Supply chain management

SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
JORGE H. CHAVEZ
RODOLFO TORRES-RABELLO
LOGRANDO VENTAJAS COMPETITIVAS
A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
Segunda Edición
Chavez, J. H. (2012). Supply chain management (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Supply Chain Management
(Gestión de la Cadena de Suministro)
Segunda Edición, 2012
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JORGE H. CHAVEZ r RODOLFO TORRES-RABELLO
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
(Gestión de la Cadena de Suministro)
Segunda Edición, 2012
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658.5 Chavez, Jorge H.
C Supply Chain Management/ Jorge H. Chavez y
Rodolfo Torres-Rabello –– Santiago : RIL editores,
2012.
360 p. ; 23 cm.
ISBN 978-956-284-909-8
1 gestión de la cadena de suministro
Supply chain management
Primera edición: mayo de 2005
Segunda edición: agosto de 2012
© Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres-Rabello, 2012
Registro de Propiedad Intelectual
Nº 197.515
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ISBN 978-956-284-909-8
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Índice
Introducción................................................................................ 9
Primera parte
Los conceptos, los fundamentos, los enfoques
y la realidad
Capítulo 1
¿Qué son las cadenas de suministro?
Orígenes, fundamentos y conceptos .............................................. 21
Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro........................................... 57
Capítulo 3
Ciencia, arte, técnica y modelos..................................................... 83
Capítulo 4
Algunos aportes académicos al estudio de
las cadenas de suministro ............................................................ 113
Segunda parte
Las estrategias, las buenas prácticas,
los tópicos especiales y el futuro
Capítulo 5
Hacia el diseño de estrategias para cadenas de suministro........... 141
Capítulo 6
Atrapando la complejidad
en las Cadenas de Suministro (modelo Chavez)........................... 173
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Capítulo 7
Hacia la excelencia en la gestión de las
Cadenas de Suministro................................................................ 201
Capítulo 8
A la caza de las buenas prácticas................................................. 229
Capítulo 9
Personas, equipos, organización y cambio................................... 261
Capítulo 10
Tópicos especiales, tendencias emergentes y el futuro ................. 293
Palabras Finales....................................................................... 325
Apéndice.................................................................................... 329
Glosario ................................................................................... 341
Bibliografía.............................................................................. 351
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Introducción
«Deliberadamente me propongo no presentar una teoría acabada,
expresada en estilo dogmático.Por el contrario,he procurado colocar a
los lectores en posición de juzgar por sí mismos».
Ernst Cassirer
Por qué este libro
Hemos preparado este libro durante muchos años y nos demo-
ramos en presentarlo a la luz pública por dos razones.La primera
de ellas, y la más importante, es que decidimos permanecer muy
pendientes de las novedades que pudieran presentarse en esta
disciplina, tanto en el mundo académico como en el de la indus-
tria. Pese a lo larga de la espera debemos confesar (no sin algo
de desazón) que no hemos encontrado grandes innovaciones, tal
como lo fueron en su momento el surgimiento de Quick Respon-
se,deSCORodeCPFR.Lasegundarazónesquenossumergimos
en la realidad,haciendo práctica la teoría.En efecto,nos pusimos
elsombrerodelobservadorparticipante,quetrabajaenelmundo
real y, al mismo tiempo, analizamos qué sirve y qué no, qué con-
ceptos, qué métodos y qué técnicas son más o menos útiles, en
tales o cuales circunstancias.El ejercicio ha sido enriquecedor,sin
duda. Parte de esa praxis está plasmada en los capítulos nuevos
de este volumen.
La Gestión de las Cadenas de Suministro ha tenido una evo-
luciónhacialamadurezy,talcomohaocurridoconotrasdiscipli-
nas,el foco ha pasado desde el «qué» al «cómo».Hoy contamos
con estudios, estadísticas, historias de éxito y buenas prácticas.
Al igual que cualquier otro conocimiento en la era de la so-
ciedad interconectada, el conocimiento en esta área se ha difun-
dido bastante. Una búsqueda de «Supply Chain Management»
en Google arroja 17.500.000 referencias, mientras que la mis-
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mabúsqueda en Amazon arroja más de 2.000 libros dedicados
al tema. Las universidades de todo el mundo han incorporado
estadisciplinaensusprogramasyellegendarioCLM(asociación
logística internacional) hace rato cambió su nombre por el de
CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals.
El tema ha desbordado el mundo de la empresa para llegar a
las organizaciones sin fines de lucro, a las Fuerzas Armadas, a la
educación,a las instituciones de salud y a los programas de ayuda
humanitaria.
Asumiendounrolde«paraguas»queintegratemáticasotrora
separadas, la disciplina ha dado un segundo aire a la gestión de
la calidad,la gestión ambiental,la prevención de la seguridad y la
salud ocupacional,así como a la responsabilidad social empresa-
rial. No podía ser de otro modo puesto que, en temas ambienta-
les,por ejemplo,la medición de la huella de carbono afecta a toda
la cadena y no solo a una empresa.
Pero la proliferación de información no ha sido convergente en
torno a un cuerpo común de conocimientos universalmente acepta-
dos. Como muestra podemos establecer que han persistido algunas
confusiones básicas entre Logística y Cadena de Suministros, mien-
tras que otras publicaciones parecen entender la gestión de Cadenas
de Suministro como alguna forma de Abastecimiento.
Pensamos, por ello, que aún es pertinente aclarar, sintetizar
y desmitificar. A eso nos dedicaremos en los primeros capítulos
de este libro que reeditan, en forma actualizada, los primeros
capítulos de nuestro libro anterior. Incluimos los conceptos
esenciales, actualizamos la información y nos preguntamos si
esas ideas o métodos continúan vigentes. Pero no nos limita-
remos a ello: siguen a continuación capítulos completamente
nuevos en los que se incluyen temas surgidos de la realidad y de
las buenas prácticas, junto con el análisis de tópicos especiales,
tendencias emergentes y una disquisición acerca del futuro. He-
mos procurado incluir numerosas tablas y figuras para facilitar
la presentación de las ideas. Como dijo una vez Albert Einstein,
«si no puedo dibujarlo, es que no lo entiendo».
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INTRODUCCIÓN
Qué contiene este libro
«Para viajar lejos, no hay mejor nave que un libro».
Emily Dickinson
Desde el capítulo 1 y hasta el 4 analizaremos «lo que es» y des-
de el 5 al 10, «lo que debería ser».
De esta forma, el capítulo 1 contiene el ABC de las Cadenas
de Suministro, sus fundamentos y conceptos esenciales. Al fina-
lizar su lectura el lector contará con una información completa
sobre los orígenes, los distintos enfoques, las ideas principales
y los conceptos. Distinguiremos entre Logística y Gestión de la
Cadena de Suministro y sostendremos que la Gestión de las Ca-
denas de Suministro es una forma de hacer negocios, y no solo
un nuevo nombre para la Logística.
En el capítulo 2 analizaremos, desde una perspectiva histó-
rica, tres enfoques claves surgidos en tres industrias distintas;
el enfoque Quick Response –surgido en la industria textil–,
el Efficient Consumer Response –surgido en la industria de
retailing– y el Lean Enterprise, propio de la industria automo-
triz. En cada caso revisaremos si aún son válidos y se encuen-
tran vigentes.
Durante el capítulo 3 describiremos los modelos SCOR (Su-
pply Chain Operations Reference Model) y CPFR (Collabora-
tive Planning Forecasting Replenishment), terminando con una
referencia al llamado e-Supply Chain Management. El prime-
ro de ellos es un modelo de referencia que sirve para modelar,
diagnosticar y comparar el desempeño, entre otras utilidades,
por su parte, el segundo provee de un método para establecer
acuerdos formales de trabajo entre clientes y proveedores en
una Cadena de Suministro.
El capítulo 4 lo dedicaremos al análisis de algunos apor-
tes señeros a la disciplina surgidos del mundo académico. Se
mencionan aquí los estudios referidos al Efecto Látigo, aquellos
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referidos a los efectos de compartir información en la Cadena,
los efectos en el EVA (Economic Value Added) y otros estudios
más recientes. Todos ellos ponen de manifiesto la importancia
clave de la información compartida.
A partir del capítulo 5 exploraremos el «cómo hacer», des-
de diversos puntos de vista.
Cómo elegir la estrategia apropiada para las Cadenas de
Suministro es la tarea que nos convoca en el capítulo 5. Co-
menzaremos por definir los conceptos para precisar qué quere-
mos decir cuando hablamos de «estrategias». Mencionaremos
las estrategias surgidas a partir del tipo de productos y/o del
tipo de oferta. También analizaremos las consecuencias prácti-
cas que podría tener una estrategia basada en minimizar costos
versus una basada en maximizar el servicio. Esta última parte
fue preparada especialmente para los lectores de Sudamérica.
Explicaremos,en el capítulo 6,un modelo original,con un en-
foque cuantitativo, para seleccionar las estrategias adecuadas en
la Cadena de Suministro. Este enfoque propone estrategias dife-
renciadas para distintos tipos de productos, considerando tanto
el volumen como la variabilidad de la demanda. El enfoque se
basa en la idea de que la complejidad es la forma de existencia
de lo cotidiano y que es necesario capturarla, de alguna forma,
para identificar qué estrategia y prácticas son las más adecuadas
en cada circunstancia.
El capítulo 7 trazará un mapa de ruta hacia Cadenas de Sumi-
nistro de excelencia. Para ayudar a entender en qué consisten in-
cluiremos una taxonomía de conceptos,métodos y herramientas,
como paso previo. Luego discutiremos el concepto de «etapas de
madurez» y propondremos cinco etapas,hasta llegar a una Cade-
na de Suministro de clase mundial.
En el capítulo 8 seleccionaremos algunas compañías de clase
mundialparaestudiarsusCadenasdeSuministro,procurandoais-
larlasbuenasprácticas.Discutiremos,alfinaldelcapítulo,siestas
son de aplicación universal o particular.
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INTRODUCCIÓN
Los aspectos humanos de las Cadenas de Suministro es el
tema del capítulo 9. Personas en un ambiente de procesos ho-
rizontales y algunos tópicos organizacionales serán abordados
aquí con cierto detalle. Al término del capítulo nos detendre-
mos en los pasos necesarios para realizar un «turnaround» o, lo
que es lo mismo, una verdadera revolución en pos de la compe-
titividad con la bandera de lucha de las Cadenas de Suministro.
Destinamos el capítulo 10 a analizar el futuro y las tendencias
emergentes.Nopretendemospredecir(¡soloel33%delaspredic-
ciones se cumplen!), pero sí identificar los temas, los aspectos y
lascaracterísticasquehoysonimportantesyquepodríanadquirir
mayorrelevanciaenlospróximosaños.Tambiénabordaremosen
este capítulo algunos tópicos especiales, tales como las Cadenas
de SuministroVerdes o los desafíos tecnológicos de los próximos
años.
El libro contiene, además, un glosario de términos técnicos
utilizados y un apéndice sobre los roles y responsabilidades del
Gerente de Supply Chain, que podrían ser de utilidad para nues-
tros lectores.
Conceptos previos
«No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de
explicárselo a tu abuela».
Albert Einstein
Como se verá más adelante, el concepto de «Supply Chain» no
surgió de la nada. Uno de los conceptos clave que yace al interior
es el de «proceso». Un proceso es, en términos sencillos, la forma
como hacemos las cosas.Más formalmente,es un conjunto de ac-
tividades relacionadas entre sí en cierta secuencia, que transfor-
man las entradas en un producto o servicio.
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La secuencia es lo que distingue un proceso de un sistema.
Un sistema es un conjunto de partes relacionadas entre sí. En un
proceso esas «partes» son actividades relacionadas en un orden
determinado. Un bosque es un sistema de cierta forma. Pero, a
diferencia del bosque, un proceso como el logístico se realiza en
cierto orden lógico: no se puede almacenar un producto si no
se ha recibido antes.
Las entradas pueden ser diversas, como por ejemplo algo fí-
sico (como materia prima), un servicio (como un consejo), infor-
mación (como un informe) u otras.La salida puede ser algo físico
(como un producto terminado), un servicio (como una atención
médica),información (como información por pantalla del precio
de las acciones) u otras.En general,un «producto» es el resultado
de un proceso.
Si «Supply Chain» fuese un organismo vivo,podríamos estu-
diar su anatomía (cómo está formado) y su fisiología (cómo fun-
ciona).Pues bien,la anatomía de una Cadena de Suministro no es
otra cosa que un conjunto de procesos relacionados entre sí. La
fisiología la trataremos en el resto del libro.
A los autores no deja de sorprendernos cómo una parte im-
portante de la literatura de management hace caso omiso del pa-
sado,como si las ideas hubieran surgido de pronto,como callam-
pas después de la lluvia.
Así por ejemplo, hay gérmenes que contribuyeron a la visión
actual de procesos en las ideas desarrolladas entre 1910 y 1920
por Taylor, los Gilbreth y otros, en sus estudios de tiempos y mo-
vimientos.También por los estudios de simplificación del trabajo
y los de mejoramiento de métodos de la primera parte del siglo
XX.El libro clásico de la Organización Internacional delTrabajo
(OIT)«IntroducciónalEstudiodelTrabajo»reunióesosaportesen
un solo volumen, consignando métodos, tales como la medición
deltrabajoyherramientas,talescomolosdiagramasdeprocesos.
Más tarde, el concepto de proceso fue elevado a los altares en el
contextodelmovimientodelaCalidad,popularizadoenOcciden-
te a partir de los ’80.A comienzos de los ’90 los procesos concen-
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INTRODUCCIÓN
traronlaatencióndelosGerentes,ahorcajadasdelaentonceslla-
mada «Reingeniería».El InstitutoTecnológico de Massachussets
(MIT) inició en esa época un ambicioso programa denominado
«The Process Handbook»,un repositorio de miles de descripcio-
nes de procesos. En los ’90 también el mundo del management
conoció el método de Costeo por Actividades (ABC Costing), en
el que el énfasis estaba puesto en actividades (o procesos) des-
de la perspectiva de su consumo real de recursos.A mediados de
los’90surgiólaTeoríadeRestricciones,quesuponeunavisiónde
procesos. Con el comienzo del nuevo siglo nació la iniciativa in-
ternacional«BusinessProcessManagementInitiative(BPMI)»,con
el desafío de estandarizar el disperso lenguaje gráfico que existía
hastaesemomento.MásadelanteelDr.OscarBarrospropusolos
«Patrones de Procesos», en un intento por diseñar «plantillas» o
procesos-tipo, susceptibles de ser personalizados.
Entremedio,numerosasotrasideascontribuyeronalanecesi-
dad de mejorar los procesos.Los teóricos de la organización acu-
ñaronelconceptode«silosfuncionales»,paradramatizarelhecho
de que las áreas suelen trabajar aisladas y con baja eficiencia, en
contraposiciónalconceptotransversalde«proceso»,quepermiti-
ría mejorar el desempeño en términos de tiempo,costo y calidad.
La complejidad creciente hizo que muchos volvieran sus ojos a
la Estrategia, otros al Marketing, otros a las Finanzas, otros a los
Recursos Humanos.Muchos otros también miraron a las Opera-
ciones y, dentro de ella, a los procesos.
Dentro de las contribuciones destacadas cabe mencionar los
métodos y herramientas de Six Sigma y Lean, surgidos en la últi-
ma parte de los ’80 y comienzos de los‘90. Otro hito importante
fue la idea de Benchmarking, también a mediados de los ’80, que
preconizaba la búsqueda de las mejores prácticas para incorpo-
rarlas a los procesos.
Con esto, el terreno estaba abonado para pensar en procesos
encadenados, que constituyen la morfología de las Cadenas de
Suministro.
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Todo ello, habilitado por la tecnología de información y co-
municaciones, capaz de hacer lo que algún día soñó la magia.
Precisamente, habilitada por la tecnología, es que en la primera
década del siglo XXI surgió la más reciente invitación a moder-
nizar los procesos: la innovación. La innovación en Cadenas
de Suministro sería una invitación a hacer algo completamente
nuevo, rompiendo las reglas de la industria. Algo de esto encon-
traremos más adelante en este libro.
AsícomoparahacernegociosconChinaesimportanteenten-
der el idioma chino, para tener éxito trabajando con Cadenas de
Suministro es necesario entender de procesos.
Así como el concepto de proceso es esencial para este libro,
lo es también el de complejidad. Para muchos, complejidad es si-
nónimo de algo complicado.No lo es para nosotros.Para efectos
de este trabajo, el concepto de complejidad estará asociado al de
incertidumbre,así como con la matemática del caos.En términos
sencillos,la esencia de la complejidad será para nosotros la impo-
sibilidad de predecir algo con absoluta certeza.Algo complicado,
como un automóvil compuesto por miles de piezas, es complica-
do pero se puede predecir el itinerario si se conduce apropiada-
mente.
Lacomplejidadpareceserlaformadeexistenciadelocotidia-
no.Elmundodelascertezassefueparasiempre.Vivimosenlaera
de la volatilidad, de la incerteza, de la complejidad. Se ha dicho
que la complejidad de las organizaciones modernas es agobiante
paralamayoríadelosdirectivos.Peroesenesaatmósferacargada
de incertidumbre que las modernas Cadenas de Suministro de-
ben diseñarse y operar.
Se ha dicho que, en el futuro, la competencia se dará entre
Cadenas de Suministro y no entre empresas aisladas. Pero la de-
cisión de competir a través de ello implica redefinir el modelo de
negocios.Así,este libro no habla de otra cosa que hacer negocios
a través de una eficaz y eficiente gestión de la Cadena de Abaste-
cimiento.
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INTRODUCCIÓN
Peter Drucker advirtió la importancia de este tema y llegó
a afirmar que se requiere una redefinición del alcance del ma-
nagement, usualmente constreñido a una sola organización. La
gestión, dijo, debe abarcar la cadena económica completa. Hoy
hablamos de «Supply Chain Management».
Los autores
Otoño de 2012
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Primera parte
Los conceptos, los fundamentos,
los enfoques y la realidad
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¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Capítulo 1
¿Qué son las cadenas de suministro?
Orígenes, fundamentos y conceptos
«Esta es la esencia de la ciencia:
Formula una pregunta impertinente y estarás
camino de la respuesta pertinente»
+BDPC#SPOPXTLZ

Los fundamentos teóricos de la Gestión de Cadenas de Suminis-
tro se encuentran en la literatura técnica sobre estrategia y teoría
organizacional.Unavezestablecidaslasbasesteóricas,analizare-
mos los conceptos esenciales.
Relaciones entre Organizaciones
En los años‘50, la Teoría General de Sistemas logró poner en pa-
labras la intuición que revoloteaba en las mentes de muchos:
Todo está relacionado con todo.Describió las relaciones existen-
tes entre componentes de un sistema y a sistemas que recibían
y entregaban influencias a su entorno, intentando establecer un
lenguaje común entre filósofos, sociólogos, biólogos, ingenieros
y muchos otros.
Al ser adoptada por la teoría administrativa, la Teoría de
Sistemas ayudó a entender a las organizaciones. Los adminis-
tradores debieron reconocer que una organización no existe en
el vacío y que su éxito o fracaso depende en gran medida de
otras organizaciones o componentes de su entorno. La teoría de
sistemas aportó un lenguaje común que facilitó el intercambio
multidisciplinario y fortaleció la idea que las organizaciones
existen en un cierto entorno compuesto, entre otros, por orga-
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nizaciones, clientes, competidores, el sistema macro-económico
y el sistema político, legal y tecnológico. El pensamiento sis-
témico continuó evolucionando para tratar de aprehender las
realidades complejas1
, llegando a constatar que, lamentable-
mente, la forma acostumbrada de hacer las cosas sigue repro-
duciendo las mismas no-soluciones. Se dice, acertadamente, que
los sistemas están perfectamente diseñados para entregar los
resultados que obtienen.
El tiempo siguió su marcha y, más de tres décadas después,
la literatura de management se mantuvo cercana a la proble-
mática del entorno. Se dijo que las organizaciones de fines del
siglo XX se desenvolvían en un entorno dinámico, turbulen-
to, globalizado, hiper-competitivo, desregulado y con medios
tecnológicos cada vez más poderosos y accesibles. La profusa
literatura observaba que las empresas enfrentaban los desafíos
de los mercados, crecientemente complejos y diversificados,
mediante iniciativas que iban más allá de sus fronteras. Algu-
nas de estas iniciativas podían ser negocios en conjunto (joint-
ventures), externalización de servicios (outsourcing), acuerdos
con proveedores estratégicos (partnership) y certificación de
proveedores, entre otras.
Pero más allá de las prácticas observadas, la teoría también
se había ocupado de las relaciones entre organizaciones. Vea-
mos, a modo de ejemplo, las miradas de la Gestión Estratégica
y la Teoría Organizacional acerca de estas relaciones.
a. Gestión Estratégica
«Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un
plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado,
una guía (o serie de guías) para abordar una situación específica»
(James B. Quinn).
1
Jashmid Gharajedaghi, Rusell Ackoff y otros autores han desarrollado el pensa-
miento sistémico, aplicándolo a la complejidad de las organizaciones. Humberto
Maturana y Francisco Varela conceptualizaron los sistemas capaces de producirse
a sí mismos, llamados «autopoiéticos». Niklas Luhmann y otros sociólogos han
aplicado el pensamiento sistémico a los sistemas sociales.
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| 23 |
En los trabajos –ampliamente difundidos– de Michael Por-
ter, se introduce el concepto de «cadena de valor» (value chain).
La cadena de valor muestra la secuencia de actividades, reali-
zadas dentro de una compañía, para obtener utilidades y satis-
facer a sus clientes. Comprender la propia cadena de valor y
la de los competidores, así como a las fuerzas imperantes en la
industria, son –para Porter– factores clave para generar venta-
jas competitivas. Sin embargo, podemos extender este concepto
para mostrar la cadena de actividades a través de las empresas.
De este modo, la cadena de valor puede insertarse en un «sis-
tema de valor» (value system)2
que comprende a proveedores y
clientes; por ejemplo, un importador y comercializador de au-
tomóviles puede ser visualizado como un eslabón en una cade-
na que comprende a la fábrica, los embarcadores, la compañía
naviera, la aduana, el puerto y el transportista local3
.
Otro concepto interesante es el que explicaremos a conti-
nuación. En gestión estratégica se habla de integración vertical
para designar la propiedad de una compañía de las actividades
relacionadas. Sabemos que los costos de transacción tienen un
rol clave en la decisión de integrar o desintegrar verticalmente.
Una empresa autárquica, total y completamente integrada, no
necesita ninguna relación con proveedores de bienes y servi-
cios4
, mientras que, en el otro extremo, se podría pensar en una
empresa desintegrada verticalmente que obtiene todos los bie-
nes y servicios del exterior y que, en general, externaliza sus es-
labones de la cadena del valor, reservando para sí solo aquellas
actividades clave que la empresa domina especialmente bien
(core competences) y que inciden en forma determinante en
su negocio central (core business). Una empresa en esta última
situación necesitaría un eficiente intercambio con sus provee-
dores, distribuidores e intermediarios y gestionar esa red sería,
2
El «sistema de valor» de Porter describe, en términos estratégicos, la importancia
de las Cadenas de Suministro.
3
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Per-
formance. USA: The Free Press, Mc Millan.
4
Más adelante podremos apreciar que Supply Chain Management tiene que ver con
desintegración vertical.
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| 24 |
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entonces, una forma de concretar la estrategia o, lo que es lo
mismo, una forma de hacer negocios.
b. Teoría Organizacional
«Los intentos (...) para explicar el comportamiento organizacio-
nal solamente en términos de su operación, de información asimé-
trica, de costos de operación, de oportunismo, y de otros conceptos
surgidos de la economía neoclásica, ignoran la clave de los mecanis-
mos organizacionales como son la autoridad, la identificación y la
coordinación, por lo que se consideran severamente incompletos»
(Herbert Simon).
A comienzos de la década de los ’90, Raymond E. Myles y
$IBSMFT $4OPX
QSPGFTPSFT EF MB 6OJWFSTJEBE EF $BMJGPSOJB

afirmaron que una nueva forma estructural estaba surgiendo, al
observar las prácticas inter-organizacionales. Acuñaron el con-
cepto de «organizaciones de red» (network organizations) y en-
focaron su atención en las «redes dinámicas», es decir, aquellas
cuyos componentes (organizaciones) pueden ser ensamblados y
desensamblados para adaptarse a las condiciones complejas y
cambiantes del entorno.
Ellos visualizaron que una red dinámica debía cumplir las si-
guientes características:
r %FTJOUFHSBDJÓOWFSUJDBM:funcionestalescomoproducción,
marketing y distribución, típicamente realizadas por una
sola organización, podían ser realizadas por empresas in-
dependientes dentro de una red.
r 0QFSBEPSFTPbrokers: el rol de «broker» podía ser asu-
mido por uno o más participantes, que asumirían el li-
derazgo para articular a todas las partes de la red entre
sí. En algunos casos, un solo broker jugaría un rol pre-
dominante y subcontrataría servicios.
r .FDBOJTNPTEFNFSDBEP: en una red el intercambio estaría
regulado por el mercado, más que por planes y controles.
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| 25 |
r 4JTUFNBTEFJOGPSNBDJÓOBCJFSUPTMPTQBSUJDJQBOUFTFOVOB
red acordarían una estructura de pagos por valor agrega-
do y se encadenarían mutuamente mediante un sistema
de información continuamente actualizado,de modo que
esa contribución podría ser mutua e instantáneamente
verificada.
Como notaban los autores,la idea de las redes de empresas no
era nueva, puesto que redes relativamente estables de proveedo-
res,productores y distribuidores habían existido por años en mu-
chas industrias. Lo realmente nuevo era la expansión del modelo
de redes a otras áreas donde la integración vertical previamente
dominaba, así como la velocidad con que podían enlazarse y re-
combinarse las redes organizacionales.
Diversosestudiosposteriorescubrieronla«asociatividad»de
empresas para lograr éxito en los mercados. Impulsados por or-
ganismos internacionales,en las últimas décadas se han realizado
diversas prácticas de asociatividad en países del tercer mundo,in-
tentando vincular a pequeños productores y distribuidores para
comercializar en forma eficaz sus productos, dentro y fuera de
susfronteras.Esta«asociatividad»eraunaexpresiónprácticadel
concepto teórico de «organizaciones de red» acuñado por Miles
4OPX
Tal como mencionamos a la gestión estratégica y la teoría orga-
nizacional,apartirdeladécadadelos‘80esposibleencontrarnume-
rosas otras referencias que enfatizan la importancia de las relaciones
inter-organizacionalesyquecolocanelacentoenalgunodesusmúlti-
ples aspectos. Dentro de esta literatura cabe mencionar:
r La literatura económica sobre organización industrial.
r LaliteraturasobreGestióndeExcelencia,GestióndelaCa-
lidad y aseguramiento de la calidad, en las que la relación
con proveedores es un tema clave.
r El análisis de la experiencia de las redes cooperativas de
empresas en Japón o «Kereitsu».
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
r La sociología organizacional y, en particular, la teoría de
los sistemas abiertos.
r La literatura sobre organizaciones horizontales.
r Laliteraturademarketingestratégicoyoperacional,espe-
cialmente en lo relativo a la gestión de canales de distribu-
ción.
r La literatura sobre comportamiento organizacional y, en
particular, sobre negociación y mediación entre empresas.
r Los reportes sobre buenas prácticas provenientes de dis-
tintos campos del conocimiento administrativo.
r LaconceptualizacióndelaimportanciadelasTecnologías
de Información en las organizaciones modernas.
r LosestudiossobreLogísticaybuenasprácticasoperacio-
nales.
r Las aplicaciones de métodos cuantitativos, tales como
Teoría de Juegos.
Los Orígenes de Supply Chain Management
Los orígenes teóricos. Disciplinas concurrentes
al estudio de SCM5
Nos encontramos en una tierra fronteriza. SCM es un campo
propicio para la concurrencia de diversas disciplinas, siendo su
origen y fundamento la Logística. Esta, desde varias décadas
atrás, venía desarrollando métodos y modelos para el manejo
del abastecimiento y la relación con proveedores, para el alma-
cenamiento y la gestión de los stocks y para la distribución y el
transporte. Es precisamente entre los profesionales de la Logís-
tica, sus consultores y académicos, que fueron tomando forma
los conceptos de colaboración, integración y otros.
5
Utilizaremos la sigla «SCM» para designar «Supply Chain Management».
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El aporte de la Logística fue, entonces, fundamental para
el nacimiento y el desarrollo de la balbuceante disciplina de
Supply Chain Management. Necesaria, pero no suficiente.
AdemásdeladisciplinaLogística,fueroncontribuyendoalde-
sarrollo de SCM otros aportes,provenientes tanto de las ciencias
exactas como de las ciencias humanas.
La gestión de la cadena de suministro «usa tecnología avan-
zada, gestión de información e investigación de operaciones
para planificar y controlar una complejidad creciente de fac-
tores para producir y entregar de mejor forma los productos
y servicios para satisfacer al cliente»6
. En efecto, ayudaron al
desarrollo de SCM algunos métodos cuantitativos derivados de
las ciencias exactas como Programación Lineal y Entera, Teoría
de Filas de Espera, Estadística Inferencial, Teoría de Juegos y
otras. Estos aportes han contribuido de un modo semejante a
como lo hacen con la disciplina Logística, donde la gestión de
inventarios se modela con herramientas estadísticas.
Porotraparte,lasdisciplinasvinculadasalasCienciasHuma-
nas y del Comportamiento han aportado a la comprensión de
cómo gestionar los recursos humanos en un enfoque horizontal
de procesos y en un entorno inter-organizacional. Y, sobre todo,
cómo hacer cambios exitosos.
Porúltimo,latecnologíatieneunacontribucióndeterminante
en el desarrollo de SCM.LaTecnología de Información,en parti-
cular, es un elemento habilitador clave en el desarrollo de SCM
mediante el uso intensivo de internet, códigos de barras, identifi-
caciónporradio-frecuencia(RFID),mecanismosderastreosateli-
tal y otros.
Así, pues, la Gestión de Cadenas de Suministro es una dis-
ciplina que se nutre de las ciencias exactas, de las disciplinas
aplicadas vinculadas a la gestión de operaciones, de las ciencias
humanas y de la tecnología. En la Tabla 1 (adaptada y ampliada
6
Metz, P.(1998). Demistifying Supply Chain Management. Supply Management Re-
view, Winter 1998
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
desde una tabla similar propuesta por Croom et al.)7
Entrega-
mos una lista exhaustiva de contribuciones realizadas, desde
distintas disciplinas, al desarrollo de Suply Chain Management.
Tabla 1
Contribuciones al estudio
y desarrollo de Supply Chain Management
Gestión Estratégica
Redes estratégicas
Control en la cadena de valor
Estrategia basada en el tiempo
Abastecimiento estratégico (strategic
sourcing)
Desintegración vertical
Decisiones hacer-comprar (make or
buy)
Enfoque de Competencias Centrales
(core competentes)
Diseño de red de abastecimiento
Alianzas estratégicas
Segmentación estratégicas de
proveedores
Manufactura de clase mundial
Selección estratégica de proveedores
Desarrollo de capacidades
Compras estratégicas
Partnership
Desarrollo de relaciones inter-
organizacionales
Desarrollo de proveedores
Selección estratégica de proveedores
Desintegración vertical
Abastecimiento mediante partnership
Integración de proveedores y
distribuidores
(YDOXDFLyQFHUWL¿FDFLyQGH
proveedores
Ineniería concurrente
Adquisiciones, fusiones, joint ventures
Alianzas estratégicas
9LVLyQGHFRQWUDWRVFRQ¿DQ]D
compromisos
Desempeño de partnership
Marketing relacional
Logística
,QWHJUDFLyQGHÀXMRVPDWHULDOHVH
información
JIT, MRP, VMI, Green Logistics
Distribución física
Cross Docking
Postponement logístico
3ODQL¿FDFLyQGHFDSDFLGDG
Proyecciones de demanda
Gestión de canales de distribución
3ODQL¿FDFLyQFRQWUROGHOÀXMRGH
materiales
Buenas Prácticas
JIT, MRP, MRPII
Mejoramiento contínuo
Partnership con proveedores
Asociaciones con proveedores
Redes de cooperación y aprendizaje
(councils)
Comprensión del tiempo
Análisis, mejoramiento y rediseño de
procesos
Conducta responsable (calidad,
seguridad, medio ambiente)
7
$SPPN
4FUBM
4$.jOBOBMZUJDBMGSBNFXPSLGPSDSJUJDBMSFWJFXvEu-
ropean Journal of Purchasing Supply Management, 6 67-83.
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| 29 |
Marketing
Marketing relacional
Gestión de servicio al cliente
Servicio post-venta
Evaluaciones de satisfacción del cliente
Comportamiento organizacional
Comunicación inter-organizacional
Gestión de recursos humanos a través
de la cadena
Trabajo en equipo (personal y virtual)
Estructura organizacional por procesos
Poder y autoridad inter-
organizacionales
Cultura inter-organizacional
Aprendizaje inter-organizacional
Transferencia de conocimientos y
tecnología
Métodos Cuantitativos
Teoría de colas de espera
Muestreo de aceptación
Métodos de pronóstico
3ODQL¿FDFLyQGHODFDSDFLGDG
Programación lineal, entera, de
transportes
3ODQL¿FDFLyQFRQWUROGHSURHFWRV
Modelos de gestión de stocks
Técnicas de simulación
Teoría de restricciones (OPT)
Dinámica industrial
Otros métodos cuantitativos
Tecnología de Información
Conectividad de sistemas
EDI
Estándares y protocolos de
comunicación electrónica
Internet, Extranets, Intranets
Seguridad de sistemas
:RUNÀRZ
ERP
Otros
Los orígenes prácticos. La proliferación de términos
Más allá de la teoría, la cooperación entre organizaciones fue
el producto de una necesidad práctica y se fue perfeccionando
sobre la marcha.
Las «necesidades prácticas» han sido, frecuentemente, cau-
sa de crisis en las industrias. Así, por ejemplo, la crisis de la
industria textil en los ‘80 dio origen a una iniciativa de SCM,
del mismo modo como ocurrió en la industria automotriz y en
la industria del retailing en Norteamérica. Este legado escrito
constituye una parte importante de la vasta literatura sobre ges-
tión de cadenas de suministro.
Del mismo modo, la crisis económica de mediados de 2009
fue una prueba de fuego para la gestión de las cadenas de sumi-
nistro. Comprobamos, una vez más, que las cadenas de sumi-
nistro son hijas de las crisis.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
Al revisar la literatura técnica sobre Gestión Logística, de
las últimas dos décadas del siglo XX, es posible encontrar va-
rios temas que preparan el terreno para lo que más adelante
conoceríamos como Supply Chain Management: las relaciones
hacia atrás con proveedores (upstream) y hacia adelante con
clientes (downstream) eran objeto de una especial atención.
Metz8
sugiere una génesis más antigua y cita, como ejemplo,
que los miembros del National Council of Physical Distribu-
tion Management (USA)9
, fundado en 1963, estaban conscien-
tes de la importancia de las relaciones entre las funciones de
almacenamiento y transporte.
A menudo se relata la experiencia de la industria japone-
sa del acero en los ‘70 y ‘80, en la que participaban concerta-
damente las minas, los transportistas, las fundiciones y maes-
tranzas, los puertos y las compañías de trading. Este modelo
muestra que la cooperación entre empresas no estuvo, en sus
orígenes, limitada a Estados Unidos. Más aún, existe una abun-
dante literatura europea y asiática sobre el tema.
En cualquier caso, la génesis de SCM no fue teórica sino
práctica. El trabajo conjunto entre empresas se materializó a
partir de las operaciones cotidianas de movilizar materias pri-
mas, productos en proceso o productos terminados desde los
proveedores a los clientes. Muchos observaron que, por muy
bien que se hiciera la Logística internamente, el resultado po-
dría ser pobre o desastroso del punto de vista del cliente, si es
que otras organizaciones relacionadas (tales como los provee-
dores) no estaban alineados. Se afirmaba que «uno es tan bueno
como el peor de sus proveedores».
La Gestión de la Cadena de Suministro es, pues, resultado de
laevoluciónnaturaldelagestiónlogística,cuyoquehacersereali-
zasilenciosaycotidianamente,paralograrquelosproductosade-
8
Metz, P. (1998). Demistifying Supply Chain Management. Supply Management Re-
view. Winter 1998
9
Más tarde esta organización pasó a llamarse Council of Logistics Management
(CLM) y, luego, Council of Supply Chain Management of Professionals (CSCMP).
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cuados lleguen al lugar adecuado, en el instante adecuado, en
las condiciones adecuadas y al costo adecuado.
El quehacer práctico del trabajo conjunto entre empresas
comenzó a ser sistematizado en las publicaciones especializa-
das y expuesto en las instancias usuales de encuentro de con-
sultores y profesionales de la Logística. La naciente literatu-
ra generó una nomenclatura propia recurriendo a metáforas;
así se habló de redes (networks), de cadenas (chains, supply
chains), corrientes de agua (upstream, downstream) e, incluso,
de cañerías (pipelines).
Su génesis práctica explica que la disciplina llegara tardía-
mente a las universidades pues el fenómeno surgió en el mundo
real para ser observado, clasificado, estudiado y difundido pos-
teriormente por la academia. No surgió en ningún laboratorio
ni aula universitaria.
Aunque no es dable identificar un origen único del térmi-
no Supply Chain Management (SCM), el enfoque rápidamente
llegó a ser adoptado por las empresas en todo el mundo. Oca-
sionalmente se han utilizado otros términos alternativos como
«network sourcing», «supply pipeline management», «value
chain management», «value stream management», «consumer-
driven demand network», «Integrated Supply Chain Manage-
ment» y otros.
El nombre «Gestión de la Cadena de Suministro», si bien
no es el más apropiado, es el más popular en español. Más ade-
cuado es el término que alguna vez usaron las universidades
EF4UBOGPSEZ/PSUIXFTUFSO
j$POTVNFS%SJWFO%FNBOE/FU-
XPSLv SFEEFEFNBOEBJNQVMTBEBQPSFMDPOTVNJEPS
.ÃT
apropiado, pero menos intuitivo y prácticamente desconocido.
En este texto hablaremos de «Supply Chain Management»
(SCM) e,indistintamente,de «Gestión de Cadenas de Suministro».
La literatura técnica al respecto, surgida de la práctica co-
tidiana, se caracterizó por una marcada fragmentación, por la
ausencia de una definición y de una terminología estandarizada
y por la falta de un marco conceptual robusto para el desarro-
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
llo de la teoría. Complicó este panorama su carácter dinámico,
puesto que tanto las ideas como la práctica estaban en per-
manente cambio. Una disciplina en formación genera una gran
cantidad de estudios, experiencias, artículos de opinión y textos
diversos de desigual calidad. Así, por ejemplo, en algunos textos
parecía que la Logística había cambiado de nombre mientras
que, en otros, parecía que se trababa de un estado superior de
la función de Compras.
Contribuyó a esta confusión en la terminología el surgi-
miento de aplicaciones prácticas en distintas industrias, que
adoptaron nombres y enfoques distintos. Así, como se verá más
adelante, en la industria textil se acuñó el concepto de Quick
Response (QR), en la industria automotriz, Lean Enterprise y,
en la industria del retailing, el concepto de Efficient Consumer
Response (ECR).
También contribuyó a esta «jungla semántica» la confusión
entre enfoques, estrategias, ideas, métodos, modelos y herra-
mientas. Un enfoque como ECR, por ejemplo, se ponía en el
mismo lugar con un método como VMI (Vendor Managed In-
ventories) e incluso de herramientas, como una suite «Supply
Chain Management» de algún ERP.
Finalmente, complicaba aún más las cosas para el público la-
tinoamericano el hecho que la mayoría de los términos y acróni-
mos utilizados estaban en inglés. Y siguen estándolo.
Concepto de Gestión de Cadenas de Suministro
Qué es una Cadena de Suministro [«Supply Chain»]
A primera vista podría pensarse que la cadena de suministro no
es más que un conjunto de actividades de abastecimiento, trans-
formación y transporte, enlazadas con actividades similares de
los proveedores y clientes. En otras palabras, se trataría de una
Logística más allá de los límites de la empresa, abarcando las
relaciones, hacia atrás y adelante, con empresas proveedoras
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| 33 |
y empresas clientes. Si esto fuera cierto efectivamente no sería
otra cosa que una Logística amplia y, la verdad sea dicha, no
sería necesario recurrir a un concepto nuevo.
Pero esta visión es errada o, al menos, limitada. Una cadena
de suministro incluye el proceso de abastecimiento, fabricación
y distribución y opera de una manera integrada con ventas,mar-
keting y desarrollo de nuevos productos, pero se relaciona tam-
bién con otros procesos de la compañía tales como la fijación
de precios o las políticas de pago a proveedores y de cobranza.
Un especialista en pensamiento sistémico describiría una
cadena de suministro como un sistema complejo con fronteras
difusas, en el que no son los componentes (organizaciones) por
separado los que determinan el desempeño sino las relaciones
existentes entre ellos.Dentro de él cada componente realiza una
función que se relaciona con otras funciones, logrando que el
sistema completo tenga un comportamiento y un desempeño
específicos.
Según la Sociedad Educacional para la Gestión de Recursos
APICS10
, la cadena de suministro abarca «los procesos desde la
materia prima inicial hasta el consumo final del producto termi-
nado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes» y
«las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan
a la cadena de suministro para producir productos y proveer
servicios al cliente».
Otros amplían el alcance de la cadena abarcando la Logís-
tica en Reversa y la llamada «Logística Verde»11
, cubriendo
desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su
posible reciclado y re-uso.
10
Sociedad sin fines de lucro fundada en 1957 como American Production and In-
ventory Control Society (Sociedad Americana para la Producción y Control de
Inventarios).
11
La logística verde (Green Logistics) propone métodos para realizar la distribución
en forma amistosa con el medio ambiente. Se diferencia de la logística inversa (o
logística en reversa) en que esta última se ocupa de la gestión de devoluciones y,
en general, del flujo inverso de productos, en cambio, la primera es una forma de
realizar el proceso.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
Si buscamos resumir todo lo anterior podemos establecer
que una cadena de suministro abarca desde el cliente del cliente
al proveedor del proveedor.
Mentzer ha precisado que, para que exista una cadena de
suministro, se requieren tres o más entidades12
. Una relación
entre dos organizaciones, un cliente y un proveedor, solo des-
cribiría una de las muchas relaciones que podría contener una
cadena de suministro compleja.
Qué es la Gestión de Cadenas de Suministro [Supply
Chain Management]
Si para describir la Cadena (SC) no existe un consenso, tampo-
co lo encontramos al intentar definir la gestión de esa cadena.
Veamos algunas definiciones, todas complementarias e ilumina-
doras de algún aspecto de SCM.
SCM como esfuerzo compartido
Para el Supply Chain Council13
, la gestión de la cadena de
suministro «abarca cada esfuerzo involucrado en producir y
entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor al
cliente del cliente». Este esfuerzo compartido permitiría afron-
tar de mejor manera el complejo escenario de los mercados,
compitiendo contra otras cadenas de suministro.
SCM como estrategia
1BSB #PXFSTPY14
, la gestión de la cadena de suministro
es «una estrategia colaborativa para vincular operaciones de
negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de
MBTPQPSUVOJEBEFTEFOFHPDJPv#PXFSTPYSFDPOPDFRVFUPEB
empresa, por el solo hecho de pertenecer a un entorno, está
12
Mentzer et al. (2001). Defining Supply Chain Management. Journal of Business
Logistics, vol. 22, nº 2.
13
El Supply Chain Council impulsa el modelo de referencia SCOR, al que haremos
referencia más adelante.
14
7FS#PXFSTPY
%
j*OUFHSBUFE4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU4USBUFHJD*N
7FS#PXFSTPY
%
j*OUFHSBUFE4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU4USBUFHJD*N-
perative». Annual Conference Proceedings CLM.
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involucrada, de alguna forma u otra, en relaciones de cadena
(supply chain relationships) con otras empresas. Lo distintivo
en su concepto de SCM es el carácter deliberado, intencional y
planificado con que se establecen esas relaciones.
Tan y otros autores15
enfatizan el carácter estratégico de
SCM, puesto que su adecuada aplicación permitiría obtener
ventajas competitivas a las empresas participantes en la cadena:
«SCM se focaliza en cómo las compañías utilizan los procesos
de sus proveedores, la tecnología y la capacidad para mejorar
sus ventajas competitivas».
SCM como un enfoque de gestión
Una acepción más amplia define SCM como un enfoque in-
tegrado y orientado a procesos para abastecer, producir y entre-
gar productos y servicios a los clientes. SCM tiene un alcance
extenso que incluye proveedores de los proveedores, proveedo-
res, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes
finales. Cubre la gestión de los flujos físico, de información y
financiero16
. Otras definiciones enfatizan los vínculos de ma-
teriales, de información y financieros entre compañías autóno-
mas para satisfacer la demanda.
Algunos autores17
se sirven de un enfoque [de gestión] me-
diante el cual la red completa (desde los proveedores hasta el
cliente final) es analizada y gestionada con el objeto de lograr el
mejor resultado para el sistema completo.
SCM como una red de organizaciones
Martin Christopher18
define SCM como «una red de or-
ganizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia
arriba y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades
15
Tan, K.C. et al. (1998). Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm
Performance. International Journal of Purchasing and Material Management, 34
(3).
16
Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT).
17
Entre ellos la Doctora. Martha Cooper del Supply Chain Management Institute.
18
Christopher, M. (1992), Logistics and the Supply Chain, UK: Pitman Publishing.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
que producen valor en la forma de productos y servicios para
el cliente final».
SCM como función integradora
El Council of Supply Chain Management of Professionals19
describe a la Gestión de la Cadena de Suministro como una «fun-
ción integradora, cuya principal responsabilidad es conectar las
principales funciones y procesos de negocios en forma interna y
a través de las compañías, en un modelo de negocios coherente y
de elevado desempeño».
SCM como proceso de optimización
Desde este prisma se plantea que la Gestión de Cadenas
de Suministro es «el proceso de optimizar las prácticas inter-
nas de la empresa, así como la integración con sus proveedo-
res y clientes»20
.
SCM como entrega de valor
Douglas Lambert y otros, agrupados en el Global Supply
Chain Forum, han definido SCM como «la integración de pro-
cesos clave de negocio desde el consumidor final hasta los pri-
meros proveedores, que provee productos, servicios e informa-
ción y que agrega valor a los clientes y otras partes interesadas».
Alcances del concepto de Supply Chain Management
Como la complejidad tiene muchas facetas, al definir la Ges-
tión de la Cadena de Suministro puede marcarse el énfasis en
distintos aspectos de ella, apuntando a diversos aspectos de la
administración de redes complejas.
Tal multiplicidad de alcances conceptuales hace recomenda-
ble precisar los aspectos fundamentales del concepto. Al igual
19
Council of Supply Chain Management of Professionals (CSCMP). http://cscmp.org.
20
Entre otros, el Doctor Sergio Maturana de la Pontificia Universidad Católica de
Chile.
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que un diamante, SCM tiene muchas facetas. A continuación
examinaremos una por una.
Intención o acción
Kebler et al21
sugieren que la confusión conceptual se genera al
englobar dos conceptos dentro de una misma denominación. En
efecto, ellos proponen distinguir entre «orientación hacia la ca-
dena de abastecimiento» (supply chain orientation) y «gestión
de la cadena de abastecimiento» (supply chain management).
Supply Chain Orientation (SCO) se describe como «el reco-
nocimiento de las implicaciones estratégicas y sistémicas de las
actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flu-
jos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia
visualice las implicaciones de gestionar los flujos bi-direcciona-
les (upstream–downstream) de productos, servicios, finanzas e
información a través de sus proveedores y clientes». Junto con
visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregar-
se la voluntad de hacerlo. Se trata, pues, de un enfoque estraté-
gico orientado a la cooperación inter-empresas para competir
en un cierto mercado con cierto producto o familia de produc-
tos. Más adelante volveremos sobre este punto.
No obstante, el que una organización posea una orientación
hacia la cadena de abastecimiento no significa que pueda ma-
terializarla. Su implementación requiere que las compañías que
pertenecen a una cadena posean, cada una por sí misma, dicha
orientación o enfoque.Y, aun cuando la tengan, deben enfrentar
el desafío de pasar desde la idea a la acción.
En esta línea de pensamiento, los autores citados describen
a SCM como «la puesta en práctica de una orientación hacia la
cadena de abastecimiento,a través de clientes y proveedores» (...)
o «la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para
materializar esa filosofía».
21
Kebler, J. et al (1999), Keeping Score: Measuring the business value of Logistics in
the Supply Chain, USA: Council of Logistics Management.
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Enotraspalabras,laorientaciónhaciaelSCMseríaunenfoque
estratégico y, SCM, la materialización de esa estrategia.
Dimensiones de SCM
El concepto de Supply Chain Management incluye tres dimen-
siones: una dimensión estratégica, una dimensión táctica y
una dimensión operativa. Cuando un autor se refiere a SCM
lo hace, implícitamente, desde la perspectiva de una o más de
estas dimensiones:
SCM tiene una dimensión estratégica por cuanto es un me-
dio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las
cadenas de suministro son claves en un entorno de competen-
cia global y que las ventajas para las empresas involucradas
provienen de que la cadena, como un todo, sea más eficiente
que otra. Para que ello ocurra, cada organización que compo-
ne la cadena necesita adoptar una orientación estratégica, es-
tableciéndola como una opción estratégica de largo plazo. Las
acciones que cada organización aislada emprenda no son, en
sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas en vir-
tud a una visión sistémica de la cadena y, en último término, a
una orientación estratégica de cada una de las organizaciones
que la componen. Una vez establecida la estrategia, debe des-
plegarse en decisiones tácticas.
Una segunda dimensión es táctica, con decisiones de corto
plazo tales como el lanzamiento de nuevos productos, el pro-
cesamiento de pedidos o la entrega de servicios diferenciados
a clientes especiales, que fluyen transversalmente a lo largo de
la cadena. Ello implica visualizar estos flujos como procesos, y
entenderlos como secuencias de actividades que cruzan hori-
zontalmente más de una organización.
Finalmente, SCM tiene una dimensión operativa con de-
cisiones de muy corto plazo, por cuanto cada movimiento de
material o de productos, a través de la cadena, involucra tareas
operacionales como almacenar, producir o distribuir, realiza-
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| 39 |
das en forma interna en una organización, en coordinación con
otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas.
Es en el quehacer cotidiano donde se tangibiliza la estrategia y
se ponen a prueba las decisiones tácticas.
Esta separación entre preocupaciones estratégicas, tácticas
y operativas es una abstracción realizada con fines académicos,
más que una división real entre roles. Se trata de la distinción
que hacía Frederick Taylor entre planificación y ejecución en la
fuerza laboral y que, a nuestro entender, tiene un valor más his-
tórico que real, más didáctico que práctico. Como sugiere Stuart,
la división entre las operaciones y la estrategia no está a la altura
de lo que los negocios demandan en el mundo actual22
y, aunque
parezca paradojal, pocas cosas son hoy en día tan estratégicas
como las operaciones. En la práctica, la gestión de una cadena de
suministro involucra simultáneamente las tres dimensiones; de
esta forma, un Gerente de Logística (típico participante en una
cadena) debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.
Figura 1: Dimensiones de Supply Chain Management.
SCM como flujos sincronizados
SCM contempla la gestión de varios flujos relacionados y si-
NVMUÃOFPT#PXFSTPY
$MPTTZ$PPQFS23
afirman que «se genera
22
Stuart, T.E., Hoang, H. y Hybels, R. (1999). Interorganizational Endorsments and
the Performance of Entrepreneurial Ventures. Administrative Science Quarterly, 44.
23
#PXFSTPY
%
$MPTT
%Z$PPQFS.
Administración y Logística en la Ca-
dena de Suministro. .ÊYJDP.D(SBX)JMM
Q
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un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran
la cadena de suministro con respecto a cinco flujos fundamen-
tales: de información, de producto, de servicio, financiero y de
conocimiento».
La mayor parte de los autores,sin embargo,acostumbran ha-
blar de tres flujos relacionados:
1. El flujo físico, esto es, el abastecimiento, fabricación y
distribución de materias primas, componentes y pro-
ductos terminados desde proveedores a empresas in-
termediarias y hasta entregar el producto terminado
al cliente final. Deberíamos incluir también al flujo de
servicios puesto que, a menudo en los negocios moder-
nos, productos y servicios son indistinguibles para el
cliente final24
.
2. El flujo de información hacia arriba y hacia abajo en la
cadena, posibilitado mediante el uso de las modernas tec-
nologías de información y comunicaciones. Mucho más
que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que
se ha dado en denominar el flujo del conocimiento25
.
3. El flujo financiero con las transacciones de cobros y pa-
gos, a menudo realizadas electrónicamente. Este flujo
hace posible la viabilidad del negocio conjunto, en el
que clientes y proveedores consideren que los beneficios
de participar en la cadena son mayores a los costos de
hacerlo y, aun mayores a los beneficios de actuar en for-
ma independiente26
.
Sin embargo,no se trata solo de la yuxtaposición de estos tres
flujos,sino de la gestión de ellos al estar relacionados y ser -al me-
nos teóricamente- simultáneos (Figura 2).
24
Más que de «flujo físico», es más apropiado hablar de «flujo de productos y servi-
cios».
25
Se podría hablar de «flujo de información y conocimiento».
26
Aun en Cadenas de Suministro sin fines de lucro (non profit supply chains) pueden
existir pagos a proveedores, ahorros y otras sinergias.
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¿Son estos flujos simultáneos en la práctica? Muchas veces
no. A veces llega el documento y no llega el producto; a veces el
cobro no corresponde al producto recibido; otras veces el do-
cumento dice que llegaron 10 y llegaron 9; o el documento dice
que vienen 3 productos rojos y en la realidad vienen 3 azules. El
desafío de la Gestión de las Cadenas de Suministro es, precisa-
mente, lograr que estos flujos funcionen en forma sincronizada.
Figura 2: Flujos físico, de información y financiero
El objetivo último es crear sinergia entre las distintas enti-
dades u organizaciones que componen una cadena. Se puede
lograr sinergias sincronizando estos flujos; gestionando apro-
piadamente el flujo de materiales, productos y servicios a lo
largo de la cadena y compartiendo información sobre ella. Se
pueden lograr sinergias en materias de precios, descuentos,
pagos y otros. Y se pueden lograr sinergias en todos estos as-
pectos simultáneamente.
Redes de Suministro (Supply Networks)
Hablar de una Cadena de Suministro es una simplificación,
puesto que una compañía puede participar en más de una de
ellas, llegando a configurar redes extremadamente complejas.
Constituye una simplificación porque una Cadena aísla ciertos
componentes y relaciones de una red compleja. Se trata, en rea-
lidad, de redes de suministro. Para efectos metodológicos con-
viene analizar cada rama y variante de la red como una cadena
de suministro.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
En la Figura 3 se muestra un ejemplo de red de suministro
con proveedores, intermediarios y clientes comunes. Una rama
de esta red (ilustrada con línea punteada) podría interpretarse
como una cadena de suministro o supply chain.
Figura 3: Complejidad de una red con proveedores, intermediarios y clientes comunes.
Logística y Cadenas de Suministro:
¿Lo mismo con otras palabras?
La mayor parte de los autores consultados coincide en que SCM
no se limita al quehacer logístico Y, aún con el más amplio con-
cepto de Logística, esta no es otra cosa que un subconjunto de
SCM. El problema radica en que, a menudo, esta afirmación no
se precisa lo suficiente. Examinemos algunas opiniones autori-
zadas.
SCM es un concepto más holístico que Logística ya que
comprende otros aspectos intangibles como los aspectos hu-
manos de las asociaciones estratégicas o partnership. En pa-
labras de Schary y Sjott-Larsen27
, SCM «abarca la Logística,
pero es más, mucho más. Incluye el flujo de materiales y pro-
ductos a los clientes, pero también las organizaciones que son
parte de este proceso, cruzando las fronteras organizaciona-
les para enlazar sus operaciones internas como parte de este
27
Schary, P. Skftt-Larsen, T. (1995). Managing the Global Supply Chain, Denmark:
Handelschfjskoles Forlag.
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sistema». Más explícitamente, «el concepto de supply-chain
expande el de Logística. (...) (La Logística) tiene una orienta-
ción al interior de la organización» mientras que SCM es –por
definición– inter-organizacional.
El Council of Supply Chain Management of Professionals
diferencia ambos conceptos del siguiente modo:
«La Logística es aquella parte de la Gestión de la Cadena
de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo
y almacenamiento eficaz y eficiente, hacia adelante y en re-
versa,de bienes,servicios e información relacionada,entre el
punto de origen y el punto de consumo, para satisfacer los
requerimientos de los clientes».
«La Gestión de la Cadena de Suministro abarca la pla-
nificación y gestión de todas las actividades involucradas en
el abastecimiento28
, transformación y toda las actividades
de gestión logística. En forma muy importante, también in-
cluye la coordinación y colaboración con los socios del ca-
nal, que pueden ser proveedores, intermediarios, operadores
logísticos y clientes. En esencia, Supply Chain Management
integra la gestión de abastecimiento y demanda dentro y a
través de las compañías». (...) «Supply Chain Management
es una función integradora, cuya principal responsabilidad
es conectar las principales funciones y procesos de negocios
en forma interna y a través de las compañías, en un modelo
de negocios coherente y de elevado desempeño».
Convergente con esta distinción, el Global Supply Chain Fo-
rum precisa que SCM es:
«la integración de procesos clave de negocios desde el
cliente final hasta los primeros proveedores», proveyendo
esta integración «productos, servicios e información», para
«agregar valor a los clientes y otras partes interesadas»29
.
28
Incluimos bajo el concepto de «abastecimiento» las actividades de «sourcing» y
«procurement» que aparecen en el original en inglés.
29
El Supply Chain Forum es el único que menciona otras partes interesadas (stake-
holders), lo que es realmente un aporte. La sociedad es una parte interesada, por
ejemplo, cuando se requiere controlar el riesgo de contaminación en la distribución
de productos peligrosos en una Cadena de Suministro. Los empleados son otro
ejemplo de parte interesada, por cuanto una eficaz gestión de una Cadena de Sumi-
nistro debe proteger su seguridad y la salud ocupacional.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
Global Supply Chain Forum (donde participa activamente
el profesor Douglas Lambert) describe las siguientes áreas fun-
cionales dentro de una compañía: Compras, Producción, Inves-
tigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing y Logística. A con-
tinuación identifica ocho procesos que forman parte del Supply
Chain Management (Figura 4:) y cuya integración genera valor:
1. Gestión de las relaciones con los clientes.
2. Gestión del servicio al cliente.
3. Gestión de la demanda.
4. Gestión de pedidos.
5. Gestión del flujo de producción.
6. Gestión de las relaciones con proveedores.
7. Desarrollo de productos y comercialización.
8. Gestión de devoluciones.
Figura 4: Supply Chain Management (adaptado de Douglas Lambert et al.«In-
ternational Journal of Logistics Management», vol. 11, N° 2, 2002).
Gestión de las relaciones con los clientes
Mediante este proceso la gerencia identifica a sus segmentos
de clientes para luego ponerlos en el centro de la misión de la
empresa y su estrategia. Equipos multi-funcionales establecen
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acuerdos sobre productos y servicios para cumplir las necesi-
dades específicas de los distintos segmentos de clientes. Se esta-
blecen indicadores de desempeño y se trabaja con los propios
clientes para eliminar la variabilidad de la demanda y las acti-
vidades sin valor agregado.
Gestión del servicio al cliente
Este proceso constituye la cara visible de la empresa ante
el cliente, mientras lo provee de información en tiempo real
sobre entregas y disponibilidad de productos y, a través de las
interfases, sobre funciones de la compañía tales como produc-
ción y logística. También puede incluir asistir al cliente con
soporte técnico.
Gestión de la demanda
Aquí se concilia los requerimientos de los clientes con la ca-
pacidad de la cadena de suministro. Incluye las proyecciones de
la demanda, la sincronización del abastecimiento y la demanda,
las mejoras en flexibilidad y la reducción de la variabilidad de
la demanda. Un buen proceso de gestión de demanda utiliza la
información real de los clientes para reducir la incertidumbre y
proveer de flujos eficientes a lo largo de toda la cadena.
Gestión de pedidos
Este proceso incluye todas las actividades necesarias para
definir los requerimientos específicos de los clientes y habilitar
a los eslabones de la cadena para cumplir estos requerimientos,
satisfaciendo sus pedidos en forma eficaz y eficiente. Esto re-
quiere un trabajo multi-funcional y multi-compañías, incluyen-
do a proveedores y los distintos segmentos de clientes.
Gestión del flujo de producción
Incluye todas las actividades necesarias para mover pro-
ductos a través y desde las plantas productivas. El proceso
implica obtener, implementar y gestionar la flexibilidad de
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
producción en toda la cadena de suministro. Esta flexibilidad
debe permitir fabricar una amplia variedad de productos en
forma veloz y eficiente.
Gestión de las relaciones con proveedores
A través de este proceso se define cómo una compañía in-
teractúa con sus proveedores, estableciendo relaciones diferen-
ciadas con sus proveedores clave y con aquellos que no lo son.
Se incorporan en este ítem los acuerdos con proveedores en
materia de productos y servicios.
Desarrollo de productos y comercialización
En este ítem se provee la estructura para desarrollar y comer-
cializar productos a lo largo de la cadena de suministro. Junto a
los encargados dela gestión de clientes debe coordinar la identi-
ficación de necesidades. En conjunto con el equipo de relación
de proveedores debe seleccionar los materiales y proveedores.
Por último, junto al equipo a cargo del flujo de producción debe
identificar los métodos de producción apropiados.
Gestión de devoluciones
Este proceso incluye las actividades de logística inversa, ges-
tión de devoluciones y otros afines. A través suyo se identifican
las oportunidades de reutilización de recursos, tales como los
pallets o los contenedores.
Nótese que la Logística tiene un alcance limitado al interior
de una empresa. Se entiende, entonces, que en la Logística «el
punto de origen» es el proveedor directo y «el punto de consu-
mo» el cliente directo, ya sea interno (por ejemplo, otra división
de la compañía) o externo (un cliente empresa o un consumi-
dor final). En la Gestión de Cadenas de Suministro, en cambio,
incluimos al proveedor, al proveedor del proveedor, al cliente
inmediato, al cliente del cliente y, en general, a todo el «sistema
de valor», en palabras de Michael Porter.
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Definición de gestión de cadenas
de suministro o de abastecimiento
Es claro que Supply Chain Management no es una mera lo-
gística ampliada y tampoco es sinónimo de cualquier tipo de
relaciones inter-empresas. ¿Qué es, entonces? ¿Qué no es?
Antes de continuar,en esta sección quisiéramos proponer una
definición de Supply Chain Management. Nos basaremos, desde
luego, en las definiciones propuestas por los principales autores
relativos al tema y trataremos de presentar una visión unificada,
conciliada y revisada de todas ellas.
Partimos de la idea que una Cadena de Suministro integra
actividades más allá de las fronteras de una sola organización.
Y,puesto que un conjunto de actividades relacionadas constitu-
yen un proceso, la Cadena de Suministro está conformada por
procesos. Es, para decirlo en lenguaje sistémico, un sistema de
procesos.
Sabemos también que, si bien en un sistema todo está rela-
cionado, existen actividades directamente relacionadas con este
quehacer y actividades indirectamente relacionadas con él. El
Global Supply Chain Forum identifica, como hemos visto, ocho
procesos relacionados los que, en un esfuerzo de simplificación,
podríamos resumirlos en tres grupos de actividades: actividades
comerciales, logísticas y financieras30
.
Imaginemos el lanzamiento de un nuevo producto donde
contamos con actividades comerciales que deberán coordinarse
entre todos los eslabones de la cadena. Se transmiten las direc-
trices de marketing, se acuerdan objetivos comerciales, se fija un
cronograma, se coordina la publicidad, se prepara el material de
merchandising y se entrena a promotoras y vendedores. En otras
palabras,sehacentodoslospreparativosqueinvolucranalosdis-
tintos eslabones de la Cadena de Suministro, desde los provee-
dores hasta las tiendas. Gerentes de marketing y ventas, jefes de
30
Debemos aclarar que pueden intervenir otras actividades pero, para los efectos
prácticos, estos tres grupos de actividades interpretan la mayor parte del quehacer
del SC.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
tiendas,vitrinistas,agencias de publicidad,agencias de promoto-
ras, encargados de merchandising y otros, trabajan tanto al inte-
rior de una empresa como en la coordinación. Ningún detalle
es dejado al azar.
Casi simultáneamente, las iniciativas comerciales habrán ga-
tillado actividades logísticas, para asegurar que los productos
fluyan por la Cadena hasta llegar a los clientes. Será necesario
coordinar el abastecimiento de las primeras cargas de produc-
tos; también se necesitará llegar con exhibidores y muestras de
productos a cada tienda; previamente habrá sido necesario esta-
blecer un soporte tecnológico para que fluyan los datos sobre las
entregas y los saldos de inventarios; después de unos días será
necesario proceder a la reposición y; una vez terminado el lanza-
miento, será también necesario recoger las devoluciones.
Porotrolado,habrátransaccionesfinancierasentrelosdistin-
tos eslabones de la cadena,pues ninguno de ellos participará mo-
tivado por el altruismo.Habrá intercambio de guías de despacho
y, más tarde, de facturas. Habrá cobros y pagos.
De esta forma, la gestión de la Cadena de Suministro es una
forma de hacer negocios, mediante la integración de procesos
clave destinados a entregar valor al cliente final. Algunas se rea-
lizan al interior de la organización y otras, en interacción con
otras organizaciones.
Podemos imaginarnos a todas estas actividades como una
compleja red en la que identificamos actividades de distinta ín-
dole y relacionados entre sí: El proceso logístico debe apoyar la
gestión comercial y el proceso financiero necesita estar alineado
con los dos procesos anteriores.
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Una Cadena de abastecimiento o de Suministro es la
integración e interrelación de procesos clave de negocio
teniendo como eje central al proceso logístico, desde el
cliente final hasta los primeros proveedores relevantes.
La Gestión de la Cadena de Suministro (Supply
Chain Management) es la gestión integrada de pro-
cesos claves de negocio teniendo como eje central al
proceso logístico, desde el cliente final hasta los pri-
meros proveedores relevantes, para suministrar bienes
y servicios que brinden valor al cliente final.
Analizaremos paso a paso estas definiciones:
Interrelación de procesos
En el SC se produce una interrelación de procesos clave de
negocio entre los eslabones que componen una cadena. Así,
cada empresa tiene actividades comerciales internas, pero en
SCM el énfasis está en la relación del ese proceso interno con
el de sus proveedores (hacia atrás) y sus clientes (hacia adelan-
te). Toda empresa tiene también un proceso logístico, pero aquí
nuevamente el énfasis está en la relación con sus proveedores y
clientes. Y cada empresa tiene actividades financieras internas,
mientras que el énfasis aquí está en las transacciones con sus
proveedores y clientes.
La clave es que puede haber sinergias entre estas actividades.
Así, las actividades comerciales necesitan estar relacionadas con
el proceso logístico y con las actividades financieras. Un ejemplo
de esta interrelación es el siguiente: errores en el despacho pue-
den ocasionar que el cliente retrase el pago de una factura y esté
renuente a hacer nuevos pedidos.
Procesos clave de negocio
Un proceso es, sencillamente, la forma como hacemos las
cosas. En otras palabras, un proceso es un conjunto de activida-
des relacionadas entre sí de acuerdo a cierto orden o secuencia,
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que transforma entradas (tangibles y/o intangibles) en salidas
(tangibles y/o intangibles).
Los procesos atraviesan horizontalmente la organización31
e incluyen, al menos:
r DUJWJEBEFT
r 3FHMBTEFPQFSBDJÓO
FOPDBTJPOFT
EPDVNFOUBEBTFOQPMÎ-
ticas y procedimientos. En otras ocasiones las reglas están
implícitas.
r 3FDVSTPT
FTQFDÎàDBNFOUFQFSTPOBTZUFDOPMPHÎB
Los procesos tienen un desempeño que se mide en términos
de tiempo, costo y calidad.
Hay ciertos procesos que impactan en el negocio y son rele-
vantes para nuestro análisis. Son los denominados «procesos de
negocio».
Finalmente, desde un punto de vista de gestión de procesos,
una Cadena de Suministro podría ser visualizada como un con-
junto de procesos de negocio enlazados entre sí.Algunos autores
prefieren hablar de «flujos».
Proceso logístico
El proceso logístico es el eje integrador en el que fluyen los
productos (materias primas, insumos, productos en proceso y
productos terminados) desde los proveedores a los clientes, y la
información que fluye en ambos sentidos. La Logística agrega
valor de tiempo y lugar, es decir, hace posible que el producto
adecuado llegue al lugar adecuado, en el tiempo adecuado, en
las condiciones adecuadas y al costo adecuado.
Aunque la definición de Logística que consignamos más
arriba establece que esta abarca «desde el punto de origen al
punto de consumo», en la práctica la gestión logística se realiza
31
El Business Process Management Initiative (BPMI) ha desarrollado estándares para
el modelamiento de procesos. Algunos autores han planteado que, basado en pro-
cesos, la organización funcional podría ser reemplazada por la «organización ho-
rizontal». Ver Ostroff, F. (1999). The Horizontal Organization/FX:PSL0YGPSE
University Press.
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dentro de los límites de una empresa y se relaciona con los pro-
veedores y los clientes directos.
Desde el cliente final a los proveedores
El sentido u orientación es del cliente hacia atrás. La dirección
del esfuerzo de SCM va desde el consumidor final hacia atrás,
hasta llegar a los primeros proveedores relevantes. Decimos «re-
levantes» porque, para efectos prácticos, si se está entregando,
por ejemplo, una caja de bombones que tiene un broche metálico
en su cierre, no necesitamos ir tan atrás como a la compañía
minera que extrajo el metal con el que se fundieron los broches.
Bienes y servicios
En bienes y servicios incluimos la información, dentro de
los servicios. El servicio de información de tracking32
a la carga,
por ejemplo, es una muestra de ello. El servicio de información
sobre los saldos de inventarios, junto con las estadísticas de re-
cepción y despacho que un Operador Logístico puede entregar
a un cliente, es otro ejemplo.
Valor
Como el énfasis está en el exterior y no en los intereses inter-
nos de la empresa, es el cliente quien define el valor. Una cadena de
suministro debe enfocarse a brindar valor a los clientes, en especial
a los consumidores finales33
. El cliente paga un precio (determina-
do por el mercado) pero recibe valor. En nuestra experiencia, por
lo general los clientes valoran que les entreguen lo que pidieron,
en el momento que lo pidieron, en el lugar que lo pidieron, en la
forma y condiciones que lo pidieron y al precio que acordaron.
Cliente final
¿Quién es el cliente? Para el proveedor de tapas de botella
es la compañía embotelladora. Para la empresa de catering, el
32
Rastreo de la carga.
33
Valor, precio y costo no son sinónimos. El valor lo define el cliente, el precio lo fija
el mercado y, el costo, los recursos requeridos para producir el bien o el servicio.
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cliente es la compañía aérea. Para el pequeño taller de confec-
ciones, el cliente es la tienda que vende al detalle. Para el agri-
cultor, el cliente es el mayorista que compra su producto.
Pero, en el enfoque de una Cadena de Suministro, el verdade-
ro cliente en quien se debe enfocar todo el esfuerzo y la energía,
es el cliente final. De esta forma, la preocupación de una eficaz
gestión de la Cadena de Suministro debiera ser cómo llegar más
rápido al cliente final,cómo sincronizar sus eslabones para sumi-
nistrarlelosbienesyserviciosqueelclientefinalrequiereyvalora,
cómo captar la demanda y cómo compartir esa información a lo
largo y ancho de la cadena, cómo medir el desempeño en forma
alineada con lo que el cliente requiere, etc.
Existen también otras partes interesadas34
. Los empleados
son una de ellas, en el sentido que las operaciones de la cadena,
por muy complejas que sean, deben resguardar la seguridad y
salud de las personas que allí laboran. La salud y la salubridad
de la población también deben ser resguardadas, por ejemplo,
en una cadena que maneja productos alimenticios. La comu-
nidad es otra parte interesada, puesto que la eficiencia de la
cadena no puede lograrse a costa de contaminar las aguas, el
aire o la tierra.
La sinergia se puede lograr, en los procesos de la Cadena
de Suministro, mediante su interrelación. Estas relaciones pue-
den asumir distintos grados, desde una completa integración
tecnológica hasta algún grado de colaboración en tareas espe-
cíficas. La definición de SCM no es prescriptiva de la forma
que debe asumir esta interrelación, de este modo, en los inicios
la interrelación puede asumir la forma de una limitada pero
práctica colaboración, para ir evolucionando hacia una más
completa integración.
Las relaciones entre actividades de la Cadena de Suministro no
se basan solo en tecnología.Las sinergias pueden darse en el terre-
no de las políticas, las personas, las métricas, las buenas prácticas,
los planes, los documentos, los datos y otros elementos.
34
En inglés las partes interesadas se denominan «stakeholders».
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| 53 |
Por el contrario, la desincronización es fuente de ineficien-
cias en términos de demoras, errores, quiebres de stock, bajos
niveles de servicio, altos costos y, en último término, insatisfac-
ción de clientes. Por ejemplo, si en la cadena las áreas comercia-
les han acordado iniciar una liquidación de productos durante
el fin de semana (flujo comercial), se espera que los produc-
tos correctamente etiquetados estén disponibles (flujo físico).
Un problema en una factura (flujo financiero) puede significar
que un pedido sea rechazado (flujo físico). Un descuento mal
efectuado (flujo financiero) puede significar que se postergue
la decisión sobre el próximo pedido (flujo comercial). Un error
en los datos del pedido (proceso comercial) puede originar un
despacho erróneo y una devolución (proceso logístico), dando
origen luego a una nota de crédito (proceso financiero).
Figura. 5: Cadena de Suministro: Una representación gráfica.
¿Qué es y qué no es la Gestión de Cadenas de Suministro?
La siguiente tabla resume las ideas que hemos expuesto ante-
riormente.
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Tabla 2: Qué es y qué no es la Gestión de la Cadena de Suministro.
Gestión de Cadenas de Suministro
Es No es
‡8QDIRUPDGHFRPSHWLUHQPHU-
cados altamente competitivos o, en
otras palabras, una forma de hacer
negocios.
‡8QDGHFLVLyQHVWUDWpJLFDGHFDGD
participante en la cadena.
‡8QDUHGFRPSOHMDGHUHODFLRQHV
GHVFULWD FRQ ¿QHV PHWRGROyJLFRV
PHGLDQWH WUHV ÀXMRV UHODFLRQDGRV
ItVLFRGHLQIRUPDFLyQ¿QDQFLHUR
‡8QVLVWHPDGHSURFHVRVFXRHMH
es el Logístico, en el que se per-
sigue lograr sinergia entre todos
ellos.
‡8QQXHYRQRPEUHSDUD/RJtVWLFD
‡8QVRIWZDUH
‡ 8QD UHODFLyQ KDELWXDO GH GRV
compañías.
‡8QPHURDFXHUGRGHWUDEDMRPX-
tuo.
Compras.
Principios de Supply Chain Management
Según el diccionario Larousse,un principio «es una idea en la que
se apoya un razonamiento o doctrina». Sobre Cadenas de Sumi-
nistro muchos autores han propuesto principios en los que se
apoyaríasurazonamientoodoctrina.Mencionaremosdosformu-
ladas por los profesores J. LaLonde y Hau Lee.
La Londe35
ha propuesto cinco principios centrales:
r $POFDUJWJEBE entre los socios de la cadena, mediante
una estrategia planeada y una arquitectura de red.
r $PMBCPSBDJÓO para planificar, proyectar y tomar decisio-
nes a lo largo de la cadena.
r 4JODSPOJ[BDJÓO inter e intra-organizacional.
r -FWFSBHF, asignando los activos y recursos en las opor-
tunidades más rentables con sus proveedores, clientes y
operadores logísticos.
35
La Londe, J. «What is all the fuss about Supply Chain Management», en CLM
Roundtable, May. 15, 2003 La Londe, J. (2003). What is all the fuss about Supply
Chain Management. CLM Roundtable.
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| 55 |
r TDBMBCJMJEBE o capacidad de una firma para diseñar un
conjunto de procesos susceptibles de ser extendidos a la
relación con otros socios en la cadena.
Hau Lee36
, por su parte, establece que la búsqueda de toda
Cadena de Suministro se orienta, en primer lugar, a lograr mayor
rapidez y menores costos, en una palabra, eficiencia. Pero, como
el mismo Hau Lee plantea, la eficiencia en una cadena es necesa-
ria pero no suficiente. Los siguientes tres principios sintetizan las
condiciones para el éxito de las modernas Cadenas de Suminis-
tro37
. Hau Lee las llama «Cadenas de Suministro Triple A»:
r HJMJEBE, entendida como la capacidad de respuesta
frente a cambios de la oferta o la demanda en el corto
plazo, así como la capacidad para manejar disrupciones,
con fluidez y eficacia, en el abastecimiento.
r EBQUBCJMJEBE, entendida como la capacidad para adap-
tar el diseño de la Cadena ante cambios estructurales
de los mercados, y modificar la red de suministro ante
cambios de estrategia, productos o tecnología.
r MJOFBNJFOUP
entendido como el intercambio de infor-
mación y conocimiento en la Cadena, junto a la defini-
ción de roles y responsabilidades compartidos, así como
el compartir riesgos, costos y beneficios.
36
-FF
)FUBM
5IF1SBDUJDFPG4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU64,MVXFS
Academic Publishing.
37
Hau Lee llama «Cadena de Suministro triple-A» a aquellas que cumplen con estos
tres requisitos.
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:?B758381F5J“B?4?6?D?BB5CB125?
Ideas centrales sobre cadenas de suministro38
r6OB$BEFOBEF4VNJOJTUSPTFFOUJFOEFEFTEFFM
cliente del cliente al proveedor del proveedor.
r-B(FTUJÓOEFMB$BEFOBEF4VNJOJTUSPOPFT
otro nombre para la Logística, sino una forma
de hacer negocios.
rMPCKFUJWPQSJNBSJPEFMB(FTUJÓOEFMB$BEFOB
de Suministros es entregar valor al cliente final.
r-BT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPJODMVZFOQSPDFTPTEF
negocio relacionados.
r-BTNPEFSOBTUFDOPMPHÎBTEFJOGPSNBDJÓOZDP-
municaciones son un habilitador esencial para
lograr visibilidad, posibilitar la colaboración y
lograr velocidad en los flujos físico,de informa-
ción y financiero.
rTUFPCKFUJWPQSJNBSJPEFCFTFSCBMBODFBEPDPO
los activos y los costos.
r-B(FTUJÓOEFMBT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPSFRVJFSF
balancear personas, procesos y tecnología.
r
HJMJEBE

BEBQUBCJMJEBE
Z
BMJOFBNJFOUP
TPO
DBSBD-
terísticasdelasCadenasdeSuministroexitosas.
r-PTPCKFUJWPTEFMPTQBSUJDJQBOUFTJOEJWJEVBMFTTF
alcanzan mediante el desempeño de la cadena
como un todo.
38
Estos son los autores, y obras, que hemos tenido presentes al sintetizar las ideas
centrales sobre Cadenas de Suministro:
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| 57 |
Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro
«Para competir exitosamente en mercados globales crecientemen-
te competitivos, una compañía tiene que conocer los costos de su ca-
dena económica completa y trabajar con otros miembros de la cadena
para controlar los costos y maximizar el beneficio»
(Peter Drucker).
EnlosorígenesdeSCM,algunasindustriasdesarrollaronunamo-
dalidad propia para gestionar sus Cadenas de Suministro, gene-
rando enfoques y terminología propios.
Se ha hecho notar que «a menudo la aplicación de los prin-
cipios de SCM varía dependiendo de la industria, la posición en
la cadena y hasta de qué empresa se trate»1
. Las aplicaciones
adquieren giros característicos dependiendo de los factores crí-
ticos de éxito de cada industria; así, por ejemplo, para competir
con los productos provenientes del Asia, en la industria textil
americana era clave reducir los tiempos de desarrollo de nuevos
productos y los tiempos de reposición, por lo que la aplica-
ción de SCM desarrollada en esa industria enfatiza la velocidad
como elemento clave.
Existen experiencias documentadas de aplicaciones, en dis-
tintas industrias,de Supply Chain,las que mencionaremos en or-
den cronológico:
r 2VJDL3FTQPOTF 23

r -FBOOUFSQSJTF -

r GàDJFOU$POTVNFS3FTQPOTF $3

1
-PXTPO
#FUBM
Quick Response. USA: Wiley.
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I. Quick Response (1987)
A comienzos de la década de los ‘80, casi la mitad de los pro-
ductos textiles en USA eran importados y la industria doméstica
tenía problemas para enfrentar la competencia de los productos
asiáticos. La respuesta del gobierno y de la industria fue im-
plantar medidas proteccionistas e invertir en nueva tecnología.
Sin embargo estas medidas resultaron ser insuficientes.
En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles
(Crafted with Pride in the USA - Textile and Apparel Industry),
bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO2
de Mi-
lliken Industries.
Esta asociación impulsó la investigación de temas que con-
tribuyeran a mejorar la rentabilidad de la industria en el largo
plazo. Una de las primeras medidas fue determinar el costo to-
tal de las prendas importadas para un retailer3
, estudio a cargo
del Boston Consulting Group.
Paralelamente, el Council encargó un estudio a Kurt Salmon
Associates para analizar la cadena completa, desde el productor
hasta el retailer.
El que sigue es un ejemplo de una cadena típica de la indus-
tria textil4
:
2
CEO son las iniciales de Chief Executive Officer o Director Gerente.
3
Retailing es la venta al consumidor final. Retailer es el comerciante detallista.
4
Figura adaptada de: Camerinelli, E. (2008). Efficient Supply Chain Management,
Lugar de edición:Celent Europe.
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