Planeamiento estratégico inmobiliario - Jorge Colla y Federico Colmbo - PGI 2014

Asunción del Paraguay – 2014
Lic. Jorge Colla / Ing. Federico Colombo

El negocio inmobiliario se basa en crear valor y captarlo oportunamente.
Tiene tres pasos bien definidos y hay que visualizarlos simultáneamente desde el inicio.
Comprar
Crear Valor
Capturar Valor
Acceder a lo
NO VALIDADO
Contracíclico
Esperar
Desarrollar
Refuncionalizar
Reestructurar
Venta
Renta (#)
Land Banking
Residencial
Oficinas
Hoteles
Centros Comerciales
Participación en el mercado de capitales (Acciones de Desarrolladores / REITs (E/D))
(#) Incluye los negocios de Explotación – Parking
Negocio Inmobiliario - ADN

80.000 m2 Vender/Alquilar
100.000 m2
MP Conceptual
Valor
100.000 m2 x 0,8 FOT
Con Zonificación
10 Has
Tierra
80.000 m2
Proyecto Aprobado
Proceso
Tierra sobre la que el mercado no tiene expectativas inmediatas de negocio
Tierra sobre la que un desarrollador imaginó un negocio y un urbanista avaló su constructibilidad.
Tierra con aprobación
Municipal.
Proyecto traducido en formas,
brandings, presupuestos de costos, etc
Contratos que ponen en marcha el desarrollo, acuerdos operativos, financiación, etc.
Proceso sintético de desarrollo y creación de valor
Generación de Valor

Terreno
Permisos
Proyecto
Diseño
Venta /
Renta
Construcción
Financiación
Riesgo Financiero
Riesgo Proyecto
No Aprobación
Mala Definición
Mal timing
Incumplir plazos
No vender / Alquilar
Administración del Riesgo

0%
10%
20%
30%
40%
Tierra Development Renta
Developer
Inversor
Tierra Desarrollo Comercializ Operación
La tarea de un Developers es Crear Valor y Manejar Riesgos.
Renta que compensa el Riesgo
Riesgo y Rentabilidad

Negocio
Inmobiliario
•El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos.
•El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso.
•En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia.
•Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir.
•La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios.
Ideas Preliminares

Estrategia es saber decir no:
•a ciertos negocios por más que den plata;
•a ciertos mercados por más atractivos que sean para otros;
•a cierto tipo de clientes, inquilinos, inversores, etc., en los que no estamos interesados;
•a ciertos lugares por más que nos enamoren;
•a ciertos socios, operadores, amigos, etc., por más interesantes que parezcan. Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir correctamente y no equivocarse en las elecciones así no perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos innecesarios. Importante, cumpliendo con nuestros objetivos.
Ideas Preliminares
Negocio Inmobiliario

Misión
Valores
Visión
Análisis de la
Competencia
Auto
Evaluación
Alternativas estratégicas
Análisis del Contexto
Plan de
Negocios
Resultados
1
Planeamiento Estratégico
Un enfoque…

•¿Lo que hacemos nos acerca o aleja de nuestra visión, nuestros valores?
•¿Qué nos vemos haciendo dentro de 3 – 5 años?
•¿En qué podemos aportar una ventaja diferencial?
•¿En que negocios, mercados, productos deberíamos estar?
•¿Cómo afectan los cambios del sector a nuestra empresa/negocio/proyecto?
•¿Estamos organizados adecuadamente, para hoy y para el futuro?
1
Disparadores

1

Proveedores
Talentos
Ideas
Inversores
1

¿Qué habilidades / capacidades tenemos? ¿Con qué recursos contamos?
¿En qué sabemos ganar plata?
Ser un buen constructor no nos hace buenos desarrolladores… ser buenos operadores de shopping malls no nos hace buenos operadores de parques industriales… NO SE PUEDE SER BUENO EN TODO
Tener habilidades generales no nos lleva a tener un desempeño superior en nuestro negocio… a diferenciarnos.
No gastemos la plata que generamos con lo que sabemos, haciendo prueba y error en aquello que no sabemos.
1

¿Cómo
vamos a diferenciarnos?
¿Calidad?
¿Precio?
“Hay solo dos razones por las cuales un cliente elegiría mi producto en lugar del producto de mi competidor: porque es más barato o porque es mejor.
¿Haciendo foco en un mercado, lugar, segmento?
Muchas decisiones asociadas a este punto…
1

1
Gestión del Negocio
Plan de Negocios
Herramienta de Gestión
Plan de Negocios
Herramienta de Comunicación

En síntesis…
La Estrategia traducida en un plan de negocios, debería permitirnos llegar aquí.
Satisfacer las necesidades de los clientes, de una forma en que la competencia no puede hacerlo, dado un contexto determinado en el cual operan y compiten.
CONTEXTO
Política / Economía / Sociedad / Tecnología
COMPETIDORES
Oferta
CLIENTES
Necesidades
NOSOTROS
Habilidades + Recursos
Basado en ” Can you say what your strategy is?” – David Collins and Michael Rukstad – HBR April 2008

Terreno
Permisos
Proyecto
Diseño
Venta /
Renta
Construcción
Financiación
Banco de Tierra
Crédito Puente
Banca Hipotecaria
Comercializador
Gerenciador
Const.Infraestructura
Constructor General
Subcontratistas
Property Management
Facility Management
Arquitecto
Arq. Especiales
Consultores Técnicos
Paisajista
Arq. Especiales
Diseño Interior
Planificador Urbano
Desarrollador
Inversor
Operador
Cadena de Valor

Desarrollador
Es el promotor y máximo responsable de la planificación, ejecución y posterior administrador del proyecto.
Tipos de Desarrolladores
 Desarrollo para Venta
 Desarrollo para Renta / Explotación
 Refuncionalización
 Reestructuración
 Producción de Tierra
DEVELOPER
Inversor
Arquitecto
Banco
Broker
Constructor
Ppales Desarrolladores Globales
 Hines
 Tishman Speyer
 Equity Group
 Grupo GEO
 Trump
 O’Connor Group
Principales Agentes

Negocio del desarrollador – Formas de Captación del Valor
Adquisición
(Tierra / Inmueble / Participación Accionaria)
Desarrollo / Refuncionalización (Generación de Valor)
Venta
(Salida del Negocio)
Administración de la Inversión
(Renta / Dividendos)
Fees por Property Management (Cuidar el dinero durante la operación)
Fees por Brokerage
(Conseguir compradores / inquilinos)
Fees por Desarrollo
(Cuidar el dinero durante el desarrollo)
+ Success fees
Fees p/Crear Productos Inversión
en Real Estate + Success fees
Principales Agentes

Inversor
Es el que pasivamente aporta capital / deuda al proceso de compra / desarrollo / etc de un inmueble.
Hay dos esquemas de participación básicos:
Tipos de Inversores
 Invierten y Administran
 Sólo Invierten
 Invierte, Adm. y Codesarrollan
Principales Inversores Globales
 Abu Dabi Investment Agency
 Prudential Real Estate Investment
 Dubai Investment Group
Inversión Directa
E/ Mercado de Capitales
Capital
Deuda
En REITs
En Empresas
Capital
Deuda
Híbridos
Principales Agentes

Operador
Es el que explota el negocio objetivo y generalmente el que da nombre al proyecto.
Se vinculan a través de contratos de franquicia y management o simplemente de arrendamiento.
Las principales operaciones ligadas a los bienes raíces son:
Tipos de Operadores
 Franquicias
 Franquicia + Management
 Arrendamiento
Ppales Operadores Globales
 Starwood
 Marriott
 Intrawest
 6 Flags
 Hoytts
 Casinos de Austria
Hoteleros
Deportivos
Health Care
SPA
Educativos
Entret.
Culturales
Parking
Etc….
Principales Agentes

Arquitectura e Ingeniería
Planificadores Urbanos
Arquitectos
Consultores Técnicos
Paisajistas
Arquitecturas Específicas
Diseñadores de Interior
Gerenciadores
Constructores de Infraestructura
Constructores Generales
Subcontratistas
Facility Managers
Administración y Finanzas
Bancos de Tierra
Financistas de Construcción
Bancos Hipotecarios
Comercializadores
Property Managers
INVERSORES
DESARROLLADORES
OPERADORES
Agentes Secundarios

Administración y Finanzas
 Bancos de Tierra
Compran tierra y generan valor anticipándose a eventos positivos / escasez / rezonificación.
 Financistas de Construcción
Generalmente bancos comerciales que financian entre el 40 y 80 % del costo de construcción a plazos coincidentes con los del proyecto.
 Bancos Hipotecarios
Proveen el crédito de largo plazo a compradores finales a plazos que pueden llegar a los 30 años. Su estrategia de fondeo es el mercado de capitales a través de la securitización.
 Comercializadores
Brokers especializados en la venta / arrendamiento de las propiedades. No reemplazan al desarrollador en sus funciones de marketing.
 Property Managers
Administran las propiedades de renta y representan al propietario, generalmente fraccionado, frente a los locatarios y Facility Managers.
Agentes Secundarios

 Planificadores Urbanos
Evaluan el potencial urbanístico de un predio y desarrollan el Plan Maestro.
 Arquitectos
Diseñan a partir de obtenidos los indicadores urbanísticos..
 Consultores Técnicos
Ingenierías / Ambientalistas / Expertos en Tránsito / Servicios / Etc.
 Paisajistas
Diseñan los espacios de parque.
 Arquitecturas Específicas
Diseñan areas de retail, deporte, piscina, etc.
 Diseñadores de Interior
Diseñan y gerencian el interior.
Agentes Secundarios

 Gerenciadores
Coordinan todas las actividades del proyecto y se responsabilizan por el cumplimiento de las regulaciones.
 Constructores de Infraestructura
Son empresas que se encargan de las tareas iniciales y movimientos de tierra.
 Constructores Generales
Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de construcción en sus distintas fases.
 Subcontratistas
Trabajan en una o varias áreas específicas, por ejemplo hormigón, albañilería, pintura, etc.
 Facility Managers
Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de operación y mantenimiento de las propiedades.
Agentes Secundarios

Productos - Residencial
Cuestiones Básicas del Negocio
Se desarrolla en la mayoría de los casos con destino a venta.
Todo comienza con la compra del terreno.
Se utiliza financiamiento puente en la etapa constructiva y se rescata con la escrituración de las unidades de vivienda, ya sean con crédito hipotecario o de contado.
Tierra
Comprador
Desarrollo
Margen
Capital
Deuda
Compra Tierra
Desarrollo
Venta
Muy sensible a velocidad de venta y al cumplimiento de supuestos de margen.
La deuda y el capital son reemplazadas por el dinero de los compradores

Productos - Oficinas
Se desarrolla en la mayoría de los casos con destino a renta.
Todo comienza con un contrato de alquiler con una empresa ancla (por el % de superficie comprometida / por la visibilidad que genera).
Existen modalidades de Built to Suit que simplifican la estructuración del financiamiento.
Se utiliza financiamiento puente sólo en complementación al de los inversores propietarios y posteriormente se apalanca con fondos institucionales.
Tierra
Nva Deuda
Desarrollo
Contratos
Capital
Deuda
Compra Tierra
Desarrollo
Activo de Renta
Con el negocio estabilizado, los inversores institucionales están dispuestos a financiar.
Muy sensible a la economía y sus ciclos

Productos – Land Banking
Se compra anticipándose a un ciclo o al impacto de nueva infraestructura.
Todo comienza con la compra de tierra y los estudios de potencial (negocio y obtención de norma urbana).
Se genera valor en forma activa (rezonificando o creando zona) o pasiva (agotamiento de tierra alternativa o esperando que los impactos de la anticipación ocurran)
SI - evento +
NO - evento +
Activo Pasivo
x
x
Lo que vale 1 se busca a menos, para poder salir en caso de estar pasivos en el peor escenario.
La generación de valor tiene dos drivers: la acción propia y los cambios del entorno.

Evaluación de Proyectos
Técnica financiera que permite aceptar o rechazar proyectos
Sobre pautas predefinidas (Rentabilidad / Riesgo / Tiempo / Endeudamiento)
Seleccionar por comparación entre aquellos que las cumplan
Toma de
Decisiones
Diseño de Producto
Negociación
Introducción

1- Cuál es mi Rol?
Tierra
Desarrollo
Operación
Developer
Usuario
Inversor / Financista
El Desarrollador además deberá poder negociar con …
 Municipio
 Arquitectos
 Asesores técnicos, legales, impositivos, etc.
 Constructores
 Comercializadores
 Comunicadores A veces el Desarrollador deberá convertir al Dueño de la Tierra / Usuario / Operador / Proveedor en Inversor o Financista Tiene que saber como piensan y cuáles son sus miedos / intereses / objetivos
Introducción

2- Quién es mi Cliente?
“Un Producto Inmobiliario exitoso será aquel que mejor responda a las diferentes demandas de los diferentes partícipes del mercado”
Visión Tradicional del Proceso . . . Decisión de Iniciar El Desarrollo
Etapa de Planificación
General
Etapa de Desarrollo
y Ejecución
Venta
Otra Visión del Proceso . . .
Decisión de Iniciar
El Desarrollo
Etapa de Planificación
General Etapa de Desarrollo y Ejecución 1ª Venta
Inversor / Financista 2ª Venta
Usuario Final
Usuario Final
Introducción

3- Cuál es el Negocio?
Introducción
Antes de comenzar a hacer el proyecto de arquitectura, evaluar los costos de construcción o ver de qué color serán los pisos …
Más allá de nuestros gustos, cuál es el producto que maximiza la rentabilidad y minimiza los riesgos?
Con qué capacidad financiera debemos contar?
Si no nos alcanza, con quiénes nos tenemos que asociar o pedir prestado para lograrlo?
Qué les ofrecemos a cambio? – Cuánto es lo mínimo que aceptarían? – Qué opciones tienen?
Qué parte podemos hacer nosotros y cuáles debemos compartir / tercerizar?
Cuándo los sumamos al proyecto?
Hacemos negocios de desarrollo o de renta?
Cómo salimos del negocio? Cuándo cobro?
Sinergias con otros proyectos

3- Cuál es el Negocio?
Introducción
Además tengamos en cuenta que …
Los recursos involucrados en el proceso de desarrollo exceden el valor original de la tierra
Muchas de las habilidades necesarias para llevar adelante el proyecto provendrán de terceros, a través de su contratación, asociación o alianza estratégica
El plazo de desarrollo suele ser lo suficientemente extenso como para soportar crisis sectoriales, de las que recurrentemente afectan al mercado inmobiliario
Puede haber competencia irracional por parte de otros jugadores
Definiciones básicas:
Expectativas de plazo para el desarrollo y cada una de las principales etapas / eventos
Expectativas de valor actual y de valor a ser creado
Nivel de involucramiento en el proceso de generación de valor y riesgos que estaría dispuesto a asumir
Relación Valor / Plazo / Rol / Riesgo

Introducción
En Nuestra Actividad …
Mucha gente habla de negocios inmobiliarios …
 Los Desarrolladores
 Los Dueños de la Tierra
 Los Constructores
 Los Profesionales
 Los Inversores
 Los Comercializadores
 Los Compradores
 Los Bancos
 Los Gobiernos
Hablan todos el mismo idioma?
Existen ratios y conceptos comúnmente utilizados que generan distorsiones en el mercado y que pueden llevar a tomar decisiones equivocadas

Introducción
El Margen
 El margen de un negocio es una “foto” de la situación del último día
 La rentabilidad de un negocio depende de su margen (en el caso que esté bien calculado), pero también
del tiempo y del riesgo asumido para su obtención
-15.000.000
-10.000.000
-5.000.000
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Ingresos
Acumulados
Margen
Acumulado
Egresos
Acumulados
Fin de Obra
Ingr.
(+)
Egr.
(-)
Ejemplo: Flujo de fondos acumulados de un proyecto residencial:

Introducción
La “Incidencia” del Terreno
USD / m2 de Capacidad Constructiva (ó USD / m2 de Tierra)
- Escala del Proyecto (Cantidad de potenciales interesados)
- Tipo de Producto (Uso simple / Mixto, Sup. Vendible / Construida)
- Construcciones Existentes (Mejoras / Disvalor)
- Aprobaciones Realizadas / Restricciones Normativas
- Forma de Pago – Riesgos Asumidos
El valor de un terreno depende del negocio que se pueda llevar a cabo sobre él
Ratio válido cuando existe un número representativo de operaciones recientes y comparables
El Margen (Cont.)

Introducción
El Costo de Construcción
USD / m2 de Construcción
- Tipo de Edificio / Proyecto (Uso, escala, forma, categoría, tipología, mix de unidades, con o sin cocheras, locales, nivel y forma de la infraestructura, tamaño de lotes, topografía, etc.)
- Con Proyecto de Arquitectura y Dirección de Obra?
- Incluye el Costo de los Asesores? (Normas, estructuras, aire acondicionado, instalaciones, paisajismo, equipamiento, legales, impositivos, etc.)
- En qué Plazo?
- Con o sin IVA?
- Forma de Pago – Anticipos / Riesgos Asumidos
El Margen (Cont.)

Introducción
El Precio de Venta
USD / m2 Vendible o Rentable
- Ubicación y Categoría del Producto
- Con o sin IVA? (Si fuera el caso, con qué IVA?)
- Es el Promedio del Proyecto? (Alturas, vistas, orientación, tipologías, etc.)
- Etapa de Comercialización (Lanzamiento, preventa, venta, liquidación)
- Forma de Pago – Riesgos asumidos
- Se trata de la venta de una superficie destinada a la renta? (Hotelería - Branded residences, oficinas, retail, warehousing, parking, etc.)
El Margen (Cont.)

Introducción
El Margen (Cont.)
Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta / alquiler - Terrenos

Introducción
El Margen (Cont.)
Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta

Introducción
El Margen (Cont.)
La Evaluación Económica o “Cuenta del Almacenero”
Estos errores generalmente se traducen en el pago de un mayor valor por la tierra (bien escaso) y/o en la reducción de la rentabilidad obtenida vs. esperada Responsabilidad para evitarlos de manera de no dañar nuestra actividad, a nuestros bolsillos y a los de nuestros inversores
En el caso que esté bien hecha, solo habla del margen pero no del tiempo ni del riesgo
Para determinar el margen, los “arribados” a esta actividad suelen creer y utilizar:
- Ratios calculados sobre distinta cantidad de m2
- Se piensa que todos los edificios / proyectos son iguales
- Ingresos con IVA y Egresos sin IVA
- No se considera totalmente el peso de los Otros Costos (20% al
40% del costo del construcción)

Conceptos y Herramientas Básicas
- En cuánto Tiempo (t) se obtiene
- Con qué nivel de Riesgo (k) se obtiene
“Un USD hoy vale más que uno mañana”
“Un USD seguro vale más que uno con riesgo”
El Margen es un concepto económico. Las finanzas incorporan dos variables:
Estudios de Mercado / Estructuración / Asociación = Para reducir el riesgo (k)
Diseño de Producto = Para reducir tiempos de absorción (t) e incrementar los márgenes (Ft)
El objetivo de las inversiones es maximizar el rendimiento del capital invertido, sin superar los niveles de riesgo y de endeudamiento fijados por la empresa

=
+
+
=
n
1
t
k)
(1
t
Ft
Fo
VAN
Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy para un Inversor (Valor Actual Neto)
“No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de explicárselo a tu abuela”
Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo

Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.)
TIR
Margen Neto
Tasa de Descuento
VAN
“Quien conoce a fondo los mecanismos de la razón, acaba por desconfiar de ella”
Alejandro Dolina – Crónicas del Angel Gris
Alcances y Limitaciones del VAN y la TIR
No siempre tiene en cuenta todos los Intangibles (Marca, economías de escala, consolidación de alianzas, sinergias con otros emprendimientos de la Cía, expertise, generación de ingresos por administración, gerenciamiento, comercialización, etc.).
La TIR asume que los excedentes se reinvierten a una tasa igual. (Tasa Mezcla – Es para los fondos que permanecen en el proyecto – No tiene en cuenta el rendimiento de las previsiones para afrontar la exposición del negocio)
De lo que vivimos es del VAN, no de la TIR
Con muchas preventas y/o leverage, la TIR puede tender a infinito aún con márgenes muy reducidos
El VAN requiere definir previamente una posición
Tasa Interna de Retorno (TIR) = Es la tasa de descuento que hace el VAN = 0

(*) Para analizar un proyecto, se deben utilizar períodos temporales acordes con su flujo de caja
CASH FLOW ACUMULADO
DEL PROYECTO
-1.500.000
-1.000.000
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Ingr. s/Financ.
Egr. s/Financ.
Mgen s/Financ.
Período de Repago: Es el tiempo que media entre el inicio del proyecto y el momento en que su flujo de caja acumulado se hace
igual a cero. Representa el plazo máximo durante el cual la empresa estará endeudada (con los accionistas o con terceros) a causa
del proyecto.
Máxima Exposición Acumulada: Es el máximo valor absoluto acumulado de los flujos de caja negativos. Representa el máximo
endeudamiento que la empresa debe afrontar a causa del proyecto.
Período de Repago
Máxima Exposición Acumulada
Ejemplo (*): Si se hubieran tomado períodos trimestrales,
la Máx. Exp. Acum. hubiera sido U$S 34.000 menor
Margen Neto
Indicadores de Endeudamiento

Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total
Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304
Tasa de Descuento (k) 20%
VAN 304
TIR 23%
Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304
Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696
TIR 20%
Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000
Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000
Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000
VAN 1 (Dto al 20%) 304
Maxima Exp. Acum. 1 -4.000
Período de Repago 1 4
VAN 2 (Dto al 20%) 451
Tasa de Descuento Anual = 20%
VA0 = -1.000 / (1 + 0,2)0 = -1.000
VA1 = -1.500 / (1 + 0,2)1 = -1.250
VA2 = -1.500 / (1 + 0,2)2 = -1.042
VA3 = 2.000 / (1 + 0,2)3 = 1.157
VA4 = 2.000 / (1 + 0,2)4 = 965
VA5 = 2.000 / (1 + 0,2)5 = 804
VA6 = 2.000 / (1 + 0,2)6 = 670
VAN = VA0 + VA1 + VA2 + VA3 + VA4 + VA5 + VA6 = 304
TIR = 23% Si VAN > 0, la TIR es > que la Tasa de Descuento Empleada para calcularlo
Período de Tiempo (Mes / Trimestre / Año)
Resultado (Ingresos – Egresos) efectivos, no
devengados, de cada período.
Estimaciones para el escenario más probable
Ejemplos

t=1
= + +
n
(1 k)t
Ft
VAN Fo

Más Ejemplos: Suponiendo que todas las Alt. tienen el mismo riesgo y que nos conformamos con una rentabilidad del 20%
Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304
VAN 304
TIR 23%
Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696
TIR 20%
Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000
Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000
Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000
VAN 1 (Dto al 20%) 304
VAN 2 (Dto al 20%) 451
Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500
Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500
VAN 2 (Dto al 20%) 718
VAN = Valor del Terreno para que el negocio tenga una rentabilidad del 20%
Cómo comparar negocios con flujos de
fondos diferentes?
Si tuvieran riesgos diferentes, también habría que descontarlos a tasas diferentes
Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304
VAN 304
TIR 23%
Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696
TIR 20%
Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000
Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000
Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000
VAN 1 (Dto al 20%) 304
VAN 2 (Dto al 20%) 451
Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500
Con el mismo Margen, se pueden obtener distintos VAN
Puede ser mejor (en términos de VAN) invertir más pero
con un recupero más veloz
Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500
Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500
VAN 2 (Dto al 20%) 718
1
2
3
Un margen menor puede dar un VAN mayor

Criterios de Aceptación o Rechazo de Proyectos
 Aceptar inversiones que tienen un VAN cero ó positivo
 Aceptar las inversiones que ofrecen tasas de rentabilidad mayores al Coste de Oportunidad del Capital Criterios de Adopción de la Tasa de Descuento
 Costo del Capital como criterio de rechazo. Condición necesaria pero no suficiente
 Tasa Marginal o Tasa de Corte: Tasa del proyecto más desfavorable que la Compañía estaría dispuesta a encarar. Buen criterio de aceptación / rechazo
 Tasa de Oportunidad o de Reinversión: Tasa promedio de rentabilidad de los proyectos de la empresa. Criterio adecuado para la comparación de proyectos

Caso 1
Estructura sin terminar de un edificio de viviendas en zona premium de Bs As
Planos Aprobados
9 Departamentos + cocheras + bauleras
Valor de venta = USD 650.000
Flujo de Fondos Proyectado:

Caso 1 (Cont.)
El Margen siempre es el mismo Alt. 2 vs. 1 Mayor preventa en el mismo plazo de construcción Alt. 3 vs. 1 Mayor plazo de construcción con el mismo ritmo de ventas
De acuerdo a los estudios realizados, se plantearon tres escenarios de venta
Se plantearon dos escenarios para el plazo de construcción
Se considera que la Alternativa 3 es la más probable
Mes Departamentos Vendidos
Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3
Mes 8 1 1 1
Mes 9 1 1 1
Mes 10 1 1 1
Mes 11 1 1 1
Mes 12 1 1 1
Mes 13 1 2 1
Mes 14 1 2 1
Mes 15 1 1
Mes 16 1 1
Mes Final 13 13 15
de Obra

Caso 1 (Cont.)
VAN (USD)
Tasa de Descuento Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3
12% 165.562 171.398 157.030
14% 144.732 151.319 135.096
16% 124.779 132.067 114.115
18% 105.655 113.597 94.030
20% 87.311 95.863 74.790
TIR (VAN = 0) 30.80% 32.42% 28.68%
Margen Neto (USD) 312.376 312.376 312.376
Alt. 3
Preguntas:
1. Si nuestra tasa de Corte fuera del 20%,
lo compramos?
2. Hasta cuánto se podría pagar?
3. Conceptualmente, cuál debería ser
nuestra capacidad financiera mínima?
4. Si no la tuviéramos, no hay chances de
hacer el negocio?
5. Si nuestra tasa de corte fuera del 30%,
que parámetros habría que ajustar para
intentar hacer el negocio?
6. Para después: Si nos financiaran un %
de la obra a una tasa menor que la TIR,
qué cambiaría en términos de
exposición, rentabilidad y riesgo?
CASH FLOW ACUMULADO
DEL PROYECTO
-1.500.000
-1.000.000
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Ingr. s/Financ.
Egr. s/Financ.
Mgen s/Financ.

El Riesgo
Riesgo Operativo
k = r + b + p
r = Tasa Interés s/Riesgo
b = Inflación + Tipo de Cambio
+ Políticos (Extrínsecos)
p = Riesgo Específico del Negocio
(Intrínsecos) (No incl. en el Business Case)
(Normativo, construcción, performance,
comercial, operativo, impositivo, jurídico, etc.)
Terreno
Permisos
Lote Apto
Diseño
Venta / Renta / Operación
Hipoteca /
Venta Flujo
Estabilizado
Construcción
Capital Propio
Creación de Valor
Percepción del Riesgo => Premio por Asumirlo => Tasa de Descuento
Tasa de Descuento = Variable en el Tiempo S/Grado de Consolidación del Negocio

El Riesgo (Cont.)
0%
10%
20%
30%
40%
Tierra Development Renta / Operación
Developer
Inversor
La tasa también depende de
 Rol / Percepción
 Grado de maduración del negocio
 Aversión al riesgo / Alternativas de Inversión
 Porcentaje de su patrimonio que esté en juego

El Riesgo (Cont.)
La tasa también depende de
 Expectativas de Revalorización del Bien
FUENTE: Elaboración propia en base a datos de LJ Ramos Brokers Inmobiliarios
Cap Rate = Tasa de capitalización para el cálculo de una perpetuidad (VAN de un flujo de fondos estable y muy prolongado)
Valor de Venta (Perpetuidad) = Flujo Anual Neto de Alquileres (*) / Cap Rate Anual
Expectativas de revalorización (Se compra a valores superiores de los que indicarían los alquileres)
(*) Flujo Anual Neto de Alquileres = Alquiler Mensual x 12 x (1-Vacancy Rate) x (1 – (Gtos. no Distribuibles + Gtos. Transferencia de Dominio + Mantenimientos Extraordinarios))

El Riesgo (Cont.)
Acotar ….
Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones

El Riesgo (Cont.)
Asumir y Reducir ….
Ejemplo: Venta según el grado de maduración

El Riesgo (Cont.)
Diversificar / Transferir ….
Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones + Acuerdos de operación / Mayorista de tierras

El Riesgo (Cont.)
Diversificar / Transferir ….
Retail + Cines + Gastronomía
Hotel
3 Módulos de Oficinas
2 Módulos de Departamentos + Parking
Ejemplo: Usos Mixtos - Etapas (Bajar Exposición y Riesgo)
- Fuentes de Financiamiento (Bajar exposición)
- Sinergias positivas
- Varios mercados para absorber grandes superficies constructivas
- Flujos más estables

Financiamiento
Financiamiento Intermedio / Leverage / Apalancamiento
rE = rA + (rA – rD) D/E rE = Rentabilidad esperada del capital propio (Equity) rA = Rentabilidad esperada de los Activos (TIR del proyecto s/leverage) rD = Rentabilidad esperada de la Deuda (i = Tasa de Interés) D/E = Ratio de Endeudamiento (Deuda / Equity) Ejemplos: E = $1 rA = 30% rD = 15% Si D = $0 rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 0 = 0.3 => Con mi peso gano 30 centavos adicionales Si D = $1, rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 1 = 0.45 => Gano 30 centavos + 15 sobre la deuda Si rA = 10% rE = 0.1 + (0.1 – 0.15) x 1 = 0.05 => Tengo que usar 15 cts de mi margen para pagar los intereses de la deuda
 Si (D > 0) y si rA > rD, se gana sobre el capital propio y sobre diferencial entre el propio y el ajeno
 Sin deuda, el riesgo es sobre rA (riesgo propio del proyecto); con deuda hay otro adicional (rD)
 Aumenta el retorno pero también el riesgo
 El valor del proyecto es el mismo con o sin deuda (las tasas de descuento deben ser distintas)

Financiamiento (Cont.)
Otros aspectos a evaluar
En el caso de existir financiamiento intermedio, tanto institucional (Bancos, Fondos de Pensión, Fondos de Inversión, etc.) como
privado (Inversores de Deuda, aportantes en especie, etc.), se deben evaluar las siguientes cuestiones:
 Costo Financiero Total (CFT – No solo TNA) vs. TIR del Caso Base
 Forma de desembolso del crédito (Ajuste a los plazos del proyecto)
 Exigencias de preventa de unidades
 Garantías adicionales al proyecto (Riesgo adicional para el Desarrollador)
 Impacto Impositivo (IVA, Ganancias)
-$ 2.500.000
-$ 2.000.000
-$ 1.500.000
-$ 1.000.000
-$ 500.000
$ 0
$ 500.000
$ 1.000.000
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
MES
EFECTO DEL FINANCIAMIENTO INTERMEDIO
CF S/Leverage
CF C/Leverage
Margen Neto
Disminuye
(Intereses)
Período de Repago
Se puede extender
(Intereses)
Máx. Exp. Acum.
Se reduce y puede
cambiar de lugar
(Crédito)

Financiamiento (Cont.)
Sistemas más usuales de amortización de créditos

Caso 2
Para un proyecto residencial, dos bancos nos ofrecen sus líneas de
crédito intermedio con las siguientes características:
Banco A: 70% del costo de obra
Tasa = 13% anual
Gastos = 2% del crédito
Banco B: 60% de las ventas
Tasa = 12,75% Primeros 12 meses; 13,75% los restantes
Gastos = 7,6% del crédito
Preguntas:
1. Tomamos alguno?
2. Cuál?
3. En qué caso?
SIN LEVERAGE
BANCO A BANCO B
INGRESOS S/IVA
Ventas 1.833.880 1.833.880 1.833.880
Crédito 0 792.951 1.099.213
Total 1.833.880 2.626.831 2.933.093
EGRESOS S/IVA
Terreno + Construcción -1.366.928 -1.366.928 -1.366.928
Gastos Varios -110.216 -110.194 -112.487
Devolución Capital 0 -792.951 -1.099.213
Intereses + Gastos 0 -92.178 -202.785
Total -1.477.144 -2.362.251 -2.781.414
MARGEN NETO 356.735 264.580 151.680
TIR Anual 26,7% 34,1% 29,4%
Máxima Exposición Acumulada -1.387.303 -680.473 -483.381
Mes de Repago 19 19 19
Margen / Inversión 25,7% 38,9% 31,4%
Margen / Ventas 19,5% 14,4% 8,3%
Inversión Comprometida -1.477.144 -1.569.300 -1.682.200
Margen / Inv. Comprometida 24,2% 16,9% 9,0%
CON LEVERAGE

Valuaciones
Valor de Mercado: “es el importe neto* al cual un activo cambiaría de manos entre un potencial comprador y un potencial vendedor cuando ninguno de éstos actúa bajo compulsión** y cuando ambos tienen un conocimiento razonable de los hechos relevantes”
(*) No incluye impuestos, gastos de comercialización ni comisiones. Tampoco pagos en especie ni otros esquemas de financiamiento del pago
(**) Tampoco incluye otros elementos subjetivos como las expectativas, la visión del mercado y del negocio, y otros factores como por ejemplo sinergias, interés estratégico por parte del comprador, etc.
Existen tres métodos, definidos por la Appraisal Association para la valuación de inmuebles:
Enfoque de Costos: Se basa en la premisa que el comprador informado no pagaría más que el costo de reproducir una propiedad sustituta con la misma utilidad a la analizada.
Particularmente aplicable cuando la propiedad posee mejoras relativamente nuevas que representan el “highest and best use” del terreno, cuando el inmueble es único, o cuando las mejoras son especiales y no existen propiedades comparables en el mercado.
Este método usualmente incluye la valuación del terreno más el costo de reproducción o reemplazo de las mejoras, menos las correspondientes deducciones por depreciación.
Enfoque de Comparación: El enfoque de comparación o de comparables de mercado es un método de estimación del valor del inmueble mediante el análisis de transacciones recientes y ofertas existentes en el mercado de inmuebles comparables.
Enfoque de Ingresos: Proporciona un valor indicativo de los ingresos netos potenciales producidos por el inmueble mediante la conversión de sus beneficios anticipados en el valor de dicha propiedad.
El procedimiento consiste en realizar el cociente entre las expectativas de ingresos obtenidos en un año y una determinada tasa de capitalización anual, o por el cálculo (a una tasa de descuento que compense los riesgos y tiempos involucrados) del Valor Presente de los flujos de fondos que se puedan generar

Valuaciones (Cont.)
Metodología
Valor Estimado US$
Enfoque de Costos
4.495.500
Enfoque de Comparación
3.330.720
Enfoque de Ingresos
3.800.000
Ejemplo

1- Comprar / Crear Valor / Capturar Valor
2- Proceso de Generación de Valor
3- Dirigir la orquesta y administración riesgos: la tarea del desarrollador. Desde distintos lugares.
4- Estrategia:
Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir correctamente y no equivocarse en las elecciones así no perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos innecesarios. ENTRENARSE PARA DECIR NO
5- Proceso de Planeamiento Estratégico – Es un ejercicio para transformar la intuición en una habilidad/capacidad, pero nunca un procedimiento puede matar la capacidad de generar ideas.
- Definir mis objetivos – Cambiar la ciudad / Generarnos trabajo
- Entender el entorno y el ciclo
- Los mercados se hacen más sofisticados – Lo mismo los participantes: Entendamos las variables (5 F + Tierra)
- Donde y como me puedo distinguir/diferenciar
6- La Babel Inmobiliaria- Tierra / Costo / Precio
7- Tener claro el rol desde el cual estamos analizando el proyecto
8- Quién es mi Cliente? – Qué cosas mira / Cómo las mira
9- Cuál es el negocio?
10- Margen = Cuenta Económica (Margen) // Cuenta Financiera (Margen + Tiempo + Riesgo)
Resumen del Primer Módulo

11- Flujo de Fondos / Cash Flow / Business Case: Distribución en el tiempo de los ingresos y egresos Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy para un Inversor 12- Criterios de adopción de la tasa de descuento
•Mayor entre costo del capital y retorno de una inversión alternativa factible 13- Concepto del Valor Presente de un flujo de fondos. Perpetuidad / Cap Rate 14 - Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). Es lo más abstracto, no lo más importante. 15- Criterios de aceptación o rechazo de proyectos 16- Conceptos financieros complementarios:
• Máxima Exposición
• Período de Repago
• Financiamiento Intermedio / Leverage 17– Proceso de Análisis de Proyectos Inmobiliarios desde la óptica del armado de nuestro análisis financiero. Cómo trabajar la información y los datos para nuestro armar un modelo de análisis. El proceso de obtener y reordenar la información para poder extraer conclusiones económico- financieras.
Resumen del Primer Módulo

Proceso de Análisis / Metodología
Proceso – Esquema General

Estudio de Mercado
4- Estudio del Area
5- Estudio de la Demanda
6- Análisis de la Situación Competitiva - Oferta
7- Posicionamiento – Market Share - FODA
8- Disponibilidad y Características del Financiamiento Intermedio / Final
9- Prediseño del Producto
Análisis Económico Financiero
10- Análisis de Prefactibilidad / Business Case
11- Aspectos Impositivos / Jurídicos
12- Esquemas de Asociación
Aspectos
Generales
1- Perfil / Posibilidades de la Empresa Desarrolladora
2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies
3- Situación Macro de la Zona y del Mercado
Resultado
13- Diseño Definitivo del Producto
Proceso – Cuestiones a Evaluar

1- Perfil / Posibilidades de la Empresa
Ejemplo: Sobre terrenos de capacidad constructiva similar ... Caso 1:
 Menor requerimiento de fondos (Etapas)
 Posibilidad de modificar / ajustar el producto
 Ajuste a los requerimientos / posibilidades del mercado
 Posibilidad de contratar ambas torres por separado Caso 2:
 Posibilidad de colocar más fondos a la TIR del proyecto (si no existen mejores alternativas)
 Posibilidad de tener un negocio similar en otro terreno => Se parece al Caso 1
A- Capacidad de Gestión B- Capacidad Financiera y de Endeudamiento (Máx. Exposición Acumulada que puede afrontar) C- Alternativas de Inversión

1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.)
D- Afinidad / Track Record / Marca

E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa

Requerimientos Edilicios
Situación del Mercado Desarrolladores
Fuentes de Financiamiento
Business Case
Alternativas Generales
Alquiler - Compra – Construcción
Built to Suit - Sale & Leaseback
Alternativas Particulares
Económico Financieras: TIR/VAN/Exposición - Market Rent – Arquitectónicas – Institucionales -Legales - Impositivas
EMPRESA NO DESARROLLADORA
 Función del Costo de Capital de la Empresa: Si es menor que el de los desarrolladores, y la inversión es accesible, construirá. Si es mayor, alquilará, porque la menor tasa que requiere el mercado se traduce en menores alquileres
 Función de los ciclos del Core Business vs. los del Negocio Inmobiliario: Si es distinto, las empresas no deberían comprar en el ciclo positivo del negocio inmobiliario, esperando su baja para hacer rendir su inversión. Les conviene hacer sale & lease back en períodos de bonanza inmobiliaria
E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa (Corporate)

2- Aspectos Normativos – Aprobaciones
Edificio La Nación
Gestión a cargo del Propietario
Edificio Microsoft
Gestión a cargo del Desarrollador
Quién se queda con la plusvalía de una Gestión Municipal ?
Se elimina el riesgo de aprobación y el tiempo para comenzar el desarrollo del negocio
(con su impacto sobre el VAN)
Superficie computable para F.O.T. reubicada Superficie computable para F.O.T. no reubicada Superficie no computable para F.O.T.
Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m² Uso conforme hoy
Superficie Aprobada: 6.400,00 m²
(no construido aún)
Superficie F.O.T. Existente: 8.952 m²
Superficie no computable para F.O.T.
Estacionamiento / P.B. Libre
Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m²
Uso Industrial No Conforme Hoy
Superficie Existente: 8.952 m²
Superficie Aprobada: 6.400,00 m² (no construido aún)
3º SS
2º SS
1º SS
P.B.
1º
2º
3º
4º
5º
6º
3º SS
2º SS
1º SS
P.B.
1º
2º
3º
4º
5º
6º
S/2º
S/3º

2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)
 Normas acordes a la capacidad de absorción del mercado (Ley de pedidos decrecientes)
 Contraprestaciones al municipio proporcionales a la escala del emprendimiento (escala / timing)
 No acotar la flexibilidad para adaptar el producto a las circunstancias del mercado (usos / tipologías / consolidación)
 Aprovechar capacidades constructivas existentes (Refuncionalizaciones)

2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)

2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies
Ejemplo: Impacto sobre el negocio de un correcto aprovechamiento de la superficie vendible vs. la de construcción:
Alt. 1 Alt. 2 Dif. S/1 (%)
Superficie a Construir / FOT 114.0% 115.0% + 0.88%
Superficie Vendible / FOT 86.0% 85.0% - 1.16%
Superficie Vendible / Construcción 75.4% 73.9% - 2.00%
TIR Anual 22.99% 21.56% - 6.22%
Margen Neto USD 4.160.081 USD 3.898.052 - 6.30%

CODICIA
MIEDO
3- Situación Macro de la Zona y del Mercado
Nuestro Negocio ….

Entorno Socioeconómico
Sector Inmobiliario
Negocio Específico
Impacto en la cartera de proyectos propios
Otros Indicadores: Evolución de los permisos de construcción; precios de venta / alquiler; costo de construcción; tipo de cambio, niveles de empleo; economía local; etc.
Entender el contexto y el momento……
3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.)

Valor Cosecha a precios de productor
(en US$ millones)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
Resto
Soja
PBI Nominal
(en millones de US$; media móvil 4 trim.)
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
4T10:
361,7
Construya vs. ISAC
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
05 06 07 08 09 10
Construya
ISAC
Cemento
Permisos de edificación
(sup. en miles de m2 autorizada en 42 municipios)
100
200
300
400
500
600
700
800
900
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
Escrituras por Compraventa de Inmuebles
(media móvil anual)
2000
3000
4000
5000
6000
7000
06 07 08 09 10 11
Entendimiento de la Situación del Entorno / la Actividad Inmobiliaria y la Construcción / el Negocio

Ej. Mercado Residencial

Ej. Mercado Residencial (Cont.)

Ej. Mercado de Oficinas
FUENTE: Colliers International
Crecimiento de la economía = Demanda de oficinas
Falta de alternativas de inversión + confusión = Oferta de oficinas
Zonas con mucha oferta = Baja de precios y aumento de la vacancia
Negocios de renta = Alta exposición financiera, especialmente para edificios Clase AA y A con pocos jugadores.
Mercado muy pequeño frente al de viviendas – Fuerte impacto con pocos m2 (80.000 a 100.000 m2 / Año)

Ej. Mercado de Oficinas (Cont.)
Zonas de Oficinas Sao Paulo

Ej. Mercado de Depósitos
La actividad logística y de almacenamiento está ligada al nivel de consumo en el corto plazo.
La maduración y la concreción de los proyectos de depósitos suelen llevar entre 2 y 3 años, por eso se ve un mayor ingreso de metros cuadrados al mercado en los años posteriores a un importante crecimiento económico. Depósitos Clase A / Clase B
Si bien no existen parámetros de categorización claros, se identifican 2 sub-mercados:
Clase A: Con acceso directo a autopistas, proximidad a puertos y/o aeropuertos, docks de carga, inst. contra incendio, etc.
Clase B: Ubicados en calles transversales de ‘segunda línea’, altura libre inferior a 8mts, luces (estructurales) menores entre columnas.
En la actualidad, hay una reducida oferta de depósitos Clase A, muchos de los actuales son construidos por los mismos usuarios. La falta de participación de jugadores internacionales y la ausencia del crédito son algunas de las principales causas.
La oferta existente de depósitos Clase B o menos categoría es dispersa y absolutamente fragmentada.
FUENTE: Cushman & Wakefield
Depósitos: Alquiler promedio anual (USD/m2/mes) + Vacancia (%)
Industrias: Evolución del valor locativo mensual (USD/m2)
Buenos Aires y GBA

Ej. Retail

Ej. Shopping Centers
Ingreso Promedio Mensual Año 2012 – 3.669 $/m2
(Shoppings utilizados para comparar: Alto Avellaneda / Alto Rosario Shopping / Abasto Shopping / Córdoba Shopping Villa Cabrera / Plaza Oeste Shopping)
Ocupación Promedio´12 - APSA: 98,3% (Promedio 2008 / 2012 = 98,1%)
Alquileres Percibidos como % de las Vtas = 8,4% (Prom. APSA 2006/2012)
Shopping Comparables = 7,6%
En 2012: Mín. 5,2% (Alto NOA / Mza. Plaza) / Max 11,4% (Alto Palermo)
Otros Ingresos 7,9% (Adicional a los Alquileres: Stands + Kioscos)
Gastos Operativos 27,8% del Total (Prom. APSA 2008 – 2012)
FUENTE: IRSA – Memoria y Estados Contables 2012

43,0%
46,7%
52,6%
72,5%
69,1%
76,9%
68,2%
60,7%
65,5%
52,1%
69,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Plaza Liniers
El Solar
Nine Shopping
Devoto Shopping
Factory Parque Brown
Paseo Alcorta
Plaza Oeste Shopping
San Justo Shopping
Córdoba Villa Cabrera
Mendoza Plaza
Shopping
Nuevo Centro Shopping
Relación entre el ABL y la Superficie Cubierta
32 33
20
24
13
15
21
10
19
20 20
-
5
10
15
20
25
30
35
Plaza Liniers
El Solar
Nine Shopping
Devoto Shopping
Factory Parque Brown
Paseo Alcorta
Plaza Oeste Shopping
San Justo Shopping
Córdoba Villa Cabrera
Mendoza Plaza Shopping
Nuevo Centro Shopping
m2 ABL / Cochera
Area Bruta Locativa por Cochera en los Principales Shopping Centers
FUENTE: Cámara Argentina de Shopping Centers
En proyectos comparables, el Area Bruta
Locativa (ABL) ocupa el 60% / 70% de la
superficie cubierta del shopping (sin
considerar los estacionamientos)
Ratio = 1 Cochera cada 20 a 25 m2 de ABL
Ej. Shopping Centers (Cont.)

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1/2
Estrellas
3 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Apart Boutique
DISTRIBUCION DE LOS HOTELES / HABITACIONES Y PLAZAS DE LA CDAD
DE BS AS SEGUN CATEGORIAS
Cantidad de Hoteles
Habitaciones Disponibles
Plazas Disponibles
Fuente: INDEC - Encuesta de Ocupación Hotelera CABA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Set´05
Nov´05
Ene´06
Mar´06
May´06
Jul´06
Set´06
Nov´06
Ene´07
Mar´07
May´07
Jul´07
Set´07
Nov´07
Ene´08
Mar´08
May´08
Jul´08
Set´08
TASAS DE OCUPACION Y ESTACIONALIDAD SEGUN CATEGORIAS
Ciudad de Buenos Aires
3 Estrellas
4 Estrellas
5 Estrellas
Apart
-
100
200
300
400
500
600
700
Ene´06
Mar´06
May´06
Jul´06
Set´06
Nov´06
Ene´07
Mar´07
May´07
Jul´07
Set´07
Nov´07
Ene´08
Mar´08
May´08
Jul´08
Set´08
Pesos Sin IVA
TARIFA PROMEDIO MENSUAL SEGUN CATEGORIA
Ciudad de Buenos Aires
3 Estrellas
4 Estrellas
5 Estrellas
Apart
Ej. Hotelería

4- Estudio del Area
Area de Influencia: Zona donde se estima que provendrán los usuarios del proyecto y en donde evaluarán la oferta competitiva / sustituta Principales Aspectos a Evaluar: Proyectos Residenciales - Ubicación / Entorno / Accesibilidad - Escala - Usos del Suelo – Equipamiento Urbano - Proyectos urbanos para el área Productos Hoteleros - Posicionamiento del destino / Escala Productos Industriales / Logísticos - La localización óptima directamente vinculada con los costos del core business (desgravaciones impositivas, costos de transporte, localización de los insumos y de los centros de consumo, disponibilidad de personal idóneo, infraestructura, etc.) Centros Comerciales - Escala / Cantidad de hogares (y su NSE) que puedan acceder en un determinado tiempo de viaje (isocronas) Proyectos de Oficinas - Escala / Imagen corporativa, radicación de los empleados, accesibilidad, cercanía con los clientes y con aspectos operativos

4- Estudio del Area (Cont.)
A. I. Proy. Estudiado
A. I. Proy. Competitivo
Residencias Suburbanas
Barrios Cerrados / Countries / Chacras
Generalmente vinculados a los sectores medios / altos del correspondiente corredor de la Ciudad.
Rio de la Plata
Gral .San Martín
San Isidro
Avellaneda
Lanús
Caseros
Tigre
Olivos
Vte. López
Nuñez
Belgrano
Pilar
Palermo
Barrio Norte
Caballito
Pto Madero
Escobar
Moreno / Luján
Ezeiza / Cañuelas
Hudson
San Fernando
Proy. Residenciales de
Alta / Media Densidad
S/Escala del Emprendimiento
- Alcance local
- Influencia s/ todo el corredor
(Barrios Aspiracionales)
Ejemplos de Area de Influencia

Ejemplos de Area de Influencia (Cont.)

Escenario 1
Situación Actual
(sin obras de infraestructura de
impacto regional)
Escenario 4
Situación Actual
+ Ferry a HK, Macao y Taiwan
+ Aeropuerto Regional
+ Puente o Aeropuerto Local
en Shangchuan Dao
Escenario 3
Situación Actual
+ Ferry a HK, Macao y Taiwan
+ Aeropuerto Regional
en Taishan City
Escenario 2 Situación Actual + Ferry a HK, Macao y Taiwan

SH + HB
Hasta 4 Hs – Auto
Guangzhou
Shenzhen
Guanxi
Hunan
Fujian
Remanente de
Guangdong
Taiwan
Taishan
Hasta 4 Hs – Auto + Ferry
HK
Macao
Hasta 5 Hs – Puente
Hasta 5 Hs – Avión
Japón +
Korea
Resto de China
Sudeste Asiático
Esc. 4:
32 MM de Personas (ABC1)
Esc. 2 = 1,27 Veces el Esc. 1

Ejemplo de Trade Area
Picun Leufu
V. El Chocón
Ca. 25 de Mayo
Catriel
Cinco Saltos
R. de los Sauces
Cutral Co
Pza Huincul
Loncopue
Las Lajas
Zapala
Centenario
Chelforo
Chipolletti
Fernández Oro
Allen
Guerrico
Roca
V. Regina
Chinchinales
Plottier
NEUQUEN
Añelo
SP del Chañar
Senillosa
VL Cordero
Area Poblac.
Parcial Acumulado A+M M B
Punto (5´) 12.700 3.579 3.579 860 1.830 873
Vecindario (5´a 10´) 26.150 7.322 10.901 1.754 3.747 1.836
TAD (10´ a 20´) 138.190 37.935 48.836 10.060 19.376 9.340
TAS (20´ a 30´) 127.960 35.357 84.193 8.389 18.154 9.362
Trade Area 1 95.000 27.000 111.193 7.197 14.128 5.331
Trade Area 2 175.000 50.000 161.193 13.020 25.436 10.649
Trade Area 3 85.000 24.000 185.193 5.219 13.118 5.514
TOTAL 6 60.000 185.193 4 6.500 95.788 4 2.905
Hogares Hogares
Gasto Mensual en el Paseo de la Costa ($ ´000s)
Area $ 000,s A+M M B
Punto (5´) 2 60 131 121 9
Vecindario (5´a 10´) 3 80 200 165 15
TAD (10´ a 20´) 1 .219 765 426 28
TAS (20´ a 30´) 5 18 319 200 -
Trade Area 1 4 29 273 155 -
Trade Area 2 5 64 396 168 -
Trade Area 3 5 9 59 - -
TOTAL 3 .429 2 .143 1.235 51
Gasto Mensual en el Proyecto x NSE y Area = Ingresos Mensuales x Gto
Mensual en Retail x Market Share
 La metodología responde a los datos existentes
 En este caso:
4.500 m2
ABL
/ 750 $/m2 ABL / Mes
Se puede conocer la facturación promedio por m2 rentable (ABL = Area Bruta
Locativa) de un área comercial en esa localidad
Dividiendo la facturación total estimada por esta facturación promedio, se
puede obtener la superficie de ABL que debería tener el centro comercial para
facturar esta cifra mensual

5- Estudio de la Oferta
PROMEDIOS PONDERADOS SEGUN TIPOLOGIA
$ 0
$ 20.000
$ 40.000
$ 60.000
$ 80.000
$ 100.000
$ 120.000
C/Golf C/Agua C/Infraestructura Base
Precio (U$S)
ANALISIS COMPARATIVO DE VALORES
PROMEDIO DE LOTES (USD/m2)
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Sotogrande
Casa de Campo
Nordelta - Golf
Chapelco
Arelauquen
La Herradura
Costa Esmeralda
Madison - Carmelo
El Faro - Carmelo
No circunscribir el análisis al
Precio/m2
Contrastarlo permanentemente
con el Precio Final de la Unidad

5- Estudio de la Oferta (Cont.)
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
PRECIO / m2 PROPIO
RITMO DE VENTAS
PRECIOS DE VTA/m2 Vs. RITMOS DE VENTAS
Proyectos de más de 30 Unidades
Proyectos de menos de 30 Unidades
Aspectos Relevantes en Proyectos de Viviendas:
 Precio ponderado y superficie promedio por proyecto / tipología
 Ritmo de ventas actual y pasado de c/proyecto
 Tamaño de la muestra
 Servicios, calidad constructiva, arquitectura
 Terminaciones, asignación de superficies por ambientes
 Escala, vistas, localización, entorno, etc.
 Oferta futura / potencial
 Etapa de comercialización

6- Estudio de la Demanda
Tipo de Producto - No Pionero - Absorción de la oferta competitiva en el A.I.
- Demanda potencial
- Pionero - Análisis de la oferta sustituta
- Desempeño en mercados comparables
- Focus groups
PARTICIPACION DE TIPOLOGIAS SOBRE EL TOTAL CONSTRUIDO Y SOBRE LO
DISPONIBLE
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
1 Amb. 2 Amb. 3 Amb. 4 Amb. > 4 Amb.
% S/Tot
% S/Disp.
ABSORCION SEGUN FECHA DE ENTREGA
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
Inmediata
4to Trim.
´03
1er.
Trim.´04
2do
Trim.´04
4to
Trim.´04
1er.
Trim.´05
4to
Trim.´05
Total
Unidades
Total
Vend
ABSORCION SEGUN TIPOLOGIA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 Amb. 2 Amb. 3 Amb. 4 Amb. > 4 Amb.
Absorción
BARRIOS A y B
LOTES VENDIDOS
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2do.
1998
1ro.
1999
2do.
1999
1ro.
2000
2do.
2000
1ro.
2001
2do.
2001
1ro.
2002
2do.
2002
1ro.
2003
Semestre
Lotes
Track Record de Ventas
Promedio = 2,5 Lotes/Mes
La información generalmente está en el
mercado, pero no en un formato que
permita sacar conclusiones fácilmente

6- Estudio de la Demanda (Cont.)
Demanda Potencial en Trade Area – Hogares S/Actividad Predominante a Realizar
Alto = 4% Medio = 30% Bajo = 56% Marginal = 10% Alto = 10% Medio = 47% Bajo = 41% Marginal = 2% Alto = 16% Medio = 63% Bajo = 20% Marginal = 1% Alto = 27% Medio = 62% Bajo = 11% Marginal = 0% % NSE300.000115.00041.0008.000Total Hogares: 185.00074.00033.0008.000Cuantas Fliasson: -Por Servicios-Abastecimiento-De Compras-De PaseoA quéVienen: % de Boulogne, Virreyes, Victoria, D. Torcuato, Pacheco, Benavídez, Tigre, R. de Milberg, Escobar, Pilar, Del Viso% de entre 10´y15´+ % Virreyes, Victoria, Los Troncos, Benavídez, Tigre, Rincón de Milberg, Escobar, % de <10´+ % Boulogne, D. Torcuato, El Talar, Pacheco% de V. de Mayo, Polvorines, P. Nogués, Tortuguitas, Muñiz, Del Viso, PilarDónde viven: > 20’Entre 15’y 20’Entre 10’y 15’< 10’Tiempo h/ PredioAlto Predio

7- Posicionamiento / Market Share / FODA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Ritmo de Ventas Promedio
(Uds/Mes)
PUNTAJE
RITMO DE VENTAS Vs. ATRIBUTOS
(Proyectos de Menos de 30 Uds)
$1.000
$1.100
$1.200
$1.300
$1.400
$1.500
$1.600
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Precio / m2 ppio
PUNTAJE
PRECIOS DE VENTA Vs. ATRIBUTOS
(Proyectos de Menos de 30 Uds)
Proyecto
analizado
Proyecto
analizado
ATRIBUTOS (Ej. para Mercado Residencial)
- Ubicación
- Accesibilidad
- Escala / Servicios
- Arquitectura
- Terminaciones / Calidad Constructiva
- Vistas / Orientación
- Desarrollador
- Financiamiento / Forma de pago
 El precio y el ritmo de ventas no se incluyen, ya que es lo que se
quiere determinar
 Se debe dar un “peso” a cada atributo y una calificación al
correspondiente ítem de cada proyecto
 No se deben incluir ítems que son comunes a todos los proyectos
El puntaje de cada proyecto surge como el promedio ponderado de
las calificaciones de cada atributo
 Es una forma de quitar subjetividad al análisis
NOTA: Si cambian las motivaciones de compra (inversores en lugar de
usuarios finales) hay que cambiar el peso relativo de los atributos (ej.;
más importante el track record del desarrollador que las terminaciones)
A partir del estudio de la oferta competitiva, conociendo el posicionamiento del proyecto analizado se puede estimar su precio /m2 y
el ritmo de ventas más probable

7- Posicionamiento / Market Share / FODA (Cont.)
Atributos del Mercado de Oficinas / Factores de Ponderación por Categorías
Rendimiento de la Planta
Nivel de Terminaciones
Instalaciones
Otros
Ubicación
Urbana (Premium - Periférica)
Suburbana
Imagen Institucional
Entre Medianeras / Perímetro Libre
Calidad Arquitectónica / Escala / Accesos
Nivel de Servicio
 Forma
 Modulaciones
 Distancia entre Núcleo y Perímetro
 Cantidad de Sanitarios
 Courtain Wall
 Pisos Técnicos
 Cielorrasos / Luminarias
 Office y Sanitarios
 Ascensores
 Aire Acondicionado
 Control de Incendios
 Control de Accesos
 Cocheras
 Depósitos / Archivos
 Salas Reuniones / Convenciones

INFORMATION SOCIETY
DREAM SOCIETY
“La mejor forma de hacer a la competencia irrelevante es no competir con ella” (Eulogio Bordas)
De la venta de servicios a la venta de experiencias …

Adventure
Causes
Good life
Who I am
Nature
Sports
Peace of mind
Wellness
De la venta de servicios a la venta de experiencias …

Oportunidades y Amenazas: Explicitación de las situaciones externas al emprendimiento que pueden afectarlo positiva o negativamente
Fortalezas y Debilidades: Análisis de las condiciones internas de la propuesta, identificando las principales ventajas a explotar y los defectos a corregir o disimular
Market Share: Participación de mercado que el proyecto puede alcanzar
Participación de mercado que el proyecto debe alcanzar para sostener el ritmo de absorción previsto (Control de razonabilidad)
Ejemplo: Participación de mercado que un hotel en una ciudad mediana debería obtener para que con 40, 60, 80 ó 100 habitaciones tenga una ocupación promedio del 75%.
HOTEL ESTUDIADO
MERCADO
MARKET SHARE
Cuartos
Noches/Año
Ocupación 75%
Cuartos
Noches/Año
40 14.600 10.950 448 163.520 6.7% 60 21.900 16.425 468 170.820 9.6% 80 29.200 21.900 488 178.120 12.3% 100 36.500 27.375 508 185.420 14.8%
NOTA: El mejor establecimiento existente tiene un Market Share del 18%. El volumen del mercado de este destino no cambiará con la incorporación de otro hotel, por lo que muy probablemente deberá ser compartido.

Las Mejores Herramientas para Analizar Proyectos ….

¿Con la aplicación del dinero, obtenemos más valor?
¿Qué tipo de recursos necesitamos?
¿Dónde podemos obtenerlos?
¿Qué propuesta de negocios formulamos?
¿Como le describimos el negocio?¿Desde que perspectiva lo analiza?
¿Cómo evalúo la contrapropuesta?
¿Cómo adaptamos?:
La visión del negocio
La proyección de escenarios
La distribución de riesgos
La asignación de roles y responsabilidades
El reparto equitativo del valor generado
8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final

8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.)

Inversor
Locales
Fondos de Oportunidad
Institucionales
Minoristas en MC
Participación
Porcentaje de Proyecto
Totalidad de un Proyecto
Programa de Inversiones
Cartera Diversificada
Período
0 a 3 Años
2 a 5 Años
4 a 10 Años
+ de 5 Años
Retorno
Altos
20% y más
10 a 20 %
8 a 12 %
Perfil Inversor
¿Cómo es hoy?
Alto y con salida
CF predecible
Renta estable y liquidez para salir
Funciones
Autosuficiente
Joint Venture
Joint Venture
Autosuficiente
Ejemplos
 Fam. Pudientes
 Empresas
 Desarrolladores
Private Equity
 Cías de Seguros,
 Fds de Pensión
REITs
Cías Públicas
Inversores - Perfiles

Prestamistas / Inversores
Capital + Intereses
(Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio)
Pago en m2 Terminados
(Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo)
Pagos en % del Margen / Acciones
Riesgo Prestamista / Inversor Retribución Prestamista / Inversor
Interés (Deuda)
TIR (Equity)

Ejemplo: Aporte de la Tierra
Pago Fijo en Cuotas
(Riesgo Macro + Performance + Comercial)
Pago en % de los Ingresos
Pagos en % del Margen / Acciones
Riesgo Dueño de la Tierra Retribución Terreno
Interés
TIR

Ejemplo: Proveedores
Avance de Obra
Acopios
Preventas
Se cierra el Precio de Venta pero no el Costo de Construcción
Riesgo Proveedor
Retribución Proveedor
Ejemplo: Usuarios

Caso 3 - Negociación
Business Case del Negocio - Base
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total
Terreno -2.323.200 -2.323.200
Proyecto + Construcción -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 -4.942.548
Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055
Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723
Ingresos por Vtas 0 0 1.298.344 903.093 1.268.288 1.577.107 7.618.272 127.930 12.793.034
IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0
Total -2.562.772 -217.934 384.923 -547.092 -248.825 80.026 6.529.281 117.903 3.535.509
Acumulado -2.562.772 -2.780.707 -2.395.783 -2.942.876 -3.191.701 -3.111.675 3.417.606 3.535.509
TIR = 31,3%
VAN (20%) = 861.604
Máx. Exp. Acum. = -3.191.701
Período de Repago = 6
Margen / Inversión = 111%
Margen / Ventas = 28%
Total Egresos = - 9.257.525
Total Ingresos = 12.793.034
Margen = 3.535.509
Pregunta 1:
Si quisiéramos una rentabilidad del 20% anual, cuánto podríamos
pagar cash por el terreno?

Caso 3 (Cont.)
Si acordáramos pagar el terreno en 3 cuotas (30%; 30%; 40%)
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total
Terreno -696.960 0 0 -696.960 0 0 -929.280 -2.323.200
Proyecto + Construcción 0 -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 0 -4.942.548
Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055
Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723
IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0
Total -936.532 -217.934 384.923 -1.244.052 -248.825 80.026 5.600.001 117.903 3.535.509
Acumulado -936.532 -1.154.467 -769.543 -2.013.596 -2.262.421 -2.182.395 3.417.606 3.535.509
TIR = 52,7%
VAN (20%) = 1.419.872
Máx. Exp. Acum. = -2.262.421
Pregunta 2:
Es probable hacer este negocio de esta forma ? Esta situación no está teniendo en cuenta que
probablemente el propietario del terreno pedirá un
premio por postergar NO su cobro en el tiempo
Pregunta 3:
Cuánto más correspondería pagarle?
Según el riesgo que asuma
TIR = 31,3%
VAN (20%) = 861.604
Máx. Exp. Acum. = -3.191.701

Caso 3 (Cont.)
A- Si el Propietario no corre riesgo del proyecto?
NEGOCIO DUEÑO DE LA TIERRA
I tem 0 1 2 3 4 5 6 7 Total
Aporte -2.323.200 -2.323.200
Amortizaciones Capital 696.960 0 0 696.960 0 0 929.280 0 2.323.200
Saldo -1.626.240 -1.626.240 -1.626.240 -929.280 -929.280 -929.280 0 0
Intereses 199.001 113.715 312.716
Total Dueño Terreno -1.626.240 0 0 895.961 0 0 1.042.995 0 312.716
NEGOCIO DESARROLLADOR
Terreno -696.960 0 0 -696.960 0 0 -929.280 0 -2.323.200
Interés 0 0 0 -199.001 0 0 -113.715 0 -312.716
Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055
Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723
IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0
Total -936.532 -217.934 384.923 -1.443.053 -248.825 80.026 5.486.286 117.903 3.222.793
Acumulado -936.532 -1.154.467 -769.543 -2.212.597 -2.461.422 -2.381.396 3.104.890 3.222.793
TIR = 8%
Margen = 312.716
TIR = 31,3%
VAN (20%) = 861.604
Máx. Exp. Acum. = -3.191.701
3.535.509 – 312.716
TIR = 47,3%
VAN (20%) = 1.202.679
Máx. Exp. Acum. = -2.461.422
Ej.: Cobra en esos 3 momentos con un interés del 8%

Caso 3 (Cont.)
B- Si el Propietario recibe un % de los ingresos
(o m2 terminados) pero no toma riesgo construcción?
- Qué rentabilidad pediría?
- Qué % de los ingresos le tendría que dar?
TIR = 57,6%
VAN (20%) = 954.271
Máx. Exp. Acum. = -2.173.830
% de los Ingresos = 27,5%
TIR = 18%
Margen = 1.188.488
3.511.688 + 9.281.346 = 12.793.034
1.188.488 + 2.347.021 = 3.535.509
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total
Aporte -2.323.200 -2.323.200
Cobranzas - - 356.396 247.899 348.145 432.916 2.091.216 35.117 3.511.688
Total -2.323.200 0 356.396 247.899 348.145 432.916 2.091.216 35.117 1.188.488
Terreno 0 0
Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055
Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723
Ingresos por Vtas - - 941.949 655.194 920.143 1.144.191 5.527.056 92.813 9.281.346
IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0
Total -239.572 -217.934 28.528 -794.991 -596.970 -352.890 4.438.065 82.786 2.347.021
Acumulado -239.572 -457.507 -428.979 -1.223.970 -1.820.940 -2.173.830 2.264.235 2.347.021
TIR = 31,3%
VAN (20%) = 861.604
Máx. Exp. Acum. = -3.191.701

Caso 3 (Cont.)
C- Si el Propietario recibe un % de los ingresos
(o m2 terminados) y asume todos los riesgos? => SOCIO
- Qué rentabilidad pediría?
- Qué % de los ingresos le tendría que dar?
I tem 0 1 2 3 4 5 6 7 Total
Terreno -2.323.200 -2.323.200
Ingresos por Vtas 0 0 461.704 321.149 451.016 560.835 2.709.134 45.493 4.549.331
Total -2.323.200 0 461.704 321.149 451.016 560.835 2.709.134 45.493 2.226.131
Acumulado -2.323.200 -2.323.200 -1.861.496 -1.540.347 -1.089.331 -528.496 2.180.638 2.226.131
Terreno 0 0
Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055
Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723
Ingresos por Vtas 0 0 836.640 581.944 817.272 1.016.272 4.909.138 82.437 8.243.703
IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0
Total -239.572 -217.934 -76.781 -868.241 -699.841 -480.809 3.820.147 72.410 1.309.378
Acumulado -239.572 -457.507 -534.288 -1.402.529 -2.102.370 -2.583.179 1.236.968 1.309.378
Aporte -239.572 -217.934 -913.421 -1.450.185 -1.517.113 -1.497.081 -1.088.991 -10.027 -6.934.325
TIR = 31,3%
VAN (20%) = 861.604
Máx. Exp. Acum. = -3.191.701
TIR = 31,3%
Max. Exp. Acum. = -2.323.200
Margen = 2.226.131
TIR = 31,3%
Max. Exp. Acum. = -2.583.179
Margen = 1.309.378
2.226.131 + 1.309.378 = 3.535.509

Caso 3 (Cont.)
D- Otras Formas de Asociarse
Total de Egresos = 9.257.525 Dueño de la Tierra = 2.323.200 (25%) de los Ingr. ó m2 Desarrollador = 6.934.325 (75%) de los Ingr. ó m2
Inversión Total = 4.906.379 (Max. Exp. Acum. 1+2) Dueño de la Tierra = 2.323.200 (47%) de los Ingr. ó m2 Desarrollador = 2.583.179 (53%) de los Ingr. ó m2
% tal que: TIR Dueño = TIR Desarrollador
Dueño de la Tierra = 35,6%
Desarrollador = 64,4%
Dueño:
Hace su aporte el 1er. día
Si los gastos son mayores, aporta proporcionalmente
Si los ingresos son menores, asume su parte Desarrollador:
Hace su aporte en el tiempo
La forma de ambos flujos de fondos es diferente
Medir el VAN de los aportes de c/u
SI
NO
NO
No tienen debidamente en cuenta el tiempo y el riesgo

9- Prediseño del Producto
Divertirse
Comprar
Alojarse
Trabajar De Noche De Día Semana
Fin de Sem.
Usos complementarios que no compitan entre sí
Sustentabilidad en el corto y largo plazo
Desde el punto de vista económico, del marketing, de la gestión, de la experiencia del visitante, etc.
Ejemplo: Usos Mixtos

9- Prediseño del Producto (Cont.)
Ejemplo: Usos Mixtos (Cont.)

Ejemplo: Usos Mixtos (Cont.)
Comodoro Rivadavia
Negociación con Municipio
- Estacionamientos
- Impacto ambiental
- Tránsito
- Costanera
- Calles intermedias
Centro Comercial
Hipermercado
Home Center
Oficinas
Centro Médico
Hotel / Casino
Parking
FOT Remanente

Otros Ejemplos
Hotel en Cerro Catedral (Sky) Estacionalidad Flexibilidad s/perfil del pasajero 5* Invierno / 4* Verano
Refuncionalización de Plantas Industriales
> FOT que el actualmente vigente
< Tiempo
Inversiones recuperables
Edificio La Nación Locación del propietario durante la obra Transformar el prod. inmobiliario en títulos (TDF / CP) que puedan ser adquiridos por Inversores institucionales Títulos emitidos = USD 44.300.000 60% TDP + TDS; 40% CP Edificio especulativo Futura Vta del flujo de fondos en Block
Condominios
Etapabilización
Max. Exp. Acumulada
Variedad en la oferta
Mix de unidades (< tiempo absorción)
Producto aspiracional
Refuncionalización de Ed. Históricos
> FOT; < Tiempo
Valor patrimonial
Esquemas asociativos

Otros Ejemplos (Cont.)
La Necesidad: Empresas que debido al crecimiento de sus actividades …
Operaciones distribuidas en varias zonas y/o distritos
Dentro de la misma zona, operaciones distribuidas en varios inmuebles
Desarrolladas en áreas que tomaron un valor superior al del uso actual
El crecimiento se adaptó a los edificios que se hubieran podido conseguir
Ineficiencia en el uso de espacios
Repetición de circulaciones / recepciones / sanitarios / servicios / etc.
Repetición de puestos de seguridad / maestranza / administración / recepción
Poca escala para obtener servicios públicos a precios mayoristas
Diferentes situaciones de tenencia (propiedad / alquiler)
Dificultades para realizar futuras expansiones o reducciones
Dificultades para interactuar con proveedores y/o empresas vinculadas
Dificultades para conseguir inmuebles adecuados para las nuevas empresas
La Oportunidad: En la Zona existen inmuebles con estas características:
Antiguas plantas industriales – Actualmente desactivadas
Grandes superficies construidas (Mayores a lo actualmente permitido)
Plantas libres
Edificaciones nobles en relativamente buen estado de conservación
Disponibilidad de todos los servicios públicos en la puerta
Excelentes condiciones de accesibilidad
Normativa con la figura del “Hotel Industrial”
Desde el punto de vista inmobiliario, en el mediano / largo plazo no se vislumbran nuevos usos residenciales o comerciales para estos edificios
Mucho menos para absorber la enorme superficie construida
Su desactivación ha generado un importante deterioro de la zona (inseguridad, desvalorización del entorno, limpieza, desempleo, etc.)

Superficie del Terreno 25.098,1 m2
Superficie Construida
Block 1 9.227 m2
Block 2 2.260 m2
Total 11.487 m2
Cocheras Descubiertas 345
Capacidad Constr. Remanente 110.000 m2
Vista Block 1
Vista Block 2

 Demolición del Block 2 (3.400 m2).
 Construcción de un estacionamiento cubierto de aproximadamente 1.150 m2/planta = 5.750 m2 (45 cocheras / planta x 5 pisos = 225 cocheras).
 Dicho edificio tendría previsiones para más adelante construir una torre de oficinas arriba, con unas 25 plantas adicionales de aproximadamente 700 m2 c/u (18.000 m2). De esta manera se podrían utilizar las cocheras del shopping, ya que los picos de estos usos generalmente no se verifican simultáneamente y también se potenciaría el atractivo de las mismas por pertenecer al complejo.
 Los estacionamientos del Block 1 se resuelven con este edificio (40 m2 útiles / cochera). Durante su construcción se utilizaría la playa descubierta.
 Si bien se estarían construyendo cocheras que actualmente existen en la playa descubierta, se liberaría la posibilidad de vender / construir en el Lote 14 sin afectar la renta actual del Block 1, ampliando así las alternativas de asociación o salida del negocio por parte del Propietario.
 El costo de oportunidad también está dado por los alquileres del Block 2 no percibidos.
 Construcción de un basamento comercial y de servicios de aproximadamente 25.000 m2. Deberá incluir cocheras en SS (21.000 m2 – 1 cochera cada 30 m2 totales).
 Remodelación de las fachadas del Block 1 (mínimo 52.000 m2 de curtain wall) - Los inquilinos de este edificio sufrirán incomodidades durante la construcción (probable aumento de la vacancia y/o reducción de los alquileres).
 Finalmente, quedaría la posibilidad de edificar unos 30.000 m2 de viviendas / studios más unas 300 cocheras (7.500 m2) en el Lote 14. La oportunidad para desarrollarlo dependerá del destino que se le quiera dar al Lote 14, a la construcción del shopping y de los requerimientos de fondos del proyecto.
En el caso de no querer liberar el Lote 14, se podría construir la torre de oficinas sin hacer las cocheras del Block 1 utilizando la playa descubierta. No obstante ello, cuando se construya el shopping se deberán edificar las aproximadamente 225 cocheras faltantes.
Este esquema dejaría alguna capacidad constructiva vacante, aunque tendría flexibilidad para desarrollarlo en etapas, para tomar oportunidades sobre otros usos, y para subdividir el terreno para venderlo o asociarse con distintos participantes.

Venta de las unidades producidas
Duración limitada
Riesgo de construcción + performance + comercial
Ingresos
Egresos
Tiempo
Escrituras
Construcción + Comercialización
Vta Unidades
Terminadas
Boleto + Cuotas Ventas Anteriores
Expensas + Comercialización + Transf.
Gtos
Transf.
Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Desarrollo
10- Análisis de Prefactibilidad

Caso 4
NEGOCIO DE OPERACIÓN
Concepto
Montos en USD´000s - S/IVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos Operativos 14.788 17.414 21.307 23.870 24.968 24.968 2 4.968 24.970
Gastos Variables por Departamentos -5.241 -6.178 -7.566 -8.479 -8.871 -8.871 - 8.871 - 8.871
Gastos Generales -3.238 -3.816 -4.672 -5.236 -5.477 -5.477 - 5.477 - 5.477
Gastos Fijos -1.470 -1.735 -2.124 -2.378 -2.488 -2.488 - 2.488 - 2.488
Management & Incentive Fees -484 -569 -694 -778 -813 -813 - 813 - 813
Margen Neto Operativo - - 4.355 5.117 6.250 7.000 7.319 7.319 7 .319 7.321
Terreno + Gtos Adquisición - 8.000
Obra Civil + FF&E - 13.000 - 15.000
Preapertura - 2.000
Mantenimientos Extraordinarios -500 - 500
Otros (Honorarios / Adm. / Tasas) - 390 - 450
Total Inversiones - 21.390 - 17.450 - - - - -500 - - - 500
Valor Realización (Cap Rate = 10%) 73.211
Flujo de IVA - 2.812 - 3.455 1.959 2.306 2.001 - - - - -
Cash Flow Operación - 24.202 - 20.905 6.314 7.423 8.251 7.000 6.819 7.319 7 .319 80.032
Acumulado - 24.202 -45.106 - 38.792 - 31.369 - 23.118 - 16.119 - 9.300 -1.980 5.339 85.370
TIR Anual 18%
Máx. Exp. Acum. - 45.106
Repago (Año) 9
Margen Neto 85.370
AÑO
Somos una empresa desarrolladora (Construimos y vendemos)
Nuestra Tasa de Corte es del 22% Anual
Valor del Terreno = USD 8.000.000
Hotel 5 estrellas de 265 habitaciones
Pregunta: Hacemos este negocio?

Explotación de un flujo de fondos estabilizado
Largo plazo
Riesgo comercial + operativo
RENTA (T.Dto 1)
DESARROLLO (T.Dto 2)
VAN Renta
Tasa Descuento 2 > Tasa Descuento 1
Ingr.
Egr.
Tiempo
Valor Terminal
Construcción (*)
Puesta en Régimen
Operación
Expensas N/C +
Comercialización + Mant. Extraordinarios
n
Expensas N/C +
Comercialización
Track Record
(*) Ej.: Para un caso hotelero, se deben incluir los gastos de pre-apertura en la etapa final de la construcción + FF&E (Furniture, Fixings & Equipement) + OS&E (Operating Systems & Equipement)
10- Análisis de Prefactibilidad (Cont.)
Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación

Plazo de Análisis
+ de 10 Años
Egresos
Ingresos
MARGEN
Remodelación /
Construcción
Puesta en
Marcha
Operación en Régimen
Valor Terminal =
Perpetuidad de los FFdos
Momento 0
VAN = Valor Actual Neto del Flujo de Fondos: - Monto a Erogar al Contado
- en el Momento 0
- por el flujo de fondos asociado al inmueble / terreno analizado
- para obtener una determinada rentabilidad
- acorde a los riesgos asumidos
VAN
Esquema Base
Tasa de Descuento: Tasa mezcla entre partes del negocio con riesgos diferentes
V.T.
Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación (Cont.)

Plazo de Análisis
+ de 10 Años
Egresos
Ingresos
MARGEN
Remodelación /
Construcción
Puesta en
Marcha
Operación en Régimen
Valor Terminal =
Perpetuidad de los FFdos
Esquema Utilizado
V.T.
VAN 1
Riesgo 1 >> Riesgo 2 Tasa Dto. 1 >> Tasa Dto. 2 VAN 1 << VAN 2
VAN 2: Valor de Venta del Flujo de Fondos Estabilizado
Desarrollo
Renta
Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación (Cont.)

Caso 4 (Cont.)
NEGOCIO DE OPERACIÓN
Concepto
Montos en USD´000s - S/IVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos Operativos 14.788 17.414 21.307 23.870 24.968 24.968 2 4.968 24.970
Gastos Variables por Departamentos -5.241 -6.178 -7.566 -8.479 -8.871 -8.871 - 8.871 - 8.871
Gastos Generales -3.238 -3.816 -4.672 -5.236 -5.477 -5.477 - 5.477 - 5.477
Gastos Fijos -1.470 -1.735 -2.124 -2.378 -2.488 -2.488 - 2.488 - 2.488
Management & Incentive Fees -484 -569 -694 -778 -813 -813 - 813 - 813
Margen Neto Operativo - - 4.355 5.117 6.250 7.000 7.319 7.319 7 .319 7.321
Terreno + Gtos Adquisición - 8.000
Obra Civil + FF&E - 13.000 - 15.000
Preapertura - 2.000
Mantenimientos Extraordinarios -500 - 500
Otros (Honorarios / Adm. / Tasas) - 390 - 450
Total Inversiones - 21.390 - 17.450 - - - - -500 - - - 500
Valor Realización (Cap Rate = 10%) 73.211
Flujo de IVA - 2.812 - 3.455 1.959 2.306 2.001 - - - - -
Cash Flow Operación - 24.202 - 20.905 6.314 7.423 8.251 7.000 6.819 7.319 7 .319 80.032
Acumulado - 24.202 -45.106 - 38.792 - 31.369 - 23.118 - 16.119 - 9.300 -1.980 5.339 85.370
NEGOCIO DE DESARROLLO
Construcción + Pta en Régimen - 24.202 - 20.905 6.314 7.423 8.251
VAN Operación en Régimen (TDto = 12%) 66.959
Cash Flow Desarrollo - 24.202 - 20.905 6.314 7.423 75.210
Acumulado - 24.202 -45.106 - 38.792 - 31.369 4 3.841
TIR Anual 23%
Máx. Exp. Acum. - 45.106
Repago (Año) 5
Margen Neto 43.841
AÑO
Terminal Value = 7.321/0,10

 Una vez aprobado el caso base, se procede al estudio de su sensibilidad ante modificaciones de las variables claves del desarrollo
 Ver permanentemente la evolución de la utilidad neta del proyecto
 Para analizar la sensibilidad ante cambios en cada variable, es conveniente modificarlas de a una por vez
 Plantear escenarios compatibles con la realidad Notas Complementarias:
 Conviene realizar el Flujo de la posición de IVA por separado
 Generalmente se analizan los negocios antes del Impuesto a las Ganancias (su determinación depende de la situación del Desarrollador y no del Proyecto)
 El análisis de los esquemas de financiamiento se deben realizar una vez aceptado el caso por sus potencialidades intrínsecas, es decir “unleveraged”
Análisis de Sensibilidad

11- Aspectos Impositivos y Jurídicos
 Impositivos: - Determinantes sobre la rentabilidad del negocio
- Determinantes sobre la factibilidad del negocio
 Jurídicos - Fundamentales a la hora de alocar riesgos
- Pueden tener fuertes implicancias impositivas
 Ejemplo Fideicomiso Financiero
 El fideicomiso es un vehículo, no convierte a un mal proyecto en un buen negocio
 Fortalezas: - Crea un patrimonio de afectación
- Traje a medida
- Encapsula / distribuye los riesgos entre los participantes (Todos los roles y atribuciones perfectamente definidos)
 Debilidades: Requiere un mayor detalle
Fideicomiso
Financiero
Fiduciante
(Propietario)
Constructor
Inversores
(AFJP
Cias de Seguros
Fondos)
Sponsors
(Bco Rio / Techint)
Contraprestación
Cede Inmueble
$
Títulos Fiduciarios
(TDF / CP) Fiduciario
 % variable de los alquileres hasta la venta
 % total de la venta en block
 Contrato alquiler 10 años
Inv. de Renta: TD (Senior y Subordinada) + Int. Inversores de Capital: CP + Dividendos

CODICIA
MIEDO
Nuestro Negocio …
CONCLUSIONES

CONCLUSIONES
 No hay soluciones únicas
 No hay recetas mágicas
 Location + location + Location => Location + Operación + Innovación
 “Time is everything”
 “La única verdad es la realidad”
 Depende de: - Entorno macro del mercado - Momento del negocio
- Características del Desarrollador
- Capacidad de gestión
- Capacidad financiera / Alternativas de inversión
- Sinergias con otros negocios / con “El” negocio
Moralejas

CONCLUSIONES
S pecific
M easurable
A ttainable
R ealistic
T imely
Variables a Determinar

CONCLUSIONES
La idea …
Elegir el camino
Definir el Objetivo
Negociar
Alinear intereses
Tomar / Acotar
riesgos
Exito !!! Gestión
De la montaña de arena a la venta del flujo estabilizado ….

Muchas Gracias!!!
Lic. Jorge Colla
Ing. Federico Colombo
www.cycestrategia.com.ar

Planeamiento estratégico inmobiliario - Jorge Colla y Federico Colmbo - PGI 2014

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