supervisores de mantenimiento

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1
FORMACION DE SUPERVISORES DE
MANTENIMIENTO
Ing. Johnny Aliaga Campó
Certificados en Total Toyota production System y Lean Production- Japón
LIDERAZGO, PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL Y MEJORA DE LAS
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

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INTRODUCCION:
MANTENIMIENTO Y GESTION
DE ACTIVOS

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La gestión de activos integra la gestión de las diversas
fases del ciclo de vida de los activos estructurándolo
enfocado en la generación de valor, para el logro de sus
objetivos alineados con aquellos estratégicos de las
organizaciones y tomando decisiones optimizadas por un
análisis de riesgos, costos y beneficios que lo hagan
sustentables en el tiempo.
Gestión de Activos (Asset management)

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CTN 137: Comité Técnico
Nacional de Gestión de
Activos y Riesgos
Gestión de Activos (Asset management)

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Gestión de Activos
Diseño
Construcción
y pruebas
Comisio-
Namiento y Arranque
Operación y Mantenimiento (Vida Útil)
Retirar
Ciclo de Vida del Activo

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1. Alineado con los objetivos de la Gestión de Activos de la Empresa
2. Contribuir a lograr procesos ambientalmente limpios
3. Garantizar la seguridad.
4. Optiimizar la disponibilidad de los sistemas productivos.
conservando la capacidad de producción.
5.Eliminar las mermas y productos defectuosos, preservando la
calidad del proceso.
6. Incrementar la vida útil de los activos fijos.
7. Reducir los costos de Mantenimiento y operación.
8. Conservar los locales industriales.
OBJETIVOS de Mantenimiento
Gestión de mantenimiento y los objetivos de
la empresa

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Mantenimiento
efectuado después
de la avería
Mantenimiento
CORRECTIVO
Mantenimiento
PREVENTIVO
Mantenimiento
Preventivo
SISTEMÁTICO
Mantenimiento
Preventivo
CONDICIONL
MANTENIMIENTO
Conjunto de acciones que
permiten mantener o reestablecer
un bien en un estado específico o
para asegurar un servicio
determinado
Mantenimiento efectuado
según un programa
establecido en función del
tiempo o del número de
unidades de uso
Mantenimiento subordinado
a un tipo de acontecimiento
predeterminado (media,
diagnóstico)
Mantenimiento efectuado
con intención de reducir la
probabilidad de fallo de un
bien o la degradación de
un servicio prestado
(Según la Norma AFNOR X60010 y 60011)
MBT MBC
MC MP
Tácticas de Mantenimiento

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Gestión del riesgo en mantenimiento
Riesgo: efecto de la incertidumbre sobre
los OBJETIVOS
Gestión del Riesgo: actividades
coordinadas para dirigir y controlar una
organización con relación al riesgo
NTP-ISO 31000:2018

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C
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&
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V
I
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W
ESTABLISHING THE CONTEXT
RISK ANALYSIS
RISK EVALUATION
RISK ASSESSMENT
RISK TREATMENT
RISK IDENTIFICATION
NTP-ISO 31000:2018
Gestión del riesgo

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MODULO I: LIDERAZGO DEL
SUPERVISOR Y ORGANIZACIÓN DE
MANTENIMIENTO

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11Empático Decidido
AutoestimaCapacidades/Habilidades del líder
El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de
motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo
Liderazgo

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Motivador
Innovador
Comunicador
Capacidades/Habilidades del líder

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Liderazgo

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•Remuneraciones
•Condiciones de trabajo
•Políticas de contratación
•Seguridad
•Capacitación
•Clima organizacional
•Relaciones humanas
•Liderazgo
La Motivación y el comportamiento
organizacional

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Es más probable que ataquemos resueltamente los problemas
cuando el líder logra hacer comprender claramente por qué y como
se va a lograr, e inspirar al Equipo en hacerlo.
¿Qué vamos a hacer? (tema)
¿Por qué vamos a hacerlo? (Visión)
¿Hasta dónde tenemos que llegar? (Metas)
¿Cómo vamos a hacerlo? (Método)
¿Cuál es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)
¿Quién lo hará? (responsabilidades)
¿Qué resultados se esperan? (Evaluación)
Liderazgo y Trabajo en Equipo

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Organización de Equipos de mejora

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Competencias y Capacitación

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Lineamientos para gestión estandarizada de
terceros
Modelo de ciclo de vida del outsourcing según NTP-ISO37500

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¿Le parece
algo
Familiar?
Infraestructura de Mantenimiento

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SEIKETSU ESTANDARIZAR
Mantener altos estándares de Organización y Limpieza.
SEIRI CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil.
SEITON ORDENAR
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible.
SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO
Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su
aplicación.
SEISO LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo.
y Mantenimiento

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y Mantenimiento

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MODULO II:
CONTEXTO OPERACIONAL

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Flujo de valor

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Proceso
Sistema
Subsistema
Ensamble
Subensamble
Componente
Pieza/parte
Taxonomía de activos
Estructura de la Información del
Mantenimiento

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SISTEMA… una composición de subsistemas cuyas funciones son
integradas a fin de lograr una misión/función (incluye materiales,
herramientas, equipos, personal).
SUBSISTEMA… una composición de ensambles cuyas funciones son
integradas para lograr una actividad especìfica necesaria para
alcanzar una misión.
ENSAMBLE… una composición de subensambles.
SUBENSAMBLE… una composición de componentes.
COMPONENTE MANTENIBLE… Bloque que se hace mantenimiento,
una composición de partes o piezas.
PIEZA / PARTE… elemento, ítem no reducible.
Estructura de la Información del
Mantenimiento

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Taxonomía de activos
Estructura de la Información del
Mantenimiento

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El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que
sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía
de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, en función
de su impacto global, con el fin de optimizar el proceso de
asignación de recursos (económicos, humanos y técnicos).
Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar
como:
Criticidad = Probabilidad x Consecuencia
Análisis de Criticidad basado en
el riesgo

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Análisis de Criticidad basado en
el riesgo

29. CICPERU
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Ejm. Criterios para análisis de criticidad
Análisis de Criticidad basado en el riesgo

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DISPONIBILIDAD (D)
CONFIABILIDAD (R)
MANTENIBILIDAD (M)
Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funciones
requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado período de
tiempo.
Probabilidad de que un ítem pueda ser reparado satisfactoriamente en un
tiempo determinado.
Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un ítem esté operando o listo
para operar satisfactoriamente.
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
Análisis RAM

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Diseño
Construcción
y pruebas
Comisio-
Namiento y Arranque
Operación y Mantenimiento (Vida Útil)
Retirar
Ciclo de Vida del Activo
Análisis RAM

32. CICPERU
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DISPONIBILIDAD=
MTBF
MTBF + MTTR
MTBF =
Tiempo total de operación
Nº de fallas
MTTR =
Tiempo total para restaurar
Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas
MTBF: Mean Time Between Failure
Tiempo Promedio para Restauraciones
MTTR: Mean Time To Repair
De CONFIABILIDAD
De MANTENIBILIDAD
Análisis RAM

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MODULO III:
CONFIABILIDAD EN EL DESEMPEÑO
DE LOS ACTIVOS

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Confiabilidad/Estabilidad
Operacional
Confiabilidad Humana
• Involucramiento
• Sentido de Pertenencia
• Capacitación y entrenamiento
Mantenibilidad
de Activos
• Generada desde
el diseño
• Equipos de
trabajo
• Reducción del
MTTRConfiabilidad de Activos
• Estrategia de Mantenimiento
• Efectividad del Mantenimiento
• Extensión del MTBF
Confiabilidad de
Procesos
• Operación
dentro de las
condiciones de
diseño
• Comprensión
del proceso y
procedimientos
Confiabilidad operacional

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Estabilidad en el desempeño de los
activos
MTBF

36. CICPERU
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VIEJO
PARADIGMA
Detención
de una
máquina
Corro
Aplico toda
mi
experiencia
Logro que
funcione la
máquina
Qué buen
trabajo!!!!!
ÉXITO
Estabilizar desempeño de los activos
Gestión de averías

37. CICPERU
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NUEVO
PARADIGMA
Estoy
preocupado por
Índice de
detenciones
y/o MTBF
Corro
Aplico toda
mi
experiencia
para prevenir
Hay menos
paradas
Qué buen
trabajo!!!!!
ÉXITO
Aprendo y
mejoro
¿Cómo afecto mi índice de paradas?
Como evito vuelva a fallar?
Detención
de una
máquina
Logro que
funcione la
máquina
Planifico
para
anticipar
Planifico
para
anticipar
FRACASO
INICIO
Estabilizar desempeño de los activos
Gestión de averías

38. CICPERU
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38
38
Gestión de averías
Estabilizar desempeño de los activos
¿Como enfrentamos las Fallas o averías ?
1. Comunicación
2. Responsabilidades
3. Niveles de toma de decisión
4. Registro de evento
5. Seguimiento

39. CICPERU
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Falta de habilidades y
conocimiento del personal
Debilidades en el diseño
inherente del equipo
Inadecuado cumplimiento de las
condiciones básicas del equipo
(limpieza+lubricación+apriete)
Deterioro descuidado
(no controlado)
No cumplimiento de las
condiciones de uso
1. DETERIORO
2. ESFUERZO
DESCONTROLADO
3. RESISTENCIA
INSUFICIENTE
Tres MAYORES CAUSAS DE FALLAS 5 FACTORES

40. CICPERU
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Existen estadísticas, como las
proporcionadas por la VDMA (Asociación
Alemana de Fabricantes de Maquinaria) en
2005, que señalan la suciedad como causa
origen principal de las averías:
Suciedad (40%) – filtros sucios en motores
eléctricos y bombas hidráulicas, virutas de
mecanizado, etc.
Fallos humanos (33%) – falta de formación,
falta de motivación, instrucciones
inadecuadas, etc.
Desgaste/Rotura de herramientas (25%)
Estabilizar desempeño de los activos

41. CICPERU
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Establecer estándares de limpieza, lubricación, ajuste e
Inspección.
Establecer estándares de limpieza, lubricación, ajuste e
Inspección.
Estabilizar desempeño de los activos
Condiciones básicas para el desempeño de los
activos

42. CICPERU
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Servicios básicos estandarizados
 Gas
 Electricidad
 Agua
 Aire
 Vapor

43. CICPERU
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MODULO IV: PLANIFICACION-
PROGRAMACION Y EJECUCION DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO y
CORRECTIVO PLANIFICADO

44. CICPERU
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Pasos para realizar el Plan maestro y
Presupuesto
1. Determinar el contenido de trabajo: el Que .
2. Desarrollo el plan de trabajo (secuencia de
actividades, establecimiento de tiempos y
procedimientos de trabajo)
3. Establecer cuantas horas hombre y la especialidad
del personal.
4. Planear la necesidad de repuestos, materiales,
servicios.
5. Estimar los costos.

45. CICPERU
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Plan maestro de Mantenimiento

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Pasos para realizar una Programación
eficaz.
1. Definir prioridad y pasos 1 al 4 anteriores
2. Coordinar con PCP y producción.
3. Verificar la existencia/hacer solicitud para retirar los
repuestos, materiales.
4. Solicitar los servicios de 3ros.
5. Verificar si se necesitan equipos y herramientas
especiales (obtenerlos) y data técnica adicional.
6. Asignar los técnicos con las destrezas adecuadas.
7. Preparar las coordinaciones y cumplimiento de los
procedimientos de seguridad y medio ambiente.

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Ejmplo de Proceso de programación de Mantenimiento
Programación del Mantenimiento

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1. Asegurar que programa y recursos estén
coordinados
2. Compromiso de producción de cumplir con el
Programa
3. Verificar cumplimiento de las OTs
4. Recibir los reportes y cargar registros históricos
5. Reprogramar los pendientes
6. Calcular y reportar el back log y los KPI asociados.
Ejecución del programa
Control del cumplimiento del programa

49. CICPERU
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Ejecución del programa
Seguridad y Medioambiente

50. CICPERU
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• Competencias y compromiso del personal
• Capacitación
• Motivación
• Recursos materiales
• Repuestos
• Insumos
• Herramientas
• Instrumentos calibrados
Ejecución del programa
Aseguramiento de la Calidad y Precisión de la
ejecución

51. CICPERU
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• Lugar de trabajo
• Condiciones adecuadas
• Gestión visual
• Poka Yoke
• Procesos estandarizados
• Instructivos
• Gestión visual
• Información
• Manuales
• Especificación de tolerancias
Ejecución del programa
Aseguramiento de la Calidad y Precisión de la
ejecución

52. CICPERU
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MODULO V:
CONTROL Y MEJORA CONTINUA DEL
MANTENIMIENTO

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PROCESO DE
MANTENIMIENTO
Máquina
Mano de Obra
Método
Materiales
Productividad
Calidad
Costos
Entrega
Seguridad
Moral
4M´s´
Identificar y
eliminar las
pérdidas asociadas
con c/u de las :
Maximizar c/u
de las :A FIN DE
Proceso de Mantenimiento

54. CICPERU
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Kaizen implica una cultura de cambio constante
para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo
que se conoce comúnmente como "mejoramiento
continuo".
Kai Cambio
Zen Para mejorar
Mejoramiento
Continuo
KAIZEN en Mantenimiento

55. CICPERU
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El diagrama de Pareto
es la herramienta que
permite separar los
diferentes factores de
un problema en dos
clases: los pocos
vitales y los muchos
triviales, de tal manera
que la acción
correctiva se aplique
donde produzca
mayor beneficio.
Diagrama de Pareto
KAIZEN en Mantenimiento

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Es una técnica sistemática de preguntas utilizada
durante la fase de análisis de problemas para buscar
las posibles causas principales.
La técnica requiere que el equipo pregunte “¿Por qué?
Al menos 5 veces, o trabaje a través de cinco niveles
de detalle. Una vez que al equipo le sea difícil
responder “¿Por qué?”, la causa más probable habrá
sido identificada.
5 Porqués
KAIZEN en Mantenimiento

57. CICPERU
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KAIZEN en Mantenimiento
Arbol de Fallas

58. CICPERU
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“la meta es sacar la información fuera de los
manuales del equipo y de los dibujos de
ingeniería, de manera que esté disponible dónde
y cuándo se necesita”.
KAIZEN en Mantenimiento
Gestión visual

59. CICPERU
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Puntos Importantes...
 ¿Cualquiera puede descubrir fácilmente una anormalidad?
 ¿Cualquiera puede entender el sistema?
 ¿Cualquiera puede usar fácilmente el sistema?
 ¿Su sistema de control visual hace menos confuso el lugar de trabajo?
Gestión visual

60. CICPERU
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Identificar rangos de operación
aceptables o peligrosos
Usar Intensivamente
CONTROLES VISUALES
Gestión visual

61. CICPERU
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Transmisiones de fajas
Lado Transparente
Gestión visual

62. CICPERU
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Gestión visual

63. CICPERU
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Pernos
Aplicable en toda transmisión de potencia por medio de
fajas. En el cobertor de la misma debe de anotarse el
número de la faja que ahí se utiliza y por medio de una
flecha el sentido de rotación de la misma.
Apretado correcto
Normal Anormal
Aflojamiento
Marca de
apriete
correcto
Fuera de
marca
Gestión visual

64. CICPERU
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Tuberías
Toda tubería en una empresa debe de estar debidamente
identificada y con flechas marcadas en la misma, indicando
el sentido de flujo de la sustancia que transporta.
Control Visual en partes
eléctricas
Tableros eléctricos
debidamente identificados
en su parte exterior y los
planos adentro.
Gestión visual

65. CICPERU
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 Los resultados de los indicadores deben ser
cuantificables, y sus valores expresarse normalmente a
través de un dato numérico o de un valor de
clasificación.
 Los indicadores deben ser comparables en el tiempo, y
por tanto pueden representar la evolución del concepto
valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se
puede valorar por su capacidad para marcar tendencias.
 Deben ser fiables, es decir, deben proporcionar
confianza a los usuarios sobre la validez de las
sucesivas medidas.
Indicadores (KPI) de mantenimiento

66. CICPERU
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Indicadores (KPI) de mantenimiento

67. CICPERU
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Tiempo de Inactividad de un equipo causado por averías
Tiempo de inactividad Total
H-h empleadas en trabajos de emergencia
Total de H-h trabajadas
MC
Costos directos de reparación de fallas
Costo directo total de mantenimiento
Indicadores (KPI) de mantenimiento

68. CICPERU
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Nº de tareas de MP revisadas (verificar efectividad)
Nº Total de tareas de MP
MP
N º de fallas repetitivas de equipo donde se realizò un ACR
N º Total de fallas de equipo
Tareas de MP realizadas
Tareas de MP Programadas
Indicadores (KPI) de mantenimiento

69. CICPERU
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Ordenes de Emergencia
Total de OT´s
Ordenes Preventivas
Total de OT´s
OT´s retrasadas
Total de OT´s
OT
Indicadores (KPI) de mantenimiento

70. CICPERU
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70
# Artículos en stock inactivo
Total de # artículos en stock
Número total de ordenes de compra urgentes
Número Total de ordenes de compra
Nº de OT´s en espera de repuestos
Nº Total de OT´s
Inventario y adquisición
Stock inactivo ($$)
Total en stock ($$)
Indicadores (KPI) de mantenimiento

71. CICPERU
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OTROS INDICADORES
Nivel de Servicio de Mantenimiento
Hrs de MP realizado por operadores
Total de hrs de MP
Hrs de actividades de MP realizada por Operadores (período actual)
Hrs de actividades de MP realizada por Operadores (año anterior mismo período)
Hrs de Inactividad de equipo por errores de Mantenimiento
Hrs Totales de inactividad
Tiempo perdido estimado por carencia de conocimiento o habilidades
Tiempo Total Trabajado
Participación de Operararios en MP

72. CICPERU
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72
CONCLUSIONES
Competencias del supervisor de mantenimiento,
eficaz y eficiente?

73. CICPERU
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73
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Johnny@ingenesis.pe
Cel: 998 692 751
Gracias
Presidente del Comité Técnico de Gestión de Activos y Riesgos CTN 137
INACAL PERU