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González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John.
González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.
1. A partir del enunciado y de búsquedas en la Red, analizad la importancia de la
variable precio para la compañía como elemento del marketing mix. Justificad
vuestras respuestas aportando ejemplos.
El precio tiene una gran importancia para los responsables del diseño de la estrategia
de marketing por las siguientes razones (Rivera, López-Rua, 2012):
I. El precio es un instrumento a corto plazo. Instrumento con el que se puede
actuar con rapidez y flexibilidad. En el caso de Smartbox adapta su oferta en
base a dos grandes grupos de clientes: particulares y empresas. Esto le permite
actuar con una gran flexibilidad y rapidez a la hora de adaptar sus precios a las
diferentes necesidades de estos grupos. Así, en su página web podemos buscar
una experiencia en función de su precio (menos de 80 euros, entre 80 y 180
euros, o más de 180 euros), aparte de diferentes filtros.
II. El precio es el único instrumento que proporciona ingresos. La fijación de
precios a las cajas y bonos regalos van a constituir la única fuente de ingresos
para la empresa; además, un porcentaje de éste es destinado a pagar los
diferentes acuerdos comerciales que tiene con los restaurantes, hoteles.
Además, la campaña de navidad representa alrededor de un 50% de su
facturación anual (Cantalapiedra, 2012).
III. El precio es un poderoso instrumento competitivo. La venta principal de este
servicio, dándole un carácter tangible al ser ofrecido dentro de una elegante
caja, se produce principalmente a través de la red (PCT, 2011). Esto hace que
compita intensivamente con agencias de viaje que cada vez más usan este tipo
de plataforma para vender y los comparadores de precios. No obstante,
Smartbox se diferencia de los cofres regalos ‘‘low-cost’’ ya que es la que ofrece
un ticket medio a mayor precio y es la que ofrece mayor valor (Cantalapiedra,
2012).
IV. El precio tiene importante repercusiones psicológicas sobre el consumidor o
usuario. El precio debe estar de acuerdo con el valor percibido por el
consumidor. Al ser internet la distribución principal de estos paquetes, hace
que el precio sea más sensible al tener el consumidor mucha más información
(Kotler, Armstrong, 2007). Además, es una extraordinaria herramienta de
comunicación y transmite la imagen que Smartbox presenta con sus cofres
regalos de mayor calidad y valor, lograda gracias a una amplia cobertura
geográfica con 32 localidades diferentes, entre otros aspectos.
2. Los bonos Smartbox® se pueden encontrar en buscadores de precios en
Internet ¿Creéis que el método de fijación de precios de la compañía se basa
únicamente en la competencia? Si no creéis que éste sea el único método
utilizado, podríais decir qué otros métodos está utilizando. Argumentad
adecuadamente vuestras respuestas con las observaciones obtenidas de la
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página web de la compañía y los diferentes comparadores de precio
encontrados.
La compañía no sólo utiliza el método basado en la competencia. Entre otros métodos
que está utilizando podemos citar: el basado en el valor y el basado en costes
mediante márgenes.
Procederemos a argumentar nuestra respuesta apoyándonos de las diferentes
características que presentan cada método de acuerdo con Kotler y Armstrong (2007)
y Lamb (2006) citando los ejemplos particulares que se presentan tanto en la página
oficial de Smartbox como en los comparadores de precio.
I. Basados en el valor. Empieza con los clientes y considera la competencia hasta
que determina el precio; por lo tanto, el precio representa un mayor valor para
el cliente aun cuando lo compara con la competencia (Lamb et al., 2006). Así es
como sucede con Smartbox, ya que, la calidad que presenta sus paquetes son
mayores que los que ofrece la competencia y este valor es creado debido a las
percepciones que tienen sus clientes sobre sus productos (Miranda, 2007).
Además, los comparadores de precio lo único que hacen es redirigir a la página
oficial de la compañía, por lo que esa percepción de calidad y valor no
disminuye a consecuencia de éstos. Incluso podríamos decir que aumenta, ya
que, un mayor precio se suele identificar con una mayor calidad (Arellano,
Molero, Rivera, 2009).
II. Basado en los costes. Por otra parte, aunque los comparadores de precio
redirigen a la página oficial de la empresa, éstas se llevan un margen por haber
conseguido dicha venta. Además, recordemos que el modelo de negocio de
Smartbox se trata de acuerdos comerciales, por lo que su método de fijación
también tiene en cuenta estos costes y deben de obtener un margen de
beneficio sobre dichos costes. Por lo tanto, la fijación de precio empezaría con
esta etapa, para determinar un precio mínimo de venta que es el punto de
referencia inicial y que se modifica conforme se analiza las consideraciones
relativas a la competencia y a la sensibilidad al precio que presentan los
consumidores (Kotler, 1991).
3. Una vez leído el caso, podríais determinar ¿qué estrategia o estrategias de
precio sigue Smartbox®? ¿Existen diferencias entre sus diferentes puntos de
ventas?
El éxito de este modelo de negocio se basa en la especialización tanto en segmentos
de demanda como en las actividades propuestas, lo que ha producido numerosas
combinaciones generando una extensa diversidad de productos comercializables (PCT,
2011).
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Así, Smartbox sigue una estrategia de EDLP (everyday low pricing), como punto inicial,
para después ajustar éstos con estrategias de descuentos, paquetes de precios, precios
psicológicos y discriminación de precios. No existiendo diferencias entre sus diferentes
puntos de venta.
Este punto inicial surge debido a que muchas empresas recurren a una compleja
estructura de precios que varían en función de diferentes aspectos (Rodríguez, 2007).
Así, se van ajustando ya que, se debe de tener en cuenta que distintos segmentos,
incluso dentro de éste, tienen percepciones de valor diferentes sobre el mismo
producto o servicio demostrando diferentes niveles de sensibilidad al precio (Restrepo,
2007). En general se diferencian cuatro segmentos de consumidores (Eslava, 2012)
presentados en el anexo 1.
Por lo tanto, explicaremos las diferentes características que tienen estas estrategias de
acuerdo con Ferrel y Hartline (2006) citando los ejemplos característicos que presenta
la compañía.
I. Estrategia de precios basados en el valor o EDLP. Es decir, sus precios no son los
más altos del mercado, pero tampoco los más bajos. Smartbox establece
precios razonables en vista de la aceptación del nivel de calidad central,
complementariedad y de experiencias que ofrece. Además, cumple con la
característica esencial de esta estrategia de que mantiene precios consistentes
a través del tiempo, es decir, utiliza con poca frecuencia las promociones. Esto
tiene como efecto positivo que los clientes confían en el valor del producto que
adquieren.
II. Estrategias de descuentos. En concreto aquellas relacionadas con la cantidad,
benefician a aquellos compradores que adquieren mayores cantidades
(Rodríguez, 2007). En esta empresa, sólo se da el caso en los costes de
transporte, en el cual a partir de los ochenta euros no se cobran éstos.
III. Paquete de precios. Conocido como precio basado en soluciones o todo
incluido. Smartbox ofrece cofres regalos multiexperiencia, reuniendo en un
paquete dos o más productos complementarios por un único precio. Por
ejemplo, en las estancias que ofrecen en los hoteles suelen incluir la cena y el
desayuno. Esto permite al comprador tener mayor información (capacidad de
calcular mejor su presupuesto) y comodidad (todo incluido) que son unas de las
finalidades de esta estrategia.
IV. Estrategia de precios psicológica. En toda su oferta utilizan precios pares para
insinuar calidad de sus productos, pues todos acaban en 90. Además, son
bastantes conscientes de ello, ya que en realidad podrían acabar en nueve,
puesto que el cero no sería necesario colocarlo, pero lo hacen para reforzar esa
imagen de calidad que quieren ofrecer (Lamb, 2006).
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V. Discriminación de precios. Ocurre cuando se cobran distintos precios a clientes
organizacionales diferentes. Así es como ocurre con Smartbox, pues para
solicitar un catálogo de su oferta especial para empresas, hace falta rellenar un
formulario en el cual es muy importante rellenar el nombre de la empresa,
aparte de diferentes datos de contacto. Es decir, cada catálogo es
personalizado dependiendo de la empresa que se trate, no existiendo ninguno
general ni público, ya que dicho catálogo es enviado vía email. Esto puede ser
debido a que los costes de vender a una determinada empresa pueden ser más
altos que venderles a otras. Además, las empresas están utilizando este tipo de
producto como incentivo para sus trabajadores y recompensa para sus clientes
(PCT, 2011).
4. Identificad todos los canales de distribución que utiliza la empresa para
comercializar sus diferentes productos. Teniendo en cuenta la cobertura y
multiplicidad en los mercados en los que opera la empresa, ¿qué tipo de
distribución realiza la empresa?
En primer lugar, por canal de distribución entendemos la trayectoria que sigue un bien
o servicio desde su punto de origen hasta su consumo, así como las diferentes
personas o entidades que contribuyen a ésta (Peris, Parra, Lhermie, Miquel, 2008).
Así, es conveniente saber que el Grupo Würth se estructura en dos líneas de negocio,
línea Würth y compañías aliadas que no operan bajo su nombre (Morschett et al.,
2010). Ver anexo 2. Por lo que su distribución será múltiple.
Por lo tanto, los canales de distribución que utilice tanto la empresa matriz, Grupo
Würth, como la independiente, Würth España, ambas pertenecientes a la línea Würth,
van a ser semejantes. De acuerdo con Peris et al. (2008) identificaremos los diferentes
canales de distribución en función de la:
I. Longitud. El Grupo Würth utiliza tanto un canal directo, venta a clientes
industriales, como indirecto corto, venta a clientes de consumo. Siendo Würth
España el distribuidor en este canal corto. Analizando ésta de una forma
independiente, utiliza un canal directo realizando una venta directa al
consumidor final (profesionales, instituciones automovilísticas y particulares) a
través de sus tiendas físicas, por lo que no existen intermediarios para la
distribución de sus productos. No obstante, la empresa cuenta con vendedores
de atención personalizada que colaboran en la función de distribución,
vendedores especializados, éstos son conocidos como proveedores de servicios
(Rodríguez, 2007).
II. Tecnología de compraventa. El Grupo Würth no realiza ventas de forma online
a través de su página oficial, sin embargo las instituciones que conforman la
línea Würt si que realizan una venta directa a través este medio, representando
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éstas un canal electrónico en el que se combina el teléfono con la informática a
través de la red de internet.
III. Forma de la organización. Se trata de un canal integrado, es decir de un sistema
corporativo vertical, pues el Grupo Würth se compone de diferentes filiales y
compañías aliadas repartidas por los cinco continentes (Morschett et al., 2010).
Esto le permite maximizar los resultados de marketing, de economías de escala,
de logística y un control total sobre la red de ventas (Cantos, 1999).
Sus canales son escasos, así que su necesidad de recursos será baja y tendrá menores
posibilidades de que surjan conflictos y confusiones entre sus canales (Kotler, 2008).
En general, el Grupo Würth realiza una distribución exclusiva ya que sus puntos de
venta, sus filiales, se han seleccionado teniendo en cuenta la especialización, la imagen
de marca y la atención personalizada (Belio, Sainz, 2007). Sin embargo, estas filiales
realizan una distribución selectiva, ya que cuentan con puntos de venta como
autoservicios y tiendas online. Justificamos nuestra respuesta no sólo con lo anterior,
sino también, con las siguientes características que presenta esta distribución de
acuerdo con López-Pinto et al. (2008):
I. El riesgo percibido asociado con la decisión de compra es elevado. La compañía
cuenta con una atención personalizada para que los consumidores confíen en
los consejos de estos vendedores especializados.
II. La frecuencia de compra es baja. La mayoría de sus productos no son de
utilización cotidiana, mas bien, se utilizan en procesos productivos o para la
realización de alguna obra.
III. Además, para llevar a cabo una estrategia de distribución exclusiva ‘’supone
tener un canal corto con pocos intermediarios y un gran control por parte del
fabricante’’ (Peris et al., 2008), que es lo que ocurre con el Grupo Würth.
5. El caso y el artículo “El autoservicio de Würth, un valor indispensable para la
fidelización del cliente” comentan la existencia de tiendas autoservicios para
profesionales (cash&carry). En relación a la longitud del canal de distribución
en ¿qué se diferencian los cash&carry de las tiendas tradicionales de Würth?
¿Y de su tienda online?
En relación al primer apartado, la principal diferencia radica en la diferencia entre los
intermediarios y los proveedores de servicios.
En las tiendas tradicionales aparecían los intermediarios que eran los vendedores que
iban de puerta en puerta ofreciendo los productos de la compañía por medio de un
catálogo, es decir, los representantes de los fabricantes (Rodríguez, 2007). Por lo que
podemos considerar esta distribución como un canal indirecto, concretamente corto.
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Sin embargo, con las tiendas autoservicios los intermediarios desaparecen y aparece la
figura de los proveedores de servicios. Éstos son colaboradores en la distribución de
los productos (Rodríguez, 2007) y su papel se base en proporcionar información
técnica sobre el producto si el cliente lo necesita. Por lo que su canal de distribución
pasaría a ser directo.
La misma diferencia se encuentra en las tiendas online. Sin embargo, estos
proveedores de servicios no son sólo vendedores personales que proporcionan
información sobre el producto, sino también, empresas de transportes contratadas
para la distribución de los productos en las diferentes zonas geográficas. Por lo tanto,
estaríamos hablando de un canal de distribución directo.
En relación a otros criterios, podemos observar diferencias entre el tiempo medio de
espera para la adquisición del producto, así como un nuevo medio de atracción para
nuevos clientes al representar otro canal de distribución. Además, esta tienda
autoservicio sirve de apoyo para los restantes canales.
Desde otra perspectiva, supone una clara reducción de costes. Pues no realizan las
funciones de transporte, entrega y financiación al detallista. Como cobran al contado y
pagan a sus proveedores a plazos favorece el periodo medio de maduración financiero
(Talaya et. al, 2008). Por lo que podríamos considerar que esta empresa está
intentando implantar la filosofía del descuento alemán en este sector, a través del
nuevo concepto del descuento duro; ya que ofrece servicios como parking y atención
personalizada, aparte de localizar sus tiendas alejadas de los centros urbanos, lo cual le
ayuda a reducir los costes de implantación (Sainz, 2001).
Por lo tanto, Würth es consciente de que a medida que decrece la diferenciación entre
productos, se va haciendo más importante la diferenciación entre servicios; así entrega
beneficios sustanciales y medibles a los clientes por medio de la diferente logística y
servicios de valor agregado que utiliza para entregar y acrecentar el valor de todos sus
productos (Wheeler, Hirsh, 2005).
6. Würth cuenta con una división de Prescriptores que proporciona a los
arquitectos, ingenieros y aparejadores, servicios y productos dentro del
mundo de las fijaciones. Imaginad que la empresa desea crear un plan de
motivación para sus intermediarios explicad qué tipos de poderes podrá
ejercer Würth sobre ellos.
En primer lugar, Würth es líder mundial en productos de montaje (Simon, 2009). Por lo
tanto, esta condición va a determinar los poderes que podrá ejercer sobre sus
diferentes intermediarios, en este caso entendidos como proveedores de servicios.
Además, existen numerosos ejemplos de planes de motivación, tanto para el
empleado de la empresa como para los distribuidores independientes (García, 2004).
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Así, procederemos a explicar los diferentes poderes que podrá ejercer la compañía
explicando sus diferentes características de acuerdo con Molinillo (2012):
I. Poder coercitivo, es cuando alguna empresa del canal intenta retirar recursos o
eliminar la relación con otro miembro que falle en su cooperación mediante la
amenaza de un castigo o sanción. En este caso el Grupo Würth, debido a su
enorme dimensión podría aplicar dicho poder sobre sus diferentes
intermediarios.
II. Poder de recompensa, se trata cuando un miembro del canal ofrece beneficios
extra a otros participantes para recompensar actos concretos, tales como
preferencia en el suministro, exclusividad de venta, concesión de descuentos o
colaboración en campañas publicitarias. El Grupo Würth, podría ofrecer
diferentes incentivos, remuneraciones en especie o en metálico, pues esto
aumentaría la eficiencia.
III. Poder legítimo, es cuando un participante del canal pide a otro una conducta
determinada garantizada por la existencia de una relación jerárquica o un
contrato de colaboración entre ellos. En este caso Würth ya lo ejerce con sus
diferentes filiales, ya que, éstas solo pueden comercializar las marcas que la
matriz comercializa.
IV. Poder experto, se produce cuando una empresa perteneciente al canal tiene
conocimientos de que otros participantes del mismo lo valoran por su
experiencia y conocimiento, puesto que estos últimos saben que su
rendimiento sería menor sin su ayuda. Esta compañía sigue en funcionamiento
desde 1945, por lo que este poder podría influir en los distintos intermediarios.
V. Poder de referencia, es cuando un miembro del canal se encuentra en una
posición tan superior en relación a otro que a éste le basta con que se le
identifique con él para cumplir sus deseos. Obviamente, este poder se produce
en Würth, debido a que es el líder mundial en la comercialización de productos
de montaje (Simon, 2009), como hemos comentado anteriormente.
Podemos observar, como esta compañía podría ejercer todos los poderes
mencionados anteriormente. No obstante, si quiere conseguir una mejor cooperación
con sus diferentes intermediarios, debería de ejercer éstos como siguen a
continuación (Molinillo, 2012): en primer lugar, el poder de referencia, seguidamente
del poder experto, terminando con el poder legítimo y el poder de recompensa;
además, se deberá evitar, habitualmente, el uso del poder coercitivo puesto que
ocasiona conflictos.
Concluyendo, dado que Würth considera a sus empleados su principal fuente de
riqueza y crecimiento, su plan de motivación para sus intermediarios deberá ser con la
mejor relación de cooperación posible, por lo que aconsejamos que ejerza dichos
poderes como hemos mencionado anteriormente.
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Anexo 1.
Anexo 2.
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