C30514 ocr

Capftulo,
PLANIFICACION DE IMIENTOS
DEMA
METAS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, usted podrá...
1. distinguir entre la demanda independiente y la dependiente, así como las diferencias entre
ellas, al planificar el reabastecimiento de materiales.
2. explicar la lógica de la planificación de requerimientos de materiales y la forma de programar
la recepción de materiales, para cumplir con las fechas de entrega prometidas.
3. ofrecer ejemplos del uso eficaz de la planificación de requerimientos de materiales y los be-
neficios que reporta a las diferentes áreas funcionales de la empresa.
4. identificar los productos clave a partir del proceso de planificación de requerimientos de ma-
teriales y por la forma en que dichos materiales se utilizan.
5. discutir el papel que desempeña la planificación de requerimientos de materiales dentro del
contexto más amplio de la planificación de recursos, para compañías manufactureras y pro-
veedores de servicios.
673
Krajewski , L., Ritzman , L. ( 2000 ) . Planificación de requerimientos de materiales. En Administración de
operaciones : estrategia y análisis (pp.673-732)(892p.)(5a ed). México, DF : Pearson Educación. (C30514)

D
esde que las bolsas de aire fueron adoptadas como
una característica de seguridad convencional en los
automóviles, Reeves Advanced Materials ha sido
un factor vital para atender a los proveedores de primer
nivel, como los GM Delphi y TRW, para que los utilicen
Chrysler, Ford, GM, Saturn, Mercedes Benz, Nissan, Toyota
y Kia. Al principio, para fabricar las bolsas de aire, Reeves
compraba telas de otros productores textiles y les aplicaba
un recubrimiento protector, como se hace con muchos otros
productos como: balsas de caucho, lonas alquitranadas in-
dustriales y los toboganes de emergencia que se utilizan en
los aviones comerciales. En la década de 1990, la empresa
decidió integrarse verticalmente hacia atrás, fabricando por
su cuenta la tela necesaria para las bolsas de aire y constru-
yendo una nueva planta para ese propó~ito. La directiva de
Reeves no sólo comprendió las ventajas de construir una ins-
talación fabril provista de la tecnología más moderna, sino
también vio la oportunidad de crear el sistema de informa-
ción administrativa adecuado, que le brindara soporte sin las
restricciones de los sistemas ya establecidos. Los gerentes de
manufacturas y de sistemas de información para la adminis-
tración (MIS) (del inglés management information systems)
trabajaron juntos para crear un sistema de información de
operaciones que proporcionara apoyo a los procesos de toda
la compañía, desde la contabilidad del libro mayor y com-
pras hasta los informes sobre trabajos en proceso, el ingreso
de pedidos, el registro de capacidad, la lista de materiales, la
planificación de requerimientos de materiales y el programa
maestro de producción. Una característica esencial del nuevo
sistema fue la integración del sistema de información de con-
tabilidad con el sistema de manufactura, lo cual se logró
diseñando bases de datos que pudieran utilizar ambos
sistemas, pero en los que se requiriera sólo una vez el ingreso
de los datos. Por ejemplo, los pedidos de los clientes son
transmitidos a la empresa directamente por medio de un in-
tercambio electrónico de datos (EDI). Los pedidos se utilizan
como datos de entrada en los sistemas de planificación de re-
querimientos de materiales y en la elaboración del programa
maestro de producción, los cuales determinan las cantidades
de materias primas que será necesario comprar y el progra-
ma de producción, y también para el sistema de contabili-
El sistema MRP de Reeves favorece la eficiencia en la fabrica-
ción de sus bolsas de aire. En esta simulación de un choque, los
maniquíes sirven para poner a prueba el correcto despliegue de
las bolsas de aire en un sedán.
dad, mediante el cual se realiza el proceso de facturación.
Cuando va a comenzar la fabricación de un rollo de tela, de
acuerdo con el programa de producción, los datos sobre el
tipo y la cantidad de las materias primas se introducen en
el sistema de contabilidad, el cual genera una orden de traba-
jo. A continuación, el sistema de control de procesos se hace
cargo de la situación y vigila cuál es la actividad de las má-
quinas, qué materiales se introducen en ellas, cuántos rollos
se producen y todos los eventos inesperados que pudieran
presentarse. Al finalizar la última operación, la noticia de
que la orden fue completada se transmite por medio de un
sistema de código de barras y llega al sistema de contabili-
dad, el cual inicia el proceso de facturación y actualiza el in-
ventario, y se transmite también al sistema de planificación
de requerimientos de materiales, que actualiza los requisi-
tos de compra y los programas de producción.
El sistema de Reeves para la administración de manu-
facturas le confiere una ventaja competitiva en dos aspectos:
la capacidad de rastrear los pedidos le garantiza una alta ca-
lidad, y el uso de recursos electrónicos para que los clientes
hagan sus pedidos les asegura una entrega expedita.
674
R
eeves demuestra que las compañías pueden obtener una ventaja competitiva si in-
tegran las áreas funcionales por medio de un sistema de información de opera-
ciones eficaz. El mantenimiento de un flujo eficiente de materiales y servicios
procedentes de proveedores, y la administración de las actividades internas relacionadas
con materiales y otros recursos, son factores esenciales para el éxito económico de una
operación. El gerente de operaciones se asegura de que todos los recursos necesarios pa-
ra elaborar los productos o los servicios terminados estén disponibles en el momento
oportuno. En el caso de un fabricante, esta tarea puede consistir en seguir la huella de
miles de subconjuntos, componentes y materias primas. Pero si se trata de un proveedor
de servicios, dicho cometido puede implicar la necesidad de seguir el rastro de diversos

CAPÍTULO 15 Planificación de requerimientos de materiales 675
materiales y suministros, y estar al pendiente de los requerimientos de tiempo correspon-
dientes a muchas categorías diferentes de empleados y de equipo.
Iniciaremos este capítulo con una exposición de lo que es la demanda dependiente y
cuáles son sus diferencias con la demanda independiente. A continuación, repasaremos las
ventajas de la planificación de requerimientos de materiales (MRP) (del inglés material re-
quirements planning), un sistema diseñado para administrar inventarios sujetos a una de-
manda dependiente. A continuación, discutiremos los principales datos de entrada para la
MRP, los diferentes factores que los gerentes pueden utilizar para ajustar ésta a sus opera-
ciones y los datos de salida de un sistema típico de MRP. Nos ocuparemos también de la
evolución de la MRP, en términos de la tecnología de información más reciente, tanto en el
caso de fabricantes como en el de proveedores de servicios. Finalmente, exploraremos las
diversas cuestiones que implica el hecho de poner en marcha un sistema MRP.
• • • DEMANDA DEPENDIENTE
demanda dependiente
padre
componente
Para ilustrar el concepto de la demanda dependiente, consideraremos el caso de una bicicle-
ta Huffy fabricada para abastecer a tiendas al detalle. Esta bicicleta, que es uno de los mu-
chos tipos diferentes de estos vehículos que mantiene en su inventario la planta de Huffy,
tiene una tasa de demanda de alto volumen a través del tiempo. La demanda de un producto
final, como la bicicleta en este caso, se conoce como demanda independiente, porque en ella
influyen únicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningún otro tipo de bi-
cicleta que figure en el inventario (véase el capítulo "Administración de inventarios"). Huffy
tiene que pronosticar la demanda (véase el capítulo "Pronósticos"). Sin embargo, Huffy tam-
bién maneja en su inventario muchos otros artículos, como manillares, pedales, cuadros y
aros de rueda, que se utilizan en la fabricación de las bicicletas. Cada uno de esos elementos
tiene una demanda dependiente porque la cantidad requerida correspondiente es una fun-
ción de la demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario. Por ejemplo, la
demanda de cuadros, pedales y ruedas es dependiente de la producción de las bicicletas
completas. De este modo, la función operaciones puede calcular la demanda de los artículos
de demanda dependiente en cuanto se anuncian los niveles de producción de las bicicletas.
Por ejemplo, se sabe que cada bicicleta requiere dos aros de rueda, por lo cual, si se desea fa-
bricar 1000 bicicletas completas se necesitarán 1000(2) = 2000 aros de rueda. En el caso de
este tipo de artículos, no es necesario aplicar técnicas estadísticas de pronóstico.
La bicicleta, o cualquier otro producto manufacturado a partir de uno o varios compo-
nentes, recibe el nombre de elemento padre. El aro de la rueda es un ejemplo de un com-
ponente, es decir, un elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres. El aro de rueda puede tener
varios padres diferentes, porque se utiliza en más de un estilo de bicicleta. La relación padre-
componente suele ocasionar patrones erráticos de demanda independiente para los compo-
nentes. Supongamos que cada vez que el inventario desciende a 500 unidades (un punto de
reorden), se hace un pedido para 1000 bicicletas más, como se aprecia en la figura 15.l(a).
Entonces, el supervisor de ensamble autoriza el retiro de 2000 aros de rueda del inventario,
además de otros componentes necesarios para el producto terminado; la demanda de dichos
aros se ilustra en la figura 15.l(b). De esta manera, a pesar de que la demanda de los clientes
para la bicicleta terminada es continua y uniforme, la demanda de producción que corres-
ponde a los aros de rueda es "aglomerada", es decir, se presenta en forma esporádica y, de
ordinario, se solicitan cantidades relativamente grandes de este elemento. Por consiguiente,
las decisiones de producción para el ensamble de bicicletas, en las cuales se toman en cuenta
los costos de ensamble de éstas y las capacidades de ensamble proyectadas en el momento en
que se toman las decisiones, determinan cuál será la demanda para los aros de rueda.
La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posi-
bilidad de que algunos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto depen-
diente como independiente. Por ejemplo, es probable que la función operaciones necesite
2000 aros de rueda para las nuevas bicicletas, pero la compañía también vende directa-
mente aros de repuesto para bicicletas viejas a establecimientos de venta al detalle. Esta

676
FIGURA 15 . 1
Demanda dependiente
aglomerada resultante
de una demanda inde-
pendiente continua
QUINTA PARTE Decisiones de operación
2000 2000
1500
Pida
1000 el 1500
día3 as
UI
'C
Q)
~ 2
u 1000 Q) 1000
·¡:¡ 'C
UI
i:ii e<
500 500
o~~~~~~~~~~~~-
5 10
o~~~~~~~~~~~-
5 10
Día Día
(a) (b)
práctica impone una demanda independiente sobre el inventario de aros de rueda. Es po-
sible aplicar la planificación de requerimientos de materiales en situaciones complejas en
las que intervienen componentes que pueden tener inventarios tanto para la demanda in-
dependiente como para la demanda dependiente.
• • • VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES
planificación de
requerimientos
de materiales (MRP)
Durante varios años, muchas compañías trataron de administrar la producción y la entre-
ga de inventarios de demanda dependiente mediante sistemas ideados para la demanda in-
dependiente, pero el resultado muy pocas veces fue satisfactorio. Por eso se desarrolló la
planificación de requerimientos de materiales (MRP), un sistema computarizado de infor-
mación, destinado específicamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a
programar pedidos para reabastecimiento. El sistema MRP permite que las empresas re-
duzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y me-
joren su servicio al cliente. Por ejemplo, cuando la American Sterilizer Company introdujo
la MRP en su Grupo de Productos y Sistemas para Hospital, logró incrementar las entre-
gas a tiempo a sus clientes, de 70 a 95%. Además, disminuyó las horas extra en por lo
menos 50%, alivió la escasez de componentes en más de 80%, abatió el uso de mano de
obra indirecta en 24% e hizo un recorte de 7% en la mano de obra directa.
Estos éxitos, como el de la American Sterilizer Company, se deben a tres ventajas de
la planificación de requerimientos de materiales:
1. El uso de pronósticos estadísticos para componentes con demanda aglomerada
da lugar a grandes errores. El intento de compensar esos errores incrementando los in-
ventarios de seguridad resulta costoso y no garantiza que vaya a ser posible evitar los
faltantes. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de componentes de los pro-
gramas de producción de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronóstico
más acertado de los requisitos de componentes.
2. Los sistemas MRP proporcionan a los administradores información útil para planifi-
car las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las
compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos mone-
tarios, y también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presen-
tar. Las personas que realizan la planificación suelen usar la información de los programas
correspondientes al elemento padre, para identificar las fechas en las cuales es posible que los
componentes necesarios no estén disponibles a causa de escasez en términos de capacidad,
retrasos del proveedor en la entrega de sus productos y por otros motivos similares.

CAPfTuLO 15 Planificación de requerimientos de materiales 677
P
lasco, Inc., una empresa que tieµe 170 e~pleados, pro-
duce componentes yproductos de plástico para la indus-
tria del cuidado de la salud que requieren operaciones de
sellado de película dé plástico por medio de radiofrecuencias
(RF). Entre esos productos figura una gran variedad de bolsas
para drenaje yotros dispositivos médicos que se venden bajo
contrato a casi 100 fabricantes de equipo original. La compa·
ñía fabrica 150 productos diferentes al mes, cada uno de ellos
con un promedio de 30 componentes distintos. A finales de los
años 70, Plasco instaló una pequeña computadora central pará
manejar sus operaciones de contabilidad, pero ese sistema re·
sultó penosamente inadecuado para pr-0pósitos de maµufactu·
ra. En efecto, dicho sistema no permitía seguirlúrayectoria de
productos individuales a través de la planta de producción. To-
dos los costos, como los de mano de obra ymaterias primas, se
expresaron en forma global para la compañía en conjunto, lo
cual dificultó la tarea de determinar el costo de cada producto
yla contribución del 'mismo a las ganáncias; También era pro-
blemático elaborar pronósticos de las necesidades, en términos
de manºde obra. Cuando se preguntaba cuánto tiempo se
requeriría pará atender un pedido, el capataz Calculaba la
respuesta en días, pero no era capaz de precisar cuántos .
empleados se.necesitarían para termiµar el trabajo a ti~mpo:
Por consiguÍente, los progran:ias depOOducción basados en esas
estimacione8 podrían requerir un número de empleados ipayor
.o menor de los que la compañía tenía en sus nóminas y, con
frecuencia, esto daba lugar a un desequilibrio entre las cargas
de trabajo de los distintos departamentos. Finalmente, era difí.
cil mantener un nivel de inventario ap;l'opiado 1
por el hecho de
que la estimación de los requerimientos futuros era un asunto
engañoso. Como resultado de esto, los elevados niveles de in-
ventario ,, t,ambién los faltantes del mismo eranfenómenos
muy comunes: se mantenía demasiado inventario de algunos
elementos yno había lo suficiente de otros.
La gerencia decidió que, para que la compañía siguiera cre-
ciendo ysiendo competitiva, se tendría que utilizar un sistema
completo de administración de manufacturas...flasco irstaló un
sislima MRP ymuy pronto empezó a cosechar sus beneficios.
Cuando la gerencia presenta un pedido correspondiente a un
producto terminado, el sistema elabora automática~ pedi-
dos de todos los COlllpoDClltes necesarios ygenera el programa
La bolsa de drena¡e st¡ fabrica Sf!llando do,s ho;as de plástico.
Aquívemos dos brazos de robot que remueven y eliminan
el material sobrante alrededor de la bolsa, para que ésta
Pue4a avanzar a la etapa en la cual se le inserta el tubo.
de actividaaes de las personas y el equipo requeridos para ter·
minar la tarea a tiempo, en una fecha de entrega realista. El
sistema sigue d rastro de cada pe9ído a través de la planta de
producción, lo cual es una ventaja importánte considerando
que un requisito que imponen los fabricantes de productos mé-
dicos es que se les ofrezca la posibilidad de seguir la huella de
cualquier problema de calidad, en easode que algún producto
sea retirado. La gerencia también tiene.la capacidad de asignar
una alta prioridad a algunos pedidos para facilitar el procesa·
miento de los más "calientes". Este conocimiento más preciso
de los requerimientos de materiales ha permitido que Plasco
reduzca sus inventarios de materias primas en un 25% ysus re-
quisitos de mano de obra en 10%. Además, también las rela-
ciones con los clientes han mejorado porque ahora la
compañía puede prometer fechas de entrega más fidedignas.
Puente: Todd,Fnd. "Plastícs CompanyJnjects Efficiency." APICS-
Tbe Performance Advantage, Sépt:iemhre de 1994, págs. 37-39.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los ele-
mentos padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y
los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. El sistema MRP
alerta a los planificadores en cuanto se requiere alguna acción para cualquier componente.
Como se aprecia en la Práctica administrativa 15.1, no es necesario que las compa-
ñías sean grandes para que aprovechen los beneficios de la MRP.

678 QUINTA PARTE Decisiones de operación
• • • DATOS DE ENTRADA PARA LA PLANIFICACIÓN
DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
explosión MRP
Los datos de entrada clave de un sistema MRP son: una base de datos con la lista de ma-
teriales, programas maestros de producción y una base de d~tos con registros de inven-
tario, como ilustra la figura 15.2. Con esta información, el sistema MRP identifica las
actividades que deben realizar los distintos departamentos de operaciones para que el pro-
grama no se retrase, por ejemplo, expedir nuevas órdenes de producción, ajustar cantidades
de pedido y atender en forma más expedita los pedidos tardíos.
Un sistema MRP traduce el programa maestro de producción y otras fuentes de deman-
da, como la demanda independiente para partes de repuesto y artículos de mantenimiento, y
los expresa como requisitos para todos los subconjuntos, componentes y materias primas
que se necesitarán con el fin de producir los elementos padres requeridos para la operación.
Este proceso se conoce como la explosión MRP porque, por medio de él, los requisitos de
varios productos finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual
se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes
y materias primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales.
Lista de materiales
El programa de reabastecimiento para un componente se determina a partir de los programas
de producción de sus respectivos elementos padres. Por lo tanto, el sistema necesita informa-
lista de materiales (BOM) ción precisa sobre las relaciones padre-componente. La lista de materiales (BOM) (del inglés
bill ofmaterials) es un registro donde figuran todos los componentes de un artículo, las rela-
ciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de
procesos. En la BOM de la silla con respaldo de escalera que se aprecia en la figura 15.3, ob-
servamos que esa silla está constituida por: un subconjunto del respaldo tipo escalera, un
subconjunto del asiento, las patas y los soportes para las patas. A su vez, el subconjunto del
respaldo tipo escalera está conformado por las patas y las tablillas transversales, en tanto que
el subconjunto del asiento está constituido por el marco correspondiente al asiento y un co-
jín. Finalmente, el marco de asiento está conformado por varias tablas. Por comodidad, nos
referiremos a todos estos elementos empleando las letras que aparecen en la figura 15.3.
Todos los elementos, excepto A, son componentes porque su presencia es necesaria
para fabricar un elemento padre. Los elementos A, B, C y H son padres porque todos
cantidad de uso tienen por lo menos un componente. En la BOM se especifica también la cantidad de
uso, es decir, el número de unidades de un componente que se necesitan para fabricar
una unidad de su padre inmediato. La figura 15.3 muestra, entre paréntesis, las cantida-
FIGURA 15.2
Datos de entrada
para el plan de
requerimientos
de materiales
Transacciones
de inventario
Diseños de
ingeniería
y procesos

FIGURA 15 . 3
Lista de materiales
para una silla con
respaldo tipo escalera
elemento final
elemento intermedio
CAPITuLO 15 Planificación de requerimientos de materiales
F (2)
Patas
traseras
Patas
traseras
Tablillas para respaldo
Soportes para patas
Patas
delanteras
J (4)
Tablas para
marco de asiento
o(2)
Patas
delanteras
1(1)
Cojín de
asiento
679
Cojín de asiento
Tablas para
marco de asiento
E (4)
Soportes
para patas
des de uso correspondientes a cada relación padre-componente. Observe que una silla
(elemento A) está hecha de un subconjunto de respaldo tipo escalera (elemento B), un
subconjunto de asiento (elemento C), dos patas delanteras (elemento D) y cuatro sopor-
tes para las patas (elemento E). Además, el elemento B está formado por dos patas trase-
ras (elemento F) y cuatro tablillas para el respaldo (elemento G). Para el elemento C se
requiere un marco de asiento (elemento H) y un cojín de asiento (elemento 1). Finalmen-
te, el elemento H requiere cuatro tablas para formar el marco de asiento (elemento J).
Cuatro términos que se emplean con frecuencia para describir los elementos de un in-
ventario son: elementos finales, elementos intermedios, subconjuntos y elementos compra-
dos. Por lo general, un elemento final es el producto terminado que se vende al cliente; es un
padre, pero no es un componente. El elemento A de la figura 15.3, la silla con respaldo tipo
escalera totalmente terminada, es un elemento final. En las declaraciones de contabilidad se
clasifica el inventario de elementos terminados, ya sea como trabajo en proceso (WIP), si
aún falta algún trabajo por realizar, o como bienes terminados. Un elemento intermedio es
el que está en la misma situación que B, C o H, es decir, que tiene por lo menos un padre y
cuando menos un componente. Algunos productos tienen varios niveles de elementos inter-
medios; el padre de un elemento intermedio también es un elemento intermedio. El inventa-
rio de elementos intermedios (ya sea terminados o todavía en la planta de producción) se

680
subconjunto
elemento comprado
partes en común
Visite http://www.
prenha11.com/krajewski/
para enterarse de cómo
utiliza la Schwinn Bicycle
Company las partes en
común en sus líneas de
bicicletas para adultos.
es tan importante el
maestro de produc-
e! plan de requeri-
materiale.s?
programa maestro
de producción (MPS)
FIGURA 15.4
Programa maestro
de producción
para una familia
de sillas
clasifica como WIP. Un subconjunto es un elemento intermedio que es ensamblado (en opo-
sición a los que son transformados por otros medios) a partir de más de un componente. Los
elementos B y C son subconjuntos. Un elemento comprado no tiene componentes porque
proviene de un proveedor, pero sí tiene uno o varios padres. Algunos ejemplos son los elemen-
tos D, E, F, G, I y Jde la figura 15.3. En las declaraciones de contabilidad, el inventario de
elementos comprados es considerado en la misma forma que el de materias primas.
Es posible que un componente tenga más de un padre. Las partes en común, dentro de
un procedimiento que a veces se conoce como estandarización de partes o modularidad, es el
grado en el que un componente tiene más de un padre inmediato. Como resultado del uso de
partes en común, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de ma-
teriales correspondientes a un producto, o bien, puede figurar en las listas de materiales de va-
rios productos diferentes. Por ejemplo, el conjunto del asiento que aparece en la figura 15.3 es
un componente de la silla con respaldo tipo escalera y también un componente de una silla
para cocina que forma parte de la misma familia de productos. La cantidad de uso especifica-
da en la lista de materiales está asociada a una relación específica padre-componente. La can-
tidad de uso de cualquier componente puede cambiar, dependiendo del elemento padre. Las
partes en común incrementan el volumen y la repetibilidad de algunos elementos, lo cual im-
plica varias ventajas para el diseño de procesos (véase el capítulo "Administración de proce-
sos"), y ayudan a minimizar los costos de inventario. Hoy en día, en virtud de que todas las
empresas necesitan una mayor eficiencia, las partes en común se utilizan en forma extensiva.
Programa maestro de producción
El segundo insumo que se requiere para elaborar un plan de requerimientos de materiales es el
programa maestro de producción (MPS), en el cual se explica en detalle cuántos elementos se
producirán dentro de periodos de tiempo específicos. En él se divide el plan de producción agre-
gado (véase el capítulo "Planificación agregada") en programas de productos específicos. La fi-
gura 15.4 muestra cómo se subdivide el plan agregado para una familia de sillas, en el
programa maestro de producción semanal correspondiente a cada tipo específico de silla (el pe-
riodo de tiempo en cuestión puede estar expresado en términos de horas, días, semanas o
meses). En este caso, las cantidades programadas se indican en la semana en la cual deberán ser
enviadas a la planta de producción para iniciar el ensamble final, a fin de cumplir con las fechas
de entrega prometidas al cliente. En todo este capítulo utilizamos las cantidades "iniciales" del
MPS. El ejemplo de las sillas demuestra los siguientes aspectos de la programación maestra.
1. Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las
del plan de producción agregado. Esta congruencia entre los planes es deseable en virtud del
análisis económico que se realiza para obtener los resultados del plan agregado.
2. Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el
curso del tiempo. La mezcla específica de tipos de sillas (la cantidad de cada uno de esos
tipos como porcentaje de la cantidad agregada total) se calcula tomando como base la
demanda histórica y diversas consideraciones de marketing y promoción. La persona a
cargo de la planificación debe seleccionar los tamaños de lote para cada tipo de silla,
considerando diversos factores económicos, como los costos de preparación para la pro-
ducción y los costos de manejo de inventario.
Abril Mayo
1 2 3 4 5 6 7 8
Silla con respaldo 150 150 '
tipo e¡¡calera '
Silla de cocina
• •Silla de escritorio 200 200 200 200
Plan de producción
• •agregado para la
familia de sillas

registro de inventario
requerimientos brutos
3. Las limitaciones de la capacidad, por ejemplo, las referentes a las máquinas, a la
mano de obra, al espacio de almacenamiento o al capital de trabajo, pueden ser el factor
que determine el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. La persona que
esté a cargo de realizar la planificación debe percatarse de esas limitaciones, reconociendo
que algunos estilos de sillas requieren más recursos que otros y estableciendo el marco tem-
poral y la magnitud de las cantidades de producción de acuerdo con eso.
Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el sistema MRP para determinar los com-
ponentes necesarios para respaldar el programa. Los detalles sobre cómo se desarrolla el MPS
figuran en el suplemento "Programación maestra de la producción", al final de este capítulo.
Registro de inventario
Los registros de inventario son el insumo final de la MRP, y las transacciones de inventa-
rio (véase la figura 15.2) representan los bloques de construcción fundamentales de los
registros actualizados. Entre esas transacciones figuran la expedición de nuevos pedidos,
la recepción de las entregas programadas, el ajuste de las fechas de vencimiento de las re-
cepciones programadas, los retiros de inventario, la cancelación de pedidos, la correc-
ción de los errores de inventario, el rechazo de embarques y la verificación de las pérdidas
por concepto de desperdicio y por la devolución de elementos de inventario. Rastrear
debidamente esas transacciones es esencial para mantener registros precisos de los saldos
del inventario a la mano y las recepciones programadas, como se requiere para tener un
sistema MRP eficaz.
En el registro de inventario, el futuro se divide en una serie de periodos que se cono-
cen como casilleros de tiempo. En nuestra exposición, usaremos casilleros de tiempo se-
manales para mantener la congruencia con nuestro ejemplo del MPS; pero igualmente
podríamos emplear otros periodos de tiempo. En el registro de inventario se muestran la
política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y
diversos datos, clasificados por etapas de tiempo. El propósito de un registro de inventa-
rio consiste en seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabasteci-
miento de componentes. La información que aparece en el registro de inventario, clasificada
en etapas de tiempo, está conformada por lo siguiente:
1. requerimientos brutos,
2. recepciones programadas,
3. inventario proyectado a la mano,
4. recepciones planeadas, y
5. emisiones planeadas de pedidos.
Ilustraremos la exposición de los registros de inventario por medio del subconjunto del
asiento, es decir, el elemento C, que aparece en la figura 15.3. Este elemento se utiliza en la
fabricación de dos productos: una silla con respaldo tipo escalera y una silla de cocina.
Requerimientos brutos. Los requerimientos brutos son la demanda total proveniente
de todos los planes de producción de padres. En ellos también se incluye la demanda que
por otros conceptos no suele contabilizarse, como la demanda de partes de repuesto pa-
ra unidades que ya han sido vendidas. La figura 15.5 muestra un registro de inventario
para el elemento C, es decir, el subconjunto del asiento. El elemento C se produce en lo-
tes de 230 unidades y tiene asignado un tiempo de entrega de dos semanas. En el registro
de inventario también figuran los requerimientos brutos del elemento e para las ocho
semanas próximas, los cuales provienen de los programas maestros de producción que
corresponden a las sillas con respaldo tipo escalera y las sillas de cocina (véase la figura
15.4). Las cantidades iniciales del MPS correspondientes a cada uno de los padres se su-
man a fin de obtener los requerimientos brutos de cada semana. En los requerimientos
brutos del subconjunto del asiento se aprecia una demanda aglomerada: la función ope-
raciones realizará retiros del inventario de los subconjuntos del asiento solamente en
cuatro de las ocho semanas programadas.

682
FIGURA 15.5
Registro de
planificación
de requerimientos
de materiales
para el subconjunto
del asiento
inventario proyectado
a la mano
o o
o o o o o o o
117 -3 -3 -153 -273 -273
El sistema MRP trabaja con fechas de emisión para programar la producción y la
entrega de componentes y subconjuntos. Su lógica de programa ha previsto la remoción
de todos los materiales requeridos del inventario por medio de una orden de producción de
un elemento padre al inicio del tiempo de entrega de dicho elemento (cuando la persona a
cargo de la programación expide por primera vez la orden para la planta de producción).
Recepciones programadas. Tenga presente que las recepciones programadas (conocidas a
veces como pedidos abiertos) son pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se han
completado. Si se trata de un elemento comprado, la recepción programada se podría encon-
trar en una de varias etapas: en vías de ser procesada por un proveedor, en tránsito hacia el
comprador o siendo inspeccionada por el departamento de revisión del comprador. Si pro-
ducción debe elaborar dicho elemento en la planta, el pedido en cuestión se podría encontrar
en pleno procesamiento en la planta de producción, en espera de la llegada de algún com-
ponente, aguardando en una fila de espera o en vías de ser llevado a la siguiente operación.
Según la figura 15.5, un pedido de 230 unidades del elemento C deberá llegar en la sema-
na 1. Si consideramos que el tiempo de entrega es de dos semanas, es posible concluir que
la persona a cargo de planificar el inventario emitió el pedido hace dos semanas.
Inventario proyectado a la mano. El inventario proyectado a la mano es una estimación de
la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han
sido satisfechos. El inventario inicial, que aparece como la primera entrada (37) en la figura
15.5, indica el inventario a la mano que estaba disponible en el momento en que se hizo el re-
gistro. Igual que en el caso de las recepciones programadas, se hacen anotaciones por cada uno
de los retiros y recepciones reales, a fin de actualizar la base de datos MRP. Después, cuando el
sistema MRP genere el registro revisado, aparecerá el inventario con sus valores correctos.
Otras entradas de la fila muestran el inventario esperado en las semanas futuras. El
inventario proyectado a la mano se calcula en la siguiente forma:

recepciones planeadas
(
S Id d 1. . ) ( 1 . ¡ ) ( Recepciones ) ~ . . )a o e mventano nventano a a d equemmen-
pro.yectado a la mano = mano al final de + P~ºT:~~a~a:s - tos brutos en
al fmal de la semana t la semana t - 1
1
P la semana t
en a semana t
El cálculo proyectado a la mano incluye la consideración de las recepciones planeadas,
que son los pedidos aún no entregados a la planta productiva o al proveedor. En una sema-
na cualquiera, nunca habrá simultáneamente una recepción programada y una recepción
planeada. En la figura 15.5, todas las recepciones planeadas tienen valor de cero. Los
cálculos del inventario a la mano para cada semana son:
Semana 1: 37 + 230 - 150 = 117
Semanas 2 y 3: 117 + o- O= 117
Semana 4: 117 + o - 120 = -3
Semana 5: -3 + o- O= -3
Semana 6: -3 + o - 150 = -153
Semana 7: -153 + o - 120 = -273
Semana 8: -273 + 0- o= -273
En la semana 4, el saldo desciende a - 3 unidades, lo cual indica que habrá una escasez de
3 unidades si no se fabrican más subconjuntos de asiento. Esta situación nos advierte so-
bre la necesidad de recibir una recepción planeada que deberá llegar en la semana 4.
Además, a menos que se reciba más material de inventario, la escasez se incrementará a
273 unidades en las semanas 7 y 8.
Recepciones planeadas. Los planes para la recepción de nuevos pedidos impedirán que
el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. La fila correspondiente a
las recepciones planeadas se desarrolla en la siguiente forma:
1. La proyección del inventario semanal a la mano prosigue hasta que se presenta
la escasez. El término de la recepción planeada inicial está programado para la semana
en la cual se ha proyectado la escasez. La adición de la recepción recién planeada deberá
elevar el saldo proyectado a la mano, de manera que éste sea igual o mayor que cero. Se-
rá mayor que cero cuando el tamaño del lote exceda los requisitos de la semana para la
cual se ha planeado su llegada.
2. La proyección del inventario a la mano continúa hasta que sobreviene la siguien-
te escasez. Dicha escasez indica que ha llegado el momento en el cual se necesita la se-
gunda recepción planificada.
Este proceso se repite hasta el final del horizonte de planificación, avanzando co-
lumna por columna hasta el registro MRP (anotando las recepciones planificadas según
se requiera y completando la fila del inventario proyectado a la mano). La figura 15.6
muestra las recepciones planeadas correspondientes al subconjunto del asiento. En la se-
mana 4, el inventario proyectado a la mano descenderá por debajo de cero, por lo cual
se ha programado una recepción planeada de 230 unidades en la semana 4. El inventa-
rio actualizado del saldo a la mano es de 117 (inventario al final de la semana 3) + 230
(recepciones planeadas) - 120 (requerimientos brutos) = 227 unidades. El inventario
proyectado a la mano permanece en 227 en la semana 5 porque no hay recepciones pro-
gramadas ni requerimientos brutos. En la semana 6, el inventario proyectado a la mano
es de 227 (inventario al final de la semana 5) - 150 (requerimientos brutos) = 77 uni-
dades. Esta cantidad es mayor que cero, por lo cual no será necesario agregar una nueva
recepción planeada. Sin embargo, en la semana 7 habrá escasez, a menos que se reciban
más subconjuntos del asiento. Con la inclusión de una recepción planeada en la semana 7,
el saldo de inventario actualizado sería de 77 (inventario al final de la semana 6) + 230
(recepciones planeadas) - 120 (requerimientos brutos) = 187 unidades.

684
FIGURA 15.6
Registro completo de
inventario para el
subconjunto del asiento
emisión planeada
de pedidos
Elemento: C
Descripción: Subconjunto
del asiento
2
Recepciones
150 oprogramadas
Requerimientos
230 obrutos
Inventario
proyectado 37 117
ala mano
Recepciones
planeadas
Emisiones
planeadas de
pedidos
3
o
Tamaño del lote: 230 unidades
Tiempo de entrega: 2 semanas
Semana
4 5 6 7 8
o 150 120 o
o o o ' o
77 187 187
230Í
Expllcaclón:
El primer pedido planeado duraría
hasta la semana 7, en la cual el
inventario proyectado descende-
rla a: 77 + O+ O- 120 = -43
unidades. Al agregar la segunda
, recepción planeada, el monto del
saldo llegarla a: 77 + O+ 230
- 120 = 187 unidades. La emisión
planeada del pedido
correspondiente es para la
semana 5 (o sea, la semana 7
menos 2 semanas).
Emisiones planeadas de pedidos. Una emisión planeada de pedidos indica cuándo de-
berá emitirse un pedido por una cantidad específica de un elemento. Debemos colocar
la cantidad correspondiente a la emisión planeada del pedido en el casillero de tiempo
apropiado. Para lograrlo, tendremos que suponer que todos los flujos de inventario (re-
cepciones programadas, recepciones planeadas y requerimientos brutos) se presentan en
el mismo punto temporal dentro de un periodo de tiempo. En algunas empresas se supo-
ne que todos los flujos se presentan al principio de un periodo de tiempo; en otras, se
considera que tienen lugar al final de un periodo de tiempo determinado o quizá a la mi-
tad de dicho periodo. Independientemente de cuándo se suponga que se presentan los
flujos, podemos encontrar la fecha de emisión restando el tiempo de entrega, de la fecha
de recepción. Por ejemplo, la fecha de recepción para la primera emisión planeada de pe-
didos que encontramos en la figura 15.6 es: 4 (fecha de recepción planeada) - 2 (tiempo
de entrega) = 2 (fecha de la emisión planeada del pedido). En la figura 15.6 se muestran
las emisiones planeadas de pedidos correspondientes al subconjunto del asiento.
• • • FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN
Los factores de la planificación en un registro MRP desempeñan un papel importante
para el rendimiento general del sistema MRP. Mediante la manipulación de estos facto-
res, los gerentes pueden realizar ajustes finos en sus operaciones de inventario. En esta
sección, discutiremos la planificación del tiempo de entrega, la regla referente al tamaño
del lote y, finalmente, el inventario de seguridad.

cantidad de pedido
fija (FOQ)
CAPÍTIJLO 15 Planificación de requerimientos de materiales 685
Planificación del tiempo de entrega
La planificación del tiempo de entrega es una estimación dd periodo de tiempo que
transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un artículo y el
momento en que éste es recibido en el inventario. La precisión es importante en la plani-
ficación del tiempo de entrega. Si un artículo llega al inventario antes de que se necesite,
su presencia elevará los costos de manejo de inventario. Si un artículo llega demasiado
tarde, pueden producirse faltantes, costos de expedición excesivos o ambas cosas.
Cuando se trata de artículos comprados, la planificación del tiempo de entrega es el
margen de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor después de haber
enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido.
Frecuentemente la fecha de entrega está estipulada en el contrato de compra. En el caso
de artículos que se fabrican en la propia planta, la planificación del tiempo de entrega
consiste en las siguientes estimaciones:
• tiempo de preparación,
• tiempo de procesamiento,
• tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y
• tiempo de espera.
Será necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la
ruta que seguirá el producto. La estimación del tiempo de preparación, de procesamiento y
de manejo de materiales puede ser relativamente sencilla, pero estimar el tiempo de espera
correspondiente al equipo para manejo de materiales o a una máquina que habrá de reali-
zar una operación en particular, suele ser más difícil. En una instalación de flujo flexible,
como un taller de máquinas, la carga de trabajo del taller varía considerablemente a lo lar-
go del tiempo, haciendo que los tiempos de espera efectivos para un pedido en particular
presenten grandes fluctuaciones. Por lo tanto, la estimación del tiempo de espera en una
instalación de flujo flexible es muy importante para el cálculo del tiempo de entrega plani-
ficado. Sin embargo, en una instalación con flujo de línea, por ejemplo, una planta de en-
samblado, las rutas que siguen los productos están más estandarizadas y el tiempo de
espera resulta más previsible; por lo tanto, en términos generales, el tiempo de espera es
una proporción menos significativa de la planificación de los tiempos de entrega.
Reglas referentes al tamaño del lote
Por medio de una regla para calcular el tamaño del lote, se determinan las fechas y la mag-
nitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. A cada artículo se le
debe asignar una regla sobre el tamaño del lote, para que sea posible computar las recep-
ciones planeadas y las emisiones planeadas de pedidos. La selección de las reglas referentes
al tamaño del lote es importante porque éstas determinan el número de operaciones de
preparación requeridas y los costos requeridos para el mantenimiento de inventario de ca-
da elemento. Aquí presentaremos tres reglas sobre el tamaño del lote: la regla de la cantidad
de pedido fija, la regla de la cantidad de pedido periódica y la regla lote por lote.
Cantidad de pedido fija. De acuerdo con la regla sobre la cantidad de pedido fija (FOQ)
(del inglés fixed order quantity) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se
emite un pedido. Por ejemplo, el tamaño del lote podría estar determinado por los límites
de capacidad del equipo, como en los casos en que un horno debe ser cargado con un lote
completo en cada ocasión. En el caso de artículos comprados, la FOQ podría estar determi-
nada por el nivel de la cantidad de descuento, por la capacidad de carga de los camiones re-
partidores o por la cantidad de compra mínima. En forma alternativa, el tamaño del lote
podría estar determinado por la fórmula de la cantidad económica de pedido (EOQ) (véase
el capítulo "Administración de inventarios"). La figura 15.6 ilustra la regla FOQ. Sin em-
bargo, si el requerimiento bruto de un artículo en el curso de una semana es particular-
mente grande, la FOQ puede ser insuficiente para evitar que haya escasez. En esos casos
inusuales, la persona que esté a cargo de planificar el inventario deberá incrementar el ta-
maño del lote más allá de la FOQ, hasta un tamaño suficientemente grande para evitar la
escasez. Otra opción consiste en hacer que la cantidad de pedido sea un número entero,

686
cantidad de pedido
periódica (POQ)
FIGURA 15 . 7
Registro de inventario
para el subconjunto
del asiento,
aplicando la regla
POQ (P = 3)
múltiplo de la FOQ. Esta opción es apropiada cuando las restricciones de capacidad limitan
la producción al tamaño de la FOQ (como máximo) y los costos de preparación son altos.
Cantidad de pedido periódica. La regla sobre la cantidad de pedido periódica (POQ)
permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se
crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados, por ejem-
plo, cada dos semanas. La cantidad de pedido es equivalente a la cantidad necesaria del ar-
tículo durante el tiempo entre pedidos previamente determinado y deberá ser suficientemente
grande para evitar la escasez. En términos específicos, la POQ es:
(
Tamaño del lote ) (Total de los requerimien-) ( Saldo del inventario )
POQ que llegará = tos brutos para P serna- - proyectado a la mano al
en la semana t nas, incluida la semana t final de la semana t - 1
Esta cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes
a P semanas. Esto equivale a decir que el inventario proyectado a la mano deberá ser
igual a cero al final de la P-ésima semana.
Suponga que deseáramos hacer un cambio, de la regla FOQ utilizada en la figura
15.6 a la regla POQ. La figura 15.7 muestra aplicaciones de la regla POQ, con P = 3 se-
manas, para el inventario del subconjunto de asiento. El primer pedido se requiere en la
semana 4 porque en esa semana el saldo de inventario proyectado caerá por debajo de
cero. El primer pedido que utiliza P = 3 semanas es de
(
Tamaño ) (Requerimientos bru-) (Inventario al final )
del lote = tos para las semanas - d 1 3
POQ 4, 5 y 6 e a semana
= (120 + O+ 150) - 117 = 153 unidades
El segundo pedido deberá llegar en la semana 7, con un tamaño de pedido de (120 + O)
- O= 120 unidades. Este segundo pedido refleja solamente el valor de los requerimien-
tos brutos correspondientes a dos semanas (hasta el final del horizonte de planificación).
La regla POQ no significa que la función operaciones deba emitir un nuevo pedido
cada P semanas. Más bien, implica que cuando se planea un pedido, su tamaño del lote
deberá ser suficiente para cubrir un periodo de Psemanas sucesivas. Una forma de selec-
cionar un valor de P consiste en dividir el tamaño promedio del lote deseado, como la
EOQ (véase el capítulo "Administración de inventarios") o algún otro tamaño de lote
Elemento: C Tamafio del lote: P =3
Descripción: Subconjunto TlemPo de entrega: 2 semanas
del asiento §
;
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos
150 120 150 120
brutos
Recepciones
230
programadas
lnv~ntario 1
proyectado 37 117 117 117 150 150 o o o
a la mano
Recepciones 153 120
planf!adas +
Emisiones
11 11planeadas de
pedidos

lote por lote (LXL)
FIGURA 15 . 8
Registro de
inventario para
el subconjunto del
asiento con la regla
lote por lote (L XL)
que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio. Es decir, expresar el tamaño de
lote establecido como objetivo en términos del número deseado de semanas de suminis-
tro (P) y redondear el resultado al entero más próximo.
Lote por lote. Un caso especial de la regla POQ es la regla lote por lote (LXL), según la
cual el tamaño del lote solicitado en el pedido satisface los requerimientos brutos de una
sola semana. Así, P = 1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario. Esta
regla garantiza que el pedido planeado será suficientemente grande para prevenir la es-
casez durante esa única semana cubierta por él. El tamaño del lote LXL es el siguiente:
(
Tamaño del lote ) ( R . . b ) ( Saldo del inventario )
LXL que llegará = equenm
1
ientos ru- - proyectado a la mano al
en la semana t tos para ª semana t final de la semana t - 1
El inventario proyectado a la mano, combinado con el nuevo pedido, será igual a cero al fi-
nal de la semana t. A continuación del primer pedido planeado, se utilizará un pedido pla-
neado adicional, con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
En esta ocasión, deseamos cambiar de la regla FOQ a la regla LXL. La figura 15.8
muestra cómo se aplica la regla LXL al inventario del subconjunto del asiento. Igual que
en el caso anterior, el primer pedido se necesitará en la semana 4:
(~:~~~~)=(Requerimientos bru-)- (Saldo del inventario al)
LxL tos en la semana 4 final de la semana 3
= 120 - 117 = 3
El almacén tendrá que recibir pedidos adicionales en las semanas 6 y 7 para satisfacer
cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes. El tamaño del lote para la semana
6 es 150 y el de la semana 7 es 120.
Comparación entre las reglas sobre el tamaño del lote. La selección de una regla referente
al tamaño del lote puede tener repercusiones importantes para la administración de un in-
ventario. Las reglas sobre el tamaño del lote influyen en los costos de inventario y en los
costos de preparación o de hacer pedidos. Las reglas FOQ, POQ y LXL difieren entre sí en
uno o en ambos aspectos. En nuestro ejemplo, cada una de las reglas entró en vigor en la se-
mana 4, cuando se presentó el primer pedido. Comparemos el inventario proyectado a la
mano promediado durante las semanas 4 a 8 del horizonte de planificación. Podemos apre-
ciar los datos correspondientes en las figuras 15.6, 15.7 y 15.8, respectivamente.
Elemento: C Tamaño del lote: LxL
Descripción: Subconjunto , Tiempo de entrega: 2 semanas
del asiento
T
''"'
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos 150 120 150 120
brutos
Recepciones 230
programadas
Inventario
proyectado 37 117 117 117 o o o o o
a la mano
Recepciones 3 150 120
planeadas
Emisiones
11 11 11planeadas de
pedidos

688 QUINTA PARTE Decisiones de operación
227 + 227 + 77 + 187 + 187
FOQ:
5
= 181 unidades
150 + 150 + o+ o+ oPOQ:
5
= 60 unidades
0+0+0+0+0
LXL:
5
= Ounidades
El rendimiento de la regla LXL en relación con los niveles de inventario promedio se ob-
tiene a expensas de un pedido planificado adicional, con su costo y su tiempo de prepa-
ración correspondientes. De esta comparación podemos sacar tres conclusiones:
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanen-
tes de inventario. Se conoce como remanente el inventario residual que es acarreado de
una a otra semana, pero que, por sí solo, resulta demasiado reducido para prevenir la es-
casez. Los remanentes se producen porque la FOQ no se ha acoplado con exactitud a los
requisitos. Por ejemplo, según se aprecia en la figura 15.6, el almacén deberá recibir en
la semana 7 un pedido planeado, aun cuando habrá 77 unidades a la mano al inicio de
esta semana. El remanente son las 77 unidades que el almacén acarreará durante tres se-
manas, a partir de la recepción del primer pedido planeado, en la semana 4. A pesar de
que acrecientan los niveles del inventario promedio, los remanentes de inventario impar-
ten estabilidad al proceso de producción porque funcionan como un "colchón" contra
las pérdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes
en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta
más eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos. En realidad, ajusta los ta-
maños del lote a medida que los requisitos se incrementan o disminuyen. En la figura 15.7
podemos observar que en la semana 7, cuando la regla POQ ya ha entrado plenamente en
vigor, el inventario proyectado a la mano tiene un valor de cero. No hay remanentes.
3. La regla LXL minimiza la inversión en inventario, pero también maximiza el número
de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se trata de elemen-
tos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de preparación son bajos. Es la única regla
que se puede aplicar en el caso de un elemento de bajo volumen que se fabrica por pedido.
Si se evitan los remanentes, es probable que tanto la regla POQ como la LXL intro-
duzcan un elemento de inestabilidad al subordinar tan estrechamente la decisión sobre el
tamaño del lote a los requisitos. Si algún requisito cambia, el tamaño del lote tendrá que
cambiar también, lo cual puede perturbar los programas previstos para los componen-
tes. Los incrementos de último momento en los pedidos correspondientes a elementos
padres suelen encontrar obstáculos por la falta de algunos componentes.
Inventario de seguridad
Una cuestión administrativa importante se refiere a cuál es la cantidad de inventario de se-
guridad requerida. Esta cuestión resulta más compleja en el caso de elementos de demanda
dependiente, que en los de demanda independiente. El inventario de seguridad para artícu-
los de demanda dependiente con demanda aglomerada (requerimientos brutos) sólo es va-
lioso cuando los requerimientos brutos futuros, las fechas o la magnitud de las recepciones
programadas, y la cantidad de desperdicio, son inciertos. El inventario de seguridad deberá
reducirse, y finalmente suprimirse, a medida que las causas de incertidumbre sean elimina-
das. La política habitual consiste en usar un inventario de seguridad para los artículos fina-
les y para los elementos comprados, como un medio de protección contra las fluctuaciones
en los pedidos de los clientes y contra la poca fiabilidad de los proveedores de componentes,
y consiste también en tratar de usar ese inventario lo menos posible en el caso de elementos
intermedios. Los inventarios de seguridad pueden incorporarse a la lógica MRP si se pro-
grama una recepción planeada cada vez que el saldo del inventario proyectado a la mano
descienda por debajo del nivel de inventario de seguridad deseado (en lugar de usar la refe-
rencia de cero, como en el caso anterior). El objetivo consiste en mantener un nivel mínimo
de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.

• ••ELEMENTOS RESULTANTES DE LA PLANIFICACIÓN
DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
FIGURA 15 . 9
Resultados generados
por la planificación
de requerimientos
de materiales
Los sistemas de planificación de requerimientos de materiales generan muchos informes,
programas y avisos destinados a ayudar a los administradores a controlar los inventa-
rios de demanda dependiente, como lo ilustra la figura 15.9. En esta sección, discutire-
mos el proceso de la explosión MRP los avisos de acción que son emitidos con el propósito
de advertir a los administradores acerca de los elementos a los cuales deben prestar aten-
ción, e informes de capacidad que proyectan los requisitos de la misma que van implícitos
en el plan de requerimientos de materiales.
Explosión de la planificación de requerimientos de materiales
El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de producción y otras fuentes de
demanda, para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a todos los subcon-
juntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos padres. Es-
te proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artículos finales,
2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y
3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de
partes de repuesto.
Consideremos el subconjunto del asiento, para el cual hemos desarrollado el regis-
tro de inventario que aparece en la figura 15.6. Dicho subconjunto requiere un cojín y
un marco de asiento, para el cual se necesitan las cuatro tablas que forman dicho marco.
Su respectiva BOM se ha ilustrado en la figura 15.10 (véase también la figura 15.3, que
muestra la forma en que la BOM del subconjunto del asiento se relaciona con el produc-
to en su totalidad). ¿Cuántos cojines de asiento deberá pedirse al proveedor? ¿Cuántos
marcos de asiento deberán fabricarse para apoyar el programa del subconjunto del
asiento? ¿Cuántas tablas para el marco de asiento será necesario que fabriquemos? Las
respuestas a esas preguntas dependerán de los inventarios de los elementos con los que
ya contemos y de los pedidos de reabastecimiento que estén en pleno proceso. El MPS
ayuda a responder estas preguntas mediante el proceso de explosión.
Rutaay
estándares
de tiempo

690
FIGURA 15.10
Lista de materiales
para el subconjunto
del asiento
J (4)
Tablas para
marco del
as~to
En la figura 15.11 se ilustran los registros MRP correspondientes al subconjunto del
asiento y sus componentes. Ya hemos explicado cómo se desarrolla el registro MRP para
el subconjunto del asiento. Ahora nos concentraremos en los registros MRP referentes a los
componentes de dicho subconjunto. Las reglas sobre el tamaño del lote son: una FOQ de
300 unidades para el marco del asiento, LXL para el cojín del asiento y una FOQ de 1500
para las tablas del marco del asiento. Para los tres componentes se ha señalado un tiempo
de entrega de una semana. La clave del proceso de explosión consiste en determinar las fe-
chas y los tamaños apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una
vez hecho esto, podemos desarrollar el programa de emisión planeada de pedidos para cada
componente, aplicando la lógica que ya anteriormente demostramos aquí.
En nuestro ejemplo, los componentes no tienen demanda independiente como par-
tes de repuesto. Por consiguiente, en la figura 15.11, los requerimientos brutos de un
componente provienen de las emisiones planeadas de pedidos para sus elementos padres.
El marco del asiento y el cojín para el mismo derivan sus requerimientos brutos del pro-
grama de emisión planeada de pedidos correspondiente al subconjunto del asiento. Am-
bos componentes tienen requerimientos brutos de 230 unidades en las semanas 2 y 5, las
mismas semanas en las cuales se emitirán pedidos para fabricar más subconjuntos del
asiento. Por ejemplo, en la semana 2, la persona a cargo del manejo de materiales para .
el departamento de ensamblado retirará del inventario 230 marcos y 230 cojines para el
asiento, de modo que este departamento pueda producir oportunamente los subconjun-
tos del asiento a fin de evitar que haya faltantes en la semana 4. Los planes de materiales
correspondientes al marco y al cojín del asiento deberán permitir esos ajustes.
Si utilizamos los requerimientos brutos de las semanas 2 y 5, podemos desarrollar los
registros MRP para el marco y para el cojín del asiento, como muestra la figura 15.11. Pa-
ra una recepción programada de 300 durante la semana 2, una cantidad a la mano de 40
unidades y un tiempo de entrega de una semana, tendremos que emitir un pedido de 300
marcos de asiento en la semana 4 a fin de cubrir el programa de ensamble correspondiente
al subconjunto del asiento. Para el cojín del asiento no hay recepciones programadas ni in-
ventario a la mano; en consecuencia, debemos hacer pedidos por 230 unidades en las se-
manas 1 y 5, aplicando la lógica LXL, con un tiempo de entrega de una semana.
Una vez que hayamos determinado el programa de reabastecimiento para el marco del
asiento, podremos calcular los requerimientos brutos correspondientes a las tablas para di-
cho marco. Hemos planeado empezar a producir 300 marcos de asiento en la semana 4.
Cada marco requiere cuatro tablas, por lo cual necesitaremos 300 (4) = 1200 tablas dispo-
nibles en la semana 4. En consecuencia, el requerimiento bruto de tablas para los marcos de
los asientos es de 1200 en la semana 4. En vista de que no hay recepciones programadas y
tenemos 200 tablas en inventario, un tiempo de entrega de una semana y una FOQ de 1500
unidades, necesitaremos una emisión planeada de pedidos por 1500 tablas en la semana 3.

CAPÍTULO 15 Planificación de requerimientos de materiales
FIGURA 15.11
Explosión MRP de
los componentes
de ensamble para
el asiento
ElemMto: SubConJtiñto del asiento • ~
Tamaí'io del lote: 230 unidades i
Tiempo de "" ··'it•.
entrega: Semana
2 semanas 1 2 3 •4 5 6 7 8
Requerimientos 150 o o 120 o 150 120 obrutos
Reoepclones 230 o o o o o o oprogramadas
:=E 117 117 117 227 227 77 187 187
~ 230 230
planeadas
Emisiones
~~
230 230
/ -..,._ /-..,._
Cantidad de uso: 1~ ~ Cantidad de uso: 1
' '
Elemento: Marcos del asiento
Tamefto del lote: 300 unidades
Tiempo de
entrega:
1 semana 2 3 4 5 6 7 8
ElementO: Cojín del asie~
Tamaí'io del lote: LxL
. 'Tiempo de
·"" se.!11ªºªentrega:
1 semana 1 2 . 3 4 5
Requerimientos o 230 o o 230 o o obrutos
Requerimientos o 230 o o 230
brutos
Recepciones" o 300 o o o o o oprogramadas
Recepclones o o o o oprogramadas
40 110 110 110 180 180 180 180 lnventarlo:f~proyectadó
o o o o o
Recepciones 300
planeadas
Recepciones 230 230
planeadas4W' ,e¡:;.
Em1Stones
planeadas 230 230
de DAdldos
Cantidad de uso: 4 ~
1
Elemento: Tablas para el marco del &siento
Tamefto del lote: 1500 unldac!8 1 11
e!J::
Tiempo de Semana
entrega:
1 semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimléntos o o o 1111o o o obrutos
Reoepclones
ptogramadas .. o o o o o o o o
~8 200 200 200 500 500 500 500 500
Recepciones
planeadas
1500
Emisiones
planeadas de 1500
~
691
6 7 8
o o o
o o o
o o o

692
aviso de acción
petición de acción
Ahora podremos responder las preguntas que formulamos anteriormente. Será necesa-
rio emitir los siguientes pedidos: 300 marcos de asiento en la semana 4, 230 cojines de asien-
to en cada una de las semanas 1 y 4, y 1500 tablas para el marco del asiento en la semana 3.
Avisos de acción
Una vez que han sido procesados en la computadora, los registros de inventario para cada uno
de los elementos que figuran en las listas de materiales se imprimen en papel o se presentan en
la pantalla de una computadora. Las personas que planean inventarios usan un memorando
generado por computadora, que se conoce como aviso de acción y sirve para tomar decisiones
acerca de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepcio-
nes programadas. El aviso de acción hace que los encargados de la planificación estén alerta
de qué elementos requieren su atención. De esta manera, les es posible examinar los registros
completos que corresponden a esos elementos para tomar las medidas pertinentes. Un aviso
de acción puede consistir simplemente en una lista donde se indiquen los números de partes de
los elementos que requieren atención. También puede consistir en la descripción del registro
completo de esos artículos, con una nota al pie donde se indique cuál es la acción necesaria.
Emisión de nuevos pedidos. Si aparece una cantidad diferente de cero en la entrada de la fi-
la de la emisión planeada del pedido correspondiente a la primera semana, llamada a veces
petición de acción, la computadora genera un aviso de acción. La presencia de un pedido en
la petición de acción es la señal para la emisión planeada del pedido. Cuando se emite un pe-
dido, se genera documentación dirigida a la planta de producción, autorizando que todos los
materiales necesarios sean retirados del almacén de inventario y que se ponga en marcha la
producción. La fecha efectiva del inicio de la producción dependerá de la cantidad de trabajo
que ya se encuentre en proceso de elaboración en la planta. Si la emisión se retrasa una sema-
na, se estará proporcionando un lapso de tiempo inferior al tiempo de entrega previamente
planeado para la producción del artículo. Si el pedido es emitido antes de que llegue al mo-
mento de la petición de acción, se estará proporcionando un lapso de tiempo mayor que el
tiempo de entrega planeado para la producción. No se generan avisos de acción para las emi-
siones planeadas de pedidos que se encuentran fuera de la petición de acción, pues así la
atención suele concentrarse únicamente en los pedidos que requieren atención inmediata.
Posteriormente, las explosiones MRP generarán avisos de acción para los pedidos planeados
futuros, a medida que éstos lleguen al momento de la petición de acción. El Problema resuel-
to 2 presenta un ejemplo del empleo de avisos de acción para la emisión de nuevos pedidos.
Ajuste de las fechas de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de restar la
recepción programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la semana
en la cual está prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez (ni hace que el inven-
tario proyectado a la mano descienda por debajo del inventario de seguridad deseado, si se
ha especificado alguno), se dice que la recepción programada está llegando con demasiada
anticipación. En este caso, la persona que realiza la planificación podrá aplazar la recep-
ción programada. Si el saldo proyectado a la mano para la semana anterior al arribo de la
recepción programada muestra alguna escasez (o se encuentra por debajo del inventario de
seguridad deseado), la recepción programada está llegando con demasiado retraso. En ese
caso, la persona a cargo de la planificación deberá acelerar el arribo de la recepción pro-
gramada. Los desajustes en las fechas de vencimiento planeadas para las recepciones
programadas y las fechas en las que realmente se "necesitará" de ese elemento se presen-
tan a causa de cambios en los requerimientos brutos de dicho elemento. El Problema re-
suelto 2 también muestra el retraso de una recepción programada.
Toma de decisiones. Si bien es cierto que la computadora genera avisos de acción, las deci-
siones basadas en ellos tienen que ser tomadas por la persona que esté a cargo de la plani-
ficación del inventario. Esa persona revisa el registro completo del inventario MRP del
elemento, junto con los de sus componentes. Si se dispone del inventario de componentes pa-
ra respaldar el pedido, el planificador decide de ordinario emitir el pedido tal como lo había
planeado. Dicha persona introduce en la computadora una transacción de inventario para
cambiar el archivo de registro de la misma, agregando la cantidad y la fecha de vencimiento
de una nueva recepción programada. Este nuevo pedido deberá aparecer en la fila de recep-

planificación de
requerimientos
de capacidad (CRP)
CAPITuLO 15 Planificación de requerimientos de materiales 693
ciones programadas la próxima vez que el sistema genere el plan de requerimientos de mate-
riales y deberá ser eliminado de la fila correspondiente a la recepción planeada de pedidos.
Cuando se emite un nuevo pedido, la persona que realiza la planificación también puede pre-
parar la documentación correspondiente a las requisiciones de herramientas, las rutas o las
listas de partes. Cuando se trata de artículos comprados, se envía una requisición al emplea-
do de compras correspondiente, y éste, a su vez, remite el pedido a un proveedor. Con fre-
cuencia, estas actividades de compra se realizan con ayuda de una computadora.
Informes de capacidad
Por sí mismo, el sistema MRP no reconoce las limitaciones de capacidad cuando realiza las
operaciones de cómputo correspondientes a un pedido planeado. Es decir, puede requerir la
emisión planeada de un pedido que exceda la cantidad que es materialmente posible produ-
cir. Una función esencial de los administradores consiste en vigilar los requerimientos de ca-
pacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando
no sea posible satisfacer tales planes. En esta sección examinaremos tres fuentes de informa-
ción para las decisiones a corto plazo que los administradores de materiales necesitan to-
mar continuamente: los informes de planificación de requerimientos, los informes de
programación de capacidad finita y los informes de control de insumo-producto.
Planificación de requerimientos de capacidad. Otra técnica para proyectar los requeri-
mientos de capacidad a lo largo de distintas fases de tiempo para estaciones de trabajo es
la planificación de requerimientos de capacidad (CRP) (del inglés capacity requirements
planning). Su propósito es acoplar el plan de requerimientos de materiales con la capaci-
dad de producción de la planta. Esta técnica se utiliza con la finalidad de calcular la carga
de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar las recepcio-
nes programadas que ya están en la planta de producción, como para completar las emisiones
planeadas de pedidos que no han sido emitidas todavía. Esta tarea implica el uso de regis-
tros de inventario, en los cuales se encuentra lo siguiente: las emisiones planeadas de pedi-
dos y el estado de las recepciones programadas; la ruta que seguirá el elemento, donde se
especifica qué estaciones de trabajo deberán efectuar su procesamiento; los tiempos de en-
trega promedio entre cada par de estaciones de trabajo, y los tiempos promedio de proce-
samiento y preparación en cada estación de trabajo. Utilizando las fechas del sistema MRP
sobre el arribo de los pedidos de reabastecimiento correspondiente a un elemento, con miras
a evitar la escasez de los mismos, la CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin
de estimar cuándo llegará a cada estación de trabajo la recepción programada o el pedido
planeado. El sistema se basa en los tiempos de procesamiento y preparación para estimar
la carga que un elemento dado impondrá sobre cada estación, para cada pedido planeado
y cada recepción planeada de dicho elemento. Las cargas correspondientes a cada estación
de trabajo se calculan sumando el tiempo que cada elemento requiere en una estación de
trabajo determinada. Las estaciones de trabajó críticas son aquellas en las cuales las cargas
proyectadas rebasan la capacidad de la estación.
La figura 15.12 muestra un informe de requerimientos de capacidad para una esta-
ción de torneado que fabrica patas de madera para mesas. La planta tiene cuatro tornos,
que se programan para dos turnos diarios. La estación de torneado tiene una capacidad
máxima de 320 horas por semana. Las horas planeadas representan los requisitos de ma-
no de obra correspondientes a todos los pedidos planeados de los artículos en cuya ruta
está incluida necesariamente esa estación de torneado. Las horas reales representan la
acumulación de trabajo visible en el taller, es decir, las recepciones programadas. El total
de horas se calcula mediante la combinación de ambos tipos de requisitos. La compara-
ción entre el total de horas y las restricciones de la capacidad real proporciona una adver-
tencia anticipada de cualquier problema potencial. La persona a cargo de planificar tiene
que resolver manualmente cualquier problema de capacidad que llegue a descubrir.
Por ejemplo, el informe CRP ilustrado en la figura 15.12 alertaría al planificador
acerca de la necesidad de efectuar ajustes al programa. A menos que se haga algo para
evitarlo, la capacidad actual de 320 horas por semana será rebasada en la semana 34 y
nuevamente en la semana 36. Los requisitos de todos los demás periodos de tiempo es-

694
FIGURA 15.12
Informe sobre
requerimientos
de capacidad
programación de
capacidad finita
(FCS)
Fecha: Semana:32
Planta 01, depto. 03: Estación de torneado
Capacidad:
Semana
32 33 34 35 36 37
Horas 90 156 349 210 360 280planeadas
Horas reales 210 104 41 o o o
Total de horas 300 260
tán muy por debajo del límite de capacidad. La mejor solución consiste quizá en emitir
algunos pedidos en fecha más temprana de lo planeado, para que lleguen a la estación de
torneado en las semanas 32, 33 y 35, y no en las semanas 34 y 36. Este ajuste será útil
para lograr que la capacidad sea más uniforme y para que haya menos cuellos de bote-
lla. Otras opciones podrían consistir en: cambiar el tamaño del lote de algunos elemen-
tos, recurrir al uso de horas extra, subcontratar, transferir parte de la carga a otra estación
de trabajo, o bien, simplemente dejar que los cuellos de botella se presenten.
Programación de capacidad finita. En las grandes instalaciones de producción, es posible
atender miles de pedidos al mismo tiempo. Tratar de ajustar el calendario, de manera ma-
nual, para atender esos pedidos, ya sea con la ayuda de hojas de cálculo o con tableros mag-
néticos de programación montados en la pared, es una tarea prácticamente imposible. Las
mejores soluciones (es decir, las que cumplen con las fechas de vencimiento del programa
MRP y no violan ninguna restricción) nunca logran ser identificadas a causa del tiempo que
se requiere para explorar todas las alternativas. Un instrumento útil en esas situaciones es
un sistema de programación de capacidad finita (FCS) (del inglés finite capacity schedu-
ling), el cual consiste en un algoritmo desarrollado para programar en forma apropiada un
grupo de pedidos a través de toda la planta de producción. El sistema utiliza rutas para los
artículos manufacturados, restricciones de recursos, capacidad disponible, patrones de tur-
nos y una regla de programación que pueden usarse en cada estación de trabajo para deter-
minar el grado de prioridad de los distintos pedidos (véase el capítulo "Programación").
Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MRP. El sistema MRP es
capaz de descargar los pedidos que sea necesario programar, pero el sistema FCS necesita
mucho más que eso. Un sistema FCS funciona en un nivel de detalle más fino que el MRP y
requiere información acerca del estado de cada máquina y, por ejemplo, sobre el momento
en que terminará el procesamiento del pedido presente, el programa de mantenimiento, las
rutas, los tiempos de preparación, la velocidad y capacidad de las máquinas y la capacidad
de los recursos. El sistema FCS utiliza esa información para determinar tiempos iniciales y
finales de los trabajos que sean realistas y efectivos, y guarda los resultados para que el MRP
los aplique en las revisiones subsiguientes de la planificación. El sistema FCS proporciona
una idea más precisa que el MRP acerca de la fecha en que los pedidos serán completados,
porque en el MRP sólo se utilizan estimaciones para los tiempos de espera y de entrega de
los trabajos, no se reconocen las capacidades al elaborar los planes de materiales y, con fre-
cuencia, se emplean casilleros de tiempo de tipo agregado (semanas, por ejemplo). Si esos
tiempos de terminación realistas están en conflicto con el programa MRP, es posible que sea
necesario revisarlos y volver a activar el sistema FCS. Por fortuna, los sistemas FCS produ-
cen resultados rápidos. Por ejemplo, con un procesador de 133 MHz pueden programarse
3500 trabajos, con un promedio de tres operaciones cada uno, en menos de tres minutos.1
1
Prouty, Dave, "Shiva Finite Capacity Scheduling System". APICS-The Performance Advantage, abril
de 1997, págs. 58-61.

FIGURA 15 . 13
Informe de control
de insumo-producto
informe de control de
insumo-producto
Estación de trabajo:
Laminado preliminar
Tolerancia:
Al final de la semana
28 29 30 31 32
Insumos
Planeados 160 155 170 160 165
Reales 145 160 168 177
·Desviación acumulativ -15 -10 -12 +5
Productos
Planeados 170 170 160 160 160
Reales 165 165 150 148
Desviación acumulativ -5 -10 -20 ;;;:~2
Control de insumo-producto. En un informe de control de insumo-producto, el insu-
mo planeado (que se obtiene de informes anteriores de CRP o FCS) se compara con los
insumos reales, y el producto planeado se compara con la producción real. Insumos y
productos se expresan en unidades comunes, por lo general en horas de trabajo o de má-
quina. Los datos contenidos en el informe indican si las estaciones de trabajo han produ-
cido realmente el rendimiento esperado y ayudan a la administración a localizar el origen
de posibles problemas de capacidad. La producción real puede quedar por debajo de la
producción planeada por dos razones:
l. Insumos insuficientes: La producción puede retrasarse cuando los insumos
son insuficientes para mantener las tasas de producción planeadas. Es posible
que el problema se encuentre corriente arriba, en alguna operación anterior, pero
también puede haber sido ocasionado por falta de ciertas partes compradas. El
hecho es que no llega suficiente trabajo para mantener en marcha la operación.
2. Capacidad insuficiente: La producción puede retrasarse en la estación misma. A
pesar de que las tasas de producción se mantengan en el mismo ritmo, es posible que
la producción descienda por debajo de los niveles esperados a causa de ausentismo,
fallas en el equipo, niveles inadecuados de personal o tasas de productividad bajas.
El informe de insumo-producto ilustrado en la figura 15.13 fue preparado para una
estación de trabajo de laminado preliminar, en la cual se fabrican componentes para pu-
pitres. La gerencia estableció una tolerancia de ±25 horas de desviaciones acumulativas
con respecto a los planes. En tanto que estas desviaciones no rebasen este umbral, no ha-
brá causa alguna de preocupación. Sin embargo, en el informe en cuestión se observa
que en la semana 31 la producción real cayó por debajo de la producción planeada, por
un total de 32 horas. Esta desviación acumulativa es mayor que la tolerancia de 25 ho-
ras, por lo cual sabemos que existe un problema. Los insumos reales se están mantenien-
do al ritmo de los insumos planeados, por lo cual el retraso tiene que ser resultado de
una capacidad insuficiente en la propia estación de laminado preliminar. Tal vez sea ne-
cesario emplear horas extras para incrementar la tasa de producción.
• • • PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
Hasta aquí hemos resaltado los atributos de la MRP como un sistema de información para
ayudar en las decisiones sobre la emisión de pedidos en manufacturas. Sin embargo, las bases
de datos que son creadas y mantenidas al corriente mediante el sistema MRP suelen emplear-
se también para generar informes valiosos, destinados a otras áreas funcionales e incluso a
otras compañías. En esta sección discutiremos la planificación de recursos de manufactura
(MRP 11), su forma de carácter evolutivo, la planificación de recursos de la empresa (ERP) y
las maneras en que los proveedores de servicios pueden aprovechar los principios de MRP.

696
planificación de recursos
de manufactura (MRP 11)
Visite http://www.
hall.com/krajewski/
lorar las razones por
les Hewlett-Packard
decidió implementar un
sistema MRP 11.
resulta útil
RP para los
lista de recursos (BOR)
Planificación de recursos de manufactura
El sistema básico MRP tiene sus raíces en la manufactura que se realiza en partidas de partes
discretas, entre las cuales figuran los conjuntos de elementos que es necesario almacenar en
inventario como soporte para satisfacer las futuras necesidades de fabricación. Cuando los
administradores comprendieron que la información contenida en un sistema MRP sería útil
para otras áreas funcionales, además del área de operaciones, la MRP evolucionó hasta con-
vertirse en la planificación de recursos de manufactura (MRP JI) (del inglés manufacturing
resource planning), un sistema que enlaza el sistema básico MRP con el sistema financiero de
la compañía. El objetivo central del MRP 11 consiste en ayudar a administrar los recursos
de una empresa, aportándole información basada en el plan de producción a todas las áreas
funcionales. El sistema MRP 11 permite que los administradores ensayen con escenarios de
"qué pasaría si", utilizando la simulación. Por ejemplo, los administradores pueden observar
los efectos de un cambio en el MPS sobre los requisitos de compra para ciertos proveedores
críticos, o bien, la carga de trabajo sobre los centros de trabajo que tienen cuellos de botella,
sin tener que autorizar la ejecución de esos programas en la realidad. Además, la gerencia tie-
ne la posibilidad de proyectar el valor económico de embarques, costos de productos, asig-
naciones de gastos generales, inventarios, ganancias y acumulación de pedidos, utilizando el
plan MRP junto con los precios y los costos de productos y actividades obtenidos del sistema
de contabilidad. También la información procedente del MPS, de las recepciones programa-
das y de los pedidos planeados puede convertirse en proyecciones del flujo de efectivo, por-
menorizadas por familias de productos. Por ejemplo, las cantidades a la mano proyectadas
en los registros de inventario MRP hacen que sea posible calcular los niveles futuros de in-
versión en inventario. Esos niveles se determinan multiplicando simplemente dichas canti-
dades por el valor unitario de cada elemento, y sumando los resultados así obtenidos para
todos los elementos que pertenezcan a la misma familia de productos. Se pueden hacer cálcu-
los similares para otras medidas del rendimiento que sean de interés para la gerencia.
La información procedente de la MRP 11 es ampliamente utilizada por los gerentes
de manufactura, compras, marketing, finanzas, contabilidad e ingeniería. Los informes
MRP 11 ayudan a todos esos gerentes a desarrollar y vigilar el plan general de negocios y
a reconocer objetivos de ventas, capacidades de manufactura y restricciones en el flujo
de efectivo. El sistema MRP 11 se emplea muy a menudo y ofrece ventajas que rebasan las del
MRP por sí solo. Por ejemplo, la División de Hewlett-Packard en Colorado Springs ha
aplicado con éxito la MRP 11. Esa división, que fabrica gran variedad de complejos ins-
trumentos electrónicos, modificó su sistema MRP con miras a coordinar sus informes fi-
nancieros con sus planes de operaciones. El resultado fue que los costos de producción
se encuentran dentro del 1% de los valores señalados en las predicciones.
Planificación de recursos para servicios
Nos hemos concentrado en la MRP 11 como un sistema de información para fabricantes por-
que no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo, varios
aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar
un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos correspon-
dientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin em-
bargo, el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma característica, los
proveedores de servicios están impulsados por la capacidad y no por los materiales, como en
el caso de las manufacturas. Esta condición es especialmente válida en el caso de los provee-
dores de servicios en alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte aéreo,
cuidado de la salud y otros similares. El objetivo central es la utilización de los recursos, ya
que los materiales representan tan sólo una fracción de la inversión que realiza la organiza-
ción en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el
concepto de la lista de recursos (BOR) (del inglés bill ofresources), que es un registro de to-
dos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un
servicio, así como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso. La BOR
para proveedores de servicios es la cosa más común. Cada vez que usted hace una selección
en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias primas (los comestibles cru-

Nivel 1
El paciente es
dado de alta
lNivel 3
!Cuidado postoperatorio
' (nonnal) ·
1Nivel 4
Cuidado postoperatorio
(intensivo)
Nlvel5
Nlvel 7
Cuidado preoperatorio
(análisis)
(a)
FIGURA 15 . 14
Lista de recursos
para el tratamiento
de un aneurisma
planificación de recursos
de la empresa (ERP)
CAPfTuLO 15 Planificación de requerimientos de materiales
Enfenneras
(6 h)
Médicos
(1 h)
Terapia
(1 h)
Cáma
(24 h)
(b)
697
dos), personal (tiempo del chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente
del restaurante puede hacer una estimación de la necesidad de esos recursos a partir de un
pronóstico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa
un vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de mante-
nimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo
(aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolí-
neas tienen la posibilidad de determinar qué recursos necesitan para mantener el programa.
La BOR de un proveedor de servicios suele ser compleja. Un hospital grande tiene que
proveer atención a pacientes de muchas enfermedades diferentes, para cada una de las cua-
les existe un conjunto de materiales requeridos y requerimientos de recursos. Por ejemplo,
como se aprecia en la figura 15.14, la BOR para el tratamiento de un aneurisma incluye
siete niveles, comenzando con el del extremo superior (elemento final): (1) El paciente es
dado de alta; (2) cuidado intermedio; (3) cuidado postoperatorio: normal; (4) cuidado
postoperatorio: intensivo; (5) cirugía; (6) cuidado preoperatorio: angiografía; (7) cui-
dado preoperatorio: análisis.
2
A cada nivel de la BOR le corresponde un conjunto de re-
querimientos de materiales y recursos, y también un tiempo de entrega. Por ejemplo, en el
nivel 6, el paciente necesita 6 horas de tiempo de enfermeras, 1 hora del tiempo primario
de médicos, 1 hora de tiempo de un terapeuta respiratorio, 24 horas de tiempo de cama, 3
análisis de laboratorio diferentes, 1 comida dietética y 10 medicamentos diferentes proce-
dentes de la farmacia. El tiempo de entrega para esta actividad es de 1 día. El tiempo de es-
pera por todo el periodo de hospitalización para el tratamiento de un aneurisma es de 12.2
días. Un programa maestro de admisiones de pacientes y la BOR correspondiente a cada
enfermedad producen, en conjunto, informes análogos a los que discutimos en el caso de
la MRP 11 y se pueden generar para las diversas áreas funcionales del hospital.
Planificación de recursos de la empresa
El MRP 11 sincroniza los sistemas de información de una organización. Aun cuando la in-
formación de planificación generada por el MRP 11 proporciona datos sobre las consecuen-
cias del programa maestro de producción y el plan de materiales, esa información está
enfocada en las operaciones internas. Con la llegada de la administración de la cadena de
suministro, el comercio electrónico y las operaciones mundiales, se ha creado la necesidad
de proveer e intercambiar información en forma directa con otras empresas y con los clien-
tes. En algunas compañías, la MRP II está evolucionando en una nueva modalidad, la pla-
nificación de recursos de la empresa (ERP) (del inglés enterprise resource planning). Este
sistema ofrece capacidades adicionales para: administración de la calidad, servicio de cam-
po, administración de mantenimiento, distribución, marketing y administración de provee-
dores. Además, estos sistemas cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el
acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías.
2
Roth, Aleda V. y Roland Van Dierdonck. "Hospital Resource Planning: Concepts, Feasibility, and Fra-
mework." Production and Operations Management, vol. 4, núm. 1, 1995, págs. 2-29.

698
Visite http://www.
prenhall.com/krajewski/
.para explorar la forma como
Federal Express utiliza la
¡.ilanificación de recursos de
·la empresa (ERP), através
.de su sistema de "pedidos
virtuales".
Visite http://www.
prenhall.com/krajewski/
para obtener mayor infor-
mación sobre el rápido
~imiento de la industria
de software para la ERP.
Los sistemas ERP están respondiendo a la necesidad de tener una visión más comple-
ta de las manufacturas. En efecto, proporcionan información que generalmente no pro-
veen los sistemas MRP II. Por ejemplo, los MRP II no suelen estar vinculados con las
operaciones de administración de la calidad, pero es posible que en éstas haya muchos
datos acerca de defectos y capacidades de las máquinas que podrían ser útiles para identi-
ficar el origen de diversos problemas de calidad. Los sistemas ERP sí captan esos datos.
Sin embargo, la mayor diferencia entre MRP 11 y ERP es el enfoque centrado en la cadena
de suministro externo (véase el capítulo "Administración de la cadena de suministro").
La ERP permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la
disponibilidad de sus recursos. Permite incluso que la compañía administre a los provee-
dores igual que si fueran un proceso externo de la empresa, como en el caso de los fabri-
cantes virtuales que dependen de subcontratistas para elaborar todos sus productos. La
ERP permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor,
que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y,
por último, que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores.
Gracias a la ERP, los clientes también tienen acceso a los programas e inventarios de
manufactura. En la actualidad, esta interacción se realiza mediante el intercambio elec-
trónico de datos (EDI), pero Internet será probablemente una fuente primaria de inter-
cambio de datos en el futuro. Los clientes pueden consultar el programa en forma directa
para saber cuándo estará la empresa en condiciones de atender un nuevo pedido, lo cual
le confiere a ésta una ventaja competitiva sobre otros fabricantes. La Práctica adminis-
trativa 15.2 ilustra la forma en que las presiones del medio ambiente impulsaron a una
empresa a mejorar, pasando de la MRP II a la ERP.
La ERP tiene el potencial necesario para mejorar las operaciones, pero es un sistema
complejo que todavía se encuentra en la etapa formativa. Poner en práctica un sistema de
ese tipo no es apto para personas medrosas, ya que probablemente habrá que recons-
truir la mayor parte de las bases de datos MRP II existentes, para permitir un acceso
abierto a los miembros de las cadenas de suministro interno y externo. Sin embargo, SAP
AG, un destacado creador de software de aplicación para empresas, ha diseñado un
paquete estándar de software que es suficientemente flexible para ser usado por muchos
tipos diferentes de empresas. El sistema R/3 es un auxiliar para la administración de lo-
gística, ventas, finanzas, recursos humanos, producción y diseño de productos. Posee
una "arquitectura abierta" que permite el desarrollo de la automatización de la oficina
en el futuro, incluida la adopción y utilización del almacenamiento óptico para archivar
documentos originales. Las características internacionales del sistema son: capacidad en
múltiples idiomas, manejo flexible de varias monedas y reconocimiento de diferentes re-
quisitos nacionales de carácter legal y para las declaraciones de impuestos.
• • • CUESTIONES DE PUESTA EN MARCHA
Aunque miles de empresas han intentado usar el sistema MRP, no todas han logrado
aplicarlo con éxito. Una compañía puede invertir fácilmente $500,000 en un sistema
MRP, pero sólo para encontrarse con la plaga de que tiene inventarios aún más altos que
antes e incurre en mayores retrasos en las entregas a sus clientes. ¿Qué pudo haber falla-
do? Una posibilidad es que la puesta en marcha del sistema MRP haya sido deficiente
por falta de apoyo de la alta gerencia. El éxito no es automático, pues, en realidad, la
única forma de alcanzarlo es mediante los esfuerzos de todas las personas involucradas
en la tarea de hacer que el sistema funcione en la forma deseada. Una segunda posibili-
dad, que discutiremos más adelante, es que el ambiente manufacturero específico de la
compañía no le confiera a la MRP una clara ventaja sobre otros sistemas.
Requisitos previos
Además del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos para que la aplicación
de un sistema MRP tenga buen éxito son: soporte de computadoras y datos de entrada
precisos y realistas.

L
anda, Inc., es un destacado fabricante de equipo de lava-
do a presión, que tiene 250 distribuidores en F.stados
Unidos yotros países. Estos equipos son utilizados por
los mecánicos para lavar el aceite del piso de sus talleres; por los
camioneros para limpiar la suciedad yla grasa de sus equipos, e
i!icluso por los empleados de clubes de golfen la operación dia-
ria de limpiar sus carretillas. Landa se enorgullece de su política
de alta calidad en sus productos yde buen servicio al cliente, Sin
embargo, toda la industria del equipo de lavado a presión entró
en un torbellino en 1989,cuando el gobierno empezó a
hablar en serio sobre la aplicación de la Ley para la Limpieza
del Agua de 1972. Resulta que, sin darse cuenta, los mecánicos,
los camioneros.ylos empl~ados de .c:lubes de golf (los clientes de
Landa) estaban contaminando el sistema de aguas de la nación,
y los productos de Landa contribuían a causar tal perjuicio. Las
consecuencias eran claras: si Landa no lanzaba un nuevo pro-
ducto que permitiera resolver eseproblema, la empresatendría
que cerrar sus puertas tarde o temprano. .. .
Al cabo de dos años de desarrollo, Landa presentó susiste-
ma para limpieza yreciclaje Water Maze. Dicho sistema sepa-
ra, absorbe y filtra la grasa, la suciedad y otros contaminantes
ordinarios del agua de lavado.El sistema anterior costaba
$3000 y los.v:endedo~es podían venderlo después de una de-.
mostración de entre 1 y 2 horas. El nuevo sistema es mucho
más complejo, tiene un costo de hasta $35,000 y podría reque-
rirse hasta un año para ceuar la venta e instalar el equipo y la
caseta de concreto requerida para efectuar el lavado. Este retra-
so, im;luso en el caso de grandes compañías, como Chevron,
Rollins Truck Leasing y Weyerhaeuser, ha sido ocasionado, en
parte, por la necesidad de obtener la aprobación del presupues-
to para ese precio de compra, tramitar los permisos de cons-
trucción necesarios yponerse de acuerdo con los contratistas '
que habrían de.realizar la construcción.
El ciclo de ventas del nuevo producto y la necesidad de
mantener un buen servicio al diente impuso presiones sobre
el sistema MRP 11 de Landa. Los distribuidores del nuevo
producto confían en·que'Landa les proporcionará la infor•.
mación al minuto acerca de la.situación de los pedidos, la
disponibilidad de productos y la clasificació~ de crédito de
los clientes. Los distribuidores también necesitan más apoyo
durante el ciclo de venta, el cual ahora es más largo. Por
ejemplo, necesitan que Landa lleve un registro de las mues;,
tras de agua y los ayude a conseguir permisos de las autori-
dades ecológicas para sus descargas de aguas residuales. El
sistema MRP 11 actual estaba orientado a las manufacturas y
Este ayudante ensambla la bomba del filtro al depósito
separador de agua y aceite, en un sistema Water Maze
Delta 1000 para el reciclaje de aguas de lavado.
no era apropiado para satisfacer esas necesidades. La solu-
ción de Landa consistió en implementar un sistema ERP.
El sistema ERP se hace cargo de todos los aspectos de la
compañía, como sopof!e para ventas, ingeniería, manufactura y
servicio al cliente. Los empleados pueden recuperar datos direc-
tamente del sistema, sintener que esperar mientras se elaboran
inf<?rm~ al respecto, lo cual les permite responder con rapidez a
las Solicitudes de sus clientes:Por ejemplo, antes de laERP,
cuando un cliente quería hacer una pregunta acerca de una fac-
tura, el departamento de crédito tenía que buscar yextraer
manualmente la orden de embarque yla factura correspondien-
tes...f.ste proceso podría requerir.varias llamadaS telefónicas,
ademásde comunicaciones manuales por fax y una o dos horas
de espera. Después de instituida la ERP, el mismo procedimiento
se realiza en minutos, mientras el cliente espera al teléfono, por-
que el gerente de crédito tiene toda la ínformación en línea yen-
vía directamente los datos por fax desde su propia computadora.
Fuente: Gale, Andy. "When the Pressure's On, ERP Clears Away
Maíor Roadblocks." APICS-The Performance Advantage, julio de
1993, págs. 4l-43.
Soporte de computadoras. Para el éxito en la puesta en marcha del sistema MRP se re-
quiere una cuidadosa evaluación de los requisitos de computación, como el tamaño de la
memoria de acceso aleatorio, la capacidad de los dispositivos externos para almacena-
miento de datos, las velocidades de procesamiento de la unidad central de procesamien-
to (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas estaciones de trabajo de la red de

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