Gestión de Procesos (PC)

1. Gestión de Procesos
Pedro Cortes Alfaro
Tecnólogo Medico
Magister en Administración en Salud
Septiembre 2013
Diplomado Gestión Cal. Acreditación Lab.
Clínico

2. Agenda de Clase
Análisis de Procesos
• Diseño de Procesos
• Diagrama de Procesos
• Tipos de Procesos
• Métricas para el desempeño de procesos

3. Estrategia de Operaciones
Estrategia Competitiva
Estrategia
de Operaciones
Políticas y planes a largo plazo
Recursos

4. Operaciones Estrategica
Estrategia de Proceso Ejemplo
Necesidades de los
Clientes
Estrategia corporativa
Estrategia de operaciones
Las decisiones sobre los procesos
e Infraestructura
Más productos /
servicios
Incremento en el tamaño de
la organización
Aumentar la Capacidad de
Producción
Construir nueva
instalaciones

5. Dimensiones Competitivas
• Costo
• Calidad y confiabilidad del producto/servicio
• Rapidez en la entrega
• Confiabilidad en la entrega
• Enfrentar cambios en la demanda
• Nuevos productos/servicios
• Apoyar los productos y servicios

6. Diseño de la estrategia
Perspectiva Financiera
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva Interna
Aumentar el valor de la empresa
Satisfacción del cliente
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Gestionar los procesos
Fuerza de trabajo preparada
y motivada
Mapa de estrategia genérica de Kaplan y Norton

7. Perspectiva Financiera
• Estrategia de Aumento de los ingresos:
– Crear la Franquicia: Nuevos mercados,
nuevos productos, nuevos clientes.
– Trabajar con los clientes: Procesos más
eficientes vía la integración de los
sistemas de la empresa con los del
cliente.

8. Perspectiva Financiera
• Estrategias de Productividad
– Mejorar la estructura del costo: Bajar los costos (
directos e indirectos), compartir recursos.
– Mejorar la utilización de los activos: reducir los
capitales, de trabajo y fijo, necesarios para apoyar
el negocio. (inventarios, infraestructura)

9. Perspectiva del Cliente
• Competir por nuevos clientes y aumentar la
participación de los clientes existentes
– Liderazgo del Producto/servicio: Innovación.
– Intimidad con el Cliente: Conocer a las personas
– Excelencia Operacional: Relación calidad, precio y
facilidad de compra, imposible de igualar.

10. Perspectiva Interna
• Procesos de negocios y actividades para
apoyar la propuesta de valor del cliente
– Procesos de innovación
– Procesos de Administración del cliente
– Procesos Operacionales
– Procesos reguladores y ambientales

11. Perspectiva del Aprendizaje y el
Crecimiento
• Competencia estratégicas: habilidades y
conocimientos estratégicos requeridos por la
fuerza de trabajo para apoyar la estrategia.
• Tecnologías estratégicas: maquinarias,
herramientas, sistemas de información.
• Ambiente para la acción: cambios culturales
necesarios para motivar, delegar y alinear la
fuerza de trabajo.

12. Estructura para la Estrategia de Operaciones
Necesidades de los clientes
Nuevos productos / Productos existentes
Dimensiones Competitivas y Requerimientos
Calidad, Rapidez, Flexibilidad y Precio
Capacidades Fundamentales
Operaciones
Operations & Supplier capabilities
I + D Tecnología Sistemas Personas Distribucion
R&D Technology Systems People Distribution
Plataforma de Soporte
Finanzas Recursos Humanos Sistemas de Información

13. Desarrollo de una Estrategia de
Manufactura/Servicio
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de
Productos
2. Identificar los requerimientos del producto, los
patrones de demanda y los márgenes de utilidad
de cada grupo.
3. Determinar a los ganadores de pedido y a los
calificadores de pedido en cada grupo.
4. Convertir a los ganadores de pedidos en
requermientos específicos del desempeño.

14. Qué es la productividad?
Defición
Productividad es una medida de qué tan bién
se utilizan los recursos.
En términos muy generales, la productividad
se define como la razón entre las entradas y
las salidas:
Salidas
Entradas

15. Medidas de Productividad
• Medida Total
• Medida de Múltiples factores
• Medida Parcial

16. Medida Total
Medida total de Productividad = Outputs
Inputs
= Bienes y servicios producidos
Todos los recursos utilizados

17. Medida Parcial
Medida Parcial de Productividad =
Salida o Salida o Salida o Salida
Trabajo Capital Materiales Energía

18. Medida de Múltiples Factores
Medida de Múltiples factores =
Salida .
Trabajo + Capital + Energía
o
Salida .
Trabajo + Capital + Materiales

19. ¿Qué es un proceso?
Definición
• Conjunto de recursos y actividades
interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en elementos de
salida con valor añadido para el cliente o
usuario.

20. ¿Qué es un proceso?
Definición
• Sucesión encadenada de un conjunto de
actividades repetitivas, que orientadas a
generar valor añadido sobre la entrada
deben satisfacer las necesidades y
requerimientos del cliente.

21. ¿Qué es un proceso?
Transformación Resultado
Producto
Fallo
Entradas
Mano de obra ( personas )
Materiales
5 “M” Medios
Métodos
Medio ambiente

22. Análisis de Procesos
Terminología
• Proceso: parte de una organización que toma
entradas (insumos) para transformarlas en
salidas (productos/servicios).
• Tiempo de Ciclo: Tiempo promedio que
demora la ejecución del proceso.
• Utilización: Razón de tiempo que está en uso
un recurso respecto del tiempo que está
disponible para ser usado.

23. Diagrama de Proceso
Representación gráfica para presentar los
principales elementos de un proceso.
Los elementos del diagrama pueden incluir:
1) tareas
2) Funciones flujos de materiales y/o Clientes,
puntos de decisión
3) Zonas de almacenamiento o filas

24. Simbología en el Diagrama de Procesos
Tareas o Funciones
Puntos de Decisión
Áreas de Almacenamiento o filas
Flujos de Materiales o Clientes
Flujos de Información

25. Tipos de Procesos
Proceso de Etapa Simple
Etapa 1
Etapa 1 Etapa 2 Etapa
3
Proceso de Múltiples
Etapas

26. Tipos de Procesos (continuación)
Un Buffer o Amortiguador se refiere al area de
almacenamiento entre etapas, donde la salida de una
etapa espera para ser usada por la etapa siguiente
Proceso de Múltiples Etapas Con Buffer
(amortiguador)
Buffer
Etapa 1 Etapa 2

27. Tipos de Procesos
Trayectorias Alternativas

28. Tipos de Procesos
Trayectorias Simultaneas

29. Tipos de Procesos
Diferentes Productos Producidos

30. Otros Tipos de Procesos
• Fabricar sobre Pedido: Proceso que se activa
únicamente en respuesta a un pedido real.
• Fabricar para tener existencia: Proceso que
produce productos estándar que se almacena
en el inventario de bienes terminados.
• Híbrido

32. Terminología de Procesos
• Bloqueo
– Ocurre cuando las actividades de una etapa
deben detenerse porque no hay ningún lugar
para depositar el artículo que acaba de
terminarse.
• Privación
– Ocurre cuando las actividades de una etapa
deben detenerse porque no hay trabajo.

33. Terminología de Procesos (Continuación)
• Cuello de Botella
– Ocurre cuando se limita la capacidad del
proceso debido a que una actividad produce un
“apilamiento” o está irregularmente distribuida
en el flujo del proceso.
• Ritmo
– Se refiere a la sincronización del movimiento de
los ítems a través del proceso.

34. Métricas para el Desempeño de Procesos
• Tiempo de Corrida = Tiempo requerido para
producir un lote de partes
• Tiempo de Operación = Tiempo de Preparación
de máquinas + Tiempo de Corrida
• Tiempo de Rendimiento = Tiempo promedio
para que una unidad se mueva en el sistema

35. Métricas para el Desempeño de Procesos
(continuación)
• Tiempo de Valor Agregado = Tiempo durante el
cual se desempeña realmente el trabajo útil.
• Velocidad o Razón de rendimiento
= Tiempo de rendimiento
Tiempo de Valor Agregado

36. Métricas para el Desempeño de Procesos
(continuación)
• Tiempo de Ciclo = Tiempo promedio entre la
terminación de las unidades
• Tasa de Rendimiento = 1 .
Tiempo de Ciclo
• Eficiencia = Produción Real
Producción Estándard

37. Métricas para el Desempeño de Procesos
(continuación)
• Productividad = Producción
Insumos
• Utilización = Tiempo Activado
Tiempo disponible

38. Reducción del Tiempo de Rendimiento de
un Proceso
• Desempeñar actividades en paralelo
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir las interrupciones

39. Agenda de Clase
Diseño del producto y selección del Proceso
• Proceso de diseño del producto
• La Casa de la Calidad
• Matriz Producto-Proceso
• Análisis de Valor
• Análisis del Punto de Equilibrio
• Diseño del Flujo del Proceso
Teoría de Redes (Grafos)
• Conceptos de Redes
• Problema de Transporte
• Problema de asignación
• Problema de Ruta mas corta
• Problema de Flujo

40. Proceso de Diseño del Producto
MKTG y Ventas Desarrollo del Manufactura
Marketing
Planeación
del Proceso
Investigación
Diseño
Ventas
Producción
Necesidades
Cliente
Ideas de Nuevos
Productos
Producto
Promoción
Visitas
Pedidos
Especificaciones
Conceptos
Técnicos
Pedidos de Producción
Productos

41. Fases de Desarrollo de Productos
Fase
Programa
•Desarrollo del Concepto
Arquitectura del Producto
Diseño Conceptual
Mercado Objetivo
Inicio Introducción al mercado
36 24 12 0
•Planeación del Producto
Creación del Mercado
Prueba en pequeña escala
Inversión/ Financiamiento
•Ingeniería de
Producto/Proceso
Diseño Detallado
Construcción/prueba Prototipos
•Producción
Piloto/Lanzamiento
Prueba Volumen Producción
Inicio de Fabricación
Aumento de Volumen con fines
comerciales
Aprobación del Programa
Primer prototipo
completo
Comunicación Final
de Ingeniería
Introducción al
Mercado

42. Ingeniería Concurrente
Se refiere a la integración funcional, por parte
de distintos equipos de la compañía, para el
desarrollo concurrente de un producto y sus
procesos

43. Casa de la Calidad
Matriz que ayuda a un equipo de diseño de
producto a traducir los requerimientos del
cliente en metas de operación y de ingeniería

44. Diseñar para
el cliente: La
Casa de la
Calidad
Engineering
Characteristi
cs
Customer
Requirements
Easy to close
Stays open on a hill
Easy to open
Doesn’t leak in rain
No road noise
Importance weighting
Energy needed
to close door
Check force
on level
Egrnoeurngdy needed
to open door
Water resistance
10 6 6 9 2 3
7
5
3
3
2
X
X
X
X
X
Correlation:
Strong positive
Positive
Negative
Strong negative
X
*
Competitive evaluation
X = Us
A = Comp. A
B = Comp. B
(5 is best)
1 2 3 4 5
X AB
X AB
XAB
A X B
X A B
Relationships:
Strong = 9
Medium = 3
Small = 1
Target values
Reduce energy
level to 7.5 ft/lb
Reduce force
to 9 lb.
Reduce energy
to 7.5 ft/lb.
Maintain
current level
Technical evaluation
(5 is best)
5
4
3
2
1
B
A
X
BA
X B
A
X
B
X
A
BXA
BA
X
Door seal
resistance
Accoust. Trans.
Window
Maintain
current level
Maintain
current level
Información del
cliente los requisitos
es la base de esta
matriz, que se utiliza
para traducirlos en
objetivos operativos o
de ingeniería.
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004

46. Selección del Proceso
Decisión estratégica que se hace al seleccionar
la clase de procesos de producción que deben
existir en la planta.
Ejemplo:
Bajo Volumen: Taller con un operador
Alto Volumen: Línea de montaje

47. Análisis del Punto de Equilibrio
• Método estándar para escoger entre procesos
o equipos alternativos
• La gráfica del punto de equilibrio presenta
visualmente las utilidades y pérdidas
alternativas debidas al número de unidades
producidas y vendidas.
• La elección depende del anticipo de la
demanda.

48. I.
Job
Shop
II.
Batch
III.
Matriz de Producto-Proceso
Assembly
Line
IV.
Continuous
Flow
Low
Volume,
One of a
Kind
Multiple
Products,
Low
Volume
Few
Major
Products,
Higher
Volume
High
Volume,
High
Standard-ization
Commercial
Printer
French Restaurant
Heavy
Equipment
Automobile
Assembly
Burger King
Sugar
Refinery
Flexibility (High)
Unit Cost (High)
Estas son
las etapas
principales
del ciclo de
vida de
productos y
procesos
Flexibility (Low)
Unit Cost (Low)
Estructura del Producto/etapas del ciclo de vida del producto
Estructura del Proceso
Etapa del ciclo de vida del
proceso
Estrategias de MKTG y Manufactura

49. Diseño del flujo del proceso
• Método para evaluar los procesos específicos
seguidos por las materias primas, las partes y los
subensamblajes a medida que se mueven a lo largo
de la planta
• Las herramientas más comunmente utilizadas en la
planeación y el diseño del flujo del proceso son:
– Dibujos del ensamble
– Gráficas del ensamble
– Hojas de ruta
– Gráficas del flujo del proceso.

50. Ejemplo: Diagrama de flujo del proceso
Material
recibido de
proveedores
Inspeccione el
material para
los defectos ¿defectos
encontrados?
Volver al
vendedor o
de crédito
Si
No,
Continue…

52. Teoría de Redes (Grafos)
• Conceptos de Redes
• Problema de Ruta mas corta
• Problema de Transporte
• Problema de Flujo

53. Definiciones
• Red o Grafo se refiere a puntos (nodos o vértices) y
líneas (arcos o aristas) que “conectan” pares de puntos

54. Definiciones
• Si los arcos o aristas tienen una dirección
asociada, se le denomina arcos dirigidos
• Si todos los arcos de la red son dirigidos,
entonces se dice que la red es dirigida
• Si todos los arcos de la red son no-dirigidos se
dice que la red es no-dirigida

55. Definiciones
• Dos nodos pueden estar conectados por un
conjunto o secuencia de arcos. Una
trayectoria o camino (path) entre el nodo A y
el nodo B es una secuencia de arcos distintos,
con nodos no repetidos, conectando los nodos
A y B
A
D
C
B
3 caminos entre A y B

56. Definiciones
• Una trayectoria que comienza y termina en el
mismo nodo se llama ciclo.
A
D
C
B
2 Ciclos
•Se llama lazo a un arco cuyo nodo inicial y final es el mismo.

57. Definiciones
• Una red está conectada si existe una
trayectoria no-dirigida entre cualquier par de
nodos.
• Una red conectada que no tiene ciclos se
denomina árbol

58. Ejemplos de Redes o Grafos
• Agua Potable
• Red Eléctrica
• Transporte Público
• Cadena de Restaurantes
• Proceso

59. Problema de Asignación
Asignar las máquinas tal que se maximice el beneficio total
Máquinas Plantas
Beneficios

60. Ruta Más Corta
Sean s y v dos nodos en una red, entonces se llama
problema de la ruta más corta (Problema de
Minimización) a encontrar una trayectoria (camino)
desde s hasta v de “peso mínimo”. Algoritmo de Dijkstra
5
2
7
2
10
1
6
9
4
3 s
v

61. Ruta Más Corta

62. Flujo Máximo
Sean s y v dos nodos en una red dirigida, entonces se
llama problema de flujo máximo (Problema de
Maximización) a encontrar una trayectoria (camino)
desde s hasta v de “flujo” máximo.
5
2
7
2
10
1
6
9
4
s 3
v
Problema asociado al “cuello de botella”

64. PROCESOS ESTRATEGICOS
Gestión de
los
documentos
Revisión de
Contratos
Auditorias
internas
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Modificaciones
de las No
Conformidades
Revisión de
la Dirección
Pre-analítico
•Ingreso de pacientes
•Toma de Muestra
Analítico
•Análisis de Laboratorio
Post-Analítico
•Validación de Resultados
•Emisión de informes
•Despacho informe
Procesos claves
RRHH
Gestión de
Personas
Adquisición
de Bodega
Equipamie
nto
Mantención Laboratorio de
derivación
Eliminación
de
desechos
PROCESOS DE APOYO

65. DIAGRAMA DE FLUJO
ACTIVIDAD TIEMPO CLIENTE A B C D E
1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 5
2. bbbbbbbbbbbbbbbbb 12
3. ccccccccccccccccccc 7
4. ddddddddddddddddd 16
5. eeeeeeeeeeeeeeeee 28
6. ggggggggggggggggg 24
DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA
SI
NO
usuario

66. UNIDAD
ACTIVIDAD
RECEPCION DE
PACIENTES
SALA DE TOMA
DE MUESTRA
DOCUMENTOS/
REGISTROS
Recepción de
Orden de Examen. La secretaria
ingresa la Orden, registra datos en
Sistema (LIS) y genera códigos
Evaluación de las condiciones del
paciente para la Toma de muestra
NO
SI
Preparación y rotulación
de los envases
Toma de muestra NO
Preparación, calificación y separación
de las muestras SI
Almacenamiento
y distribución de las muestras
Diagrama de flujo del proceso Pre-analítico
Secretaria
recepción
Sistema Info. Lab.
T.M.
Registro de
rechazo
T.M. o Auxiliar
Paramédico
T.M o
Enfermera
T.M.
Registro de
rechazo
T.M.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIII

68. Normas ISO 9000
2013 Pedro Cortes Alfaro
Tecnólogo Medico
Magister en Administración en Salud

69. LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES
- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)
- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987
- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991
- MODELO IBEROAMERICANO, 1999
- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUC-TURA
Y DINÁMICA DEL MODELO

70. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)
MODELO EUROPEO
PERSONAS
9%
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
8%
ALIANZAS Y
RECURSOS
9%
LIDERAZGO
10%
RESULTADOS
EN PERSONAS
9%
RESULTADOS
EN CLIENTES
20%
RESULTADOS
SOCIALES
8%
PROCESOS
15%
RESULTADOS
CLAVE
15%
AGENTES FACILITADORES R E S U L T A D O S
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

71. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3)
MODELO IBEROAMERICANO
RESULTADOS
CLIENTES
110
RESULTADOS
PERSONAS
90
RESULTADOS
SOCIEDAD
90
110
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
POLÍTICA Y
ESTRATEGIAS
100
DESARROLLO
PERSONAS
140
RECURSOS Y
ASOCIADOS
100
140
CLIENTES
120
RESULTADOS
GLOBALES
LIDERAZGO
Y
ESTILO
DE
GESTIÓN
PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S

72. La familia ISO 9000
• ISO 9000: "Sistema de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario".
• ISO 9001: "Sistema de Gestión de la Calidad.
Requisitos".
• ISO 9004: "Sistema de Gestión de la Calidad.
Directrices para la mejora del desempeño".

73. La familia ISO 9000
• ISO 9001: 2008"Sistema de Gestión de la
Calidad. Requisitos".
• ISO 9004:2009 "Sistema de Gestión de la
Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño ".
• Par consistente de normas
• ISO 9001:2008 Eficacia del sistema
• ISO 9004:2009 Eficiencia del sistema

74. ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de
Calidad/ Reportes Técnicos
ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.
ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental

75. Principios de la calidad
1. Organización orientada al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque de procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

76. Orientación al cliente
• Conocer las necesidades y expectativas de sus
clientes

77. Orientación al cliente
• Conocer las necesidades
Auch!

78. Orientación al cliente
• Conocer las expectativas de sus clientes
aahhh
que suave!!

79. Beneficios de SGC ISO 9000
• Mejora la organización, aumentando la
eficacia y eficiencia de los procesos.
Laboratorio Químico S.A.
Dr. Quinn
Jefe química
Dr. Orozco
Jefe microbiología
Dr. Gillespie
Jefe bioquímica
Dr. Pasteur
Gerente técnico
Dr. Jerkill
Gerente calidad
Organización
Laboratorio
Clinico S.A.

80. Beneficios de SGC ISO 9000
• Obtiene información fiable para conocer en cada momento la situación
de la organización y emprender las acciones de mejora necesarias.

81. Beneficios de SGC ISO 9000
• Aumenta la satisfacción de los clientes, al poder
asegurarles más adecuadamente el cumplimiento de sus
requisitos.
I

82. Beneficios de SGC ISO 9000
• Apertura de nuevos mercados.

83. Beneficios de SGC ISO 9000
• Iniciar el camino hacia la calidad total.

84. ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la calidad
- Requisitos
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora

85. Insumos
Sistema de Gestión de Calidad
Mejoramiento Continuo
Responsabilidad
de la Dirección
Mediciones,
análisis y
mejora
Gestión de
los recursos
Elaboración
de productos
C
L
I
E
N
T
E
S
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
C
L
I
E
N
T
E
S
S
a
t
i
s
f
a
c
c
i
ó
n
Servicio
postventa
Produ
ctos
Sistema de Gestión de Calidad
Norma NCh-ISO 9001:2008

86. Política de calidad apropiada, comprometida,
entendida y revisada

87. Planificación
Objetivos de la calidad
a) En todos los niveles
b) Medibles y coherentes con política

88. Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la
calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control),
e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han
establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las
Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de
Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.
Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace
más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la
calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el
comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están
integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de
calidad.

89. NORMALIZACIÓN
Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales o
potenciales, disposiciones para un uso común y repetido, con
objeto de alcanzar un grado óptimo de orden en un contexto dado.
Guía ISO/IEC 2:1996
OBJETIVOS: -Especificar
- Simplificar
- Unificar

90. RELACIÓN NORMAS
Gestión de
la calidad
Gestión de
la calidad
Requisitos
técnicos
Gestión de
la calidad
Requisitos
técnicos
Requisitos
médicos
ISO 9001 ISO 17025
ISO 15189
NCh 2547

91. ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
ISO 9004 : 2000
RECOMENDACIONES
PARA LA MEJORA
DEL DESEMPEÑO
RECOMENDACIONES
PARA LA
AUTOEVALUACIÓN
PROCESO PARA
LA MEJORA
CONTINUA
INTRODUCCIÓN
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
NORMAS PARA CONSULTA
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
0
1
2
3
ANEXO B
MEDIDA,
ANÁLISIS Y
MEJORA
REALIZACIÓN
DEL
PRODUCTO
GESTIÓN
DE
RECURSOS
RESPONSABILIDADES
DE LA DIRECCIÓN
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
LA CALIDAD
4
5
6
7
8
COINCIDENCIA
CON GRUPOS DE
REQUISITOS DE
LA ISO 9001 : 2000

92. Historia del Control de Calidad
NIVELES DE LA CALIDAD.
EXCELENCIA EN GESTION
GESTION DE CALIDAD
GARANTIA DE CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD

93. “HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
T.Q.M.
SIX SIGMA
TOTAL DE CALIDAD”
Administración
por Calidad
Control
estadístico
Control por
inspección
Control de
capataz
Control del
operador
Aseguramiento
de calidad
1900 1910 1915 1940 1960 1970
1980
Nueva
ISO 9000
Calidad
ISO 9000
PNC
1987 2000
Sofisticación de la Producción

94. Ciclo de Mejora continua de Deming
EJECUTAR
PLANIFICAR
ACTUAR VERIFICAR
PEVA = PLANIFICAR
EJECUTAR
VERIFICAR
ACTUAR Aseguramiento
De la Calidad

95. 1. Identificar a los clientes
internos y externos.
Corresponde a la pregunta "¿Para quién trabajo?".
2. Identificar el producto o
servicio.
Al realizar este paso conjuntamente con el paso uno, podemos
identificar las necesidades y expectativas del cliente; en otras
palabras, cuál debe ser el resultado (salida) del proceso: ¿Qué
requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? ¿Cuál es
el propósito del proceso? ¿Cuál es su alcance?
3. Identificar las actividades,
insumos, responsables y
documentación requerida.
Corresponde al diseño mismo del proceso: ¿Qué tareas o
actividades deben ser desarrolladas para producir la "salida"
esperada? ¿Qué se requiere para el desarrollo armónico de cada
actividad? ¿Cuáles son los insumos y resultados de cada
actividad? ¿Quiénes las desarrollarán? ¿Cuáles deben ser sus
perfiles? ¿Qué habilidades y capacidades deben poseer? ¿Cuáles
serán sus responsabilidades? ¿Quiénes tendrán autoridad y cuál
será su alcance? ¿Cuáles son los documentos necesarios?
4. Identificar a los proveedores
internos y externos
¿Quiénes serán los proveedores, tanto externos, como internos?
¿Cuáles son los requisitos de calidad que deben cumplir sus
respectivos productos y servicios? Al terminar este paso y el
anterior debe quedar plenamente definido y documentado todo lo
relativo a equipos y materiales, personal, métodos de trabajo y
verificación.

96. 5. Optimizar el diseño inicial Implica revisar el diseño inicial: ¿Qué fallas o errores pueden
ocurrir? ¿Qué tareas se pueden simplificar o eliminar? ¿Qué
se podría hacer de otra manera? ¿Qué tareas o actividades
no agregan valor? ¿Qué dispositivos o mecanismos simples a
prueba de errores se pueden implementar? ¿De qué
tecnologías puede echarse mano para hacer más eficiente el
proceso? Este paso asegura un proceso normalizado, capaz
de alcanzar una mejor calidad y desempeño.
6. Definir controles Busca establecer indicadores que permitan que los
participantes en el proceso midan su desempeño y lo
mantengan bajo control. Estas mediciones deben incluir el
grado de satisfacción del cliente como una manera de validar
el diseño del proceso. Se debe determinar qué se va a medir y
por qué, quién va a medirlo, cuándo, dónde y cómo. También
se evalúa el cumplimiento de la normativa.
7. Establecer objetivos de
mejoramiento
Finalmente, el mejoramiento continuo debe formar parte de la
rutina diaria y no tener un carácter ocasional. Por ello, desde
el mismo diseño se deben identificar las actividades, que
requieran mejorar y se deben fijar metas, al respecto. ¿Cómo
se mejora el proceso? Un punto de partida es medir la
satisfacción de los clientes: ¿Qué cosas no lo tienen
satisfecho? ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le
ofrece?

97. Diseñe en su laboratorio un proceso aplicando los pasos descriptos
anteriormente.
Ejemplo 1: Veamos cómo se aplican estos siete pasos a un proceso de un laboratorio. Se
puede considerar el proceso de un examen de sangre para un hemograma. Aquí la
materia prima es la muestra del paciente y el producto final es el resultado del
hemograma. El proceso completo implica la consideración de las fases preanalítica,
analítica y postanalítica.
1. Identificar a los
clientes x
Médico tratante.
internos y externos. x Pacientes.
x
Área de toma de
muestra.
x Sección de hematología.
2. Identificar el producto
o servicio.
x
Hemograma.
x Informe hematológico.

98. FIN