Herramientas de diagnostico para organizaciones de aprendizaje

1. H E R R A M I E N T A S D E D I A G N Ó S T I C O P A R A
O R G A N I Z A C I O N E S D E A P R E N D I Z A J E .
A U T O R : M O I L A N E N , R A I L I
D I A G N O S T I C T O O L S F O R L E A R N I N G
O R G A N I Z A T I O N S
M A L O R Y C O R D O B A P E R E Z I D 6 6 1 1 6 6

2. THE CONCEPT OF HOLISTIC LEARNING ORGANIZATIONS
EL CONCEPTO DE ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE HOLÍSTICO
• The concept of holistic learning organizations is
derived from a categorization based on the learning
theories of individuals (Moilanen, 1996). The core of
this concept can be seen in the perceived wisdom
of building a vision-based or holistic learning
organization.
• El concepto de organizaciones de aprendizaje holístico se deriva de una
categorización basada en las teorías de aprendizaje de los individuos
(Moilanen, 1996). El núcleo de este concepto puede verse en la sabiduría
percibida de construir una organización de aprendizaje basada en la
visión u holística.

3. D I S C I P L I N A S D E L A P R E N D I Z A J E
F I V E D I S C I P L I N E S ( S Y S T E M I C T H I N K I N G , P E R S O N A L M A S T E R Y , M E N T A L M O D E L S ,
C O N S T R U C T I O N O F A S H A R E D V I S I O N A N D T E A M L E A R N I N G ) , W H I C H A R E
I N T E R R E L A T E D W I T H E A C H O T H E R .
T H E L E A R N I N G O R G A N I Z A T I O N S E E M S T O R E P R E S E N T A C O M B I N A T I O N O F T H R E E
A R C H I T E C T U R A L D E S I G N E L E M E N T S , W H I C H A R E :
1 ) T H E G U I D I N G I D E A S ;
( 2 ) T H E O R Y , M E T H O D S ; A N D
3 ) I N N O V A T I O N S I N I N F R A S T R U C T U R E
O R G A N I Z A T I O N A L L E A R N I N G O C C U R S W H E N M E M B E R S O F T H E O R G A N I Z A T I O N A C T A S
T H E O R G A N I Z A T I O N ' S L E A R N I N G A G E N T S , R E S P O N D I N G T O C H A N G E S I N T H E
O R G A N I Z A T I O N ' S I N T E R N A L A N D E X T E R N A L E N V I R O N M E N T S B Y D E T E C T I N G A N D
C O R R E C T I N G E R R O R S I N T H E O R G A N I Z A T I O N A L T H E O R Y I N U S E , A N D E M B E D D I N G T H E
R E S U L T S O F Y O U R R E S E A R C H O N P R I V A T E I M A G E S A N D M A P S
C I N C O D I S C I P L I N A S ( P E N S A M I E N T O S I S T É M I C O , D O M I N I O P E R S O N A L , M O D E L O S
M E N T A L E S , C O N S T R U C C I Ó N D E U N A V I S I Ó N C O M P A R T I D A Y A P R E N D I Z A J E E N E Q U I P O ) ,
Q U E E S T Á N I N T E R R E L A C I O N A D A S E N T R E S Í .
L A O R G A N I Z A C I Ó N D E A P R E N D I Z A J E P A R E C E R E P R E S E N T A R U N A C O M B I N A C I Ó N D E
T R E S E L E M E N T O S D E D I S E Ñ O A R Q U I T E C T Ó N I C O , Q U E S O N :
1 ) L A S I D E A S R E C T O R A S ;
( 2 ) T E O R Í A , M É T O D O S ; Y
3 ) L A S I N N O V A C I O N E S E N M A T E R I A D E I N F R A E S T R U C T U R A L
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A T I V O S E P R O D U C E C U A N D O L O S M I E M B R O S D E L A
O R G A N I Z A C I Ó N A C T Ú A N C O M O A G E N T E S D E A P R E N D I Z A J E D E L A O R G A N I Z A C I Ó N ,
R E S P O N D I E N D O A L O S C A M B I O S E N L O S E N T O R N O S I N T E R N O S Y E X T E R N O S D E L A
O R G A N I Z A C I Ó N M E D I A N T E L A D E T E C C I Ó N Y C O R R E C C I Ó N D E E R R O R E S E N L A T E O R Í A
O R G A N I Z A T I V A E N U S O , Y L A I N C R U S T A C I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S D E S U
I N V E S T I G A C I Ó N E N I M Á G E N E S P R I V A D A S Y M A P A S

4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICOS
DIAGNOSTIC TOOLS
1. La herramienta se basa en entrevistas, jornadas de trabajo conjuntas y algunos talleres, y
contiene nueve subáreas (Pedler et al., 1988, pág. 7). Desde entonces se ha perfeccionado la
idea de una empresa de aprendizaje como una forma más clara del conjunto y un
cuestionario correspondiente (Pedler et al., 1991; 1997). La estrategia, el mirar hacia adentro,
las estructuras, el mirar hacia afuera y las oportunidades de aprendizaje son las principales
áreas cubiertas.
2. El segundo cuestionario se introduce en el libro de Mayo y Lank (1994). Es bastante
completo e incluye 187 preguntas y nueve dimensiones. Se hace hincapié en el diagnóstico
de las medidas que deben adoptarse para lograr el máximo impacto en el proceso de
desarrollo de una organización de aprendizaje. También se hace hincapié en los factores
organizativos, así como en el aprendizaje individual y en equipo, y en la gestión y el
liderazgo.
3. Un uso adecuado de este diagnóstico podría consistir en utilizar los datos como información
de fondo en los debates sobre el desarrollo de las organizaciones de aprendizaje.
4. El enfoque principal del cuestionario es la forma en que el aprendizaje es fomentado por
varios departamentos y directores.
5. Las afirmaciones incluidas en este instrumento se han agrupado en filosofía y valores,
estructura y procesos, dirección y toma de decisiones, organización del trabajo, capacitación
y desarrollo y, como última parte, la interacción interna y externa de la organización.
6. Una prueba rápida para las organizaciones de aprendizaje (Otala, 1996) es un cuestionario
compuesto de 20 declaraciones. Este cuestionario es muy corto y, por lo tanto, muy fácil de
rellenar. Pero el cuestionario también es de un nivel muy general y no da una idea clara de
todo el concepto de organización de aprendizaje
7. Este instrumento define tres arquetipos, que se clasifican en organizaciones tradicionales, de
mejora continua y de aprendizaje
8. El cuestionario abarca el conjunto muy ampliamente, aunque también hay preguntas que se
• 1. The tool is based on interviews, joint working days and some workshops, and
contains nine subareas (Pedler et al., 1988, p. 7). Since then the idea of a
learning enterprise has been refined as a clearer form of the whole and a
corresponding questionnaire (Pedler et al., 1991; 1997). Strategy, looking
inward, structures, looking outward, and learning opportunities are the main
areas covered.
• 2. The second questionnaire is introduced in the book by Mayo and Lank
(1994). It is quite complete and includes 187 questions and nine dimensions.
Emphasis is placed on diagnosing the steps to be taken to achieve maximum
impact in the development process of a learning organization. Organizational
factors are also emphasized, as well as individual and team learning, and
management and leadership.
• 3. An appropriate use of this diagnosis could be to use the data as background
information in discussions about the development of learning organizations.
• 4. The main focus of the questionnaire is how learning is fostered by various
departments and principals.
• 5. The statements included in this instrument have been grouped into
philosophy and values, structure and processes, direction and decision-making,
work organization, training and development and, as a last part, the internal
and external interaction of the organization.
• 6. A quick test for learning organizations (Otala, 1996) is a questionnaire made
up of 20 statements. This questionnaire is very short and therefore very easy to
fill out. But the questionnaire is also of a very general level and does not give a
clear idea of the whole concept of learning organization.
• 7. This instrument defines three archetypes, which are classified into traditional,
continuous improvement and learning organizations.
• 8. The questionnaire covers the set very broadly, although there are also
questions that focus on other areas than just learning or learning organization.

5. EL SIGNIFICADO ORGANIZATIVO
THE ORGANIZATIONAL MEANING
El significado organizativo puede encontrarse en la visión o estrategia de una organización. En el
lado de los individuos el significado es más personal, por ejemplo, la motivación y la voluntad
del individuo de aprender nuevas cosas y procesos. Este concepto también contiene la
vinculación de la motivación de los individuos con el propósito de toda la organización.
The organizational meaning can be found in the vision or strategy of an organization. On the
individuals side, the meaning is more personal, for example, the individual's motivation and
willingness to learn new things and processes. This concept also contains linking the motivation
of individuals with the purpose of the entire organization.

6. RAZÓN DE SER DE LAS DIMENSIONES
REASON FOR BEING OF THE DIMENSIONS
1. Fuerzas motrices: esta dimensión, que consiste tanto en la gestión
del conjunto como en la conducción de los alumnos y su aprendizaje,
se basa en la literatura y las entrevistas realizadas.
2. tener propósitos: para la organización y los individuos se deriva de
sus orígenes en la gestión estratégica y de todos aquellos escritos que
hacen hincapié en la visión como principal fuente de mejora de una
organización.
3. cuestionamiento: no es tan típica de las organizaciones como las
demás dimensiones. La razón más importante para tener esta
dimensión como parte vital del conjunto se encuentra en los escritos de
Chris Argyris. El concepto de modelos mentales y su papel en el
proceso de aprendizaje incluye tantos aspectos interesantes que
merece un análisis más profundo.
4. Empoderamiento: muy a menudo la única dimensión considerada en
relación con las organizaciones de aprendizaje. Es importante disponer
de instrumentos suficientes y adecuados, pero el conjunto debe tener
también otros aspectos. La literatura abunda en estos instrumentos,
pero la cantidad no es el único argumento para excluir los demás
elementos del conjunto.
5. la evaluación: es una parte vital del conjunto. La aportación más
valiosa de esta sección la proporcionaron los directivos entrevistados
en 1996, porque en aquel momento había muy poca documentación
sobre la medición del aprendizaje o la evaluación de las organizaciones
de aprendizaje. Esta dimensión también se consideraba una parte
importante del conjunto debido a la lógica empresarial en general.
1. Driving forces: this dimension, which consists of both managing the
whole and driving the students and their learning, is based on the
literature and the interviews carried out.
2. have purposes: for the organization and individuals it derives from
its origins in strategic management and from all those writings that
emphasize vision as the main source of improvement for an
organization.
3. questioning: it is not as typical of organizations as the other
dimensions. The most important reason for having this dimension as a
vital part of the whole is found in the writings of Chris Argyris. The
concept of mental models and their role in the learning process
includes so many interesting aspects that it deserves further analysis.
4. Empowerment: very often the only dimension considered in relation
to learning organizations. It is important to have sufficient and
adequate instruments, but the set must also have other aspects.
Literature abounds in these instruments, but quantity is not the only
argument for excluding the other elements of the set.
5. evaluation: it is a vital part of the whole. The most valuable input in
this section was provided by managers interviewed in 1996, because
at that time there was very little documentation on the measurement
of learning or the evaluation of learning organizations. This dimension
was also considered an important part of the whole due to overall
business logic.

7. FORMULACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
FORMULATION OF THE MEASURING INSTRUMENT
• La herramienta Diamante de la Organización de
Aprendizaje se compone de 40 declaraciones; 20 de
ellas se centran en el nivel de organización y 20 en
el nivel individual. Las declaraciones se presentan en
dos grupos para su respuesta, pero durante la fase
de análisis y al dar retroalimentación se agrupan
según el modelo básico del Diamante de la
Organización de Aprendizaje (fuerzas motrices,
búsqueda de un propósito, cuestionamiento,
potenciación y evaluación).
• Las declaraciones se formaron para poner en
funcionamiento estos niveles y elementos. El
objetivo era formular las declaraciones de una
manera tan clara y sencilla que fuera posible para
todos, en diferentes tipos de organizaciones y a
diferentes niveles, rellenar el cuestionario.
• El núcleo del instrumento consiste en crear una
imagen holística de una organización y ver el estado
actual de la organización de aprendizaje. Se pueden
crear dos retratos separados (de la organización y
de los individuos), así como imágenes separadas de
los diferentes grupos de encuestados de la
organización.
• The Diamond Learning Organization tool is made up
of 40 statements; 20 of them focus on the
organization level and 20 on the individual level. The
statements are presented in two groups for your
response, but during the analysis phase and when
giving feedback, they are grouped according to the
basic Diamond Model of the Learning Organization
(driving forces, search for a purpose, questioning,
empowerment and evaluation).
• The statements were formed to put these levels and
elements into operation. The objective was to
formulate the statements in such a clear and simple
way that it was possible for everyone, in different
types of organizations and at different levels, to fill
out the questionnaire.
• The core of the instrument is to create a holistic
image of an organization and see the current state of
the learning organization. Two separate portraits (of
the organization and of individuals) can be created,
as well as separate images of the different groups of
respondents in the organization.

8. EL NÚCLEO DE LA HERRAMIENTA – SINTETIZANDO
THE CORE OF THE TOOL - SYNTHESIZING
• Este cuestionario ofrece un marco para analizar las
organizaciones de aprendizaje. El marco es más bien
general, porque las organizaciones son diferentes; sus
antecedentes, historias, culturas, procesos y negocios varían
enormemente.
• El Modelo Diamante de la Organización de Aprendizaje
ofrece una herramienta que no sólo permite ver el
conjunto, sino también identificar los elementos de este
conjunto.
• El proceso de elaboración de este instrumento de la
Organización de Aprendizaje Diamante comenzó en 1996
con un cuestionario de 20 declaraciones a nivel de
organización. Las declaraciones se agruparon de acuerdo
con cinco factores principales, que se nombraron de la
siguiente manera:
• (1) el papel del administrador en el aprendizaje
organizacional;
• 2) conexión entre el aprendizaje y la estrategia;
• 3) des aprendizaje y percepción de nuevas necesidades;
• 4) nuevos medios de aprendizaje; y
• This questionnaire provides a framework for analyzing
learning organizations. The framework is rather general,
because the organizations are different; their
backgrounds, histories, cultures, processes, and
businesses vary greatly.
• The Diamond Model of the Learning Organization
offers a tool that not only allows to see the set, but also
to identify the elements of this set.
• The process of developing this Diamond Learning
Organization instrument began in 1996 with a
questionnaire of 20 statements at the organization
level. The statements were grouped according to five
main factors, which were named as follows:
• (1) the role of the administrator in organizational
learning;
• 2) connection between learning and strategy;
• 3) learning and perception of new needs;
• 4) new means of learning; and
• (5) assess learning and reward.

9. E N C U E S T A D O S Y P R O C E D I M I E N T O S
R E S P O N D E N T S A N D P R O C E D U R E S
E L O B J E T I V O D E E S T E E S T U D I O Y D E L A R E U N I Ó N D E D A T O S E R A C O N T A R
C O N U N G R U P O V A R I A D O D E E N C U E S T A D O S P A R A A N A L I Z A R E L
I N S T R U M E N T O , Y N O A N A L I Z A R E S T A S O R G A N I Z A C I O N E S E N S U C O N J U N T O .
L A S O R G A N I Z A C I O N E S E L E G I D A S S E C L A S I F I C A R O N E N S E I S G R U P O S : E L
S E C T O R P Ú B L I C O , C O N 1 4 8 E N C U E S T A D O S ( 2 1 , 6 % ) , L A T E C N O L O G Í A D E L A
I N F O R M A C I Ó N 1 0 9 ( 1 5 , 9 % ) , L A I N D U S T R I A M A N U F A C T U R E R A 5 2 ( 7 , 6 % , E L
G R U P O M Á S P E Q U E Ñ O ) , L A B A N C A Y L O S S E G U R O S 2 1 9 ( 3 1 , 9 % , E L G R U P O
M Á S G R A N D E ) , L A S E M P R E S A S D E C A P A C I T A C I Ó N / E D U C A C I Ó N 1 0 5 ( 1 5 , 3 % ) Y
L A S E M P R E S A S M A Y O R I S T A S / M I N O R I S T A S 5 3 ( 7 , 7 % ) . L A M A Y O R Í A D E L A S
O R G A N I Z A C I O N E S E R A N G R A N D E S Y L O S G R U P O S E N C U E S T A D O S
R E P R E S E N T A B A N S Ó L O P E Q U E Ñ A S S E C C I O N E S D E E S T A S O R G A N I Z A C I O N E S .
L O S D A T O S F U E R O N R E U N I D O S Y O R G A N I Z A D O S P O R U N A P E R S O N A E N C A D A
O R G A N I Z A C I Ó N . E N 2 4 C A S O S L O S C U E S T I O N A R I O S S E E N T R E G A R O N
P E R S O N A L M E N T E O S E E N V I A R O N P O R C O R R E O , C O N U N P A Q U E T E Q U E
I N C L U Í A U N C U E S T I O N A R I O D E D O S P Á G I N A S , I N S T R U C C I O N E S Y U N A H O J A
D E I N F O R M A C I Ó N S O B R E L O S A N T E C E D E N T E S .
The objective of this study and the data collection was to have a varied group of
respondents to analyze the instrument, and not to analyze these organizations as a
whole.
The chosen organizations were classified into six groups: the public sector, with 148
respondents (21.6%), information technology 109 (15.9%), manufacturing industry 52
(7.6%, the smallest group ), banking and insurance 219 (31.9%, the largest group),
training / education companies 105 (15.3%) and wholesale / retail companies 53 (7.7%).
Most of the organizations were large and the groups surveyed represented only small
sections of these organizations. In 24 cases the questionnaires were either personally

10. ANÁLISIS DE DATOS
ANALYSIS OF DATA
• La información proporcionada por los cuestionarios se registró y archivó y se utilizó un
programa informático basado en Excel para procesar los datos. Los datos se procesaron
con dos fines: en primer lugar, el propósito científico, que implica el ensayo del propio
instrumento, y en segundo lugar, un propósito más práctico, a saber, dar
retroalimentación a las organizaciones que participan en el estudio. Para el propósito
científico, los datos se recogieron en un cuadro de combinación, que se transformó en el
formulario SPSS. Después se midió la fiabilidad del instrumento.
• The information provided by the questionnaires was recorded and filed and an
based software application was used to process the data. The data were processed
two purposes: first the scientific purpose, involving the testing of the instrument
and secondly a more practical purpose, namely to give feedback to organizations
participating in the study. For the scientific purpose, the data were collected on a
combination chart, which was transformed to the SPSS-form. After that the
the tool was measured.

11. FIABILIDAD
RELIABILITY
• Es importante determinar la fiabilidad real de un instrumento de medición, aunque "el grado
de fiabilidad requerido es una función del propósito de la investigación, ya sea que la
investigación sea exploratoria, aplicada o de otro tipo" (Peterson, 1994, pág. 382). En este
estudio el propósito podría analizarse desde dos puntos de vista. La teoría en este campo no
es compartida por los investigadores y, por lo tanto, no hay antecedentes comunes que
puedan ser utilizados. Independientemente de ello, algunos principios fundamentales de las
organizaciones de aprendizaje holístico sí se aplican aquí, aunque no existían instrumentos ya
preparados para su aplicación directa. Por esa razón el propósito de la investigación también
tiene aspectos exploratorios.
• Finding out the real reliability of a measurement instrument is important, although "the
required degree of reliability is a function of the research purpose, whether the research
exploratory, applied, or so forth" (Peterson, 1994, p. 382). In this study the purpose
analysed from two viewpoints. Theory in this field is not shared among researchers and
therefore there is no common background to be utilised. Regardless of this, some main
principles of holistic learning organizations do apply here, although there were no
made tools for direct application. For that reason the research purpose also has
aspects.

12. ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
LEARNING ORGANIZATIONS
• Podría ser útil elaborar una meta estructura o conceptos conjuntos para compartir algunos de los aspectos más importantes de las
organizaciones de aprendizaje. El intercambio de esos conceptos permitiría una labor más exhaustiva y eficaz en las organizaciones, ya
que el concepto en sí es demasiado complicado para un académico o un profesional.
• El marco creado en el presente estudio tiene por objeto aclarar el conjunto compuesto por algunas esferas especiales de las
organizaciones de aprendizaje. La gestión de toda la organización de aprendizaje y la dirección de los alumnos y su aprendizaje no se
tratan todavía con mucha frecuencia. El propósito de la organización en su conjunto o el de los individuos se abordan con mayor
frecuencia, mientras que el análisis de los obstáculos (cuestionamiento) sigue siendo muy raro. Concentrarse en la potenciación es el
tema más popular que debe tratarse. La medición tiene más énfasis que antes, pero todavía se podría hacer mucho más en este
campo.
• It may be useful to develop a meta-structure or joint concepts to share some of the most important aspects of learning
organizations. Sharing these concepts would allow for more comprehensive and effective work in organizations, as the
itself is too complicated for an academic or professional.
• The framework created in the present study is intended to clarify the package made up of some special areas of learning
organizations. The management of the entire learning organization and the direction of the students and their learning are
dealt with very often. The purpose of the organization as a whole or that of individuals is addressed more frequently, while
analysis of obstacles (questioning) remains very rare. Concentrating on empowerment is the most popular topic to be
Measurement has more emphasis than before, but much more could still be done in this area.

13. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
MEASUREMENT TOOLS
• Los instrumentos de diagnóstico analizados en este estudio
varían mucho. Algunos de los instrumentos categorizan a las
organizaciones como organizaciones de aprendizaje u otros
tipos de organizaciones. Tres son más holísticas que el resto
y las tres restantes se concentran más en fomentar o
potenciar el aprendizaje (Tannenbaum, Pearn y otros y
Otala).
• Sólo se ha informado de pruebas empíricas menores, y sólo
Tannenbaum y Watkins y Marsick han probado la fiabilidad
de sus herramientas. Otros no informan de haber probado
sus instrumentos de medición.
• No se ha explicado el proceso de elaboración de los
instrumentos, lo que significa que la validez de los mismos
es difícil de analizar y evaluar en la mayoría de los casos.
• Desarrollo de un nuevo instrumento: el proceso tuvo varias
etapas superpuestas y por esa razón no fue muy claro ni
lineal. A pesar de ello, se pueden observar algunos puntos
fuertes evidentes en el proceso. Por ejemplo, todo el
proceso de creación de conocimientos es más versátil y
profundo cuando se combinan la teoría y la práctica que en
el trabajo teórico o empírico por sí solo.
• The diagnostic instruments analyzed in this study vary
greatly. Some of the instruments categorize organizations
as learning organizations or other types of organizations.
Three are more holistic than the rest, and the remaining
three are more focused on promoting or enhancing
learning (Tannenbaum, Pearn et al., And Otala).
• Only minor empirical tests have been reported, and only
Tannenbaum and Watkins and Marsick have tested the
reliability of their tools. Others do not report having tested
their measuring instruments.
• The process of developing the instruments has not been
explained, which means that their validity is difficult to
analyze and evaluate in most cases.
• Development of a new instrument: the process had several
overlapping stages and for that reason it was not very
clear or linear. Despite this, some obvious strengths can be
observed in the process. For example, the entire
knowledge creation process is more versatile and in-depth
when theory and practice are combined than in theoretical
or empirical work alone.

14. CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
CONTENTS OF THE MEASURING INSTRUMENT
• La base del instrumento está en los pensamientos y conceptos
existentes, pero el concepto completo creado no es una derivación
directa de ninguno de ellos. Los elementos más adecuados y más
utilizados, así como algunos elementos nuevos que claramente
faltaban, se compilaron para formar un marco que contiene dos
niveles y cinco elementos en ambos niveles.
• Los elementos que abarcan el conjunto son más generales que
específicos a fin de que el marco sea aplicable en diferentes tipos
de organizaciones.
• El contenido específico del instrumento sigue siendo sólo una
buena suposición. El campo que abarca este concepto de
organización de aprendizaje es tan extenso que el contenido del
instrumento también podría compilarse formulando otros tipos de
declaraciones.
• Comparación de los instrumentos de medición existentes
• Es difícil realizar una comparación completa de las diferentes
herramientas, porque el valor de la herramienta está en su uso
interno y en sus beneficios.
• La herramienta Diamante de la Organización de Aprendizaje
parece abarcar el conjunto al menos tan bien como la "mejor" de
las otras herramientas, aunque no tan exhaustivamente como
algunas otras. Sirve bien para crear una visión general del estado
actual de la organización y también es un instrumento útil para
diferentes organizaciones y encuestados porque su enfoque es
suficientemente general.
• The basis of the instrument is in the existing thoughts and
concepts, but the complete concept created is not a direct
derivation of any of them. The most suitable and most used
elements, as well as some new elements that were clearly
missing, were compiled to form a framework containing
two levels and five elements on both levels.
• The elements that comprise the set are more general than
specific so that the framework is applicable in different
types of organizations.
• The specific content of the instrument remains only a good
guess. The scope of this concept of learning organization is
so extensive that the content of the instrument could also
be compiled by formulating other types of statements.
• Comparison of existing measuring instruments
• It is difficult to make a complete comparison of the
different tools, because the value of the tool is in its
internal use and in its benefits.
• The Diamond Learning Organization tool seems to
encompass the set at least as well as the "best" of the other
tools, although not as comprehensively as some others. It
serves well to create an overview of the current state of the
organization and is also a useful tool for different
organizations and respondents because its approach is
general enough.

15. PRUEBA DEL INSTRUMENTO Y EL CONJUNTO
TEST THE INSTRUMENT AND THE WHOLE
• The reliability coefficient used in this study was Cronbach's alpha. Their
values varied between 0.5141 and 0.9566. The reliability of the instrument as
a whole and its two levels were analyzed, as well as the ten modules that
represent the elements of the set. Six of these ten elements reached the
recommended level of 0.7 and the previous recommendation of 0.5 or 0.6
was achieved in all the elements.
• The validity of the tool was created based on existing theoretical and
empirical knowledge. The chain from theory to practice and basically very
simple statements was established with extreme care.
• Set:
• - It takes a solid foundation and a good interaction between theory and
practice to develop a reliable and valid tool, but this requires much more
time and other resources than composing a tool without meeting this
requirement.
• - Describing, defining, synthesizing and measuring are all necessary in the
development of a learning organization, but none of them alone will give
enough information for managers in their work.
• To conclude, it may be useful to make some speculations. The question is,
for what purposes will measurement and diagnosis be developed? One of
the answers could be for the needs of real organizations. But do they need
holistic views for the development of the whole system or do they need
some special measuring instruments for some special but strategically
important purposes? Is knowledge management really the main need, or
could, for example, knowledge sharing, strategy and learning or subject
learning be more important to organizations?
• It would be very interesting to see the set made up of several specific
measuring instruments, which still cover the set adequately. The composition
could vary according to the strategies of the organizations. Due to the
variety of strategies and the needs of different organizations, much more
work needs to be done to develop new reliable and appropriate
measurement instruments for learning organizations.
• El coeficiente de fiabilidad utilizado en este estudio fue el alfa de Cronbach. Sus valores
variaron entre 0,5141 y 0,9566. Se analizó la fiabilidad del instrumento en su conjunto y
sus dos niveles, así como los diez módulos que representan los elementos del conjunto.
Seis de estos diez elementos alcanzaron el nivel recomendado de 0,7 y la recomendación
anterior de 0,5 o 0,6 se alcanzó en todos los elementos.
• La validez de la herramienta se creó basándose en los conocimientos teóricos y empíricos
existentes. La cadena desde la teoría hasta la práctica y básicamente afirmaciones muy
simples se estableció con extremo cuidado.
• El conjunto:
• - Se necesita una base sólida y una buena interacción entre la teoría y la práctica para
desarrollar una herramienta fiable y válida, pero esto requiere mucho más tiempo y otros
recursos que componer una herramienta sin atender a este requisito.
• - Describir, definir, hacer síntesis y medir son todos necesarios en el desarrollo de una
organización de aprendizaje, pero ninguno de ellos por sí solo dará suficiente información
para los gerentes en su trabajo.
• Para concluir, tal vez sea conveniente hacer algunas especulaciones. La pregunta es ¿con
qué fines se desarrollará la medición y el diagnóstico? Una de las respuestas podría ser
para las necesidades de las organizaciones reales. Pero, ¿necesitan puntos de vista
holísticos para el desarrollo de todo el sistema o necesitan algunos instrumentos
especiales de medición para algunos fines especiales, pero estratégicamente importantes?
¿Es la gestión de los conocimientos realmente la principal necesidad, o podría, por
ejemplo, ser más importante para las organizaciones el intercambio de conocimientos, la
estrategia y el aprendizaje o el aprendizaje de materias?
• Sería muy interesante ver el conjunto compuesto por varios instrumentos de medición
específicos, que todavía cubren el conjunto adecuadamente. La composición podría variar
según las estrategias de las organizaciones. Debido a la variedad de las estrategias y a las
necesidades de las diferentes organizaciones, es necesario trabajar mucho más para