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AdministraciónLogística
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“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”
PRODUCTO ACADÉMICO N.° 01
ACTIVIDAD GRUPAL
ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
DOCENTE:
TEODORO LLALLIHUAMAN ANTUNEZ
INTEGRANTES: GRUPO 5
● MEZA CANORIO, OSCAR ANTONIO (COORDINADOR)
● VELASCO ZURITA, SABINA ESTERFILIA
● JANCCO VELASQUEZ, WILLINTON
NRC:
ASUC-01129-13040-VV2-202210-V00
PERÚ - 2022

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I. INTRODUCCION
En la presenta investigación hace referencia de la concepción de Fundamentos
de la organización y administración logística, se revisara conceptos, ideas
también veremos los componentes de la cadena de suministro, Costos de la
cadena logística, modelos y desagregación, Calcular la demanda mediante
modelos estadísticos, Proceso de la planificación y presupuesto del suministro.
Y por último veremos un caso de éxito del uso de la cadena de suministros,
evidenciando así que es necesario contar con un sistema de cadena de
suministros que puede ir instaurándose paso a paso de acuerdo a la necesidad
de cambio de una organización.

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II. MARCO TEORICO
1.1. Fundamentos de la organización y administración logística, los
componentes de la cadena de suministro.
La logística de una empresa deberá cubrir tanto la gestión como la planificación
de las actividades, lo que incluirá desde los departamentos de compras y
producción, a los departamentos encargados del transporte, del almacenaje,
de la manutención y de la distribución.
Fundamentales de la Logística
Administración logística
Una administración logística apropiada debe tener como base la rapidez
reduciendo todo lo posible el tiempo promedio de respuesta en cada una de
sus fases de la cadena de distribución, debe existir un control muy riguroso en
lo que respecta a cantidades y ubicaciones en cada parte del proceso
productivo. De ese modo, se procura el ahorro y la optimización de recursos.
Componentes de la cadena de suministros
Para que todo este proceso se lleve a cabo de forma eficaz y armoniosa se
debe contar con los siguientes elementos de la cadena:
Precio indicado: La eficiencia en costos es unfactordeterminante.Debemos elegiraquellas soluciones quebrinden mayores
ventajas en costos perosin sacrificarla calidad y condiciones optimas delproducto.
Tiempo ideal: El tiempo es unrecurso demasiadovalioso como para desperdiciarlo,por ello debemos lograr que las cosas estén
justo a tiempo en ellugarquedebenestar.
Lugar adecuado: Cada cosa debeestaren su lugar, con esto selogra la maximización dela eficiencia.
Buenascondiciones: Es muy importante prestarespecial cuidado al transportey almacenamientode las materias primas,
especialmentecuando se trabaja con productos orgánicos,frágiles o conuna vida útilcorta.
Cantidadesadecuadas: Mantenerinventarios en los queseestablezcan las cantidades correctas garantiza un mejor uso delos
recursos y minimiza la pérdida o el deteriorodemateriales,materias primas y productos
Disponibilidad: Es fundamental que los proveedores brinden las materias primas adecuadas para la elaboraciónde los productos
o para la prestación deservicios.

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Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, una cadena de suministros,
se trata de contar con la estrategia que involucre en partes iguales a tres
elementos que son de vital relevancia para el sostenimiento de la compañía: La
materia prima, la fabricación y la distribución.
1.2. Costos de la cadena logística, modelos y desagregación
Los costos logísticos son todos los gastos incurridos en el transporte del
producto, desde la obtención de materias primas hasta la entrega de los
pedidos de los clientes y todos los pasos intermedios.
2.2.1. Costos de aprovisionamiento
El proceso de aprovisionamiento comprende gestión de proveedores y de
compras. Comprende actividades como la selección de proveedores; la
negociación de precio, términos y cantidades; la generación de órdenes
para compras y el control de pedidos (Ballou, 2004; Lambert, Stock
&Ellram, 1998).
2.2.2. Costos de inventario
Los costos de inventario son todos los gastos asociados con el pedido,
mantenimiento y gestión del inventario o las existencias de una operación
o negocio. Estos pueden incluir costos de pedido, de mantenimiento y de
escasez.
Los obstáculos en la gestión de la cadena de suministros pueden existir
simplemente como resultado de no poder rastrear de manera efectiva
grandes cantidades de datos en tiempo real. Con toda esta información en
Proveedores:
Son quienes se
encargaránde
distribuir,
conceder o
arrendar el uso
de bienes y
servicios.
Transporte: Son
los encargados
de los traslados
de la materia
prima ydel
producto
terminado,
desde los
depósitos de la
compañía al de
los clientes.
Fabricantes:
Son aquellos
que se
encargande
convertir la
materia prima
en un producto
terminado.
Cliente:Es un
eslabón
fundamental en
la cadena de
suministros, ya
que en ellos se
debenbasar las
producciones
para cubrirsus
necesidades.
Comunicación:
Esta es una de
las cuestiones
básicas que
debe existir en
la cadena para
que cada
elementode
ellas fluya de
forma correcta.
Nuevas
tecnologías:
Gracias a las
nuevas
tecnologías, los
procesos de
elaboraciónse
desarrollande
forma óptima y
en menor
tiempo.

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constante movimiento, puede ser casi imposible obtener una vista aérea de
todo tu inventario.
Los puntos ciegos en tu gestión de inventario pueden ocasionar:
 Pronósticos deficientes
 Retrasos en el envío y
errores de desvío
 Incremento de los costos
de producción
 Inventario desperdiciado
u obsoleto
 Baja tasa de rotación de
inventario
 Costos generales volátiles y
variables
 Errores de entrada de datos
(para seguimiento)
 Pérdida de clientes
2.2.3. Costos de almacenamiento
La diferencia entre costo de almacenamiento y costo de gestión de
inventarios; el primero varía en función de la cantidad de instalaciones y su
operación, el segundo en relación con el nivel de inventario o unidades en
existencia. En contraste, el costo de espacio de almacenamiento
proporcionado por proveedores de servicios logísticos tercerizados se
asigna a costo de mantenimiento de inventario, ya que típicamente se
cargan con base en el volumen de las mercancías.
Medir correctamente los indicadores de rendimiento es clave para
administrar tus costos de almacenamiento. Puedes comenzar por hacerte
las siguientes preguntas:
 ¿Con qué frecuencia mides (rastreas) el desempeño?
 ¿Cuál es tu nivel de precisión en la selección?
 ¿Cuál es la tasa de contracción del inventario?
 ¿El porcentaje de clientes retenidos aumenta año tras año?
2.2.4. Costo de distribución
Los costos de distribución comprenden aquellos gastos relacionados con
el transporte de las mercancías. La eficiencia del proveedor, el uso del
vehículo, la programación y los tiempos de producción pueden contribuir
enormemente a tus costos de logística.
Como es lógico, esta área de optimización de la cadena de suministros está
lista para realizar un seguimiento a través de los puntos de contacto de los
proveedores debido a la alta variabilidad en los costos, con el producto, se
relacionan con la densidad, facilidad y responsabilidad de almacenamiento
y manejo. En el mercado se evalúan el grado de competencia, la ubicación,
las regulaciones gubernamentales, el balance del tráfico de mercancías, la
estacionalidad de los productos y si el comercio es nacional o internacional.
Por su parte, la capacidad depende del número, el tipo y la disponibilidad

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del vehículo y los conductores. Mientras en la distancia, los factores más
relevantes son los días requeridos para el transporte y el trayecto entre los
centros de distribución.
1.3. Calcular la demanda mediante modelos estadísticos
Dentro de las organizaciones se ejercen controles en diferentes factores
que involucran decisiones de inversión, tales como los procesos internos
de manufactura, las decisiones de inventario y de su reposición, cuando se
trata de controlar la información proveniente de la fuente más importante,
los clientes, el control ejercido sobre los datos es mínimo. Toma mucho
esfuerzo construir datos precisos y confiables para entender el patrón de
demanda de los clientes.
Entre las diferentes herramientas que existen para estandarizar el nivel de
inventario de seguridad están la clasificación ABC, que considera
decisiones de alto nivel para las reglas que establece, donde los ítems A
son más estables y necesitan menos inventario de seguridad que los B y
C. Por otra parte, una herramienta más precisa y poderosa es aplicar un
modelo estadístico a cada patrón de demanda de cada número de parte del
inventario.
En la distribución de probabilidad normal debemos entender tres conceptos
principales, que son la media, la desviación estándar y la distribución
normal.
Media (Mean): El promedio aritmético de un grupo de valores.
Desviación estándar: Una medida de dispersión de datos o de una
variable. La desviación estándar se calcula al encontrar las diferencias
entre el valor promedio y las observaciones reales, elevar al cuadrado cada
diferencia, sumar las diferencias al cuadrado y dividirlas por la cantidad n
de observaciones.
Distribución normal: Una distribución estadística particular donde la
mayoría de las observaciones caen cerca de una media y una desviación
desde la media puede ser tanto positiva como negativa. Cuando estas
desviaciones se grafican, la distribución normal toma la forma de una curva
en forma de campana.

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Las curvas de distribución normal pueden tener tres comportamientos
dependiendo del grado de concentración de los datos de una variable
alrededor de la media. Estas pueden ser Leptocúrticas, Mesocúrticas y
Platicúrticas. Ver imagen abajo.
Debido a que hay un número ilimitado de distribuciones de probabilidad
normal, podemos trabajar con la distribución con la cual todas ellas están
relacionadas: la distribución normal estándar. La distribución normal
estándar es la distribución normal de la variable z, llamada también puntaje
z o puntaje estándar el cual sirve para determinar el área bajo la curva de
distribución normal estándar que define la probabilidad de ocurrencia para
una variable en cuestión.
El puntaje z se determina con la fórmula
Donde
x es una observación de una variable con valor real.
μ es la media del conjunto de observaciones de una variable.
σ es la desviación estándar de la diferencia entre el promedio y los valores
reales de las observaciones.
La distribución normal estándar tiene las siguientes propiedades:
1. El área total bajo la curva es igual a 1.

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2. La distribución tiene forma de campana y es simétrica; se extiende
indefinidamente en ambas direcciones, aproximándose a cero con
respecto al valor de la ordenada, es decir, que nunca toca el eje
horizontal.
3. La distribución tiene una media de cero y una desviación estándar de 1.
4. La media divide el área bajo la curva en dos: 0.5 a cada lado.
5. Casi toda el área está entre z=-3.00 y z=3.00.
Para medir entonces la variabilidad de la demanda en una organización, estos
conceptos pueden aplicarse al establecimiento del inventario de seguridad
midiendo la demanda durante el tiempo de entrega para la reposición de un
número de parte en particular del maestro de artículos (ítem master) y no para
valores discretos de uso diario de dicho número de parte. Esto nos ayuda a
determinar los puntos de reordenamiento con mayor precisión que el uso de la
clasificación ABC, donde las decisiones pueden ser muy subjetivas, basadas
en la experiencia sí, pero careciendo del poder estadístico que otorga el cálculo
de probabilidades.
1.4. Proceso de la planificación y presupuesto del suministro
La gerencia de la cadena de suministros busca optimizar los flujos de
información, conocimiento y productos desde la compra de la materia prima
hasta la entrega y consumo de los bienes terminados.
2.4.1. La planificación dentro de la cadena de suministros
El enfoque tradicional de la cadena de suministros fue de carácter logístico,
en la actualidad este ha evolucionado a una visión de intermediación de
mercado. Su objetivo actual es balacear la oferta y la demanda además de
garantizar que la cantidad y variedad de productos ofertados en cada punto
de venta y momento sean los que el cliente requiere en realidad.
2.4.2. Importancia de la demanda en la planificación
Si se entiende que planificar es el proceso por el cual se organizan, asignan
recursos y tiempo en función de los requerimientos que provienen
generalmente de procesos de pronóstico, es posible entender lo importante
que es lograr la mejor comprensión de la demanda. De esta manera, la
planificación de la demanda es el comienzo de una planificación efectiva
de la cadena de suministros, que permite obtener una visión de los
requerimientos del mercado.
 El pronóstico de la demanda debe ser capaz de responder a las
preguntas fundamentales: qué, quién, cuándo y cuánto; para lo
cual es necesario contar con tres dimensiones fundamentales:
 El producto: El análisis del portafolio de productos de una empresa es
necesario para obtener información sobre los distintos factores de
demanda.

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 El cliente: El análisis de la base de clientes en una empresa es necesario
para obtener información sobre diferentes patrones de demanda y para
predecir las ventas futuras de sus productos.
 El horizonte de tiempo: El horizonte de predicción determina el número
de periodos que necesitan ser pronosticados y dependen de la
interacción y madurez de otros procesos de planificación.
2.4.3. Planificación de Ventas y Operaciones a la Planificación
Integrada del Negocio
La planificación de la cadena de suministros evolucionó. Paso de tener
procesos enfocados en la optimización de una localidad o función a ser un
proceso de consenso e integración de las diferentes funciones de la empresa.
Evolución de los procesos de planificación de la cadena de suministros
La Planificación de Ventas y
Operaciones o S&OP (por sus siglas
en inglés)
La Planificación Integrada del
Negocio o IBP (por sus siglas en
inglés)
es un proceso de planificación mensual y
multifuncional diseñado para lograr un
consenso sobre un plan operativo que asigna
los recursos del modo más rentable. Este
proceso considera normalmente un horizonte
de tiempo de seis meses y se hace con
frecuencia mensual, a través de los
siguientes pasos:
 Compromiso comercial: Se enfoca en
desarrollar pronósticos de productos para la
racionalización periódica de la cartera y
administrar nuevos lanzamientos de
productos y / o discontinuaciones.
 Revisión de demanda: Su objetivo es
desarrollar un plan de demanda de
consenso sin restricciones que incorpore
inteligencia de negocios.
 Revisión de suministros: Se orienta al
desarrollo de planes de capacidad a largo
plazo y requisitos de producción a corto
plazo (plan de suministro restringido).
es la evolución del S&OP. Esta busca
mejorar la alineación y colaboración a lo
largo del negocio al utilizar el elemento
financiero como mecanismo de revisión y
validación continuo a lo largo del proceso. El
proceso de IBP considera un horizonte de
tiempo que oscila entre los 18 y 24 meses,
ya que reúne aspectos estratégicos del
negocio e incluye los siguientes pasos:
 Revisión de gestión de productos: Se
enfoca en la revisión de los ciclos de vida
de los productos y la estrategia de
mercado entorno a cada uno de ellos e
incluye además su rentabilidad.
 Revisión de demanda: Su objetivo es
desarrollar un plan de demanda sin
restricciones que incorpore elementos
financieros tales como el costo de servir a
los diferentes clientes y canales.
 Revisión de suministros: Se enfoca en el
desarrollo de planes de capacidad a largo
plazo y requisitos de producción a corto

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 Revisión operativa: Evalúa el impacto
financiero del plan de suministro restringido
y toma decisiones de compensación para
crear un plan operativo propuesto.
 Reunión de consenso: Por medio de esta
reunión se logra acordar y aprobar el plan
operativo final y las previsiones.
plazo, así como costos de producción y
distribución.
Ciclo S& OP Procesos del IBP
El proceso de S&OP permite a las empresas
evolucionar de un entorno interno hostil a una
visión más colaborativa que alinee la oferta y
la demanda proactivamente, lo cual termina
por atraer los siguientes beneficios:
 Balancea la demanda, la oferta y los planes
financieros para desarrollar un plan
operativo único.
 Considera los impactos interfuncionales
destacando las interdependencias entre:
los planes comerciales, financieros, de
producción y de lanzamiento de nuevos
productos.
 Crea responsabilidad mediante la definición
clara de roles, responsabilidades, derechos
de decisión y de escalada.
 Establece responsables para que el trabajo
se complete antes de las reuniones de
S&OP a fin de impulsar la toma de
decisiones informadas durante las
reuniones.
 Proporciona una visión holística de todas
las empresas asociadas que incorporan la
demanda, la oferta, el cliente y las
perspectivas financieras.
El principal beneficio del IBP se centra en la
visión integrada del negocio que es validada
financieramente a lo largo de todo el ciclo de
planificación. Tales acciones traen un
conjunto de ventajas durante su aplicación:
 Sentido de dirección: Promueve un
proceso de revisión del negocio con un
horizonte de 18 a 24 meses que permite la
anticipación y la integración en un único
plan realista, que incluye tanto la visión
estratégica como táctica y operativa.
 Coordinación: Obliga a la
publicación de un plan integral que se
adapta a los cambios en el negocio a fin de
permitir la mejora continua.
 Colaboración: Promueve una fuerte
alineación entre los líderes y los equipos de
trabajo desde la perspectiva local, regional
y global, incluyendo a clientes y
proveedores.
 Integración: Busca que tanto los
líderes como los actores claves del proceso
aprueben un plan único que reúna los
planes de producto, demanda, operaciones
y financiero.
Si bien el objetivo fundamental tanto del S&OP como del IBP es similar, es
posible conseguir diferencias importantes en cuanto al enfoque, horizonte de
tiempo y liderazgo del proceso.

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III. CASO DE ÉXITO
3.1 Nombre del Caso Abastecimiento de recursos estratégicos en salud
3.2. Planteamiento del Problema
Actualmente la empresa YURA S.A. no cuenta con un sistema formalmente
delineado que les permita gestionar eficientemente su proceso de
abastecimiento en general dentro de su organización; la gestión del
abastecimiento en la empresa es mediante el sistema tradicional que consiste
en tomar una actitud reactiva y ante una solicitud de compra por parte de los
usuarios de la planta, se genera una solicitud de cotización a proveedores,
luego se elabora un cuadro comparativo de ofertas y se realiza una Orden de
compra.
La forma en que se gestiona actualmente el abastecimiento de materias
primas, materiales, repuestos e insumos ha generado una serie de riesgos a lo
largo de la cadena de suministros, como son: demoras en el abastecimiento,
roturas de stock, sobre stock, materiales obsoletos, devoluciones por mala
calidad o compras mal realizadas y sobre todo bajo nivel de servicio al cliente
interno; lo cual ha prendido la alarma a nivel gerencial, quienes han colocado
como prioridad la solución de estos problemas.
La presente investigación busca proponer un sistema de gestión de compras
que le permita a la empresa YURA S.A. mitigar y/o eliminar los riesgos
descritos anteriormente, por ello el alcance estará limitado al análisis,
evaluación y propuesta de mejora de los riesgos detectados a lo largo de la
cadena de suministros.
3.3. Hipótesis
 El proceso de compras de la empresa YURA S.A. es deficiente y reactivo.
 La implementación de un sistema de Gestión de Compras, provee a YURA
S.A. las herramientas necesarias para mejorar su proceso de compras y
volverlo más eficiente y rentable.
 La implementación de un sistema de Gestión de Compras en la empresa
YURA S.A. es factible económicamente
3.4 Justificación del Problema
El estudio del problema es necesario para YURA S.A. porque le permite obtener
el diseño de un sistema de Gestión de Compras, que le permita gestionar
eficazmente el abastecimiento de sus materias primas, repuestos, materiales
e insumos.
Los beneficios que YURA S.A. obtendrá al implementar un sistema de
gestión de compras son:

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A nivel de Gestión Estratégica:
 Mejor negociación con proveedores.
 Mejor comprensión de los diferentes
mercados de productos.
 Mayor conocimiento de productos
alternativos.
 Planteamiento de estrategias de
compras por familias.
 Reducción de los Lead time de
Abastecimiento.
 Ahorros en compras por volumen.
A nivel de Gestión Táctica:
 Alineamiento del área de compras.
 Desarrollo de proveedores potenciales.
 Homologación de proveedores aptos para
contratar.
 Determinar el modo de contratación más
adecuado.
 Mejorar las relaciones con los
proveedores.
A nivel de Gestión Operativa
 Niveles óptimos de inventario.
 Cumplimiento en plazos de
aprovisionamiento.
 Mejor nivel de servicio al cliente interno.
3.5 Planteamiento de alternativas de solución.
Las alternativas de solución planteadas para la solución del problema
anteriormente descrito son las siguientes:
 Implementar un si stema de gesti ón de compras, basado en
una gesti ón estratégica, táctica y operativa.
 Tercerizar el proceso de compras actual.
3.6 Recopilación de información
Para la recopilación de la información se descargó del sistema SAP de
YURA S.A. los siguientes reportes:
 Compras realizadas en el año 2014 y 2015.
 Base de datos con los proveedores habilitados.
 Precios unitarios promedio de cada materia prima, repuesto, material
e insumo.
Adicional a los reportes mencionados anteriormente también se realizó una
lluvia de ideas con los líderes de cada área de la cadena de suministros, para
identificar y mapear los principales procesos de la cadena de suministros y los
riesgos potenciales que existan.
3.7 Segmentación de la masa de compras
Se inicia realizando la segmentación de la masa de compras, con ello se
agrupa todas las compras realizadas en el periodo 2014 y 2015 en familias de
productos teniendo en cuenta sus características técnicas comunes, como por
ejemplo: eléctricos, electrónicos, combustibles, etc. Luego de ello se realizó el
análisis ABC por valor con la finalidad de simplificar y priorizar el análisis, nos
centramos en el desarrollo de la Clase “A”.
.

ABC de Compras por valor
3.8. Análisis externo (Matriz de Mercado)
Para la Matriz de mercado se analizó la complejidad técnica y comercial por
cada familia de productos de la clase “A” del análisis ABC que se realizó
previamente. Dicha complejidad técnica y comercial, tienen a su vez ciertos
factores de evaluación los cuales explicamos a continuación.
Complejidad técnica (Puntuación de 0 a 10): para la complejidad técnica se

utilizó una puntuación con un rango de 10 puntos, donde el valor de 0
representa una baja complejidad y el valor de 10 representa una complejidad
alta.
Complejidad Comercial (Puntuación de 0 a 10): para la complejidad comercial
se utilizó una puntuación con un rango de 10 puntos, donde el valor de 0
representa una baja complejidad y el valor de 10 representa una complejidad
Alta.
A continuación, se muestran los valores promedio de la evaluación del
riesgo de suministro donde el valor de 1 representa una baja complejidad y
Especialización de proveedores:
este factor se refiere a cuan
especializado es el proveedor y
el producto que ofrece en el
mercado en que se desarrollan,
en cuanto más sea su grado de
especialización mayor será la
complejidad técnica.
Ciclo de vida de la tecnología:
este factor se refiere a si la
tecnología utilizada por el
fabricante es madura o está en
lanzamiento en el mercado, en
cuanto la tecnología sea más
cercana al estadio de
lanzamiento habrá una mayor
complejidad, caso contrario, si se
trata de una tecnología madura
en el mercado la complejidad
técnica será baja.
Rotación del producto: este
factor está relacionado con la
rapidez con que se mueve un
material en un almacén, para ello
un producto que tenga una alta
rotación será un producto que
represente una baja complejidad
técnica, caso contrario si el
producto tiene una baja
rotación, tendrá una
complejidad técnica alta, pues se
corre el riesgo de generar
productos obsoletos.
Tecnologías sustitutivas: este
factor se refiere a si existen en el
mercado muchas o pocas
tecnologías sustitutivas que
permitan que no hayan
mercados cautivos. En tal
sentido si existen muchas
tecnologías sustitutivas, la
complejidad técnica será baja,
caso contrario si existen pocas
tecnologías sustitutivas la
complejidad será alta.
Estandarización: este factor está
directamente relacionado con el
ciclo de vida de la tecnología,
pues al haber una alta
estandarización del producto
significa que el ciclo de vida de la
tecnología es madura y por tanto
la complejidad técnica es baja,
caso contrario la complejidad
técnica será alta.
Estructura
competitiva: en este
factor veremos si el
producto en el mercado
está sobre ofertado o
sobre demandado. Si es
un producto o familia de
productos sobre
ofertada la complejidad
comercial será baja, caso
contrario, si el producto
o familia de productos
esta sobre demandado,
la complejidad comercial
será alta.
Número de
competidores: este
factor mide si existen en
el mercado muchos o
pocos proveedores para
un producto o familias
de productos. Por lo
tanto si en el mercado
existen muchos
proveedores, la
complejidad comercial
será baja, caso contrario,
si en el mercado existen
pocos proveedores, la
será alta.
Liderazgo y
participación: en este
factor podremos evaluar
si en el mercado de
proveedores existe
algún líder o líderes
definidos que controlan
el mercado. Si existe un
liderazgo poco
concentrado entonces la
será baja, caso contrario,
si existe un liderazgo
muy concentrado la
será alta.
Ámbito geográfico: este
factor nos permite
determinar si existen
trabas en el mercado
como impuestos,
aranceles, etc que
encarezcan o atrasen el
abastecimiento normal
del producto o familia de
productos. Para tal caso
si el ámbito geográfico
esta poco definido
entonces se tendrá una
baja, caso contrario, si el
ámbito geográfico está
muy definido entonces la
complejidad será alta.
Velocidad de entrada y
salida: este factor se
refiere a cuan fácil es
que ingresen o salgan
proveedores del
mercado, si la velocidad
de entrada y salida es
alta, la complejidad
comercial será baja pues
es un claro indicio que se
pueden desarrollar
proveedores fácilmente
y hacerlos ingresar al
mercado a competir.
En caso la velocidad de
entrada y salida sea baja,
la complejidad
comercial será alta,
pues es un indicativo
que se los proveedores
requieren de mucha
inversión o un proceso
muy sofisticado para
poder ingresar a un
mercado determinado,
lo cual podría generar
cautividad.

el valor de 10 representa una complejidad alta. También se ubicó cada una de
las familias de productos en el cuadrante que le corresponde de acuerdo a
su puntuación obtenida en la evaluación del riesgo de suministro y el impacto
económico. Así tenemos que las familias de productos están colocadas en los
diferentes tipos de artículos, como son: artículo no crítico, cuello de botella,
apalancado y estratégico.
Matriz de Kraljic
MATRIZ DE
KRALJIC
FAMILIAS IMPACT.
ECON.
RIESGOS
SUM.
CARBÓN
ENVASES DE
PAPEL
COMBUSTIBLE
PLACAS DE
METAL
EXPLOSIVOS
RPTOS. CAT
BIG BAG
LUBRICANTES
ADITIVO
MOLIENDA
MINERAL DE HIERRO
S/.
60,200,668
S/.
36,788,682
S/.
12,512,630
S/.
4,219,024
S/.
3,601,470
S/.
3,513,050
S/.
3,396,164
S/.
3,135,258
S/.
3,105,438
S/.
2,918,440
6.0
5.3
5.3
4.5
4.0
4.8
3.8
2.3
5.5
5.3
En la matriz de Kraljic precedente se puede identificar que existen 5 familias de
productos que están ubicadas en el cuadrante de productos cuello de botella
con los cuales se debe tener una estrategia que busque ampliar el mercado de
proveedores y buscar productos alternativos. También apreciamos que hay 5
familias de productos que están en el cuadrante de productos no críticos donde

la estrategia debe apuntar a optimizar los recursos y simplificar el proceso de
compras.
3.9 Resultados Obtenidos
Todo aquello que no se puede medir, tampoco se puede controlar, por este
motivo se plantean los siguientes indicadores de gestión logística, algunos
de ellos ya están implementados actualmente en la empresa YURA S.A.,
otros indicadores son nuevos y se propone su implementación.
 Rotación de las Materias Primas: Este indicador permite determinar el
porcentaje de consumo del inventario de Materias Primas, para el mes evaluado.
La fórmula de cálculo es la relación monetaria entre la salida de materias primas
vs el ingreso de materias primas al almacén. El valor óptimo de este indicador
es lo más cercano a 100%.
 Rotación de los Suministros: Este indicador permite determinar el porcentaje
de consumo del inventario de Suministros, para el mes evaluado.La fórmula de
cálculo es la relación monetaria entre la salida de suministros vs el ingreso de
suministros al almacén. El valor óptimo de este indicador es lo más cercano a
100%.
 Cumplimiento del Lead time: Este indicador se relaciona con la Planificación
de Compras. Permite determinar el porcentaje del cumplimiento del lead time
(tiempo de entrega) estipulado. Es decir, si las órdenes de compra generadas,
se reciben en la fecha esperada.
 Orders on Time in Full (OTF): Este indicador se relaciona con la Planificación
de Compras. Permite determinar el porcentaje de órdenes de compra recibidas
en la fecha esperada y cantidad indicada con respecto a las órdenes de compra
generadas.
 Nivel de Servicio (NS): Este indicador está relacionado con el proceso de
almacenamiento. Permite determinar el porcentaje de atención a los usuarios
internos. La relación mide las reservas por materiales atendidas en SAP vs las
reservas generadas en SAP por los usuarios de cada área.
 Reducción de inventario: Este indicador está relacionado con el proceso de
almacenamiento. Permite determinar el porcentaje de reducción de inventarios
necesario para lograr el nivel óptimo de inventarios que permita cubrir las
necesidades de la planta. La relación mide el inventario valorado en soles al final
del periodo vs el inventario valorado al inicio del periodo.
 Ahorros en compras: Este indicador está relacionado con el proceso de
compras. Permite determinar el porcentaje de ahorro en las compras generadas.
La relación mide el monto adjudicado en soles vs el monto de la cotización inicial.

IV. CONCLUSIONES
Luego de analizar y evaluar la situación actual de la gestión de compras
de la empresa YURA S.A. y habiendo identificado una oportunidad de mejora
sustancial en los lead time de aprovisionamiento, se concluye que,
adoptando la propuesta de mejora planteada en la Gestión Estratégica de
Compras, se logra reducir en un 47% los lead time de aprovisionamiento,
superando las expectativas del objetivo planteado inicialmente de un 30%
de reducción.
Actualmente para conseguir ser más rentable y obtener mayores utilidades
se necesita no solo vender más sino también reducir sus costos de ventas,
para ello se deben negociar mejores precios al momento de comprar
suministros. Gracias a las estrategias planteadas en la gestión de compras
se logra obtener un ahorro en compras del 5%, con lo cual se logra cumplir
con el objetivo planteado inicialmente.
Con una sencilla metodología de análisis de los inventarios y una correcta
planificación de las compras de repuestos, se puede optimizar el
almacén minimizando los costos en los que tiene que incurrir la empresa para
gestionarlo. Se concluye que con la implementación de este sistema de
gestión de compras se puede obtener una reducción de los inventarios del
23%, con lo cual se cumple el objetivo planteado inicialmente de una
reducción del 20%.
Teniendo en cuenta que aquello que no se mide no se puede controlar, se
planteó la implementación de indicadores que muestran la situación actual de
la empresa YURA S.A. y el objetivo futuro que busca alcanzar. Por ende, se
concluye que se deberán implementar y hacer seguimiento a dichos
indicadores con una periodicidad mensual.

V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
 Bernardo Prida Romero/Gil Gutierrez Casas, Mc. Graw-Hill,
“Logísticas de Aprovisionamientos (El cambio en las relaciones
proveedor cliente, un nuevo desafío para la empresa del siglo XXI)”.
 Pierre Heusschen/ Roger Perrotin, Editorial Gestión 2000,
“Optimizando las
 Compras”.
 Lluís Cuatrecasas, Gestión 2000, “Gestión competitiva de stocks y
procesos de producción”.
 Artículo: “Outsourcing de transformación para mejorar los procesos
de negocio”.
 Autora Carmen Cobo Ribas
 Rafael Carlos Cabrera Calva, “VSM: Mapeo del Flujo de Valor.
EVSM: Extendido para Cadena de Suministro”.
 Kreston CSM, May 14, 2015
 Julio Juan Anaya Tejero, ESIC 2013, “Logística Integral: La gestión
operativa de la empresa”.
 Arturo Ferrín Gutierrez, FC Editorial, “Gestión de Stocks”

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