Estrategia y gestión empresarial

m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.comm.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Más allá de la Estrategia Corporativa
Programa de Actualización
Profesional
2013
Miguel Rivadeniera
Máximo Repetto
Agosto 2013.
Asunción, Paraguay

m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Objetivos
1. Introducir conceptos básicos de Gestión y Estrategia
2. Desarrollar la competencia del pensamiento estratégico,
analizando como diseñar una buena estrategia y como asegurar
una excelente implementación.
3. Incorporar un punto de vista innovador en la manera de
formular la estrategia para descubrir nuevos espacios de
mercado.
4. Brindar las metodologías más avanzadas y comprobadas para el
diseño e implementación de un modelo de gestión de la
estrategia.
5. Transmitir las mejores prácticas en la estrategia y ejecución que
organizaciones líderes de la Latinoamérica y del mundo aplican
para generar resultados trascendentales.

Módulo 1
Estrategia y Modelo General de
Gestión Estratégico

Qué es Estrategia?

Escuelas de Estrategia
Source: Mintzberg, H., Lampel, J., Reflecting on the Estrategia Process, Sloan Management Review, Spring 1999, 40, 3, Pg. 21
CULTURAL
PODER
CONFIGURACIÓNAMBIENTAL DISEÑO
COGNITIVO
PLANEAMIENTO
POSICIONA-
MIENTO
APRENDIZAJE EMPRENDEDOR

Nuestro punto de partida para la estrategia
“Una estrategia es un conjunto
integrado de elecciones que
colocan a una organización, en
una industria, en la posición de
ganar ingresos superiores por un
largo período.”
Source: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

Fuente: Michael E. Porter, “¿Qué es la Estrategia?” Harvard Business Review, Nov.–Dic. 1996
¿Qué es Estrategia?
De acuerdo con Michael Porter, la
estrategia es:
–Medio alcanzar su visión y misión:
–La posición competitiva única de la empresa
–Opciones y Alternativas frente a la
competencia
–La Estrategia especifica lo que debemos y lo
que NO debemos hacer
La estrategia describe de qué manera una
organización se propone CREAR VALOR.

Tres pruebas de una buena estrategia
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
CONSISTENCIA INTERNA
CONSISTENCIA EXTERNA
CONSISTENCIA DINÁMICA

1
Alinear la estrategia de las
unidades de negocio, de
soporte y a los empleados
a la estrategia de la
organización
Mejorar los procesos
claves y planificar la
capacidad según los
pronósticos de venta
Actualizar la estrategia
según los resultados,
análisis y cambios en el
contexto competitivo
Monitorear los resultados
del desempeño y tomar
decisiones basadas en la
información estratégica
3
4
5
6
DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
Definir objetivos
estratégicos, indicadores,
metas e iniciativas y
asignar los recursos
estratégicos
TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
PLANEAR LAS
OPERACIONES
TESTEAR & ADAPTAR
MONITOREAR &
APRENDER
2
Definir el negocio, los
desafíos y la forma de
competir
El Sistema Execution Premium ofrece un esquema para desarrollar
las competencias necesarias para la ejecución.
Nota: The Execution Premium, Robert
Kaplan y David Norton

Paso 1: El Proceso de Formulación de la Estrategia
1. Misión, Visión y Valores
2. Análisis Estratégico
3. Lineamientos Estratégicos
• En qué negocio estamos?
• Hacia Donde vamos?
• Qué temas externos o internos pueden
afectar a la organización?
• Cuáles son los principales direccionadores
estratégicos?

Módulo 2
Fundamentos Estratégicos:
Misión, Visión, Valores

¿Por qué comenzar con Misión, Valores y Visión?
• Sin una definición clara de la organización, será dificil
definir una estrategia.
• Las condiciones continuamente cambiantes necesitan
de una reflexión sobre la definición básica de la
organización.
• Involucrar a los líderes en la discusión sobre los
asuntos más importantes de todo el proceso y en lo
que representa su responsabilidad primaria cómo
líderes senior: la definición de la dirección

Características de la Misión
Misión Organizacional
- Razón de ser de la organización.
- Describe la actividad principal de la organización en sentido amplio.
Perdura en el tiempo
- La declaración de una misión debe ser escrita para durar 100 años o más.
- Mientras que las estrategias y planes cambian velozmente, la misión debe perdurar como la
columna vertebral de la organización, sirviendo de marco para las futuras decisiones.
Sencilla y comprensible
- La misión debe ser escrita para que sea comprendida por todos en la organización.
- Una efectiva misión es aquella que llega a la gente en lo más profundo, los motiva y los
moviliza para conseguir el propósito de la organización.

Misión: ”Cuidar amorosamente de los hambrientos, los desnudos, los sin
hogar, los lisiados, los leprosos, toda esa gente que se siente indeseada,
rechazada, sin cariño, para traerlos de vuelta a la sociedad, esa sociedad
para la que se han vuelto una carga y los evita"
Misión: ”Proveer servicios de beneficencia y asistencia integral al
segmento de bajos recursos con necesidades de salud o materiales"
Misioneras de la Caridad

Desarrollo de la Misión: Método de los 5 “Porqués”
Inicialmente, responder la
siguiente pregunta:
¿Cuál es nuestro negocio?¿Cuál es nuestro negocio?
Luego, responder
sucesivamente 5 veces la
siguiente pregunta:
Cada ronda de porqués,
permite acercarse más y más
a la real “razón de ser”
de la Organización
¿Porqué es eso
importante?
¿Porqué es eso
importante?
Misión de la OrganizaciónMisión de la Organización
Collins y Porras

PreguntaArea
La Misión define claramente lo que una organización hace, cuál es su propósito. Responde a
la pregunta : “Qué es lo que hacemos”?
Análisis de la Declaración de la Misión
Propósito
Lógica Comercial
Otro
Para analizar la declaración de la misión, se deben hacer cinco preguntas
1. ¿La misión describe un propósito inspirador que evita poner en juego
intereses particulares de las partes interesadas, accionistas, clientes,
empleados y proveedores?
2. ¿La misión describe la responsabilidad de la organización para con las
partes interesadas?
3. ¿La misión define un área de negocios?
4. ¿La misión refleja la cultura de la organización?
5. ¿La misión es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100
palabras muy focalizadas?

Ejemplo de Misión: Coca Cola
Misión
Todo lo que hacemos está inspirado en nuestra Visión a largo plazo:
• Refrescar al Mundo... en cuerpo, mente, y espíritu.
• Inspirar Momentos de Optimismo... a través de nuestras marcas y
acciones.
• Crear Valor y Hacer la Diferencia... en todo lugar dónde nos
comprometamos.
Source: Company Website

 “Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad” - HP
 “Resolver problemas no resueltos de manera innovadora” - 3M
 “Mejorar el standard de vida alrededor del mundo” - Cargill
 “Darle a la gente común, la oportunidad de comprar las
mismas cosas que compra la gente rica” - Wal Mart
 “Experimentar la alegría de avanzar y aplicar
tecnología para el beneficio del público” - Sony
 “Preservar y mejorar la vida humana” - Merck
 “Hacer a la gente feliz” - Walt Disney
 “Hacer que la gente que está lejos de casa se sienta
entre amigos y que es querida realmente” – Marriot
 “Dar ilimitadas oportunidades a las mujeres” - Mary Kay
Otros Ejemplos de Misión

• Son guías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan los
comportamientos de las personas
• Son el conjunto de creencias, actitudes, formas de pensar e
ideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de
interactuar con los demás, y que crean la cultura corporativa
• Las organizaciones desarrollan un pequeño número de valores
(Entre 5 y 7) que verdaderamente reflejan su esencia.
• Los líderes deben no solo desarrollar y comunicar los valores
apropiados para la organización, sino también deben reflejar los
valores en sus palabras o acciones...
¿Qué son los Valores?
El objetivo básico de definir los valores es el de tener un marco
axiológico que inspire y regule la vida de la organización

“Los valores son solo conductas; específicas, reales
y tan descriptivas que dejan poco espacio para la
imaginación..”
Según Jack Welch…

Ejemplo de Valores & Conductas Asociadas
“Foco en el Cliente”
• No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se
interpongan en lo que es justo para el cliente.
• Ofrecer a nuestros clientes un trato bueno y justo. Lograr excelentes relaciones lleva
tiempo. No intentar maximizar los beneficios a corto plazo a costa de relaciones
duraderas.
• Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con nosotros.
• Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estar
haciéndolo con la competencia.
• Eliminar la burocracia
Ejemplo área comercial de una empresa financiera

Ejemplo de Valores: Coca Cola
Valores
• Nos guiamos por valores compartidos que vivimos como
compañía y como individuos.
• Liderazgo: “El coraje de dar forma un futuro mejor"
• Pasión: “Comprometidos en mente y corazón"
• Integridad: “Ser auténtico"
• Responsabilidad: “Si hay algo que hacer, entonces me toca"
• Colaboración: “Apalancar el genio colectivo"
• Innovación: “Buscar, imaginar, crear, deslumbrar"
• Calidad: “Lo que hacemos, lo hacemos bien"

Ejemplo: 10 Principios de Google
1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo.
2. No hay nada mejor que el afán de superación.
3. Es mejor ser rápido que lento.
4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web.
5. Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario
esperar sentado.
6. Se puede prosperar económicamente siendo honesto.
7. Siempre hay más información por descubrir.
8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras.
9. No hay que llevar traje para ser formal.
10. Ser muy bueno no basta.

Point A
Point B
Análisis de la Visión
La Visión ofrece una guía respecto de la dirección futura de
una organización. Responde a la pregunta: “Hacia dónde
vamos?”
Tiene tres importantes componentes:
1. Cuantificación del indicador del más alto nivel del éxito.
2. Definición del nicho en el cual compite.
3. Un marco temporal para la ejecución.
“Estar en el cuartil superior de rentabilidad”
“Mercado doméstico”
“5 años”

La Visión está definida para un período de tiempo
determinado. Debe ser cuantificable, para
determinar claramente si ha sido alcanzado.
La Visión debe ser:
 Concreta y concisa.
 Debe apelar a todos los Stakeholders.
 Consistente con la Misión y los Valores.
 Su cumplimiento debe poder ser alcanzable.
 Su cumplimiento debe ser verificable.
 Debe inspirar el cambio, la movilización y motivación de la gente.
 Debe definirse dentro del ámbito de las actividades del negocio.

Preguntas Revisión de la Visión
1. ¿Cómo será su organización en el mediano plazo (3 a 5 años)?
2. ¿Cómo queremos que sea vista por los accionistas, clientes y colaboradores?
3. ¿Cuál es el “’Punto B’’? Liderazgo? Servicio? Crecimiento en Ventas?...
4. ¿Cómo podemos cuantificar el Punto B? Market Share, Beneficios, Ventas?
5. ¿Cuáles son las actividades críticas (5/7) que la organización debe focalizarse para
lograr la Visión?
Punto A
Punto B
Visión de la OrganizaciónVisión de la Organización

• La Visión anuncia exactamente la dirección por la que se
avanza …
• Reponde a la pregunta:
• ¿Cómo vamos a triunfar en este negocio?
• Define en qué nivel de competencia se sitúa la
organización para crear beneficios !!
Visión de General Electric: “Ser la empresa más admirada del mundo;
siendo primeros o segundos en todos los mercados donde operamos”
Según Jack Welch…

Algunos Ejemplos de Visión
“Ser el líder mundial en productos de
transporte y servicios relacionados. Nos
ganaremos la confianza de nuestros
clientes haciendo foco en la mejora
continua basada en la integridad, el
trabajo en equipo y la innovación de
nuestra gente”
Brindar la mejor experiencia de servicio
rápido en restaurants. Ser el mejor
significa calidad superior, servicio,
limpieza y valor, asi lograremos hacer
sonreir a todos nuestros clientes en
todos nuestros locales"

“Ser un especialista ubicado en el rango 25%
superior del mercado en 5 años”
- Cigna Property & Casualty
“Tener 1 millón de clientes on-line
para el final de la década”
- Wells Fargo
“Llegar a ser la compañía #1
de America en soluciones de
Documentación”
- Ricoh
“Un compañía de marcas líderes, que
sirvan a la mujeres conscientes de la
moda, generando un crecimiento
compuesto en las ventas del 10%-15%
anual”
- Ann Taylor
Algunos Ejemplos de Visión (Empresas Privadas)

“Para el 2015, nuestra distintiva habilidad para
integrar investigación de clase mundial, becas
y educación, nos asegurará un lugar entre las
50 universidades más importantes del mundo”
- University of Leeds, UK
“Ser reconocida como la agencia
gubernamental mejor manejada en
Canadá”
Royal Canadian Mountain Police
“Poner un hombre en la luna al final de la
década”
- John F. Kennedy (1961)
Algunos Ejemplos de Visión (Organizaciones Públicas)

Ejemplo de Visión: Coca Cola
Visión
Para lograr un crecimiento sostenible, hemos definido una visión con objetivos
claros.
• Beneficios: Maximizar el retorno a los accionistas dado que somos
concientes de nuestras responsabilidades superiores.
• Gente: Ser un gran lugar para trabajar donde la gente este inspirada para ser
lo mejor que puedan llegar a ser.
• Portfolio: Ofrecer al mundo un portfolio de marcas de bebidas que anticipe
y satisfaga los deseos y necesidades de la gente.
• Socios: Nutrir a una red de socios exitosos y construir una lealtad mutua.
• Planeta: Ser un ciudadano global responsible que hace la diferencia.

A tener en cuenta al momento de definir la Visión de la
Organización
Atributo Si No Parcial
Es concisa y concreta?
Es consistente con la Misión y los Valores?
Es atractiva para todos los Stakeholders?
Define el ámbito de las actividades de negocio?
Inspira un cambio significativo?
Clarifica la dirección y motiva a la gente?
Es alcanzable?
Su cumplimiento es verificable en un período de tiempo?

La Estrategia
La “Brecha de Valor”: Punto inicial para cualquier estrategia
La visión establece las aspiraciones a
largo plazo. La visión puede ser
establecida de varias formas
Resulta útil fundamentar la visión
estratégica con referencias
competitivas
La brecha de valor define la diferencia
entre las aspiraciones de una
organización y su realidad
VISION
“Ser el más grande, el
mejor y más rentable”
BRECHA DE VALOR
Cómo cerrar la
brecha de valor es
la esencia de la estrategia
Cómo cerrar la
brecha de valor es
la esencia de la estrategia

El Value Gap consiste en definir la fuente de ingresos y el
nivel de costos necesarios para lograr la Visión
Pa
ge
34
Nuevos clientes
Nuevos productos
COGS
SG&A
Impuestos
PP&E
Inventarios
Plantas
Mquinaria
Productividad Crecimiento
Optimizar la
estructura de
costos
Optimizar el
activo fijo
Nuevas
oportunidades
de ingresos
Increase
Customer Value
Crear valor a los
Stakeholders
Clientes actuales
Productos actuales

El Value Gap consiste en definir la fuente de ingresos y el
nivel de costos necesarios para lograr la Visión
Pa
ge
35
Optimizar la
estructura de
costos
Optimizar el
activo fijo
Nuevas
oportunidades
de ingresos
Increase
Customer Value
Crear valor a los
Stakeholders
$ 750 million $ 500 million $ 500 million$ 250 million
COGS
SG&A
Taxes
$ 150 million
$ 550 million
$ 50 million
$ 2 billion

Velocidad de la Industria vía Tiempo de Ciclo
Source: Fine, C., Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus, 1998.
Algunas industrias en términos de tiempos de ciclo
Industria / velocidad
Tecnología de
productos
Tecnología de
procesos
Organización
Computadoras personales < 6 meses 2-4 años 2-4 años
Juguetes, juegos < 1 año 5-15 años 5-15 años
Automóviles 4-6 años 4-6 años 10-15 años
Farmacéutica 7-15 años 10-20 años 5-10 años
Acero 20-40 años 10-20 años 50-100 años
Papel 10-20 años 20-40 años 20-40 años
RAPIDO
MODERADO
LENTO

Módulo 3
Enfoques para el desarrollo de la
Estrategia: Posicionamiento

Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden ser
clasificadas como:
Tradicionales:
 Análisis Externo (PESTEL)
 Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
 Análisis Interno (Cadena deValor
Porter)
 Análisis con Matrices (FODA y
Multifactorial)
NoTradicionales:
 Visioning
 Core Competences
 Blue Ocean Strategy
 Experience Co-creation
 Change Agenda
Lineamientos Estratégicos
+ Propuesta deValor

Porter)
Multifactorial)
 Visioning
 Change Agenda
+ Propuesta deValor

Análisis del Macro-entorno (PESTEL)
Competencia
Actual
(Rivalidad)
Competencia
Potencial
(Barreras)
Proveedores
(Capacidad
negociadora)
Productos
Sustitutos
(Tec. Altern.)
Clientes
(Capacidad
negociadora)
Empresa
Propósito:
Analizar los Factores Externos Críticos
que impactan en la industria como un
todo y en sus participantes particulares
(Impactos en el Microentorno).
Priorizar los distintos factores según su
probabilidad de ocurrencia e impacto
Identificar las Oportunidades y
Amenazas emergentes del Macro-
entorno
PESTEL: Político, Económico,
Social,Tecnológico, Entorno
(Ambiental), Legal

Ambiente Legal
y Político
(p.e. Proyectos públicos,
regulaciones, legislaciones,
etc.)
Ambiente
Tecnológico
y Laboral
(p.e. Mejoras tecnológicas
accesibles a todos que no
permiten diferenciar,
cambios en el mercado
laboral, etc)
Ambiente
Demográfico, Social
y Cultural
(p.e. Edad promedio de la población)
Ambiente Macro-
Económico
(p.e. PBI, Potencial de
Crecimiento, etc.)
Análisis del Macroentorno
Macroentorno
INDUSTRIA

• Intenciones, planes y anuncios oficiales de los Gobiernos
• Datos macroeconómicos (país, región, mundo)
• Información sobre los mercados financieros, de materias primas,
de producto y de recursos humanos
• Información demográfica
• Evolución tecnológica en toda la cadena de valor
• Datos generales sobre el sector
• Datos sobre competidores existentes
• Datos sobre competidores potenciales
• Opiniones de expertos locales e internacionales
• Comparación de datos entre países, entre sectores, entre empresas
• Discusiones en foros políticos y sociales
Análisis de Datos Externos Críticos

 Análisis Interno (Cadena de Valor Porter)
 Análisis con Matrices (FODA y Multifactorial)
 Visioning
 Change Agenda
Lineamientos Estratégicos +
Propuesta de Valor

Análisis de la Industria/ Microentorno
 Propósito:
 Analizar los Factores Críticos
que impactan en la industria
como un todo y en sus
participantes particulares.
 Priorizar los distintos factores
según su potencial para afectar
negativa o positivamente el
atractivo de la industria
 Evaluar la Atractividad de la
Industria.
 Identificar las Oportunidades y
Amenazas emergentes en la
industria (Microentorno)
Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Ambiente Legal
y Político
Ambiente Tecnológico
y Laboral
Ambiente
y Cultural
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Ambiente Macro-
Económico
Macroentorno
Microentorno

Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)
Industria
Amenaza de nuevos
Participantes (Barreras de
Entrada)
•Economías de Escala
•Diferenciación de Producto
•Identificación de Marca
•Costo del Cambio
•Acceso a Canales de Distribución
•Requerimientos de Capital
•Acceso a las últimas Tecnologías
•Experiencia y Efecto de Aprendizaje

Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Industria
Poder de los Compradores o
Clientes
•Número de compradores importantes
•Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria
•Costo de cambio de los compradores
•Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás
•Amenaza de la industria de integración
hacia adelante
•Contribución a la calidad o el servicio de
los productos de los compradores
•Contribución de los compradores al
costo total de la industria
•Rentabilidad de la industria

Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Industria
Disponibilidad de Sustitutos
•Disponibilidad de Sustitutos Cercanos
•Costo de Cambio del Usuario
•Rentabilidad y Agresividad de
productor Sustituto
•Otros

Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Industria Poder de los Proveedores
•Número de proveedores importantes
•Disponibilidad de sustitutos para los
productos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio de los
productos de los proveedores
•Amenaza de los proveedores de integración
hacia delante
•Amenaza de la industria de integración
hacia atrás
•Contribución de los proveedores a la
calidad o el servicio de los productos de la
industria
•Contribución de los proveedores al costo
total de la industria
•Importancia de la Industria para el beneficio
de los proveedores

Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Industria Rivalidad Competitiva
•Crecimiento de la Industria
•Relación de los Costos Fijos (Escala)
•Diferenciación del Producto
•Concentración y el Equilibrio del
Mercado (Cantidad de competidores
reglas de juego)
•Identidad de la Marca
•Costos de Cambio
•Especialización de Activos
•Costo de Salida por única vez
•Interrelaciones Estratégicas con otros
negocios
•Barreras Emocionales
•Restricciones Gubernamentales y
Sociales
Barreras de Salida

ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Barrerasde
Entrada
Barrerasde
Salida
Rivalidad
entre
los
Com
ptidoresPoderde
los
Com
pradoresPoderde
los
ProveedoresDisponibilidad
de
Sustitutos
Acciones
Gubernam
entales
Total
NIVELDEATRACTIVIDAD
Definir Atractividad del Mercado
Peso
N° Cadena de Valor %
1 Barreras de Entrada 14% 4,8
2 Barreras de Salida 14% 2,8
3 Rivalidad entre los Comptidores 14% 3,1
4 Poder de los Compradores 14% 1,4
5 Poder de los Proveedores 14% 2,8
6 Disponibilidad de Sustitutos 14% 3,2
7 Acciones Gubernamentales 14% 2,6
Total 100% 3,0
TOTAL
Observaciones
Puntaje
Análisis de la Atractividad del Mercado
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1 = No Atractivo ; 2 = Poco Atractivo ; 3 = Neutro ; 4 = Atractivo ; 5 = Muy Atractivo
Oportunidades (Opportunities)Oportunidades (Opportunities)
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
Amenazas (Threats)Amenazas (Threats)
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....

Cadena de Valor
Compras
Tecnología / I&D
RRHH
Finanzas
Infraestructura Gerencial
PROVEEDORES
CLIENTES
Resultados
Producción
Ventasy
Comercializa-
ción
Propósito:
 Analizar los Factores Internos
Críticos dentro de la cadena de
valor de la empresa comparando
su performance versus los
competidores.
 Priorizar los distintos factores
según su importancia relativa en
cuanto a la posición competitiva
de la empresa.
 Evaluar la Fortaleza del
Negocio.
 Identificar las Fortalezas y
Deblidades
Sistema de planificación
Sistema de control de gestión
Sistema de comunicación
Estructura de la organización
Cultura Corporativa
Capacidad de liderazgo
Imagen Corporativa
Capacidad de trabajo en equipo
Alineamiento organizacional
Instalaciones
Capacidad
Integración vertical
Tecnologías de proceso
Introducción de nuevos productos
Gestión de calidad
Organización de fabricación
Automatización
Productividad / Costos
Utilización de la capacidad
Conocimiento de los mercados
Estrategia de producto
Distribución
Precios
Estrategia de promoción
Organización de ventas
Oficinas de venta
Cuentas clave
Línea de productos / Penetración
Imagen de marca, productos, empresa

FORTALEZA RELATIVA VS. LOS COMPETIDORES
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Empresa Propia Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
EMPRESAS
NIVELDEFORTALEZAINTERNA
Fortaleza del Negocio
1 = Muy Débil ; 2 = Débil ; 3 = Neutro ; 4 = Fuerte ; 5 = Muy Fuerte
Peso
N° Cadena de Valor %
1 Infraestructura Gerencial 14% 4,8
2 Finanzas 14% 2,8
3 RRHH 14% 3,1
4 Tecnología 14% 1,4
5 Compras 14% 2,8
6 Fabricación 14% 3,2
7 Ventas y Comercialización 14% 2,6
Total 100% 3,0
TOTAL
Observaciones
Puntaje
Análisis de la Fuerza del Negocio
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Fortalezas (Strenghts)Fortalezas (Strenghts)
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
Debilidades (Weakness)Debilidades (Weakness)
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....

Matriz FODA y Multifactorial
Propósito:
 Una vez determinada la Atractividad de Mercado (análisis del Macro y Microentorno) y de la
Fuerza del Negocio (análisis interno) podemos analizar la Matriz FODA y posicionar el
negocio en la Matriz Multifactorial
Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Competidores
Potenciales
Competidores
Potenciales
RivalidadRivalidad
Poder del
Proveedor
Poder del
Proveedor
Ambiente Legal
y Político
Ambiente Tecnológico
y Laboral
Ambiente
y Cultural
Poder del
Comprador
Poder del
Comprador
Ambiente Macro-
Económico
Macroentorno
Microentorno
Compras
Tecnología / I&D
RRHH
Finanzas
Infraestructura Gerencial
PROVEEDORES
CLIENTES
Resultados
Producción
Ventasy
Comercializa-
ción
OportunidadesOportunidades
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
AmenazasAmenazas
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
FortalezasFortalezas
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
DebilidadesDebilidades
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....

Análisis FODA
Una de las herramientas más utilizadas y básicas
en desarrollo de estrategia. Herramienta
fundamental de la Escuela de desarrollo.
Herramienta utilizada para comparar:
Capacidades internas de la firma (Fuerzas y
Debilidades) con
Ambiente externo (Oportunidades y amenazas)
Puede ser mejorada agregando niveles
adicionales de análisis (ejemplo: comparando la
organización con otras organizaciones)
Puede ser utilizado para ponderar temas,
agregando valores + o -
Es una forma efectiva de priorizar temas clave
que afectan el desarrollo de estrategia
Análisis FODA básico
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Internas
Externas
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Análisis FODA de competidores
Tema A Tema B Tema C
Oportuniidades / Amenazas

Ranking Consolidado de
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....
1. ....
2. ....
3. ....
4. ....
5. ....

Matriz de Cruces FODA
(5 principales de cada categoría)
FODA
Fortalezas
1, 2, 3, 4, 5
Debilidades
1, 2, 3, 4, 5
Oportunidades
1,2,3, 4, 5
Situación positiva que
debe ser aprovechada y
sostenida
La empresa debe trabajar
fuertemente para revertir
las debilidades
Amenazas
1,2,3, 4, 5
Se deben plantear
acciones para evitar o
contrarrestar la influencia
negativa
Situación negativa que
requiere un profundo
replanteo interno
Áreas de
DEFENSA
Áreas de
AVANCE

FODA - Consolidación
Fortalezas x Oportunidades
- Mantener las fortalezas y despertar en los clientes el interés en adquirir nuevos productos
Debilidades x Oportunidades
- Obtener mayor información de mercado
- Desarrollar mejores relaciones con nuestros clientes
- Reveer la estructura de tarifas
- Estudiar la posibilidad de adoptar politicas de innovación de productos
- Rever la estructura de gerenciamiento de clientes
- Reestructurar la cartera de productos
Fortalezas x Amenazas
- Mantener las fortalezas
- Mejorar la competitividad
- Obtener mayor y mejor información en relación con posibles clientes
- Desarrollar una mejor relación entre el área comercial y el resto de las áreas de la empresa
Debilidades x Amenazas
- Mejorar las debilidades y desviar las amenazas
Sumario
1 – Mantener las fortalezas y mejorar la competitividad
2 – Reveer la estructura de gerenciamiento de clientes
2.1 – Obtener mayor y mejor información de posibles clientes
2.2 - Desarrollar una mejor relación entre el área comercial y el resto de las áreas de la empresa
3 – Desarrollar una mejor relación técnica con el cliente
4 - Buscar desarrollar productos innovadores
5 – Obtener información con respecto al mercado
6 – Revisar la estructura de las tarifas
7 – Estudiar la posibilidad de adoptar una política de innovación de producto

Fuerza del Negocio
Atractividaddemercado
Tamaño de Mercado
Modelo de Cartera: Matriz Multifactorial
Negocio x
AltaMediaBaja
DébilMedianoFuerte
Participación de Mercado
Tendencia
del Negocio
(1,00)(5,00)
(5,00)
(1,00)
Definir los criterios
de atractividad para
cada segmento de
negocio
de atractividad para
cada segmento de
negocio
que mejor
representan la
fuerza del negocio
que mejor
representan la
fuerza del negocio
Armar gráfico de
posicionamiento
Armar gráfico de
posicionamiento

Análisis de la Matriz Multifactorial
AtractividaddelMercado
Fuerza del Negocio
Fuerte Mediano Débil
BajaMediaAlta
INVERTIR
CRECER
COSECHAR
DESINVERTIR
SELECTIVIDAD
GANANCIAS
INVERTIR
CRECER
INVERTIR
CRECER
SELECTIVIDAD
GANANCIAS
SELECTIVIDAD
GANANCIAS
COSECHAR
DESINVERTIR
COSECHAR
DESINVERTIR

Análisis de la Matriz Multifactorial
AtractividaddelMercado
Fuerza del Negocio
Fuerte Mediano Débil
BajaMediaAlta
PROTEGER
POSICIÓN
• Invertir para crecer
• Concentrar esfuerzos
INVERTIR
PARA CONSTRUIR
• Buscar liderazgo
• Construir selectivamente
• Reforzar vulnerabilidades
CONSTRUIR
SELECTIVAMENTE
• Especializarse
• Superar debilidades
• Retirarse
CONSTRUIR
SELECTIVAMENTE
DESINVERTIR
• Vender
• Cosechar
• Recortar costos fijos
EXPANSIÓN LIMITADA
O COSECHA
• Expandirse sin riesgo
• Minimizar operación
• Cosechar
• Proteger segmentos
rentables
• Minimzar inversión
• Modernizar líneas
FOCO EN
LAS GANANCIAS
• Invertir fuertemente
en segmentos rentables
• Aumentar capacidad
• Foco en ganancias
actuales
• Concentrarse en
en segmentos rentables
• Defender fortalezas
PROTEGER Y
REORIENTAR
SELECTIVIDAD
• Proteger negocios de
buena rentabilidad y
bajo riesto

1,00
2,33
3,66
4,99
1,002,333,664,99
Fuerza del negocio Atractividaddelmercado
Mercado Interno
Regionalización
Expansión de línea
Análisis de alternativas –
Posicionamiento en la Matriz
Alternativa 1: Zona Invertir – Crecer
Alternativa 2: Zona Selectividad- Ganancias/ Invertir Crecer
Alternativa 3: Zona Cosechar- Desinvertir/ Selectividad - Ganancias
Atractividad del
mercado
Fuerza del
negocio
Tamañosde
Oportunidad
(U$S)
1 Mercado Interno 3,73 3,71 142.000.000
2 Regionalización 3,55 3,09 457.000.000
3 Expansión de línea 3,21 2,26 235.000.000
Matriz Multifactorial
Alternativas

 Análisis Interno (Cadena de Valor Porter)
 Análisis con Matrices (FODA y Multifactorial)
 Visioning
 Change Agenda
Lineamientos Estratégicos +
Propuesta de Valor
Temas Clave

Hay cinco opciones que deben ser hechas para desarrollar la
estrategia
1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
2. ¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?
3. ¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?
4. ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?
5. ¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en
el tiempo que necesitamos ejecutar?
Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que se
refuerza mutuamente
Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que se
refuerza mutuamente

1- Modelo Económico: El Value Gap
Pa
ge
66
Nuevos clientes
Nuevos productos
COGS
SG&A
Impuestos
PP&E
Inventarios
Plantas
Mquinaria
Optimizar la
estructura de
costos
Optimizar el
activo fijo
Nuevas
oportunidades
de ingresos
Increase
Customer Value
Crear valor a los
Stakeholders
Clientes actuales
Productos actuales
¿Cómo se verá nuestro modelo económico?

Excelencia Operativa Liderazgo de Productos Relación con clientes
Toyota
McDonalds
Dell Computer
Sony
Mercedes
Merck, Johnson & Johnson
Intel
Home Depot
IBM (1960-70)
Mobil
Mejor Solución Total
2 -Perspectiva de clientes: Disciplinas de Valor
(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995
Mejor ProductoMejor Costo Total
“Las compañías con excelencia
operativa entregan una combinación
de calidad, precio y facilidad de
compra que nadie más puede igualar”
“Una compañía con liderazgo en
productos los impulsa en el reino de
lo desconocido, lo no experimentado
o lo altamente deseable”
“Una compañía con excelente relación
con los clientes construye lazos,
conoce a la gente a la que le vende y
les entrega los productos y servicios
que necesitan”
Diferentes estrategias requieren propuestas de valor diferentes que atraerán y
conservarán clientes target
¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?

3- Sistema de Cadena de Valor del Negocio
Las diferencias en estrategia son reflejadas en las elecciones – y costos – en la cadena de valor
Tecnología
desarrollo
de
Productos
Manufac-
tura
Mercado-
tecnia
Distribución
Servicio
Liderazgo en
Costo
Diferenciación-
Innovación en
Productos
Diferenciación-
Relación con
clientes
Tecnología
desarrollo
de
productos
Manufac-
tura
Mercado-
tecnia Distribución
Service
Tecnología
desarrollo
de
productos
Manufac-
tura
Mercado-
tecnia
Distribución
Servicio
Costos adicionales
Costo Total
Bajo
Liderazgo de
Productos
Soluciones a
Clientes
Estrategia
Genérica
Cadena de
Valor
Genérica
Propuesta
de Valor
¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?

GENERANDO
ALINEAMIENTO
Activos
Intangibles
Capital Humano
Información
Estratégica
Organización+ +
• Habilidades
• Conocimiento
• Valores
• Sistemas
• Bases de Datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajoen Equipo
GENERANDO
DISPONIBILIDADFamilias de
Cargos
Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de
Información
Estratégica
4- Activos Intangibles
Tecnología
desarrollo
de
Productos
Manufac-
tura
Mercado-
tecnia
Distribución
Servicio
Liderazgo en
Costo
Diferenciación-
Innovación en
Productos
Diferenciación-
Relación con
clientes
Tecnología
desarrollo
de
productos
Manufac-
tura
Mercado-
tecnia Distribución Service
Tecnología
desarrollo
de
productos
Manufac-
tura
Mercado-
tecnia
Distribución
Servicio
Costos adicionales
Costo Total
Bajo
Liderazgo de
Productos
Soluciones a
Clientes
¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?

Resultado: Lista breve de
iniciativas estratégicas alineadas
Proyectos de
calidad,
actividades, etc.
Proyectos de
Desarrollo, etc.
Proyectos
corporativos,
etc.
Proyectos de
Marketing,
actividades, etc.
5- Iniciativas Estratégicas
¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en el tiempo que
necesitamos ejecutar?

Lineamientos
1. Basándonos en el talento de nuestra gente: desarrollo de conocimientos,
habilidades críticas y la cultura organizacional apropiada que soporte la estrategia
2. Crecimiento sustentable y prudente: desarrollar y afianzar nuestra posición en el
mercado a través de la mejora continua de nuestros procesos de generación de
valor
3. Foco en plataformas de eje horizontal:desarrollo de nuevos productos:
1. Productos de carga superior
2. Productos que fomenten el traspaso a la gama automática
3. Productos específicos adaptados a las necesidades de cada mercado
4. Liderazgo en competitividad a través de la innovación:
1. Diseño de nuevas soluciones apuntadas a la reducción de costos
2. Optimización de procesos y flexibilidad de fabricación (Lean Mfg.)
5. Expansión Regional:
1. Activa búsqueda y evaluación de oportunidades de nuevos segmentos y mercados
externos
2. Vocación de transformarnos en un líder a nivel regional
Visión
Basándonos en el talento de nuestra gente, lograremos crecer en forma sustentable,
alcanzando el liderazgo regional en competitividad en plataformas de eje horizontal.

Adicionalmente se pueden construir Escenarios
Alternativos
(con valores distintos para las variables críticas)
a efectos de considerar su impacto sobre el Macro y
Microentorno y sobre los Lineamientos Estratégicos
de la empresa.
Escenarios

Construir Escenarios Estratégicos
Escenario 01
(Base)
Escenario 01
(Base)
Escenario 02
(Pesimista)
Escenario 02
(Pesimista)
Escenario 03
(Optimista)
Escenario 03
(Optimista)
A partir de los insumos generados en los pasos anteriores:
• Construir para la compañía posibles escenarios estratégicos
• Determinar su impacto sobre el macro y microentorno

Cuando Utilizar Escenarios
• Cuando la incertidumbre es alta
• Cuando ocurrieron sorpresas costosas en el pasado
• Las nuevas oportunidades percibidas son insuficientes
• Calidad de pensamiento se considera baja
• Industria con un cambio significativo
• Se desea un idioma común, sin sofocar la diversidad
• Existen diferentes opiniones meritorias
• Si los competidores utilizan la planificación de escenarios

Módulo 4
Desarrollo de Estrategias Innovadoras:
Blue Ocean Strategy (BOS) y
Experiencie Co Creation (ECC)

Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden ser
clasificadas como:
Tradicionales:
 Análisis de la Industria (Fuerzas
Porter)
Porter)
Multifactorial)
No Tradicionales:
 Visioning
 Change Agenda
+ Propuesta deValor

Conceptos sobre Innovación de Valor
La clásica visión de Michael Porter
LÍDERES POR COSTO LÍDERES POR DIFERENCIACIÓN
LOS
“ATASCADOS”
TAMAÑODELMERCADO
COSTO
BAJO ALTO
Copyright Kim & Mauborgne

La Visión de la Innovación de Valor
LOS
INNOVADORES
DE VALOR
TAMAÑODELMERCADO
COSTO
BAJO ALTO
Capturan el núcleo del
mercado expandido
Copyright Kim & Mauborgne
LÍDERES POR COSTO
LÍDERES POR
DIFERENCIACIÓN

Océano Azul y Océano Rojo
copyright Kim & Mauborgne
Sector A
Sector B Sector C
1

Analizando seis caminos como fuente de
innovación
1. A través de las
Industrias sustitutas
1. A través de las
Industrias sustitutas
2. A través de
los grupos
estratégicos
2. A través de
los grupos
estratégicos
3. A través de
la cadena de
compradores
3. A través de
la cadena de
compradores
4. A través de las
ofertas
complementarias
4. A través de las
ofertas
complementarias
5. A través de la
atracción funcional/
emocional
5. A través de la
atracción funcional/
emocional
6. A través del
tiempo/
tendencias
6. A través del
tiempo/
tendencias
copyright Kim & Mauborgne
(Teatro, Opera, Recitales de
Rock)
(Eventos
Corporativos y
Sociales)
(Adultos)
(Música, Video)
(Entrenamiento
Físico de Alto
Rendimiento)
(En contra del maltrato
animal)

Nueva
Curva de
Valor
¿Cómo Descubrir la Nueva Curva de Valor?
¿Qué atributos
podrían ser
eliminados que la
industria no esté
apreciando?
Eliminar
¿Qué atributos
podrían ser
incrementados por
sobre el estándar de
la industria?
Incrementar
¿Qué atributos
podrían ser creados
que la industria
nunca ha ofrecido?
Crear
¿Qué atributos
podrían ser reducidos
por debajo del
estándar de la
industria?
Reducir

El “Trade Off” entre Diferenciación y Bajo Costo
¿Qué atributos
podrían ser
eliminados que la
industria no esté
apreciando?
¿Qué atributos
podrían ser reducidos
por debajo del
estándar de la
industria?
Costos
¿Qué atributos
podrían ser
incrementados por
sobre el estándar de
la industria?
¿Qué atributos
podrían ser creados
que la industria nunca
ha ofrecido? Valor para el Cliente
Ahorro de costo por
eliminación y
reducción
Valor Superior por
incremento y
creación
Value
Innovation

Elegir una industria
atractiva & Construir una
posición competitiva
(dentro de la industria)
Redefinir las fronteras de
la industria & Crear un
nuevo espacio en el
mercado
Superar la competencia
Hacer irrelevante la
competencia
• 5 fuerzas
• 3 Estrategias genéricas
• Análisis de la Cadena de
valor
• 6 caminos
• Análisis de la Curva de
Valor
Análisis de la Industria
y Competitividad
Innovación de Valor
Foco
Estratégico
Objetivo
Estratégico
Herramientas
Analíticas
EnfoqueTradicional vs BOS

86
Alta frustración con los call centerAlta frustración con los call center
La Satisfacción del Cliente
se mantiene o declina en la
mayoría de las industrias...
1
¿Qué está pasando?
Saturación de publicidadSaturación de publicidad
El ROI de Marketing
está decayendo
2
Los Consumidores
crean su propio mercado
4
C2CC2C
Peer to PeerPeer to Peer
ForosForos
Los Consumidores están
Informados y Conectados
3
BlogsBlogs
La Innovación ocurre
en la base de la piramide
5
AccesibilidadAccesibilidad
Las redes sociales y el
activismo se multiplican
en Internet
Uso comercial de las redes socialesUso comercial de las redes sociales
6

ERP
Clientes Pasivos
Organización
La EmpresaLa EmpresaProveedores
Canales de
Marketing
Históricamente, los negocios se han basado en diseñar,
hacer y vender productos y servicios competitivos …
SCM
CRM
… y la mayoría de las funciones y procesos se han focalizado en crear Eficiencia para la Empresa de
“Adentro hacia Afuera”
Clientes
Pasivos
El Valor es creado a través de la cadena de procesos internos de la empresa y el Cliente es
receptor de la oferta que, la empresa supone, es de valor para el cliente.

Las relaciones entre los proveedores y los clientes
cambiaron,
Desde : Hacia:
• Unidireccional
• Del Proveedor al Cliente
• Controlada por la Empresa Proveedora
• Los clientes son “rebaño”
• Elección: Comprar / No comprar
• La empresa define segmento y el mercado
objetivo; los clientes deben encajar dentro
de la oferta de la empresa
• Bidireccional
• Del Consumidor hacia la Empresa
• Cliente a Cliente
• El Cliente puede cazar
• El cliente puede imponer su punto de vista
• El cliente puede co-construir una
experiencia personalizada alrededor de si
mismo, dentro del ambiente facilitado por la
empresa proveedora
Visión global
Información
Conectividad
Experimentación Activismo
Ofertas de Productos y Servicios
La
Empresa
Proveedores
Canales de
Marketing
El Cliente

La Co-Creación de Experiencias con el Cliente requiere el
desarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción
ClienteOrganización
EXPERIENCIA
Plataformas de Co- Creación de
Experiencias o
“Ambientes de Experiencias”
Puntos de Interacción con
el ClienteDetrás de Mostrador

Las Plataformas de Co- Creación generan un conjunto doble
de beneficios para ambas partes
ClienteOrganización
EXPERIENCIA
Ambientes de
Experiencias
Experiencia
Diferenciada para el
Cliente
Menor Costo para el
Cliente
Menor Costo
para la Empresa
Mayor Conocimiento
para la Empresa

El Concepto de los Ambientes de Co-Creación:
Principios DART
EMPLEADOS
CO-CREATIVOS
COMUNIDADES
DE CLIENTES
CO-CREATIVAS
PROCESOS DE
CO-CREACIÓN
PRODUCTOS/ SERVICIOS
CO-CREADOS
RESULTADOS DE LA
CO-CREACIÓN
Acceso
Gestión
del Riesgo
Diálogo
Transparencia

Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART
Diálogo
• Interactividad, Involucramiento,
Propensión a actuar por ambas
partes
• Se concentra en temas que interesan
tanto al consumidor como a la
empresa
• Requiere un foro dónde el diálogo
pueda tener lugar
• Requiere de reglas de compromiso
(explícito o implícito) para que la
interacción sea ordenada y
productiva
Dar a los clientes la oportunidad de interponer su visión de valor en el
proceso de creación de valor

Acceso
• Acceso a Información y Herramientas
• Acceso a Recursos según Demanda (uso
de los recursos sin necesidad de ser
propietario)
• Acceso a la cadena de valor de la
empresa
• Acceso a la expresión de uno mismo
• Acceso a nuevas oportunidades en
mercados emergentes
Dar a los clientes la información que es relevante para ellos de manera
simple y fácil

Riesgo
• Elección y Consentimiento Informado
por parte de los clientes
• Requiere de la metodología apropiada
para la evaluación del riesgo personal y
empresarial.
• Requiere informar acerca de los
beneficios y riesgos implícitos en la
utilización del producto o servicio y
cualquier probabilidad de perjudicar al
consumidor
Dada la Co-Creación, compartir con los clientes la responsabilidad por
el riesgo asociado a la creación de valor

Transparencia
• Abrir los procesos internos de la
organización para que los clientes
puedan ver la creación de valor
• Comunicar los riesgos y el alcance de
las soluciones
• Construir confianza entre las
instituciones y los individuos
Dar transparencia a los procesos de la interacción con los clientes para
hacer efectiva la co-creación

Caso Co-creación

Progressive Insurance es la empresa de Seguros de USA de
Menor Costo y de Más Rápido Crecimiento
¿Qué hizo Progressive?

Progressive
Insurance
Servicio de Call
Center
Mensajes en los
medios (TV, diarios,
publicidad)
Documentos varios
(Poliza, Factura, etc)
Página web de
Progressive
Agente de
reclamos
Servicio al Cliente para
agentes
Asegurador
Progressive primero identificó al tenedor de la póliza cómo el cliente
elegido para co crear…
Sistemas de
Información de la
Empresa
Agentes
Independientes
Tenedor de
la Póliza
El Mapa de Interacciones tiende a ser simple en el mercado B2C, pero más
complejo en el mercado B2B

Progressive
Insurance
Tenedor de
la Póliza
Agentes
Independientes
…Luego analizó la experiencia actual del cliente en todos los puntos de
contacto e identificó los puntos de dolor del cliente…
Puntos de Dolor/Resultados de Valor
Aplicación simple de la
poliza
Proceso simple de
renovación
Disponibilidad del
sistema, horas en
servicio
Personal con
conocimiento de los
clientes
Respuesta ante los
requerimientos de
servicios
Precio competitivo Alternativas de
elección entre otras
aseguradoras
Experiencia Negativa (Punto de Dolor)
Experiencia Positiva (Resultados de Valor)
Experiencia Neutral
Clasificación
Servicio de Call
Center
Mensajes en los
medios (TV, diarios,
publicidad)
Documentos varios
(Poliza, Factura, etc)
Página web de
Progressive
Agente de
reclamos
Servicio al Cliente para
agentes
Asegurador
Sistemas de
Información de la
Empresa

Caso Progressive: Diseñó la Cadena de Actividades del Cliente y de
Progressive, Identificando Ambientes de Experiencia no Atendidos.
Progressive
1. Propaganda en los
medios
2. Un agente dando
cotizaciones
3. Un agente
aplicando la póliza
6. Agentes
procesando reclamos
7. Un call center
dando servicio
8. Agentes
procesando la
renovación
1. Busca el seguro
2. Solicita una
cotización
3. Compra una
póliza
4. Tiene un
accidente
5. Monitorea la
reparación del auto
6. Negocia la
resolución de
reclamos
7. Requiere servicio
sobre la póliza
8. Renueva la póliza
Tenedor de
Póliza
?

Progressive Diseñó una Nueva Experiencia para el Cliente Enviando un Agente
de Reclamos al Lugar del Accidente (Respuesta Inmediata)
Progressive
1. Propaganda en los
medios
2. Un agente dando
cotizaciones
3. Un agente
aplicando la póliza
6. Agentes
procesando reclamos
7. Un call center
dando servicio
8. Agentes
procesando la
renovación
1. Busca el seguro
2. Solicita una
cotización
3. Compra una
póliza
4. Tiene un
accidente
5. Monitorea la
reparación del auto
6. Negocia la
resolución de
reclamos
7. Requiere servicio
sobre la póliza
8. Renueva la póliza
Tenedor de
Póliza
Respuesta
Inmediata
4. Enviar un agente de
reclamo el lugar

En base a esto Progressive rediseñó la interacción con el cliente en el momento
del accidente para co-crear el ambiente de experiencia “Respuesta Inmediata”
¿Qué tuvo en cuenta Progressive?¿Qué tuvo en cuenta Progressive?

Progressive inventó una manera más transparente de tratar con el
Cliente en el momento del accidente (Modelo DART)
(Fuenre: Venkat Ramaswamy, Francis Gouillart)
Acabo de tener un accidente y necesito un
expediente para el reclamo
DIALOGO
ACCESOGESTIÓN DEL RIESGO
TRANSPARENCIA
¿Cómo podemos reducir la
turbiedad del proceso de reclamos
actual?
• El costo verdadero del accidente
• El tiempo que demorará el
reembolso.
¿Cómo podemos comprometer a
los individuos en discusiones
significativas?
• Las opciones disponibles en
términos de reparación y
tratamiento médico.
¿Cómo podemos reducir el riesgo para
ambas partes?
• Quitar el miedo a la responsabilidad
masiva del lado del cliente
• Reducir el riesgo de procesos
prolongados, intensivos en médicos y
abogados.
¿Cómo podemos dar a la gente
acceso a la información que quieran
tener?
•PONIENDO A ALGUIEN EN EL
LUGAR que pueda ayudar, con la
tecnología correcta.
103

La Respuesta Inmediata creó un Nuevo Valor para ambas partes
Cliente: Me ayudan a notificar a
todos los que debo avisar, me
devuelven el dinero rápido, eres
mi amigo en el momento de
aflicción
Progressive : Reducimos nuestros pagos
por pérdidas al no dejar que los abogados
de las terceras partes interfieran en el
proceso de resolución
VALOR DIFERENCIADO PARA EL
CLIENTE
MENOR COSTO
PARA PROGRESSIVE
Cliente: Reduzco mi costo al no tener
que contratar un abogado y un doctor
de confianza, si confío en que la
resolución será justa y transparente
Progressive: Al estar en varios
lugares de accidente, prevenimos
que se desarrollen esquemas de
fraude, además aprendemos qué es
lo realmente importante para los
clientes inmediatamente después
del accidente
MAYOR CONOCIMIENTO
PARA PROGRESSIVE
MENOR COSTO
PARA EL CLIENTE
MAPA DE RESULTADOS DE VALOR
Experiencia
en el Lugar
del Accidente

Resumen: Cómo innovar en el valor
High
Low
RelativeLevelofOffering
Key Elements of Product, Service and Delivery
Price Immediate
Response,
dealing with
trauma
Time to
claims
settlement
Hand
holding by
agent
Comparative
information
at buying
time,
transparency
Convenience
of buying
policy on-line
(direct)
Trust in
brand
2
1
3
4
5
6
7 Progressive
State Farm
Breadth of
line (multi-
line)
AMBIENTE
DE
EXPERIENCIA
2. Identificar los potenciales
atributos diferenciadores
AMBIENTE
DE
EXPERIENCIA
1. Diseñar la Curva de valor actual del cliente seleccionado
3. Abrir los procesos y
co crear con el cliente con el
modelo DART
4. Diseñar la nueva curva de valor para el cliente y para la empresa
High
Low
Experiences of value to customer
2
1
3
4
5
6
7
With ECC
Before ECC
Ease of getting
on-line quotes,
reassurance of
fairness on
quote
Ease of
applying
through
agent
Increased
sense of
fairness and
control through
TripSense
Sense of control
in repair and
claims
settlement
process
Cost and risk to customer
Cost of getting
quote
Cost of
processing
applications
through agent
Cost of
renewal
policy
Customer ECC Curve
2006
Cost of
managing claim
and getting
settlement
High
Low
Strategic capital for Progressive
2
1
3
4
5
6
7
With ECC
Without
ECC
Learning about
market from
quote requests
Leveraging
local
knowledge
from best
agents
New knowledge
of what drives
losses
Knowledge of
how policyholders
want to interact
with providers
during claim
process
Cost and risk to Progressive
Cost of attracting
quotes
Cost of
processing
applications
through
agents
Reducing
losses
through
TripSense
Progressive ECC Curve
2006
Cost of
claims
settlement
through
Claims
Concierge
AMBIENTE
DE
EXPERIENCIA
AMBIENTE
DE
EXPERIENCIA
AMBIENTE
DE
EXPERIENCIA

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