidad geográfica. Solamente se utiliza para conducir
41
KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.472.

87

productos líquidos o gases, o sólidos en forma de pasta semilíquida. No se requiere em-
balaje alguno y los costos por kilómetro son bajos.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte aéreo es el
más rápido, aunque también el más caro. A la vía aérea corresponde sólo el 1 % del
total de los bienes transportados, pero esa proporción está creciendo con rapidez. El
transporte aéreo tiene como limitación la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y
requiere un manejo adicional para recoger y entregar las mercancías.
Además de esas modalidades primarias, existen formas de servicio especiales
e híbridas, como paquetes postales, expreso aéreo, el servicio de carga en autobuses,
los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta última modalidad consiste en la
recolección y entrega de la mercancía a cortas distancias en camión, pero cargando el
remolque del camión en un furgón de ferrocarril que lo transporta durante la parte más
larga del viaje.
Existen diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios
de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo dueña y
administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de utilizar
outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con él la
cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques. Un transportista por contrato
no presta servicio al público en general, sino sólo a ciertos clientes en particular. La
empresa también puede seleccionar un transportista común, el cual está legalmente
obligado a atender a todos los clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado
de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de
bajo volumen, con mercados geográficamente dispersos.

Programación, rutas y selección de transporte
Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de suministro se
refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de embarques debe
estar fusionado con los programas de compras y de control de la producción. En él
también se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los costos de transporte y
los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se retrasa un par de días más a fin
de combinarlo con otros, es posible obtener una tarifa de vagón completo en un
embarque por ferrocarril, o una tarifa de carro completo si el embarque se realiza en
camión. También hay opciones en la selección de rutas. Un fabricante suele obtener
una tarifa de flete más baja si elige una ruta que le permita combinar sus embarques
destinados a varios clientes. La empresa puede incluso negociar tarifas generales más
bajas si planea rutas por las cuales tenga la posibilidad de remitir con regularidad
grandes volúmenes de mercancías. Las decisiones son complejas. Aun antes de la
supresión de las regulaciones, la estructura de tarifas de transporte de carga en Estados
Unidos era caótica, salvo para los conocedores. Hoy las tarifas y servicios varían nota-
blemente, según la modalidad de transporte de que se trate y el transportista
seleccionado. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.472.)

88

4.2 TRAMITES ADUANALES42

PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIÓN Y
EXPORTACIÓN.
Secretaría de Comercio y Fomento Industrial
En materia de Comercio Exterior tiene las siguientes funciones:
a) Fomentar el comercio exterior del país.
b) Estudiar, proyectar y determinar los aranceles y las restricciones para los artículos
de importación y exportación, en consulta con la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público.
c) Intervenir en las ventas cuando los productos nacionales las realicen directamente
a compradores radicados en el extranjero.
d) Organizar y patrocinar exposiciones, ferias y congresos de carácter comercial
industrial.

Los órganos de esta Secretaría íntimamente relacionados con el comercio
exterior son:
a) Dirección General de Comercio. Es de su competencia la ejecución de la política
comercial del país, el estudio y dictamen sobre los tratados comerciales que
celebra México con otros países, la aplicación de las restricciones y controles que
se dictan para los artículos que son objeto de comercio exterior, vigilar el
funcionamiento di dichos controles y otorgar o manejar los permisos de
importación y exportación de mercancías.
b) Dirección General de Industria. Efectúa estudios e investigaciones y propone
dictámenes en la importación y exportación de materias primas y auxiliares para la
industria nacional con el fin de fortalecer su desarrollo. En los programas de
fabricación para la integración de una industria, determina el tiempo en que se
efectuarán las etapas de esta integración, propiciando por otra parte la posibilidad
de importar las mercancías que se requieren para que incorporadas a las
naciones, se vaya contando con productos elaborados en el país y que antes no se
fabricaban. Por otra parte efectúa los estudios necesarios con el fin de propiciar la
importancia de aquellas materias primas e intermedias que aun fabricándose en
México por su elevado costo dificulten la exportación de manufacturas nacionales.
c) Dirección General de Estadística. Tiene a su cargo la elaboración de los censos y
de las estadísticas periódicas del país incluyendo las de Comercio Exterior.

Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
En materia de Comercio Exterior, a esta Secretaría se la asignan las siguientes
funciones:
a) Estudiar y formular los proyectos de leyes y disposiciones que establecen los
impuestos a la importación, exportación y materias conexas.
b) Cobrar los impuestos, derechos, productos y aprovechamientos federales en los
términos de dichas leyes.
c) Dirigir los servicios aduanales y de inspección.
d) Intervenir en todas las operaciones en que se haga uso del crédito público.
e) Dirigir la política y crediticia.

Los órganos de esta Secretaría más estrechamente relacionados con el Comercio
son:
• Dirección General de Aduanas: Le compete en materia aduanal conocer los
asuntos sobre los cuales debe decidir la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
y proponer las soluciones adecuadas. Establecer sistemas de control con el fin de
42
Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 303.

89

conocer el movimiento de importación y exportación de mercancías e intervenir
para el establecimiento y modificación de las cuotas arancelarías.

Dirección General de Aduanas
Tienen a su cargo la dirección e inspección de las oficinas aduaneras y los servicios
de ese ramo. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación
Exportación”. Pág. 305)
Por lo tanto, el Director tiene autoridad sobre el personal del mismo y tiene todas
las facultades que la Ley Aduanera concede a los jefes y demás empleados del propio
ramo.
Las atribuciones con que cuenta la Dirección General de Aduanas son:
a) Conocer de aquellos problemas sobre los cuales la decisión recaiga en la
Secretaría de Hacienda de acuerdo con las disposiciones legales en materia
aduanera, para proponer la resolución que se crea más conveniente.
b) Enseñar a quienes lo soliciten, la clasificación arancelaria que corresponde a
determinada mercancía.
c) Ordenar que se hagan visitas de inspección a las oficinas de su dependencia,
siempre que se crea necesario.
d) Designar a los empleados que harán la visita, y comunicarles las instrucciones
que deben seguir para el efecto.
e) Fijar los horarios de labores de las aduanas y secciones aduaneras, para
coordinarlas con los que rijan las actividades de cada lugar, relacionadas con las
mismas aduanas.
f) Establecer los sistemas de control, con lo cual permitirá a la Dirección conocer en
el momento que se desee el movimiento de importación y exportación, en los
diversos aspectos que presenten, ya sea en razón de su volumen, clase de
mercancía, importadores y exportadores de las mismas, de su aprovechamiento en
el comercio y en la industria y, en suma, todas las modalidades que puedan
presentar el tráfico internacional de mercancías.
g) Intervenir en los estudios del establecimiento o modificación de las cuotas
arancelarías que graven la importación o exportación de mercancías.

La dirección General de Aduanas, revisa todas las resoluciones que dicten las
oficinas aduaneras en cualquiera fase de una operación, a excepción de los casos en
que por disposiciones expresas deban conocer y resolver en segunda instancia otras
autoridades administrativas.
Siempre que la ley no determine tramitación especial para substanciar la revisión
o plazo para interponerla, el interesado se dirigirá por escrito dentro de un término no
mayor de quince días, a la expresada Dirección, fundando su inconformidad.

Facultades de la Dirección General de Aduanas
Las facultades en cuanto a su régimen interno, serán las que señale su reglamento
interior. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”.
Pág. 306)
Para el despacho en las aduanas, el personal de éstas se agrupará de la manera
siguiente:
a) Del jefe; la administración general del servicio, con las facultades y obligaciones
que la legislación del ramo señala como de la competencia de las aduanas, y
disponiendo lo conveniente en los casos no previstos.
b) Del subjefe; subsistir al jefe en sus faltas temporales o accidentales y asumir sus
facultades y obligaciones en tales casos. Vigilar de manera directa las labores de
los empleados que formen la planta de la subjefatura. Proveer lo necesario para
que los cobros de las prestaciones fiscales se hagan oportunamente.
c) Planta de la subjefatura: desempeñar las funciones que demande la tramitación
de los asuntos ante la aduana, con excepción de las que correspondan a las otras
plantas.
90

d) Planta de vistas: practicar el reconocimiento de las mercancías.
e) Planta de almacenistas: efectuar el recibo, guarda y entrega de las mercancías en
los lugares designados para el almacenamiento de las mismas, los que estarán
también a su cuidado. Para ello los almacenistas tendrán directamente a sus
órdenes el personal auxiliar destinado a atender estos servicios, así como el que
de otras plantas se comisione para los mismos efectos, en los casos de necesidad.
f) Planta de interventores: intervenir en operaciones de carga, desde la entrega de
las mercancías por los almacenistas hasta su embarque para su salida del país o
cruzamiento de la línea divisoria en las aduanas fronterizas. Intervenir la operación
de desde carga, desde el arribo de los efectos al país hasta el recibo de éstos por
almacenistas. Intervenir ambas operaciones, en los casos de reexpedición de
mercancías en transito internacional por territorio nacional, o para despacho en
aduana interior.
g) Planta del resguardo: desempeñar las funciones de vigilancia bajo las órdenes
inmediatas de los comandantes y cabos de este cuerpo, según la distribución de
servicios ordenada por el jefe de la aduana. Evitar y perseguir el tráfico fraudulento
de mercancías. Para esto podrá continuar la persecución de un contrabando, sin
que sea obstáculo el límite de jurisdicción de la aduana o sección aduanera a que
pertenecen los empleados que hagan la persecución.

Cada aduana formulará su reglamento particular, y, en el mismo quedarán
establecidas las reglas especiales que por las razones dadas deban aplicarse en el
puerto para las maniobras u operaciones. Al efecto, se tomará en cuenta la opinión de
las oficinas de sanidad, migración, capitanía de puerto, empresas de transportes,
alijadoras e introductoras de carga.
Para que los reglamentos interiores de las aduanas y sus adiciones o
modificaciones surtan efectos legales, es necesario que la Dirección General del ramo
los apruebe.
Los datos principales que contienen los reglamentos interiores de las aduanas son:
a) Organización de las labores de la subjefatura y demás plantas de la aduana.
b) Lugares en que deberán practicarse ordinariamente la carga y descarga, así como
organización de las mismas operaciones.
c) Señalamiento de los pasos, vados y garitas abiertas al comercio internacional.
d) Rutas fiscales que deban seguirse con los cargamentos para su conducción a los
lugares de almacenamiento o depósito de éstos embarques.
e) Lugares para el almacenamiento o depósito de la carga, según la naturaleza de
esta.

Para que la Dirección General de Aduanas de acuerdo con su facultad, instruya a
quienes se lo soliciten, respecto a la clasificación arancelaria que corresponda a
determinada mercancía, los interesados deben presentar su solicitud acompañada de
una muestra de la misma mercancía.
La muestra deberá reunir todos los requisitos indispensables en los casos en que
tenga que ser subsistida por fotografías o diseños.
Cuando se trate de mercancías que se requiera analizar para su identificación, los
interesados deberán manifestar la composición química de ellas, el uso a que se
destinen y todos los demás datos sean necesarios.
Para fijar las cuotas de determinada mercancía tienen que presentarse las
características que exijan contar, pesar, medir, determinadas unidades, la resolución
que se dicte se concreta a dar a conocer al solicitante los números de las fracciones
en que puede estar comprendida la mercancía y que debe tomar en cuenta para fijar la
fracción y cuotas aplicables.
Las muestras que no sean recogidas por los interesados en un plazo de dos
meses, a partir del día en que se les comunica la resolución se consideran
abandonadas.

91

Secciones aduaneras
Las operaciones que pueden efectuarse en los lugares donde existan Secciones
Aduaneras, son las siguientes: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Internacional Importación Exportación”. Pág. 308)
1. Por las Secciones Aduaneras Marítimas: el cabotaje en los tráficos es exclusivo y
mixto.
2. Por las secciones Aduaneras Fronterizas:
a) La importación o exportación de mercancías en pequeñas cantidades.
b) El tránsito a través de las líneas internacionales, de toda clase de vehículos
de carga, tiro o silla.
c) La importación y exportación temporales de vehículos y de animales de
carga, tiro o silla.
d) El despacho de equipaje, mensajes de casa y demás efectos pertenecientes
a los pasajeros.

Las secciones Aduaneras no podrán autorizar ninguna operación de la cual no
tengan facultad suficiente, solamente la podrán autorizar contando con permiso del
Ejecutivo Federal.
Todas las Secciones Aduaneras estarán a cargo de la Aduana dentro de cuya
jurisdicción se encuentran. Las cuales tienen la obligación de vigilar el manejo
administrativo de las secciones sometidas a su cargo.
También las Secciones Aduaneras deberán poner en conocimiento a la Aduana
de que dependan, todas las operaciones que se llevan a cabo en las mismas.
Las Aduanas rendirán cuenta mensual de las cantidades que recauden durante
ese mismo período.
Los jefes de las Secciones Aduaneras tendrán las mismas facultades que las
que tienen los jefes de las aduanas, es decir, intervenir en las operaciones marítimas,
de importación y exportación temporal de vehículos y animales de carga, tiro o silla, el
despacho de equipajes, menajes de casa y demás efectos pertenecientes a pasajeros,
así como en aquellas otras que de manera expresa les asigne el Ejecutivo.
En estos mismos casos, las funciones de subjefe recaerán en el oficial mayor
con categoría de subalterno del jefe de sección.
En las secciones Aduaneras los cargos de recaudador y cajero los
desempeñará, invariablemente, el jefe de la sección.
El reconocimiento y clasificación arancelaría de mercancías serán practicados
en las Secciones Aduaneras por el empleado de servicio de las mismas, que posea
conocimientos en la materia, y que designe el administrador de la aduana de que
dependa la sección, atendiendo el parecer del jefe de está última. Estas designaciones
serán sometidas a la aprobación de la Dirección General de Aduanas.
Los jefes de las aduanas tendrán que girar las disposiciones que crean
necesarias para que sea buena la marcha y el orden de las Secciones Aduaneras,
además, es obligación de los responsables de dichas Secciones cumplir y hacer
cumplir las instrucciones que se reciban por el personal a sus órdenes.
Las aduanas que dependan de las Secciones Aduaneras son el conducto por el
cual se tratarán los asuntos que tienen encomendados y serán estas mismas aduanas
a las que someterán a resolución los casos que lo ameriten.
• Dirección General de Estudios Hacendarios: Realizar los estudios necesarios para
otorgar subsidios y exenciones a la importación específicamente en los rubros de:
incentivos fiscales a la Exportación.
• Comisión Ejecutiva de Aranceles: Su objeto es estudiar y proponer las
modificaciones que estime convenientes a las tarifas de los impuestos de
importación y exportación, así como resolver las consultas que se formulen en
materia arancelaría. La comisión está integrada por cinco miembros, que son
nombrados directamente por el Secretario de Hacienda y Crédito Público.

92

• Comisión general de Aranceles: Estudia y propone los lineamientos generales de
la política arancelaría. Está integrada por la Comisión Ejecutiva anterior y por un
representante de la Secretaría de Relaciones Exteriores, Agricultura y Ganadería,
Comercio, Comunicaciones y Transportes, Obras Públicas, Salubridad y
asistencia, Secretaría de Trabajo y Previsión Social y del Banco Nacional del
comercio Exterior; la iniciativa privada está representada por un miembro de cada
uno de los siguientes organismos: Confederación de Cámaras Industriales,
Confederación de Cámaras Nacionales de –comercio, Asociación Nacional de
Importadores y Exportadores de la República Mexicana y Cámara Nacional de la
Industria de Transformación.

Banco Nacional de Comercio Exterior.
Objetivos del Banco Nacional del Comercio Exterior.
a) Promover, desarrollar y organizar el comercio Exterior de México, actuando como
auxiliar el Gobierno en materia de política comercial.
b) Financiar la producción de artículos exportadores y de otros para sustituir
importaciones.
c) Crear o apoyar la formación de empresas para la comercialización de los
principales productos de exportación, con miras a defender los precios de venta
del exterior.
d) Cuidar el mejoramiento de la calidad de los productos.
e) Intervenir en el financiamiento de importaciones esenciales para la economía del
país.
f) Realizar operaciones de intercambio compensado y en general estudiar el
Comercio Exterior de México.

Complementando las funciones anteriores y cumpliendo con sus atribuciones,
ha formado y editado un directorio nacional de importadores y exportadores.

Servicios que presta el Banco Nacional De comercio Exterior, S.N.C.
Servicios especializados en cartas de Crédito y órdenes de pago.
A través de su red de corresponsales en el mundo, el Banco Nacional de comercio
Exterior asegura agilidad en las transacciones de comercio internacional. (Mercado, H.
Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 311)
La Carta documentaría o de Crédito Comercial, es un medio de pago a través
del cual un banco se obliga, por cuenta de un comprador, a pagar a un vendedor cierta
suma de dinero determinada en un plazo también determinado, y contra entrega de
documentos que muestren el embarque o entrega de mercancía bajo condiciones
señaladas en el crédito.
La función de la Carta de Crédito es facilitar el comercio interno y
principalmente el externo de un país, creando la confianza necesaria entre comprados
y vendedor, en virtud de intervenir los servicios del banco o bancos como mediadores
en los pagos, garantizando tanto la entrega como el pago e la mercancía objeto de la
operación.

Las cartas de Crédito se clasifican de la siguiente forma:
a) Por lo que respecta a al posibilidad de cancelación.
• Revocables.
• Irrevocables

b) Por lo que respecta al compromiso que adquiere el banco que recibe la carta de
Crédito:
• Notificadas
• Confirmadas
.

93

c) Por lo que respecta a la disponibilidad:
• A la vista
• De aceptación o plazo.

d) Por lo que respecta a que vuelvan a entrar en vigor:
• No revolventes.
• Revolventes.

e) Por lo que respecta a la cesión de derechos del beneficiario:
• Intransferibles.
• Transferibles.

f) Por lo que respecta al recorrido de la mercancía:
• De importación.
• De exportación.
• Nacionales e internas.

Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio
nacional.
El Banco de Comercio Exterior tramita prontamente el cobro de documentos de su
clientela, proporcionándole información oportuna sobre el manejo de la
documentación. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación

Servicio de cuenta de cheques
Atiende las necesidades de manejo de tesorería. Pago a terceros por orden de cuenta-
habientes.
• Créditos
o De pre-exportación.
o De exportación
o De sustitución de importaciones.
o De importaciones.

Se otorgan préstamos de habilitación y avío, directos, prendarios,
refaccionarios, descuentos, créditos simples o en cuenta corriente. Los documentos
que el banco requiere al solicitante. Las operaciones varían según las condiciones
existentes.
• Asesoría en comercio exterior
o Investigación de mercados
o Comercialización
o Publicaciones especializadas en comercio exterior.
• Depósito a plazo fijo. Con interés.
• Fideicomisos de inversión, administración y garantía:
o Administración de fondos con diversos fines.
o Administración y promoción de empresas.
o Asesoría bursátil y financiera para inversiones y necesidades de crédito.
o Toda clase de mandatos.
o Avalúos bancarios.
o Otros servicios.
• Compra-venta de giros y situación de fondos. El banco de Comercio Exterior
acepta y proporciona las divisas necesarias para realizar operaciones con el
extranjero.

94

• Cheques de viajero. Para mayor seguridad, el banco proporciona cheques de
viajero utilizables en los principales países del mundo.

Banco de México.
En materia de comercio exterior ejerce las siguientes funciones. Regula la emisión y
circulación de monedas y los cambios sobre el exterior. Forma y maneja las reservas
que se requieren para los objetos anteriores. Actúa como agente financiero del
Gobierno Federal en las operaciones de crédito externo o interno y en la emisión y
atención de empréstitos públicos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Participa en representación del Gobierno y con la garantía del mismo en el
Fondo Monetario Internacional de Reconstrucción y Fomento. Elabora y publica el
estado mensual de la balanza comercial y de pagos del país. Controla las
exportaciones de metales preciosos. Sus organismos relacionados con el comercio
exterior son:

Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados.
Su función es colocar al exportador mexicano de artículos manufacturados, de
materias primas y de prestación de servicios al extranjero –por medio de su programa
financiero y determinadas ayudas económicas- es posibilidad de competir con los
exportadores extranjeros concurrentes a los mercados del exterior.

Secretaría de Relaciones Exteriores.
Le corresponde en materia de Comercio Exterior:
a) Celebrar tratados, acuerdos y convenios comerciales en los que México
participe.
b) Cobrar derechos consulares.
c) Auxiliar en la promoción del turismo.
d) Recabar en el extranjero las informaciones técnicas y económicas que sean de
utilidad para la producción agrícola e industrial del país y le permitan
desarrollar mejor las labores de cooperación, intercambio y comercio
internacionales.
e) Promover conjuntamente con la Secretaría de comercio el Comercio Exterior
del país y difundir en el exterior los datos convenientes sobre la agricultura y la
industria nacionales.
f) Intervenir en comisiones, congresos, conferencias y exposiciones
internacionales.

Secretaría de Comunicaciones y Transportes.
Esta secretaría en materia de comercio Exterior está a cargo de la vigilancia, control y
autorización de las líneas aéreas de carga, de los servicios de transporte terrestre y la
administración de los ferrocarriles federales. Además, fija las normas técnicas y de
operación así como las tarifas de fletes de esos servicios.

Secretaría de Agricultura y Ganadería.
Cuando se requiere autorización para exportar o importar productos agrícolas,
ganaderos o forestales, se debe consultar previamente a esta Secretaría.

Secretaría de Marina.
Le corresponden varias funciones relacionadas con el Comercio Exterior:
a) Intervenir en la promoción y organización de la marina mercante del país.
b) Intervenir en todos los problemas relacionados con la comunicación por agua y
opinar en el estudio y fijación de tarifas.
c) Construir y reconstruir las obras portuarias.
d) Inspeccionar los servicios de la Marina Mercante.

95

e) Establecer los requisitos que deben satisfacer los mandos y las tripulaciones de
las naves mercantes, así como conceder las licencias y autorización
respectivas.

Secretaría de Gobernación.
En materia de comercio exterior, esta dependencia regula la importación de películas
cinematográficas y además mane4ja el archivo general de la Nación, el cual regula la
exportación de documentos y libros raros que tengan relevancia histórica para el país.

Secretaría de la Defensa Nacional.
Esta Secretaría interviene en la exportación de toda clase de armas de fuego,
municiones, explosivos, abrasivos químicos, artificios y material estratégico. Este
control lo ejerce por medio de permisos a las operaciones de comercio exterior que se
tramitan ante el departamento de la Industria Militar. Esta situación se modificó
posteriormente por decreto del ejecutivo del 4 de octubre de 1960 y en atención a que
de conformidad con el artículo cuarto, fracciones XVl y XVll, de la Ley de Secretaría de
Departamentos de Estados, corresponde a la secretaría de la Defensa Nacional la
expedición y control de las licencias en sus diversos tipos, para la portación de armas
de fuego y la concesión de permisos para el comercio, transporte y almacenamiento
de armas de fuego, municiones, etc.; se creó la sección Vl “armas y explosivos” del
Estado Mayor de la propia Secretaría, con el personal y material que tenía el grupo de
control de permisos y licencias de la sección Vl de dicho organismo, y con el que fuera
necesario para su integración a efecto de que asumiera el despacho de estos asuntos.

Secretaría de Energía, Minas e Industria Paraestatal
Tiene a su cargo la función de compilar y ordenar las normas que rijan las
concesiones, permisos, autorización y la vigilancia para la explotación de los
siguientes bienes: de propiedad originaría, los que constituyen recursos naturales
renovables y no renovables, y los de dominio público y de uso común; los de
propiedad federal, destinados o no a servicios públicos o a fines de interés social o
general y otorgar, conceder y permitir su uso, aprovechamiento o explotación.

Secretaría de Educación Pública
Tiene encomendada la protección de documentos arqueológicos, de los objetos
históricos, artísticos y las demás manifestaciones de arte que tengan relevancia e
interés nacional, por lo tanto, la exportación de bienes de la naturaleza señalada,
quedan sujetos a su control mediante permisos previos.

Comisión de aranceles y controles al comercio exterior
Esta comisión es la encargada de opinar y proponer la fijación, aumento, disminución
o eliminación de impuestos a la importación y establecer o eliminar los permisos
previos a las compras en el exterior, así como las exportaciones. Del mismo modo,
podrá proponer la prohibición de importaciones o incluso de las ventas de mercancías
al extranjero, cuando se trate de medidas de seguridad nacional, salud pública,
sanidad agropecuaria, o aprovechamiento y conservación de especies. Es decir, tiene
bajo su responsabilidad recibir y dar cauce a las quejas y demandas referentes a la
introducción al país de mercancía sin calidad, o que llegue en condiciones desleales a
nuestro mercado, y estará obligada a prevenir y evitar la importación de artículos
dañinos para la población.

La comisión de Aranceles y Controles al Comercio Exterior, será también quien
emita opiniones para determinar impuestos adicionales (cuotas compensatorias)
definitivas a la importación de mercancías que ingresen al país bajo practicas
desleales. También tiene entre sus tareas la identificación, fijación o eliminación de
trabas no arancelarias al libre flujo de mercancías. En las negociaciones

96

internacionales dicha Comisión es la encargada de analizar los aranceles y
preferencias que se conceden a otras naciones, así como emitir en caso de duda
opiniones sobre las fracciones arancelarias en que deben clasificarse los productos
que son objeto de negociación. Es decir, funciona como órgano de consulta del
Ejecutivo Federal, por lo que estará integrada por representantes de las Secretarías de
Hacienda y Crédito Público; de Programación y presupuesto; de Comercio y Fomento
Industrial y también del Banco de México.

La inserción de nuestro país en el ámbito internacional demanda la consolidación
de la política de racionalización de la protección Dicha racionalización deberá hacerse
en coordinación con las negociaciones económicas internacionales, cuya formulación
y conducción tendrá que originarse en la participación y concertación con diversos
sectores. De esta forma, la Comisión de Aranceles será órgano de consulta para
estudiar, proyectar y proponer criterios generales y modificaciones que procedan en
materia de comercio exterior del país. Por esta razón, funcionará a dos niveles
jerárquicos, el de subsecretarios y el de directores generales; en el primero se
analizarán, definirán y propondrán acciones de carácter general en materia de
comercio exterior; en el segundo nivel estudiarán las modificaciones que surjan y
atenderán las peticiones formuladas a la Secretaría de Comercio y Fomento industrial.
Sin embargo, cuando corresponda a la Comisión tratar asuntos de comercio exterior
que involucren a un sector específico, el secretariado técnico invitará al representante
de la secretaría o dependencia competente, a fin de conocer su opinión al respecto.

La comisión se encargará de revisar el proceso de racionalización de la apertura,
y de castigar todos aquellos actos de comercio exterior que contravengan las
disposiciones legales y dañen nuestro mercado.

Consejo Nacional de Promoción al comercio Exterior.
Este nuevo consejo quedará integrado por las dependencias que regulan el comercio
exterior mexicano, así como las asociaciones privadas que representan a las
empresas dedicadas a esta actividad. Con ello se intenta retomar la función de
promoción de las exportaciones que tenía el antiguo Instituto Mexicano de Comercio
Exterior (IMCE), así como la intención de coordinación de este sector que tenía la
Comisión de Promoción del comercio Exterior (compex). Ambas funciones: promoción
y coordinación, serán retomadas, pero modificando la estrategia bajo la cual se
pusieron en marcha en el pasado, a fin de hacerlas más efectivas y darles un mayor
alcance. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”.
Pág. 317)
En este consejo se intentará sumar los esfuerzos de promoción del comercio
exterior mexicano, ya que el proyecto de fondo es lograr la participación y
corresponsabilidad de todas las partes involucradas en fomentar las exportaciones.
Entre las primeras medidas concretadas que tendrá en sus manos este consejo, se
encuentra la reestructuración de la política arancelaría, a fin de adecuarla a las nuevas
condiciones económicas de estabilidad. Del mismo modo tendrá como tarea inicial la
reorganización del sistema aduanero, la cual no sólo tendrá que darse tanto en las
leyes y ordenamiento que la regulan, sino también administrativamente.

PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN
Características del Proceso de planeación. Por lo común, la planeación se inicia con
un diagnóstico de la situación presente y debe incluir la especificación de objetivos y
metas: la selección de políticas, programas y proyectos que representan los
instrumentos para alcanzar los propósitos fijados; la determinación de los recursos que
se precisan y el costo de los mismos; el diseño de los mecanismos prácticos que
permitan implementar las acciones propuestas; y el establecimiento de criterios de
control y vigilancia para identificar los fracasos con el fin de perfeccionar

97

continuamente las medidas adoptadas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Todo plan debe ser factible, completo y flexible. Puede decirse que un plan es
completo cuando toma en cuenta las relaciones y puntos de vista esenciales y
pertinentes; debe ser lo suficientemente específico para constituir una guía a la acción,
pero no tan detallado que cualquier pequeño cambio de situación obligue a
modificarlo; es flexible cuando incluye previsiones para el caso de que surjan
condiciones diferentes a las esperadas.

Elaboración y desarrollo de proyectos de exportación.
Las consideraciones que tienden a precisar el producto o servicio, comienzan a partir
de una definición explícita de los mismos, acompañada de un adecuado diseño y
desarrollo.
Dentro de las mismas, cabe mencionar:
• El usuario y el producto.
• Diferenciación del producto.
• Obsolescencia que debe estar afectada por la técnica, el proceso de sustitución
y las modas.

El estudio del mercado constituye una etapa muy importante en el conjunto de
elementos que integran nuestro análisis y debe ser realizado de acuerdo a disciplinas
y metodologías actuales. Un mercado es una serie de hechos socioeconómicos
dinámicos, que pueden ser evaluados cuantitativa y cualitativamente, mediante los
aportes que las ciencias de la investigación y la estadística matemática, han efectuado
en este campo. Proponemos el siguiente orden secuencial de análisis:
• Planteo previo.
• Recopilación de antecedentes.
• Análisis de situación.
• Planteo estadístico.
• Encuesta.
• Procesamiento.
• Dimensionamiento del mercado.
• Calificación del mercado.
• Alternativas de participación.
• Proyección.

La recopilación de antecedentes es precisada por un planteo previo, en el cual
se establece la metodología que se utilizará en esta primera etapa de la investigación.
Es oportuno señalar que un proyecto constituye un conjunto dinámico en el
cual se integran una serie de funciones, que deben ser realizadas por equipos
especializados.
Por ello deben determinar las responsabilidades de los distintos equipos de
trabajo y establecer un ente coordinador, que es en última instancia quien conduce el
proceso.
En materia de exportaciones, la Secretaría de comercio y fomento Industrial, a
través de los mecanismos de acción para desarrollar, sus actividades:
a) Fomentar las ventas al exterior de aquellos productos que tradicionalmente se
han venido exportando.
b) Encauzar ciertas áreas de la estructura productora a efecto de que generen
crecientes volúmenes de exportación.
c) Crear y robustecer los canales de comercialización y distribución, tanto a
mercados tradicionales como a nuevos países de destino.

98

Pasos para la exportación
El mecanismo para exportar se finca en una serie de investigaciones y análisis
que el exportador deberá realizar y que le permitirán tener una certeza de sus
posibilidades de venta. Deben tomarse en cuenta tanto los factores externos como los
internos: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”.
Pág. 320)

Factores externos
1. Comportamiento de las importaciones en el mercado seleccionado, cuando menos
durante los tres últimos años. Principales proveedores, nombres y direcciones de
las empresas importadoras.
2. Impuestos a la importación, permisos, cuotas, depósitos previos y demás
mecanismos de control vigentes en el país bajo análisis.
3. Presentación comercial, normas de calidad y disposiciones para empaque y
embalaje aplicables al artículo que se pretende exportar en el mercado elegido.
4. Convenios comerciales de crédito recíproco, interbancarios, sistemas
generalizados de preferencias arancelarias y demás mecanismos similares
aplicables a los productos que se han escogido.
5. Formas de facturación y pago, usuales en el mercado bajo análisis y cotizaciones
imperantes para el producto correspondiente y volúmenes respectivos
6. Canales de distribución, formas de publicidad y promoción empleados para la
venta de mercancías análogas o similares en el mercado seleccionado.
7. Ferias y exposiciones especializadas que se lleven a efecto en el mercado que se
seleccione y misiones comerciales de importación o exportación que visiten
nuestro país o que vayan a ese mercado en cuestión.

Factores internos.
1. Régimen arancelario de exportación para el producto específico que se trate,
permisos, certificados y demás requisitos aplicables.
2. Estímulos y ayudas a la exportación establecidos por el gobierno mexicano:
fiscales, financieros, de transporte y de promoción de ventas.
3. Medio de transporte más adecuado para el envío de los productos exportables,
análisis de fletes, periodicidad y clase de servicio, facilidades portuarias y
transporte correspondientes. Seguro de transporte.
4. Seguro de crédito para exportación; costos de manejo aduanal; investigación y
desarrollo de empaque y embalaje para exportación, así como costo del mismo.
5. Estructuración del diagrama de procedimientos para la tramitación de la
documentación de exportación respectiva.
6. Estructuración de la oferta de exportación.

La información anterior será analizada y evaluada hasta determinar la
posibilidad de venta del producto de que se trate. Se recomienda obtener ésta con la
mayor precisión y actualidad posible, ya sea por los propios medios del exportados o
auxiliado por los servicios correspondientes que funcionan en el Banco Nacional de
Comercio Exterior.
Mención especial debe hacerse a los trabajos que la empresa desarrolle para
estructurar y presentar su oferta de exportación, misma que proporcionará la primera
imagen de la compañía y en la que se finca gran porcentaje del éxito o fracaso de la
promoción.
Esta oferta sólo es estructurada bajo las condiciones propicias al mercado
correspondiente cuando se llegue atener información y evaluación referidas a los
rubros de la mecánica exportadora.
La oferta de exportación no pretende otra cosa que informar las características,
ventajas, condiciones de los productos y de la forma de venta misma, a efecto de
normar el criterio y la decisión del potencial importador. En la práctica los datos de su

99

contenido, pueden concretarse a los siguientes:
a) Descripción detallada de las características físicas, comerciales y técnicas del
producto en cuestión, de ser posible acompañada de catálogos o muestras sin
valor comercial.
b) Volumen de unidades de venta que se ofrecen mensual, quincenal o
semanalmente.
c) Plazo de entrega o embarque de estos volúmenes.
d) Precio de venta de exportación, de acuerdo con los Términos de Comercio
Internacional o Cotizaciones Internacionales, cuando menos el ampara de la
conocida como FOB (libre a bordo) indicando el nombre del puerto de embarque.
e) Descripción del empaque y embalaje utilizado.
f) Forma de facturación y pago.

Con este elemento de promoción en sus manos, el producto o comerciante
nacional interesado en exportar sus productos remitirá a cada importador potencial del
mercado seleccionado, un tanto de esta oferta, a efecto de iniciar el intercambio de
correspondencia que desemboca en la venta en firme.
Un mecanismo más dinámico de promoción consiste en realizar un viaje de
negocios al país importador para presentar personalmente la oferta y tomar nota de
todos aquellos elementos adicionales que pudieran facilitar u obstaculizar la venta de
los productos. En este caso, el Banco Nacional de Comercio Exterior puede coadyuvar
el buen éxito de la empresa, al obtener previamente de fuentes directas de información
los estudios de mercado y demás datos indispensables para preparar de antemano el
programa de visitas concretas, por medio de los servicios especializados de la
Consejerías Comerciales de México en el exterior.

ANÁLISIS DE LA EXPORTACIÓN
1. Evaluación preliminar del producto.
2. Selección de mercados.
3. Plan de mercadeo.
4. Determinación de costos de fabricación, etc.
5. Selección de canales de distribución.
6. Selección de la transportación.
7. Cotización.
8. Fijación de la forma de pago.
9. Obtención de la documentación.
10. Revisión y ejecución de la
11. operación.

Evaluación del producto en cuanto a sus posibilidades de exportación
Todo industrial que tenga en mente vender en otro país, debe hacer una evaluación de
la “exportabilidad” de su producto como punto de partida de sus planes de exportación.
(Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 323)
Esta evaluación tiene gran importancia, por lo que es muy conveniente analizar
con todo cuidado el producto, tomándose el tiempo y utilizando los elementos precisos
para que se determine lo mejor posible, que el mismo pueda ser enviado al mercado
exterior, asegurando de antemano resultados positivos en la operación.
Hay que tomar en cuenta, al hacer su evaluación, elementos tan importantes
como:
a) La capacidad de producción y lo especial que puede resultar esta última.
b) Las materias primas usadas en sus productos, la facilidad de obtenerlas y en qué
cuantía. A este respecto hay que considerar la posibilidad de obtenerlas a precios
internacionales; la importación temporal y otras modalidades más que permitan
lograr un ahorro en el precio de adquisición de las mismas.

100

c) Aspectos sobre distribución. Su producto es esencial. Útil, no está diseñado para
determinados lugares, etc.
o Tiene crédito establecido en México.
o Su venta es sólo a determinados lugares.
o Se usa o consume en otros países.
o Se consumen productos similares.
o No está diseñado para determinado grupo.
d) La competencia. Si es único el producto, el material, o el estilo. Está en ventaja o
desventaja en cuanto a precio, material, estilo y calidad. Es el producto buen
sustituto; se puede sustituir fácilmente; es típico del país, etc.; si compañías
extranjeras tienen confianza en el producto.

Selección del mercado más conveniente para vender el producto.
Una vez que se a elaborado una completa evaluación preliminar del producto, se está
ya en posibilidad de seleccionar el mercado que se propone atacar así como investigar
las condiciones del mismo, para lo que es necesario informarse sobre cuales son las
condiciones del mercado a que se va concurrir y sabiendo tal cosa, como se van
aplicar los medios del mercadeo (publicidad, ventas, promoción de ventas, etc.),
adecuadamente en ese medio.

Estudio de los elementos del mercado escogido que incidirán en el producto,
para hacer el plan de mercadeo de acuerdo con los propios elementos.
Procurar allegarse toda la información posible acerca de:
• Las actividades o hábitos del consumidor en ese mercado.
• ¿Cuáles son las actividades de comercio usuales?
• La competencia.
• Las políticas gubernamentales.

Como señalamos antes, cuanto mas se conocen los elementos antes
mencionados, mejor provecho se saca de los elementos propios que se tengan en
materia de mercadeo.

La información para cumplir con ese objeto, puede ser obtenida en:
• Centro Nacional de información sobre Comercio Exterior.
• Comité Coordinador de la promoción de Comercio Exterior.
• Embajadas de los países extranjeros, acreditadas en México.
• Consejo Nacional de Comercio Exterior.
• Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. Subdirección de Fomento
Industrial, Subdirección de Fomento del Comercio Exterior.
• Empresas privadas de servicio, tanto en México como en el país a exportar.
• Y muy especialmente en la Cámara especifica a al que pertenezca, a través de
la cual se puede obtener la asesoría y orientación de los departamentos
especializados en la Confederación de Cámaras Industriales.

Determinaciones los costos de fabricación, empaque y financieros en funciones
de la exportación.
El costo de producción de los art6iculos debe afinarse muy bien, para que los
precios de venta sean siempre estables y uniformes.
El precio de exportación debe considerarse sobre la base del costo marginal y
tomar otros gastos en cuenta como, por ejemplo, el costo del empaque para la
exportación.
El exportador debe considerarse también el costo financiero extra, como
consecuencia de mayores inventarios, posibles créditos a conceder, etc.
Al calcular el costo financiero de exportación, hay que tener presentes las
políticas establecidos por el Gobierno, para el fomento de la s exportaciones, como
101

son por ejemplo: los estímulos fiscales a al exportación, los financiamientos y
garantías del Fondo para el Fomento de las exportaciones de productos
manufacturados.

Seleccionar el canal de distribución más conveniente, de acuerdo con el
producto y las necesidades.
Como es fácil suponer, los canales de distribución, o sean los medios que se van a
usar para hacer llegar los productos al consumidor, varían de acuerdo con la
naturaleza de los mismos productos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
En estas condiciones, es prudente escoger, en forma adecuada, el canal de
distribución que permita hacer llegar, con más eficacia, los productos al comprador
final.
Básicamente son tres las formas en que puede efectuarse la venta de
exportación:
• Directamente. Lo que significa que las operaciones se harán a través del propio
departamento de organización interna de ventas, mediante sucursales,
representantes o agentes en el extranjero.
• Indirectamente. Usando los servicios de empresas comisionistas, comercios,
cooperativas y agencias de compras.

Y, finalmente, a empresas compradores exportadoras locales, caso en el que todo se
reduce a una operación de venta local, aunque a precio de exportación.

Seleccionar el medio de transporte más conveniente
El medio de transporte a escoger para realizar su exportación debe estar de acuerdo
con la clase de productos, su volumen, peso, facilidad de manejo, etc.
En cualquier caso, se puede conocer con producto, no importa si se hace por
aéreo, terrestre o marítimo.

Formular la cotización
Una vez determinado el costo unitario del producto, considerando los aspectos
señalados, deberán tomarse en cuanto factores entre los aspectos señalados, deberán
tomarse en cuenta otros factores entre los cuales cabe remarcar los siguientes:
política de precios a seguir, fijación de utilidad (que puede ser indirecta en cuanto a
rebaja de costo para la producción nacional), comisiones, seguro, etc. Debe cotizarse
de acuerdo con las condiciones de venta y entrega, cuyas formulas más usuales son43:
• Punto de origen. El precio del producto será precio de venta normal, puesto en la
bodega del productor.
• L.A.B. (F.O.B.). Es el precio “punto de origen” mas los gastos necesarios para
situar la mercancía a bordo del medio de trasporte que el comprador señale.
• L.A.C. (F.A.S.) Barco. Libre al costado del barco. Incluye el precio L.A.B. Vagón,
gastos necesarios para llevar la mercancía al costado del barco que lo trasportara
a su puesto de destino.
• L.A.B. (F.O.B.) Barco. Libre a bordo barco. Esta cotización se hará adicionando al
precio L.A.C.(F.A.S.) los gastos que se necesiten hace para poner la mercancía a
bordo del barco.
• C. y F. (C & F) Costo y fletes. Incluye el precio F.O.B. Barco, más gastos de flete
marítimo.
• C.S.F (C.I.F.) Costo, seguro y flete. Es el precio cotizado en C.y F., mas gastos de
seguro marítimo.

43
Ídem, Pág., 326.
102

En general se recomienda al exportador mexicano procure realizar sus ventas sobre la
base C.S.F. (C.I.F.), lo que le permitirá mayores facilidades y servicios a sus clientes
del exterior, y obtener las siguientes ventajas:
• Permite al vendedor, seleccionar el seguro y transporte más conveniente para una
mejor venta.
• Pueden obtenerse descuentos en las tarifas de transporte marítimo, lo que le
permite competir mejor.
• Permite consolidar cargas y obtener beneficios adicionales.
• Tener un mayor control de la operación comercial.
• Puede programarse mejor la producción y los embarques.
• Con mayor tonelaje de carga, tener la posibilidad de negociar reducciones en los
costos de las maniobras de carga.

El cotizar en la forma C.I.F., trae beneficiosa adicionales al país además de la
exportación de los productos, como por ejemplo, ayudar al desarrollo de la marina
mercante nacional.

Fijación de la forma de pago
Al obtener el pedido en firme y precisar la forma de pago, es importante, además de
determinar el lugar de entrega, fijar el plazo de la misma, así como, en su caso, si se
va a hacer la entrega en una o varias partidas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll,
Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 327)
La forma normal, para el cobro de las exportaciones, es la de “carta de crédito
irrevocable” extendida por el comprador a través de un banco de su país y transferido
a otro del país del vendedor.

Obtención de la documentación.
Normalmente, los documentos que son requeridos en la exportación son:
Documentos: Proporcionado por:

Factura pro-forma Exportador
Pedido Importador
Permiso de exportación( si se necesita) Sría. De Comercio
Factura comercial Exportador
Factura consular Consulados
Pedimento aduanal Agente aduanal
Conocimiento de embarque marítimo Agente naviero
Conocimiento de embarque Agente de carga aérea
aéreo – (guía aérea)
conocimiento de embarque de Ferrocarriles Nacionales de México
ferrocarril (talón)
Certificado de origen Las cámaras correspondientes
Certificado de peso Cías. De Control y Autoridades Portuarias
Certificado de calidad Cías. De Control y Calidad
Certificado fitosanitarios Sría. De Agricultura y Ganadería
Certificados sanitarios Sría. De Salubridad y Asistencia
Póliza de seguro Compañias de Seguros
Póliza de fianza Compañías de Fianzas
Lista de empaque y peso Exportador
Permiso de importación (del país al que Autoridades correspondientes
se exporta)
Ficha de depósito bancario con el pago Bancos o consulados
de los derechos consulares del país
importador Banco Interamericano de Desarrollo (para
Certificado del proveedor (forma BID CP) ser llenado por el exportador)
103

Certificado del proveedor de origen y Banco Interamericano de Desarrollo (para
embarque (forma BID CO y E) ser llenado por el exportador)
Certificado del proveedor (Forma AID Agencia de Desarrollo internacional (para
280) ser llenado por el exportador)
Letra de cambio El exportador.

LA TRAMITACIÓN DEL DESPACHO ADUANAL.
Podrá ser gestionado personalmente por los interesados, mediante los servicios de
agentes aduanales o través de apoderados. Estos sólo podrán tener la representación
de una persona, ante una sola aduana y dentro de un ejercicio fiscal.
Se gestiona a nombre de una empresa cuando lo haga quien tenga la
representación legal de ella.
Los apoderados serán personas que reúnan los siguientes requisitos: a) ser
ciudadano mexicano por nacimiento y b) sustentar examen en la Ciudad de México
para demostrar conocimientos de la Ley Aduanera y de su aplicación, especialmente
de las tarifas de importación y exportación.
En el caso del agente aduanal, los aspirantes son sometidos a una serie de
pruebas y requisitos establecidos legalmente y, previa su aprobación y cumplimiento,
la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, por conducto de la Dirección General de
Aduanas, les otorga una “patente”, con la cual pueden tramitar las operaciones
aduaneras que sea necesario.

De los poderes para el trámite aduanal.
Cuando los apoderados sean nombrados para una sola operación, deberán contar con
un poder especial, si las operaciones son dos o más, entonces es necesario que
cuenten con un poder general. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
El poder especial debe ser formulado en carta conforme a la Ley Aduanera,
firmada ante dos testigos y en presencia del jefe de la Oficina del servicio aduanero o
de alguna otra federal a falta de ella, cualquiera que sea el monto de los impuestos
que deban causarse o el valor de las mercancías. El poder general debe extenderse
en escritura pública, o en carta firmada por dos testigos y ratificada por firmas del
otorgante y testigos ante notario.
Cuando la carta-poder deba surtir efectos en lugar distinto a aquel en que se
expide, debe estar certificada por los visitadores o personal auxiliar que con el carácter
de representante de la dirección de Inspección Fiscal estén radicados en los distintos
lugares de la República.

Responsabilidad solidaría del exportador y su representante
El Fisco Federal puede reclamar tanto al exportador como al Agente aduanal o a los
apoderados designados para el trámite, el pago de los impuestos, derechos, multas o
cualquier otro crédito que por motivo del despacho de mercancías en exportación se
cause.

Objeto de los impuestos aduaneros
La mercancías materia de exportación son el objeto de los impuestos y derechos
aduaneros, constituyen la garantía de éstos, responden directa y preferentemente ante
el Fisco por el importe de dichos impuestos y derechos, de las multas y gastos a que
dieren lugar.

Impuestos aduaneros
Para determinar los impuestos que deban pagarse por la exportación, es
necesario consultar la Tarifa de la Ley del impuesto General de Exportación.

Exportación por aduanas interiores
104

Cuando la exportación quiera hacerse por aduanas interiores, o sea que no se
encuentren en las fronteras o litorales del país, como es el caso de las Aduanas de
Guadalajara, Torreón y de México, D.F., el interesado presenta pedimento de
exportación por sextuplicado, y al final del mismo se hará constar la aduana por donde
vayan a salir del país las mercancías, así como la persona que se encargará de
tramitar el embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional
Importación Exportación”. Pág. 329)
El sextuplicado del documento, con todas las anotaciones que contenga el original
y las que motivó el embarque, se remitirá por entrega inmediata a al aduana de salida
juntamente con el talón de recibo de la carga expedido por la empresa porteadora.

Revisión y ejecución de la operación
De acuerdo con la Ley Aduanera de los estados Unidos Mexicanos, la exportación
principia en la fecha de presentación de las mercancías a las oficinas aduaneras y
termina con la salida de las mismas del territorio o aguas nacionales
Una vez establecido el contacto con el cliente, la cotización (CIF, FOB, FAS, etc.)
la documentación requerida por éste, los plazos de entrega, el medio de transporte y
las condiciones de pago, se debe reunir la documentación que a continuación se cita
de acuerdo con el producto que se trate.
• Factura –pro-forma (exportador).
• Pedido (cliente).
• Permiso de exportación(S C).
• Factura comercial (exportador).
• Factura consular (embajada).
• Pedimento de exportación (exportador o agente aduanal).
• Conocimiento de embarque o guía aérea (agente de carga).
• Certificado de origen (Cámaras).
• Certificado de peso (empresas especializadas o autoridades portuarias).
• Certificado de calidad (empresas de control de calidad).
• Certificado fitosanitario (SAG).
• Póliza de seguro (compañías de seguros).
• Lista de embarque (exportador).
Cuando se trate de exportaciones cuyo valor requiera factura comercial, se debe
presentar ésta con los siguientes datos:
• Lugar y fecha de expedición.
• Nombre y domicilio del destinatario de la mercancía.
• Marcas, números, clase y cantidades parciales de bultos y el total de ellos.
• Especificación comercial de la mercancía, el detalle de ellos en cuanto clase,
cantidad de unidades y el valor.
• Declaración del valor de la mercancía, hecha por el vendedor.
• Domicilio del vendedor y su firma autógrafa, cuando menos en el ejemplar original
o principal.

Para el trámite aduanal se solicitará un reconocimiento aduanero, mediante un
documento llamado Pedimento de Exportación, en el que se anotarán las mercancías
de un mismo destinatario, aun cuando estén amparadas por diferentes facturas
comerciales.
La factura se presenta para efectos fiscales aduaneros, aun cuando no existe
operación de compra-venta, en ella se declarará el valor que las mercancías tengan en
el lugar de su venta, sin que se incluyan los impuestos, gastos por fletes, primas de
seguros ni maniobras en el lugar de salida. El reconocimiento aduanero se hace con el
fin de examinar las mercancías para establecer su correcta clasificación arancelaria, y
deberá ser practicado por un vista designado previamente por el jefe de la aduana. Se
tomará y asentará el peso bruto y legal neto, número de piezas, pares o el de las

105

unidades que deban servir de base para la aplicación de la cuota. Todos los
ejemplares del pedimento deberán ser iguales entre sí y cuando se utilicen dos o más
hojas, se numerarán progresivamente. En el pedimento se detallarán por su número,
cada uno de los bultos que la factura ampare, indicándose como país comprador aquel
con el que se haya concertado la venta.

La vista que se designe llevará a cabo el reconocimiento aduanero en la
siguiente forma:
• Cotejará las maracas, números y clases de bultos que se señalen para el
reconocimiento.
• Examinará las mercancías y establecerá su clasificación arancelaria.

El resultado del reconocimiento lo sentará el vista al reverso del pedimento, y
finalmente rubricará todas las hojas y pondrá en ellas la fecha de terminación del
reconocimiento, recabará la firma del interesado y a más tardar el siguiente día hábil
entregará a la subjefatura de la aduana el pedimento y el original de la factura
comercial.

Hecha la liquidación de las prestaciones fiscales, el subjefe autorizará el
embarque en el ejemplar del pedimento correspondiente a la entrega de los bultos de
exportación. Realizado el embarque se anotarán los siguientes datos: fecha en que la
mercancía salió del país y número de salida.

Embarque
El exportador puede enviar la mercancía directamente o a través de una compañía de
embarques. Si lo hace directamente debe efectuar todos los arreglos necesarios para
conseguir los documentos, empacar la mercancía, mandaría, transportarla hasta el
buque, si es necesario, asegurar espacio en éste. Es conveniente considerar la
protección de la mercancía cuando se esté empacando así como buscar la forma más
económica de hacerlo. La carga de acurdo a lo estipulado por el importador.

Cuando el exportador no cuenta con un departamento especializado, tendrá que
contratar los servicios de una empresa de comercio exterior para que se haga cargo
de todos los detalles necesarios. La compañía comercializadora tiene todos los
conocimientos necesarios sobre las distintas fases de exportación y puede proveer
información concerniente a precios, documentos, embarques, manejo de la carga y,
sobre cualquier otro cargo adicional que pueda servir al exportador an la preparación
de su cotización. Los costos de los servicios del embarcador en sí es un gasto legítimo
que ha de incluirse en la cotización. El embarcador se encargará de que la mercancía
esté lista a tiempo, marcada y puesta dentro del barco. El también puede preparar los
documentos necesarios y enviarlos al importador o a su banco para que sea posible el
cobro.

PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN.
La importación se refiere a la introducción de productos extranjeros al país mediante
un trato comercial. Al crearse la necesidad de la compra –importación, los
procedimientos a seguir son similares en algunos aspectos a los usados en las
Compras Nacionales, aunque en otros países difieren sustancialmente debido a las
regulaciones, uso y costumbres del comercio Internacional. (Mercado, H. Salvador. Comercio
Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 332)
Cuando se desconocen los posibles proveedores, se puede recurrir a organismos
públicos y privados que existen en nuestro país tales como A.N.I.E.R.M. (Asociación
Nacional de Importadores y Exportadores de la República Mexicana A.C.), las
cámaras de Comercio de Industria, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la
Secretaría de comercio, etc. Agregados Comerciales de las Embajadas de otros

106

países, organizaciones especializadas como JETRO de Japón, dedicadas
exclusivamente a la promoción de los productos de su país, exposiciones, etc.
México tiene un gran número de países, consejeros comerciales en sus
embajadas.

Inicio y estudio precio de la importación; mecánica y procedimientos.
Una vez determinado el proveedor más conveniente y obtenida la cotización
respectiva, fijándolo los términos de la operación en cuanto a plazos de entrega, forma
de pago, medio de transporte, etc., se coloca el pedido indicando en éste con toda
precisión las:
• Cantidades.
• Calidades.
• Precios.
• Forma de empaque.
• Consignatario de la mercancía
• Medio de transporte.
• Aduana de entrada (consecuentemente puerto de destino, ya sea fronterizo,
marítimo o aéreo) así como todas las instrucciones de embarque pertinentes
relativas a documentación, legalización y denominación correcta de la mercancía y
demás datos que deberá contener la factura.

Cotizaciones más usuales
• Ex. Factory. Precio cotizado en su lugar de origen. Bodega del vendedor.
• F.A.S. Free Aside Ship, o sea, libre al costado del barco. Precio puesto en muelle,
sin costo de las manobras de carga a la nave, aunque sí el costo de todos los
trámites de exportación, etc.
• F.O.B. Free on Board, o sea libre a bordo. Precio a bordo de la nave conductor
(camión, buque, ferrocarril, avión, etc.) libre de cargos por trámite, manobras, sin
incluir el costo del flete, seguro, ni maniobras de descarga.
• C. F. Cost and Freight, o sea Costo y Flete. Precio del producto puesto en Puerto
de destino, es decir, costo de flete incluido, sin agregar costo de seguros.
• C. I. F. Cost Insurance Freight, o sea costo, seguro y fletes, precio puesto en el
Puerto de destino incluyendo valor del flete y primas del seguro.
• C.F. – C.I.F. En factura separar los costos de fletes y seguros del valor F.O.B. de la
mercancía, ya que en México los “Derechos de Importación” de ser superior el
valor de la factira, al que arroje el “Precio Oficial”, se causa sobre el valor F.O.B.

Términos de comercio internacional
Español Inglés
Cobrar al entregar C.A.E. C.O.D.
Entregar al costo del buque C.B. F.A.S.
Costo seguro y flete C.S.F. C.I.F.
Libre a bordo L.A.B. F.O.B.
Costo y flete C.F. C.F.

Formas de pago
Materia de especial cuidado al formular el pedido debe ser la forma de pago acordada.
Si partimos de la base de que la responsabilidad y control de la mercancía por parte
del vendedor termina al entregar ésta al transportista y que éste se constituye en
custodio de la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas
veces la única garantía de pago por parte del comprador la constituye la misma hasta
su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la única garantía de
pago por parte del comprador la constituye la misma mercancía. Por lo tanto, es usual

107

pactar operaciones por medio de la Carta de Crédito, que implica el ineludible
compromiso de pago por parte del comprador, al Banco que la expide, y que se
maneja también por conducto de un Banco en el país exportador. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 335)
En este caso, los documentos de embarque y facturas necesarias para el
despacho aduanal de la mercancía, son entregados al Banco Corresponsal del que
expide la carta de crédito en el país comprador, quien los envía al Banco expedidor de
acuerdo con los trámites y términos establecidos, que siempre son de entrega de los
documentos al comprador, contra la liquidación del importe de la factura respectiva.
Entre entidades que se conocen bastante y por lo tanto confían plenamente
una en otra, se acostumbra también el pago contra recibo de documentos, o bien a
determinado plazo de la fecha de recibo o de la fecha de la factura.
Se usa también el procedimiento C.O.D., en cuyo caso la compañía se encarga
del cobro el documento respectivo, contra la entrega de la mercancía.
En caso de un constante trato entre un proveedor y un cliente, se usa el
sistema de cuenta corriente, cuyos saldos se liquidan en las fechas y con los plazos
acordados.

Estudios previos a la importación.
a) Requisitos previos antes de iniciar el pedido. Consulta de la tarifa del Sistema
Armonizado de Clasificación de Mercancías.
b) Permiso de Importación. (Cuando es necesario).

La aduana del país se hallan abiertas al comercio de todas las naciones,
excepto en los casos de guerras internacionales, por exigencias de salubridad pública
o cuando se substraigan a la obediencia del Gobierno federal.
El mercado de los Estado Unidos Mexicanos está abierto a todos los productos
extranjeros, pero sujeto a los requisitos que las leyes establezcan y a las limitaciones y
prohibiciones que acuerde el Gobierno Federal.
En la tarifa del Sistema Armonizado de Clasificación de Mercancías, se
consignan los requisitos especiales o prohibiciones relativas a la entrada o salida de
las mercancías, así como las exenciones de dichos impuestos.
Las oficinas aduaneras, impedirán que se efectúen operaciones de importación
o de exportación cuando se trate de mercancías cuyo trafico internacional esté
prohibido o sujeto a requisitos especiales que no se hayan cumplido.
Desde el momento en que las mercancías entren a las aguas territoriales, en el
territorio o en el espacio aéreo de la Nación, quedan sujetas a las disposiciones de la
Ley Aduanera, a las tarifas y leyes federales que las afecten y lo que estipule los
tratados vigentes sobre comercio y navegación. La vigilancia aduanera se ejercerá en
los recintos fiscales o fiscalizados y se extenderá, en las fronteras, a una zona de
doscientos kilómetros de ancho; en los litorales, a las aguas territoriales y playas de
mar; en los perímetros y zonas libres a una faja terrestre de doscientos kilómetros de
ancho paralela a los límites de unos u otras y además, en su caso a la indicada para
los litorales y fronteras; y en los aeródromos a todo el perímetro que los mismos
abarquen.
La importancia puede ser: Definitiva, Temporal y Especial. La Importación
Definitiva se refiere al arribo de mercancías extranjeras destinadas a su consumo o
uso dentro del país.
La importancia Temporal es la introducción de mercancías extranjeras
destinadas a permanecer en el país por tiempo limitado.
La importación Especial es el retorno al país de las mercancías nacionales o
nacionalizadas que se hubieran exportado en definitiva, podrá llevarse a cabo libre de
impuestos aduaneros, siempre que no haya transcurrido un plazo de 3 años entre la
salida y el retorno.

108

La importación comienza al entrar la nave conductora de las mercancías en
aguas nacionales, o al cruzar las propias mercancías la línea divisoria internacional o
al aterrizar la nave aérea en el Aeropuerto de destino; y concluye cuando se ha
terminado la tramitación fiscal y las mercancías quedan a la libre disposición de los
interesados.
Las cuotas, precios oficiales, tipos de cambio, recargos, restricciones,
requisitos especiales y prohibiciones se aplicarán las que rijan en las fechas de
iniciación de la importación.
En tráfico postal la fecha de iniciación de importación se considerará de
acuerdo con la vía utilizada, es decir, si llega por vía marítima la fecha de fondeo del
barco, la fecha, la fecha de cruce de la frontera, o de arribo del avión.
Entendemos por despacho aduanero el conjunto de trámites a que toda
operación aduanera está sujeta. Se reconoce personalidad para el despacho, trámites
y gestiones relacionados con las mercancías, en las operaciones de importación:
a. Al destinatario.
b. A los consignatarios siguientes:
c. Al designado en un conocimiento nominativo de embarque marítimo.
d. A quien presente un conocimiento de embarque marítimo esté expedida “al
portador”.
e. Al embarcador cuyo conocimiento de embarque marítimo esté expedido “a la
orden”.
f. Al último endosatario de los conocimientos marítimos de embarque nominativos a
la orden. El destinatario en tráfico marítimo, sólo podrá retirar las mercancías
cuando tenga la conformidad del consignatario, asentada en el conocimiento de
embarque.
a) A los agentes aduanales que actúen como consignatarios o mandatarios.
b) A los consignatarios designados en las facturas comerciales, en tráfico
terrestre, y en las relaciones de importación a perímetros o zonas libres
fronterizas.
c) A los capitanes de buques, cuando se trate de mercancías que no
constante en manifiesto y carezcan de conocimientos; o de bultos
sobrantes a la descarga; o de mercancías que a causa de accidente
marítimo se descarga en puerto que no es el de su destino.
d) A las empresa de express y de transportes aéreos por las mercancías que
conduzcan. Estas últimas podrán gestionar en las aduanas de entrada la
reexpedición de los efectos que lleguen al país por ferrocarril u otro medio,
cuando pertenezcan a pasajeros transportados por ellas mismas.
e) A los destinatarios de piezas de correspondencia que contengan
mercancías.
f) A las personas que presentan para despacho mercancías que traigan o
lleven consigo, siempre que éstas no estén amparadas con documentación
que confiera personalidad a un tercero.

TRÁMITES DE DESPACHO ADUANAL.
En tráfico terrestre
En la generalidad de los casos la mercancía es manejada por un Agente Aduanal que
la recibe en territorio extranjero, la examina y determina su clasificación arancelaría
cruzándola después a territorio mexicano, donde es entregada a los almacenes
fiscales de la aduana, quedando entonces bajo dominio fiscal. (Mercado, H. Salvador. Comercio
De acuerdo con la clasificación de las mercancías, se elabora el pedimento de
importación respectivo, que se somete al jefe de la Aduana, quien nombra al Vista
encargado de la inspección respectiva. El Vista efectúa el reconocimiento de la
mercancía, y si está de acuerdo con la clasificación hecha por el Agente Aduanal,
asienta su conformidad en el pedimento, indicando haber efectuado la inspección y

109

señalando los requisitos adicionales que la mercancía deberá cubrir de acuerdo con
las disposiciones de la Ley Aduanera y de la Tarifa de importación.
Se continúa el trámite presentando los documentos adicionales requeridos
haciendo el pago de los derechos aduanales causados, cargos de manejo, apertura de
cajas, maniobras, almacenaje, etc.
Una vez cubiertos todos los requisitos, el jefe de los almacenes fiscales expide
el documento que autoriza la salida de la mercancía, quedando a disposición del
agente aduanal, quien la reexpedirá al interesado.

En tráfico postal
Al llegar la pieza a la oficina de correos correspondientes, se turna a la selección
aduanal de la misma en donde un Vista efectúa el examen y clasificación de las
mercancía; expidiendo una boleta en la que se indican los derechos aduanales a
cubrir, así como los requisitos adicionales a cumplir. La oficina Postal envía un aviso al
consignatario de la mercancía, notificando que ésta se encuentra en dominio fiscal
pendiente de terminar el despacho. Es necesario acudir a la oficina de correos a
efectuar el pago de derechos, presentar en caso el permiso de importación
correspondiente y cubrir los demás cargos y gastos. Una vez cubiertos estos trámites,
la mercancía es entregada al consignatario.

Tráfico aéreo
La agencia aduanal consignataria de las mercancías, o el propio departamento
aduanal de la empresa transportadora si ésta lo tuviera, recibe en los almacenes
fiscalizados asignados a la misma, el cargamento del envío aéreo amparado por
manifiesto de carga correspondiente. El jefe de la Aduana nombra un Vista encargado
del despacho, quien con la colaboración de un empleado de la agencia aduanal o línea
aérea, llamado cotizador, efectúa la inspección y clasificación de las mercancías,
elaborando una boleta en la que se calculan los impuestos aduanales a pagar y se
señalan los requisitos adicionales que se deben cubrir.
La compañía Aérea notificada al interesado que se encuentra esa mercancía en
dominio fiscal, en caso de que exista algún problema de clasificación o de otra índole,
y en caso contrario, si se dispone de los permisos de importación y demás
documentos necesarios, la misma empresa aérea o agencia aduanal, efectúa el pago
de los derechos aduanales y demás gastos, terminando el despacho y entregando
directamente en las bodegas del interesado la mercancía.
En ocasiones es necesario hacer directamente el pago de derechos aduanales,
principalmente cuando se trata de cantidades grandes que no están al alcance de las
agencias aduanales.

Factura comercial y el tráfico internacional
En tráfico marítimo es obligatorio presentar tres tantos de factura comercial firmada
por el vendedor y legalizada por el Cónsul Mexicano residente en el puerto de
embarque, o en su defecto en el Consulado más cercano establecido en el país de
origen. En caso de no existir relaciones diplomáticas con el país exportador, la visa
puede ser otorgada por el Cónsul del país amigo más cercano. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 340)
En tráfico terrestre se exige también la presentación de la factura comercial
visada por el Cónsul Mexicano residente en el punto de embarque, o el más cercano al
mismo.
Como facilidad a los importadores, se acepta la legalización de las facturas en
el consulado mexicano de Laredo, Texas, en casos de importación por la aduana de
Nuevo Laredo, Tamps. En tráfico aéreo tantos de la misma, debidamente firmadas por
el vendedor, se acompañen al embarque dentro de la caja que contenga la mercancía,
o alguna de ellas si son varias, o , como alternativa, que se acompañen los tres tantos
de la factura al Manifiesto de Carga Correspondiente, siempre que se anoten en el

110

mismo las facturas que se acompañan, así como los embarques que se carecen de
ella (anexas al manifiesto) para evitar confusiones a la Aduana.
En tráfico postal, la ley aduanera prevé la misma exigencia que en el caso de
tráfico aéreo, es decir, que se acompañen tres tantos de la factura al bulto que ampara
o alguno de ellos si son varios. En este caso no hay alternativa, pero en la práctica no
siempre es exigible la factura, pues en ocasiones basta con la declaración que hace el
expedidor en el país de origen, sobre todo cuando se trata de embarques de pequeño
valor, muestras, etc.

Clasificación arancelaría de las mercancías de importación
Para clasificar arancelariamente una mercancía de importación, se hace uso del
procedimiento indicando en el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de
Mercancías, comentado anteriormente. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia

Proceso de la orden de compra
Toda compra de importación tiene el proceso siguiente:
a) Requisición.
b) Pedido.
c) Término de compra o condiciones.
d) Condiciones de pago.
e) Fecha requerida-promesas.
f) Consignatario.
g) Facturación.
h) Descripción, precio, cantidad.
i) Declaración.
j) Empaque.
k) Instrucciones para documentos.

Trámites y procedimientos finales de la importación.
a. Recepción de documentos, factura comercial visada (mar, terrestre), conocimiento
de embarque (mar), talón de embarque (terrestre), certificados, declaraciones y
lista de empaque.
b. Revisión minuciosa de lo ordenado contra lo embarcado, cantidad, descripción,
peso, precio, etc.
c. Preparación de la documentación, declaraciones y endosos, en vío al agente
aduanal, e instrucciones, fracción arancelaría, vía de transporte, y consignatario.
d. Trámites aduanales, despacho aduanal, integración y presentación de pedimento,
verificación de pedimento y anexos, confrontación, designación de vista,
reconocimiento, pago y entrega en almacén.
e. Tráfico nacional, reexpedición, seguimiento, recibo.

Los consignatarios siguientes podrán tramitar el retiro de la mercancía de importación.
• El consignatario designado con ese carácter es un conocimiento de embarque “al
portador”.
• El embarcador de mercancías cuyo conocimiento de embarque esté expedido “a la
orden”.
• El último endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o “a la
orden”.
• El último endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o “a la
orden”
• Los agentes aduanales que actúen como consignatarios.
• Los consignatarios designados en las facturas comerciales.
• Las empresas de express y de transporte aéreo por las mercancías que
conduzcan.
111

El despacho de mercancías en operaciones aduaneras puede ser gestionado
libre y personalmente por los mismos interesados, sin embargo, podrán utilizar los
servicios de agentes aduanales.
Todas las importaciones de mercancías cuyo valor comercial sea mayor de mil
pesos, será obligatorio que los interesados presenten la factura comercial respectiva.
Si la factura viene en idioma distinto al castellano, se anexa a ada uno de los
ejemplares la traducción firmada en cuatro ejemplares cuando se requieren visa
consular y en tres cuando no sea obligatorio este requisito. Además la citada factura
debe llenar los siguientes requisitos:
• Lugar y fecha de expedición.
• Nombre y domicilio del destinatario de la mercancía.
• Marcas, números y cantidades parciales de bultos y total de ellos.
• Especificación comercial de las marcas y el detalle de ellas en cuanto a clase,
cantidad de unidades y valor.
• Declaración del valor de la mercancía hecha por el vendedor, o en su defecto, por
el destinatario;
• Domicilio del vendedor y su firma autógrafa, cuando menos en el ejemplar o
principal.

La factura debe ser presentada para efectos fiscales aduaneros, aun cuando haya
operación de compra-venta. Es obligatorio declarar en la factura el valor exacto de las
mercancías, de acuerdo a las siguientes reglas;
• El valor de las mercancías es el mismo que el del mercado en el lugar de compra
al cual se sumarán todos los gastos o cargos que el comprador cubra al vendedor
por la operación a que se refiere la factura, con excepción de los gastos relativos a
fletes y primas de seguros.
• El valor se asentará por cada clase de mercancía, y os gastos o cargos descritos
en el párrafo anterior.
• El destinatario será responsable de la exactitud del valor de las mercancías.
Cada factura comercial debe ser visada por el Cónsul mexicano, lo que causará
los derechos correspondientes, y contendrá el número y la fecha del visado, número
de hojas de la factura, cantidad total de los bultos y suma de los valores, así como la
anotación de las enmendaduras hechas a las facturas. Todas las hojas deberán llevar
el sello oficial del consulado.
La visa consular de las facturas comerciales sólo es obligatoria en los tráficos
marítimos y terrestres, pero no en el aéreo y postal.
La visa consular se obtiene en el consulado mexicano del país en donde el
vendedor expide la factura, y de no haberlo, en el puerto marítimo o de embarque o en
el puerto fronterizo de salida.
La visa consular debe obtenerse antes de la entrada de las mercancías al país
o de la fecha en que el buque conductor de las mismas arribe a puerto.

Reunidos todos los requisitos y documentos necesarios, se solicita al jefe de la
Aduana el reconocimiento aduanal que tiene por objeto examinar las mercancías para
establecer su correcta clasificación arancelaría, este reconocimiento debe ser
practicados por un vista, designado por el jefe de la aduana.
En el reconocimiento se asentará el peso bruto y el legal, número de piezas o
el de las unidades que deban servir de base para la aplicación de la cuota.
La solicitud de reconocimiento se hace mediante un pedimento de importación
que además de contener los datos citados en el párrafo anterior, se consignarán la
clase arancelaría de la mercancía, la fracción y cuotas aplicables de la tarifa de
importación y los valores comercial y oficial.
El interesado en las operaciones en que se formule el pedimento, debe
declarar todos los datos señalados en los párrafos anteriores.

112


En el reconocimiento, el vista que lo efectúe debe anotar en el documento que
expida con la clasificación arancelaría, cuáles son los requisitos específicos a que se
encuentren sujeta, en su caso.
En la declaración se consigna el número y lugar del conocimiento de
embarque, así como el número y lugar de la visa consular de la factura comercial y a
continuación en las columnas respectivas, se detallarán por su número cada uno de
los bultos que el conocimiento y la factura amparen.
Los interesados agregarán a cada documento las facturas comerciales
correspondientes a las mercancías y los conocimientos de embarque.
• Cotejará las marcas, números y clase de los bultos que pida para reconocimiento.
• Examinará las mercancías para establecer su clasificación arancelaria.
Terminado el reconocimiento, el vista asentaré su firma en todas las hojas y al
final anotará la fecha de terminación del mismo, recabará la firma del interesado y a
más tardar al siguiente día hábil entregará a la subjefatura los ejemplares del
pedimento y el original de la factura comercial.
La subjefatura asentará en el acta el número que le corresponde en el libro de
registro y una vez practicada la liquidación y pago o aseguramiento legal de las
prestaciones fiscales, en su caso, el subjefe autorizará la entrega de los bultos a los
interesados en el ejemplar del pedimento de importación destinados a la cuenta del
almacén.

Contratación del agente aduanal
El empresario que pretende importar o exportar alguna mercancía debe contratar los
servicios de un agente aduanal, en la práctica se concreta a tener una plática con el
que ha sido seleccionado y empieza a darle pedidos de importación o exportación para
su despacho aduanal.

Selección de agentes aduanales.
Se recomienda que para seleccionar al agente aduanal se deben tomar en cuanta las
siguientes características. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional
Importación Exportación”. Pág. 344)
1. Experiencia
2. Rapidez en los despachos aduanales.
3. Honradez.

Coordinación de los agentes aduanales
Esta coordinación debe hacerla el Departamento de Tráfico de la empresa, para que la
mercancía sea despachada adecuadamente y entregada, para que la mercancía sea
despachada adecuadamente y entregada a tiempo, en caso de que no lo tenga,
compras o ventas serían los encargados de esta actividad.

Revisión de las facturas aduanales
Es recomendable que se revisen las facturas aduanales porque hay ciertas partidas,
como por ejemplo cinchos para cajas y mano de obra o enfardar bultos, no tienen
comprobantes y sólo la experiencia nos indica si esas erogaciones fueron correctas o
no. Las facturas de los agentes aduanales deben venir acompañadas por los
pedimentos de importación o exportación como únicos comprobantes que podemos
exigir.

Revisión de los pedimentos de exportación
En los pedimentos se deben revisar los cálculos de los impuestos de importación o
exportación, la fracción arancelaria que se proporcionó al agente para que se usara en
el despacho, el valor oficial y el valor factura, así como la firma de aprobado por el
vista aduanal.

113

Preparación de instrucciones y entrega de documentación al gerente aduanal.
Con un oficio se le debe entregar la documentación de exportación o importación al
agente aduanal dándole instrucciones para su embarque, así como la fracción
arancelaria que debe utilizar en el despacho aduanal. (Mercado, H. Salvador. Comercio

Control del agente aduanal
Se recomienda estar en continuo contacto con el agente aduanal para una mejor
eficacia en la prestación de sus servicios

Contratación del transporte
La contratación de la línea de transporte se hace considerando lo siguiente:
1. Seriedad de la empresa transportadora.
2. Rapidez en el servicio de entrega.
3. Que esté registrada en la Secretaria de Comunicaciones y Transportes.
4. Tarifa de flete.

Negociación de fletes
Se recomienda solicitar a varias compañías transportadoras cotización de flete,
informándoles de la carga que moverán, si alguna de ellas presenta la tarifa más baja
y reúne los requisitos indicados anteriormente, será la empresa adecuada para
manejar nuestros productos.

Organización del fichero de transportes
Con el fin de mejorar el servicio de entrega a nuestros clientes, es conveniente
preparar un fichero de transportistas. Este fichero consiste en abrir una tarjeta con los
datos básicos de aquellas empresas transportadoras que consideramos adecuadas
para trasladar nuestra mercancía.

Coordinación de los pedidos de importación y exportación
El responsable de tráfico, compras o ventas, debe de coordinar todos los pedidos que
se encuentren en tránsito.
El manejo de seguimiento de pedidos
El manejo de seguimientos puede ser operado por Tráfico, Compras o Ventas,
dependiendo de la organización de la empresa.

Organización de los tráficos
A cada pedido se le debe abrir un expediente al cual se le denomina tráfico, en cuyo
interior encontraremos toda su historia.

TRÁMITACIÓN DEL SEGURO DE DAÑOS
Contratación del seguro de daños
El seguro marítimo se ha desarrollado a través de los daños, de tal manera que hoy,
éste no sólo protege al embarcador de bienes mientras la carga está a bordo del navío
que la transporta, sino también durante el recorrido terrestre que la lleva al puerto de
embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación
La misma forma de protección que da el seguro marítimo puede otorgarse a los
envíos por expreso aéreo, carga y paquete postal.

Control de las reclamaciones a las empresas aseguradoras por siniestro de
mercancía en tránsito
Es conveniente llevar un registro de todas las reclamaciones presentadas a las
compañías aseguradoras por siniestro de mercancía en tránsito.

114

Permisos de importación y exportación. Ante la Sría. de comercio y Fomento Industrial
se tramitan:
a) Permisos de importación.
b) Permisos de exportación.
c) Expedición de “certificados de origen”

Los permisos de importación se requieren para las mercancías sujetas al régimen de
permiso previo y la naturaleza de las importaciones puede ser:
a) Definitiva
b) Temporal.

Las importaciones temporales pueden solicitarse para:
a) Fomento de las exportaciones.
b) Abastecimiento de fronteras, litorales, zonas y perímetros libres.
c) Ferias, exposiciones y convenciones.

Los permisos de Exportación se requieren para las mercancías sujetas al régimen de
permiso previo y la naturaleza de las exportaciones puede ser
a) Definitiva.
b) Temporal.

Los certificados de origen se expiden a solicitud de los exportadores, si se
desean gozar de las concesiones comprendidas en el sistema general de preferencia
de UNCTAD. La dirección general de Comercio es la única entidad en México
autorizada para expedir estos certificados.

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DOCUMENTOS USADOS EN LA TRAMITACIÓN
ADUENERA.44

Abandono de mercaderías. Acto de pasar la mercancía a propiedad del Fisco.
Abandono expreso de mercaderías. Manifestación de voluntad hecha por escrito,
por quien tenga facultad para hacerlo, cediendo las mercaderías al fisco.
Abandono táctico o presuntivo de mercaderías. Acto de pasar las mercaderías a
propiedad del Fisco, por el vencimiento de ciertos plazos o el incumplimiento de
determinadas condiciones establecidas en la legislación aduanera.
Admisión temporal. Régimen aduenero que permite entrar en un territorio aduanero –
con suspensión del pago de gravámenes- ciertas mercaderías importadas con un fin
determinado y destinadas a ser reexportadoras dentro de un plazo establecido, sea en
el estado en que fueron importadas o después de haber sufrido una transformación,
elaboración o reparación determinada. La aplicación de este régimen está,
generalmente, sometida a al constitución de una garantía y puede ir acompañada de
medidas especiales de control aduanero.
Aduana. Organismo encargado de aplicar la legislación relativa a la importación y
exportación de mercaderías y a los otros regímenes aduaneros, de percibir y hacer
percibir los gravámenes que les sean aplicables y de cumplir las demás funciones que
se le encomienden
Aforo. Operación de reconocer las mercaderías, verificar su naturaleza y valor,
establecer su peso, cuenta o medida, clasificarlas en la nomenclatura arancelaría y
determi9nar los derechos e impuestos que le son aplicables.
Análisis. Examen cualitativo y/o cuantitativo de las mercaderías, practicado por un
laboratorio del servicio aduanero o aceptado por éste, cuando así lo requiera su
correcta clasificación arancelaria.
Apoderado. Mandatario, esto es, persona que actúa en nombre y por cuenta de su

44
Ídem, Pág., 435.
115

mandante en la realización de los encargados que éste le encomienda.
Boleta aduanal. Es el documento que entrega el vista al importador después de haber
efectuado el despacho aduanal y cuando la mercancía tiene un valor y cuando la
mercancía tiene una valor que no excede los $ 1,000.00, las mercancías que ampare
pueden ser importadas por aduanas fronterizas sin manifiesto consular.
Comprobación. Operación realizada al iniciarse la tramitación para el despacho de
una mercadería, con objeto de establecer la exactitud y correspondencia de las
declaraciones y datos consignados en el documento aduanero respectivo, con los
demás que sean necesarios.
Comprobantes de gastos. Los comprobantes que debe entregar el agente al
importador son; la nota de gastos con los pedimentos originales de despacho aduanal
adjuntos a ella.
Certificados de origen, certificados de precios. Estos certificados deben
acompañarse a la documentación que se le entregue el agente aduanal para su
despacho, con objeto de hacer uso de la desgravación de impuestos en caso de que
dicho producto esté negociado.
Confrontación. Ver comprobación.
Conocimiento de embarque marítimo. Este documento debe solicitarse a la
empresa marítima entres originales, todos firmados a tinta con objeto de utilizar uno de
ellos al presentar la reclamación a la compañía Aseguradora por faltantes o mercancía
dañada en transito.
Control aduanero. Ver control de la aduana.
Control de la aduana. Conjunto de medidas tomadas con vistas asegurar el
cumplimiento de las leyes y reglamentos que la aduana está encargada de aplicar
Declaración del vendedor. Este documento se ha estado pidiendo al exportador
extranjero, el cual debe acompañar la documentación que se le entregue al agente
aduanal para su despacho, las autoridades mexicanas lo están pidiendo con el fin de
verificar en una forma más eficaz la veracidad de las mercancías que amparen las
facturas comerciales.
Declaración. Acto por el cual se proporcionan, por escrito u oralmente, las
informaciones necesarias para la aduana.
Declaración de mercaderías. La que se hace en la forma prescrita por la aduana,
por la cual las personas autorizadas por ella indican el régimen aduanero que debe
darse a las mercancías y proporcionan las informaciones necesarias para su
aplicación.
Depósito de aduanas. Ver depósito de aduanas.
Depósito de aduanas. Locales y recintos pertenecientes a la aduana o autorizados
por ésta, donde las mercaderías pueden ser almacenadas bajo control de la aduana
sin pago previo de los derechos e impuestos correspondientes. Mientras permanezcan
depositadas las mercaderías en estos locales y recintos, la aduana sólo puede
autorizar manipulaciones tales como reconocimiento, reacondicionamiento, reenvase,
extracción o toma de muestras.
Derechos aduaneros. Ver derechos de aduana.
Derechos de aduanas. Los gravámenes establecidos en el arancel aduanero,
aplicables a las mercaderías que entran o salen del territorio aduanero.
Derechos e impuestos a la importación. Ver gravámenes a la importación.
Derechos e impuestos percibidos por la aduana. El conjunto de gravámenes –
incluidos los derechos aduaneros- recaudados por la aduana con ocasión de la
importación o exportación de mercaderías, con excepción de las tasas o derechos
cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados.
Derechos o impuestos ad-valorem. Los establecidos por los aranceles aduaneros,
consistentes en tasas fijas que se aplican sobre unidades físicas a una misma
mercadería.
Desaduanamiento. Ver despacho
Descarga. Operación por la cual la mercancías se sacan del vehículo en que han sido
116

transportadas.
Descarga de aeronaves. Ver descargas.
Descarga de naves. Ver descarga.
Descripción arancelaría. Descripción de una mercadería, según los términos de la
nomenclatura arancelaria.
Despachante, agente de aduanas, agente general de aduanas, agente aduanal,
agente afianzado de aduanas, agente especial de aduanas. Persona autorizada
por la aduana para despachar mercaderías por cuenta ajena.
Despacho. Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para nacionalizar
las mercaderías importadas, someterlas a otro régimen aduanero, o también para
exportarlas.
Draw-back. Régimen aduanero que permite la devolución total o parcial de los
derechos e impuestos a la importación, así como de los impuestos internos, pagados
por las materias primas y demás materiales utilizados en la producción, elaboración o
acondicionamiento de mercaderías que sean exportadas.
Efectos personales y objetos pertenecientes a los miembros de la tripulación de
los vehículos de transporte. Ropa, artículos de uso corriente y los demás objetos
pertenecientes a los miembros de la tripulación, que son transportados a bordo de los
vehículos de transporte. Nota. El tratamiento aduanero aplicable en cada país a los
efectos y artículos antes mencionados está sujeto a lo dispuesto en las respectivas
legislaciones nacionales.
Examen previo. Revisión o inspección de la mercadería antes de someterla a un
régimen aduanero determinado.
Exportación. Salida de cualquier mercadería de un territorio aduanero.
Exportación temporal. Régimen aduanero que permite reimportar a un territorio
aduanero, con exención total o parcial de los derechos e impuestos a la importación,
mercaderías que han sido exportadas desde ese mismo territorio con un fin
determinado, con suspensión de los derechos e impuestos a la exportación
eventualmente exigibles y condicionadas a ser devueltas en un plazo establecido. La
aplicación de este régimen puede estar sometida a la constitución de una garantía y
acompañada de medidas especiales de control aduanero. La exención parcial admite
la aplicación de modalidades especiales de tributación, en virtud de las cuales las
mercaderías que hayan sido objeto de transformación, elaboración, reparación o
rehabilitación en el extranjero, están sujetas, eventualmente, al pago de derechos e
impuestos por el valor agregado, a su retorno al país.
Factura de origen, visado consular. Es conveniente que el importador solicite a sus
representantes, original y tres copias de la factura comercial firmada a tinta y visada
por el Cónsul Mexicano en el lugar de origen, cuando el importe total de la factura
pase de lo establecido por la ley correspondiente, también es recomendable que le
den las instrucciones al exportador extranjero, que los gastos por concepto de
derechos consulares, fletes interiores y seguro no los consignen en las facturas
comerciales, sino en una factura por separado con el objeto de evitar hasta donde sea
posible errores en el cálculo de los impuestos de importación al llevarse a cabo el
despacho aduanal.
Formalidades aduaneras. Conjunto de trámites que deben realizarse para dar
cumplimiento a las disposiciones aduaneras.
Frontera aduanera. Límite del territorio aduanero.
Guías de carga aérea. Estos documentos son muy importantes en tráfico aéreo, son
usados al momento de efectuar los despachos aduanales de la mercancía que nos
envían por avión.
Garantía. Obligación que se contrae, a satisfacción de la aduana, con el objeto de
asegurar el pago de los gravámenes o el cumplimiento de otras obligaciones
contraídas ante ella.
Guías de embarque, ferrocarril y autotransporte. Estos documentos son
denominados comúnmente talones de embarque y son necesarios porque todos ellos
117

tienen que ser anexados a las reclamaciones que se presentan a las empresas
aseguradoras por siniestros de mercancía de tránsito.
Gravámenes a la importación. Derechos aduaneros y cualesquiera otros de efectos
equivalentes –sean de carácter fiscal, monetario o cambiario- que incidan sobre las
importaciones, con excepción de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo
aproximado de los servicios prestados.
Importación. Entrada de cualquier mercadería en un territorio aduanero.
Levante. Ver retiro.
Libre práctica. Autorización otorgada por las autoridades competentes a la llegada
de una nave, aeronave u otro vehículo de transporte para que se realicen libremente
las operaciones de embarque y desembarque.
Lista de empaque. Este documento debe ser solicitado por el importador a su
representado, la lista de empaque sirve para identificar más fácilmente la mercancía
por parte, tanto del agente aduanal como del vista que se encargue del despacho.
Liquidación de derechos e impuestos. Determinación del monto de los derechos e
impuestos que deben percibirse.
Manifiesto aéreo de importación. Es el documento que todo piloto de avión debe
presentar a las autoridades aduaneras para que le practiquen visita de inspección al
aterrizar.
Manifiesto comercial. Ver manifiesto de carga.
Manifiesto de carga (manifiesto comercial) (manifiesto de mercaderías).
Documento que contiene una lista de las mercaderías que constituyen el cargamento
de la nave, aeronave y demás vehículos de transporte, en el momento de su llegada o
salida a/o desde el territorio aduanero.
Manifiesto marítimo de importación. En este documento el capitán de un barco
subscribe y declara la carga destinada a puertos mexicanos. El manifiesto de carga se
hace en cuatro ejemplares distribuyéndose de la manera siguiente:
a) Dos ejemplares son entregados al capitán del buque para que éste, los entregue a
los empleados aduaneros del puerto de destino.
b) Uno lo remite directamente el cónsul mexicano en el extranjero a la contaduría de
la Federación.
c) El cuarto queda en el archivo del Consulado mexicano en el extranjero.
Para que el manifiesto tenga validez ante la aduana, tiene que traer fecha de
certificación consular anterior a la llegada del buque al puerto de su destino. El
manifiesto sirve a la aduana para comprobar si todos los bultos que fueron declarados
bajaron a tierra o si algunos no fueron descargados.
Mercadería en libre circulación. Mercaderías de las cuales se puede disponer sin
restricciones, desde el punto de vista aduanero.
Muestras. Parte representativa de una mercadería o de su naturaleza que se utiliza
para su demostración.
Nacionalización. Régimen aduanero en virtud del cual las mercaderías importadas
son puestas, por la aduana, a disposición de los interesados, previo cumplimiento de
todas las formalidades aduaneras y de otro que sean necesarias, así como del pago
de los derechos e impuestos a la importación eventualmente exigibles, pudiendo,
en consecuencia, permanecer dichas mercaderías en el territorio aduanero, a título
definitivo. La disposición de las mercaderías por los interesados puede ser
incondicional, cuando circulan libremente, o condicional, cuando quedan sujetas a
ciertas restricciones o comprobaciones desde el punto de vista aduanero.
Nota de gastos aduanales.45 Es el documento que entrega el Agente Aduanal al
importador para efectos de cobro por honorarios y gastos efectuados en el despacho
aduanal.
Numeración ver registro.
Oficina de aduana. Locales y sitios anexos donde se cumplen habitualmente las

45
Ídem, Pág., 441.
118

formas aduaneras.
Pedimentos de importación y/o exportación. Considerando la importancia de estos
documentos el importador o exportador deberá de solicitar al agente aduanal que le
despache la mercancía original con el sello de la caja de pagado en la aduana que se
hizo el despacho y firmado por el vista que se encargó del reconocimiento aduanal y
de ser posible solicitar a su Agente Aduanal, dos copias simples de este documento
con el fin de utilizarlas en caso de reclamación a la empresa aseguradora, por pérdida
de mercancía en tránsito.
Primero de vigilancia aduanera. Ver zona de vigilancia aduanera.
Presentación de las mercaderías a al Aduana. Acción de poner las mercaderías a
disposición de la aduana, para el cumplimiento de las formalidades aduaneras.
Rancho. Los artículos destinados al uso o consumo de los pasajeros y tripulantes de
las naves aeronaves y demás vehículos de transporte.
Reconocer. Ver vista de aduana.
Reconocimiento. Ver foro.
Reconocimientos previos. Ver examen previo.
Recurso. Acto por el cual una persona ejercita su derecho de reclamación o de
petición ante la autoridad competente.
Régimen aduanero. Tratamiento aplicable a las mercaderías sometidas al control de
la aduana, de acuerdo con las leyes y reglamentos aduaneros, según la naturaleza y
objetivos de la operación.
Régimen de depósitos de aduana. Régimen aduanero en virtud del cual las
mercaderías importadas son almacenadas bajo control de la aduana en un lugar
designado a este respecto (depósito de aduana) sin pago de los derechos e impuestos
a la importación.
Regímenes suspensivos de derechos. Denominación genérica de los regímenes
aduaneros que permiten la entrada o salida de mercaderías a/o desde el territorio
aduanero, con suspensión del pago de los derechos e impuestos a la importación o a
la exportación.
Registro. Acto de fechar, y numerar el documento en que se indica la operación o
régimen aduanero a que debe someterse la mercadería.
Reimportación. Importación en un territorio aduanero de mercaderías que han sido
exportadas anteriormente desde el mismo territorio.
Reembarque. Acción material de volver a embarcar una mercadería ya descargada.
Retiro. Acto por el cual la aduana autoriza a los interesados a disponer de una
mercadería que ha sido objeto de un despacho.
Retorno al extranjero. Ver exportación.
Retorno al país. Ver reimportación.
Reexportación. Exportación, desde un territorio aduanero, de mercaderías que han
sido importadas anteriormente.
Rol de tripulación. Nómina de los tripulantes de las naves, aeronaves y demás
vehículos de transporte, con indicación de los datos exigidos por la legislación vigente.
Rutas legales. Únicas vías de transporte autorizadas por las disposiciones legales y
reglamentos vigentes, para el tráfico de las mercaderías que se importen o exporten.
Salida temporal. Ver exportación temporal.
Sellos aduaneros. Sellos que pone la aduana para la aplicación de ciertos regímenes
aduaneros (tránsito aduanero, en particular), generalmente con el fin de prevenir o de
permitir la constatación de cualquier daño a la integridad de los equipos de transporte.
Pueden también servir de medio de identificación de las mercaderías mismas.
Territorio aduanero. Territorio de un Estado en el cual las disposiciones de su
legislación aduanera son aplicables.
Tránsito aduanero. Régimen aduanero por el cual mercaderías que se encuentran
sometidas a control aduanero, son transportadas desde una aduana a otra dentro de
un territorio aduanero, estén o no destinadas al extranjero.
Trasbordo. Traslado de mercaderías efectuado bajo control aduanero en una misma
119

aduana, desde una unidad de transporte a otra o a la misma en distinto viaje, incluida
su descarga a tierra, para continuar a su destino.
Verificación. Ver foro.
Verificador. Ver vista de aduanas.
Verificación previa, ver examen previo.
Vista de recepción y control a bordo de aeronaves. Operaciones por las cuales la
aeronave es visitada por la aduana a su llegada al aeropuerto o durante su
permanencia en él, con el objeto de a) Recibir y examinar los documentos de la nave,
y, b) Registrar y vigilar la nave.
Vista de aduanas. Funcionario técnico aduanero encargado de aforar las
mercaderías.
Zona de vigilancia aduanera. Parte determinada del territorio aduanero, donde la
aduana ejerce poderes especiales en virtud de los cuales aplica o puede aplicar
medidas especiales de control aduanero.
Zona marítima aduanera. Espacio marítimo donde la aduana ejerce jurisdicción de
acuerdo con la legislación correspondiente.
Zona o puerto franco. Ver zona o puerto libre.
Zona o puerto libre. Puerto o parte de un puerto o un espacio determinado, cuyos
límites son vigilados por la aduana y que está situado o considerado bajo ciertos
aspectos como situado en el exterior del territorio aduanero, en los cuales todas o
algunas mercaderías son admitidas con exención de derechos e impuestos a la
importación y/o están normalmente sometidas al control de la aduana. Las
mercaderías pueden ser allí depositadas, almacenadas, acondicionadas y expuestas
sin ninguna restricción, o, bajo ciertas condiciones, transbordadas, puestas a la venta,
transformadas o terminadas.

4.3 TRÁFICO.

Definición de Tráfico.46
Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e
información que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.

Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles,
carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su
relación con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad
segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancías.

Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan los
programas de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios y
la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las
organizaciones actuales representan una proporción tan enorme del costo que las
plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo
prioritario: la minimización de los costos de embarque de entrada y de salida. A pesar
de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar
aproximadamente 50% o más del precio de venta de algunos artículos
manufacturados.
La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan
de departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones,
que continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de embarque. Además,
muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se
conoce como integración vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por

46
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones.Pág. 559

120

fletes.
La administración del tráfico es un campo especializado que requiere de una
capacitación técnica intensa en los reglamentos del Department of Transportation
(DOT) y de la Interstate Commerce Commission (ICC), así como de las tarifas de
fletes. Este mosaico de reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas
con las que tienen que trabajar los expertos en logística para atacar los costos de
embarque, y deben conocer todos los detalles de este campo complicado y en
continua modificación.
Administración de la distribución. La distribución, a veces conocida como
distribución física, es el embarque de los productos terminados a través del sistema de
distribución hacia los clientes. Un sistema de distribución es una red de puntos de
embarque y de recepción, que se inicia en la fábrica y termina con los clientes. Los
embarques de bienes a través de los sistemas de distribución pueden o no quedar bajo
el control directo del gerente de materiales. En algunas empresas, la responsabilidad
de administrar el sistema de distribución se encuentra en la función de comercialización.
Planeación de los requerimientos de distribución (DRP) es la planeación
del reabastecimiento de los inventarios de almacenes regionales utilizando una lógica
del tipo MRP para traducir los requisitos de los almacenes regionales en requisitos del
centro principal de distribución, lo que a su vez se traduce en requerimientos brutos
en el MPS de la fábrica.
La planeación de recursos de distribución extiende la planeación de los
requerimientos de distribución, de manera que los recursos clave de espacio de
almacén, de cantidad de trabajadores, de efectivo y de los vehículos de embarque se
tienen en la cantidad correcta y cuando se necesitan para satisfacer las demandas de
los clientes.

Aeropuertos de México.47

Figura 38. Principales aeropuertos de México. (Fuente:
http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm
, Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

47
http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm, Fecha:
07/07/08, Hora: 21:45 hrs.

121


Puertos de México.48

Figura 39. Principales puertos de México. (Fuente:
, Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

48
Idem.
122


Carreteras de México.

Figura 40. Principales carreteras de México. (Fuente:
, Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

123

4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE.

Criterios de selección de transporte y rutas.49

Costos
Volúmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada

Figura 41. Selección de formas de transporte.

Métodos para la selección de rutas.
La siguiente figura muestra los métodos para la mejor selección de rutas.

Costo
Distancia MÉTODO VOGEL.
Tiempo

Árbol de decisión MÉTODO PROBABILÍSTICO.

CADENAS DE MARKOV
Figura 42. Métodos para la selección de rutas de transportes. (Fuente. Elaboración propia)

49
Apuntes de la materia “Logística y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.

124

Modelo de transporte.
Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el
modelo tiene que ver con la determinación de un plan de costo mínimo para
transportar una mercancía desde varias fuentes (por ejemplo, fábricas) a varios
destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender de
manera directa para abarcar situaciones prácticas de las áreas de control del
inventario, programación del empleo y asignación de personal, entre otros.
El modelo de transporte es básicamente un programa lineal que se puede
resolver a través del método símplex regular. Sin embargo, su estructura especial
hace posible el desarrollo de un procedimiento de solución, conocido como técnica de
transporte, que es más eficiente en términos de cálculo.
La técnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma
elemental que parezca completamente separada del método símplex. No obstante,
debemos destacar que la “nueva” técnica sigue esencialmente los pasos exactos del
método símplex.

Definición y aplicación del modelo de transporte.
En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de
una mercancía de varias fuentes a varios destinos. Entre los del modelo se cuentan
1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino.
2. El costo de transporte unitario de la mercancía de cada fuente a cada destino.

Como sólo hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una o
más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de
cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total.
La suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es
directamente proporcional al número de unidades transportadas. La definición de
“unidad de transporte” variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte. Por
ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las vigas de
acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar el
equivalente a la carga de un camión de la mercancía como unidad de transporte. En
cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser consistentes con nuestra
definición de “unidad de transporte”.
El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un
destino está representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino
representa la ruta por la cual se transporta la mercancía.

Método de aproximación de Vogel (VAM)
Este método es heurístico y suele producir mejor solución inicial que los dos métodos
antes descritos. De hecho, VAM suele producir una solución inicial óptima, o próxima
al nivel óptimo.

Los pasos del procedimiento son los siguientes.
Paso 1: evalúese una penalización para cada renglón (columna) restando el
menor elemento de costo del renglón (columna) del elemento de costo menor
siguiente en el mismo renglón (columna).

Paso 2: identifique el renglón o columna con la mayor penalización, rompiendo
empates en forma arbitraria. Asígnese el mayor valor posible a la variable con el costo
más bajo del renglón o columna seleccionado. Ajústese la oferta y la demanda y
táchese el renglón o columna satisfecha. Si un renglón u una columna se satisfacen al
mismo tiempo, sólo uno de ellos se tacha y al renglón (columna) restantes se le asigna
una oferta (demanda) cero. Cualquier renglón o columna con oferta o demanda cero
no debe utilizarse para calcular penalizaciones futuras (en el paso 3).

125

Paso 3:
a) si sólo hay un renglón o columna sin tachar, deténgase.
b) si solo hay un renglón (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar,
determínese las variables básicas del renglón (columna) a través del método
del costo mínimo.
c) si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero
(asignadas), determínese las variables básicas cero a través del método del
costo mínimo. Deténgase.
d) de lo contrario, calcúlese las penalizaciones de los renglones y columnas no
tachados y después diríjase al paso 2. (Obsérvese que los renglones y
columnas con oferta y demanda cero asignadas no deben utilizarse para
determinar estas penalizaciones.)

Árboles de decisión.50
Un árbol de decisión proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y
después organizar el trabajo de cálculos. Estos árboles de decisión son en especial
útiles cuando deben tomarse una serie de decisiones.

Construcción del árbol de decisión
El ejemplo prototipo incluye una serie de dos decisiones:
1.- ¿Debe llevarse a cabo un sondeo sísmico antes de elegir una acción?
2.- ¿Qué acción (perforar o vender el terreno) debe elegirse?

El árbol de decisión correspondiente (antes de llevar a cabo los cálculos) se
muestra en la figura 43.
Los puntos de ramificación del árbol de decisión se conocen como nodos y los
arcos se llaman ramas.
Un nodo de decisión, representado por un cuadrado, indica que debe
tomarse una decisión en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad,
representado por un círculo, indica que ocurre un evento aleatorio en ese punto.

Figura 43. El árbol de decisión (antes de realizar los cálculos. Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al.,
Investigación de Operaciones. Pág. 765.)

50
HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 764.

126

Así, en la figura, la primera decisión se presenta por un nodo de decisión a. El
nodo b es un nodo de probabilidad que presenta el evento aleatorio del resultado del
sondeo sistemologico. Las dos ramas que salen de b representan los dos resultados
posibles de la exploración. Después viene la segunda decisión (nodos c, d, e) con sus
opciones posibles. Si la decisión es perforar, entonces se llega a otro nodo de
probabilidad (los nodos f, g, h), donde las dos ramas corresponden a los dos estados
posibles de la naturaleza.
Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la
inferior) está determinada tanto por la decisión tomada como por los eventos aleatorios
que están fuera del control del tomo de decisiones. Esta es una característica de los
problemas que se estudian en el análisis de decisiones.
El siguiente paso en la construcción del árbol de decisión es insertar números
en el árbol como se muestra en la figura 44. Los números abajo y arriba de las ramas
que no están entre paréntesis son flujo de efectivo (en millones de dólares) que
ocurren en esas ramas. Para cada trayectoria a través del árbol desde el nodo a las
ramas terminales, estos números se suman para obtener el pago total que resulta,
mostrado en negritas a la derecha de cada rama. El último conjunto de números es de
las probabilidades de los eventos. En particular, como cada rama que sale de un nodo
de probabilidad representa un nuevo aleatorio posible, la probabilidad de este evento
que ocurre a partir de este nodo se encuentra entre paréntesis junto con esta rama.
Del nodo de probabilidad h, las probabilidades son las probabilidades a priori de los
estados de naturaleza, ya que en este caso no se ha realizado el estudio para obtener
más información. Pero los nodos f, y g salen de una decisión de exportar (y después
perforarla).
Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori
de los estados de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos
números se dan a las figuras. Por último, se tienen dos ramas que salen del nodo de
probabilidad b. los números son las probabilidades de los resultados del estudio,
favorable (SSF) o desfavorable (SSD).

Figura 44. Árbol de decisión en la figura 43, después de agregar las probabilidades de los eventos
aleatorios y los pagos. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 767.)

127

Análisis
Una vez construido el árbol de decisión. Con sus números, se puede analizar el
problema con el siguiente procedimiento:
1. Inicie en el lado derecho del árbol de decisión y muévase a la izquierda una
columna a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 según si los
nodos en esa columna son de probabilidad o de decisión.
2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello
multiplique el pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha)
para la probabilidad de esa rama y después sume estos productos. Registre
esta cantidad esperada para cada nodo de decisión en negritas junto al nodo y
designe esta cantidad como el pago esperado de la rama que lleva a este
nodo.
3. Para cada nodo de decisión, compare los pagos esperados de sus ramas y
seleccione la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada
caso, registre la elección en el árbol de decisión con una doble raya como
barrera en las ramas rechazadas.
Para comenzar el procedimiento considere la columna de nodos de la derecha, es
decir, los nodos de probabilidad f, g y h. aplique el paso 2, sus pagos esperados (PE)
son:

PE =
1
(670) + 6 (− 130) = −15.7 para el nodo f
7 7

PE =
1
(670) + 1 (− 130) = 270 para el nodo g
2 2

PE =
1
(700) + 3 (− 100) = 100 para el nodo h
4 4

Estos pagos esperados se colocan arriba de estos nodos, como se muestran
en la figura 16.

A continuación, nos movemos una columna a la izquierda, que consiste en los
nodos c, d y e. el pago esperado para una rama que lleva a un nodo de probabilidad
se registra en negritas arriba de ese nodo. Por lo tanto, el paso 3 se puede aplicar
como sigue:

Nodo c:
La alternativa de perforar tiene PE= -15.7
La alternativa de vender tiene PE = 60
60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender.
Nodo d:
La alternativa de perforar tiene PE = 270
La alternativa de vender tiene PE= 60
270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar.

Nodo e:
La alternativa de perforar tiene PE= 100
La alternativa vender tiene PE= 90,
100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.

128


Figura 45. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo. (Fuente. HILLIER,
Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 766.)

El pago esperado para cada alternativa elegida se registra en negritas arriba
del nodo de decisión, como se mostró en la figura 45. La alternativa seleccionada
también se indica con la inserción de una doble raya como una barrera de cada rama
rechazada.
Después, el proceso se mueve una columna mas a la izquierda hasta el nodo
b. como es un nodo de probabilidad, debe aplicarse el paso 2 del procedimiento. El
pago esperado para cada rama se registra arriba del nodo de decisión que sigue. Por
lo tanto, el pago esperado es

PE=0.7 (60)+0.3 (270)=123, para cada nodo b,

como se registra en este nodo.
Por último, nos movemos al nodo de la izquierda a, un nodo de decisión. La aplicación
del paso 3.

Nodo a:
Realizar el estudio de sismología tiene PE=123,
No realizar el estudio tiene PE=100
123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismología.

Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica
la rama rechazada, como se muestra en la figura 45.
Este procedimiento se ha movido de derecha a izquierda para el análisis. Sin
embargo, al completar el árbol de decisión, el tomador de decisiones ahora puede
leerlo de izquierda a derecha para ver el avance real de los eventos. Las rayas dobles
han cerrado las trayectorias no deseadas. Entonces, dados los pagos para los eventos
finales en el lado derecho, la regla de decisión de Bayes dice que sigan solo las
trayectorias abiertas de izquierda derecha para lograr el pago esperado mayor posible.

129

Al seguir las trayectorias abiertas de izquierda a derecha en la FIGURA 3 se llega a la
siguiente política óptima.
Política optima:
Realizar el sondeo de sismología.
Si el resultado es desfavorable, vender el terreno.
Si el resultado es favorable, perfore en busca de petróleo.
El pago esperado (incluye los costos del estudio) es 123 ($123000).
Para cualquier árbol de decisión, este procedimiento de inducción hacia atrás
siempre llevara a la política optima (o políticas) después de calcular las
probabilidades para las ramas que salen de un nodo de probabilidad.

Cadenas de Markov.51
Las cadenas de Markov tienen la propiedad particular que las probabilidades que
describen la forma en que el proceso evolucionara en el futuro dependen solo del
estado actual en que se encuentra el proceso y, por lo tanto, son independientes de
los eventos ocurridos en el pasado. Muchos procesos se ajustan a esta descripción
por lo que las cadenas de Markov construyen una clase de modelos probabilísticos de
gran importancia.
Es necesario hacer algunas suposiciones sobre la distribución conjunta de X0,
X1,…. Para obtener resultados analíticos. Una suposición que conduce al manejo
analítico es que el proceso estocástico es una cadena de Markov, que tiene la
siguiente propiedad esencial:
Si dice que un proceso estocástico {Xt} tiene la propiedad markoviana si P{Xt+=
J|X0 =k0, X1=k1,….,Xt-1, Xt = i} =P{Xt+1 =j}, para t=0, 1… y toda sucesión i,j, k0, k1,..,kt-1.

En palabras, esta propiedad markoviana establece que la probabilidad
condicional de cualquier “evento” futuro dados cualquier actual Xt=i, es independiente
del evento pasado y solo depende del estado actual del proceso.
Un proceso estocástico {xt} (t = o,1,…) es una cadena de markov si tiene la
Propiedad markoviana.
Las probabilidades condicionales P{xt+1 = j | xt= i} para una cadena de markov
se llaman probabilidades de transición (de un paso ).si para cada i y j,

P{xt+1=j|Xt=i} = P{Xt+1 =j|X0=I}, para toda t=1, 2,…,

entonces se dice que las probabilidades de transición (de un paso )son estacionarias.
Así, tener probabilidades de transición estacionarias implica que las probabilidades
de transición no cambian con el tiempo. La existencia de probabilidad de transición (de
un paso) estacionarias también implica que, para cada i, j y n (n=0, 1, 2,…),

P{Xt+n=j|Xt=i}= P{Xn=j|X0=i}

para toda t=0, 1, ….estas probabilidades condicionales se llaman probabilidades de
transición de n pasos.

Para simplificar la notación de las probabilidades de transición estacionarias, sea

Pij=P{Xt+1=j|Xt=i},

Pij(n)=P{Xt+n=j|Xt=i}.

Así, las probabilidades de transición de n pasos Pij(n) son simplemente la
probabilidad condicional de que el sistema se encuentra en el estado j justo después

51
Idem,Pág. 802.
130

de n pasos (unidades de tiempo), dado que comenzó en el estado i en cualquier
tiempo t. cuando n=1, observe que pij(1)= pij.
Como las pij(n) son probabilidades condicionales, debes ser no negativa y, como
el proceso debe hacer una transición a algún estado, deben satisfacer las propiedades

Pij(n)≥0, para toda i y j: n=0, 1, 2, …
y

M

∑p j =1
(n)
ij = 1 , para toda i; n=0, 1, 2,…

Una notación conveniente para representar las probabilidades de transición de
n pasos es de la forma matricial

Estado 0 1 …. M

0 p 00 ) p 01 )
(n (n
... p 02 )
(n

1 p10 ) p11 )
(n (n
… p1(M)
n
P(n) = : Para n=0, 1, 2,…
……………………………
(n) (n) (n )
M pM0 p
M1 … MM p

o, en forma equivalente, la matriz de transición de n pasos

Estado 0 1 … M

0 p 00 ) p 01 )
(n (n
... p 0n )
(
M

P(n)= 1 p10 ) p11 )
(n (n
... p1(M)
n

: … … … …

M p M )0 p M 1
(n (n)
...
(n )
p MM

Observe que la probabilidad de transición en un renglón y columna dados es para la
transición del estado en ese renglón al estado en la columna. Cuando n=1, el
superíndice n no se escribe y se hace referencia a esta como la matriz de transición.
(0)
para n=0, pij es p{X0=j|X0=i}, que es igual a 1 cuando i=j y es 0 cuando i≠j
1

Las cadenas de Markov estudiadas tienen las siguientes propiedades:

1. Un número finito de estados.
2. Probabilidades de transición estacionarias.

131

También se supondrá que se conocen las probabilidades iniciales P{X0=I} para toda i.

Programación Lineal.52
¿Qué tipo de problemas puede resolverse con la programación lineal?
Algunas aplicaciones incluyen la selección de rutas de transporte que reduzcan
al mínimo los costos de embarque, la asignación de un presupuesto limitado entre
diversas marcas de productos, hacer una asignación óptima de personal entre
proyectos y determinar cuánto de cada producto es necesario producir con un número
limitado de recurso.

Puntos que se deben tocar para la selección de las rutas de transporte.53
El tipo de producto (por ejemplo, un bote de mermelada o un teléfono móvil) que vas a
exponer al cliente no lo vas a tener en cuenta en la planificación de tus rutas.
El tipo de producto influye en la planificación de las rutas, ya que un producto
que requiere tener conocimientos técnicos del vendedor necesita más tiempo para la
exposición que un producto que no lo requiera. Al necesitar más tiempo de exposición
menos visitas se podrán realizar diariamente; por lo tanto, las rutas a trazar por el
vendedor serán distintas.
Dependiendo del territorio de ventas las rutas a trazar por parte del vendedor
variarán. No es lo mismo trazar rutas para una zona pequeña que para una grande, el
no. de km. varía.
Precisamente, en función de la ubicación de los clientes y de su importancia el
vendedor empezará a trazar rutas. Si tenemos un cliente importante en un pueblo
situado a 10 km. de distancia, por ejemplo, y otro cliente menos importante a 6 km. en
un pueblo situado a mitad de camino, trazarás una ruta que aproveche el tiempo de
desplazamiento rentabilizando los km. recorridos y visitarás a los dos clientes.
Cuantas más visitas tenga que realizar mensualmente a cada cliente, mayor
frecuencia de visitas supone. Esto nos lleva a dedicar menos tiempo de visita a cada
cliente que si la frecuencia fuese menor. Hacer mayor o menor no. de visitas al día
obliga a trazar rutas distintas.
El medio de transporte a utilizar posibilita disponer de más o menos tiempo. Al
trazar las rutas tenemos que tomar en cuenta el tiempo disponible.
Los tiempos de espera disminuyen el tiempo disponible para efectuar las
visitas. Lógicamente, en cuanto a más tiempos muertos tengamos que hacer frente
menos visitas podremos realizar, con lo que las rutas a trazar serán diferentes.
El trabajo administrativo lleva su tiempo y el vendedor lo tiene que hacer. Esto
le resta tiempo para las visitas, con lo que las rutas que tenga que trazar variarán en
función del tiempo que dedique a este tipo de actividad.
Las atenciones especiales suponen alargar el tiempo de la visita, con lo que al
vendedor le quedará menos tiempo para el resto de las visitas. Esto supone tener que
trazar rutas distintas.
Cuanto menos tiempo dure cada visita más visitas podrá efectuar el vendedor,
con lo que las rutas cambiarán.

52
Apuntes de la material, “Logística y Cadenas de Suministro”, Agosto-Diciembre 2007.
53
Idem.

132

Logistica y Cadena de Suministros

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a Logistica y Cadena de Suministros

Más de Gonzalo Lagunes

Logistica y Cadena de Suministros