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Negociación avanzada y técnicas
de negociación
Ramiro Zapata
Ideas
• "Las ideas son capitales que sólo ganan intereses entre las manos del talento".
Antoine Rivarol (1753-1810); Literato y político francés.
Prologo
• El conflicto es motor de cambio social y sus efectos
son positivos siempre que sepamos gestionarlo
adecuadamente para establecer relaciones cada vez
mas cooperativas.
• De ahí que la negociación resulte imprescindible.
Tanto el conflicto como la negociación constituyen
un modo de relación rica y permanente de la vida
cotidiana: personal, grupal y organizacional.
Aprender a gestionarlos ha de formar parte de
nuestra competencia para articular las tensiones y
las relaciones de poder entre las partes.
Introducción
• El conflicto de intereses entre las partes que
constituyen la organización es un aspecto inherente a
la propia vida y dinámica organizacional, dándose en
todos los niveles de la organización: en las relaciones
interpersonales, en las relaciones entre grupos, en las
discusiones presupuestarias, y en las luchas por la
autonomía y el control.
• El absentismo, la insatisfacción, y la escasa calidad del
producto o servicio prestado, responden en ocasiones
a estas situaciones en las que se supedita la
consecución de los objetivos organizacionales a las
pugnas internas entre sus miembros. No se trata por
tanto de oponerse al conflicto en si, sino de
gestionarlo del mejor modo posible para todas las
partes implicadas.
1. Contextualización de la gestión del
conflicto y la negociación
• 1.1 El enfoque psicosocial
• 1.2 La contingencia de la funcionalidad del
conflicto
• 1.3 La concepción proactiva de las personas
implicadas en los conflictos y negociaciones
Estructura para el estudio de la
gestión del conflicto y la negociación
1.1 El enfoque psicosocial
• Se ha limitado con frecuencia al análisis de los aspectos estrictamente legales o
judiciales de las relaciones entre los trabajadores y la dirección.
• No pueden abstraerse a los motivos, las percepciones, los estereotipos, la
presión del propio grupo, y otra serie de procesos que subyacen a la conducta de
los negociadores
1.2 La contingencia de la
funcionalidad del conflicto
• Desde el punto de vista conocido como perspectiva política.
• Considera a las personas y los grupos dentro de las organizaciones con sus propias
estrategias para defender sus metas e intereses de grupo.
• Supone aceptar las diferencias en las preferencias y los intereses de las diversas
unidades que constituyen la organización, y considerar el conflicto como algo natural
con resultados tanto positivos como negativos para las partes implicadas.
1.3 La concepción proactiva de las personas
implicadas en los conflictos y negociaciones
• La concepción de las personas que se hallan implicadas en estos conflictos
intraorganizacionales.
• Se considera aquí a las personas como seres activos y orientados a la
consecución de determinadas metas, y capaces de tomar decisiones
conscientemente, de pensar sobre lo que están haciendo y de actuar de
acuerdo a sus percepciones y su habilidad en el empleo de tácticas de
negociación. Se han convertido en individuos y grupos con diferentes
intereses y capaces de pensar, planificar, pactar, establecer objetivos
estratégicos y, en definitiva, de negociar.
2. El campo de tensiones
• 2.1 Análisis de las tensiones
• 2..1.1 Las tensiones
• 2.1.2 Los poderes
• 2.1.3 La concertación
• 2.1.4 El conflicto
• 2.2 Análisis de poderes
• 2.2.1 Características
• 2.2.2 El poder es relacional
• 2.2.3 El poder surge de la dependencia de los recursos, la libertad, potencial
• 2.2.4 El empleo del poder, su correlación
• 2.3 Fuentes del conflicto
• 2.3.1 Conceptualización del conflicto
• 2.3.2 La gestión del conflicto. Taller. Elaboración de Formularios
• 2.3.3 Orígenes de las quejas
• 2.3.4 El desencadenamiento del conflicto. Fases A, B, C.
• 2.3.5 Empleo de las medidas de presión
2.1 Análisis de las tensiones
• La gestión del conflicto y la negociación requiere el conocimiento de los
procesos sociales básicos que intervienen para fijar las actitudes de las partes
hacia la cooperación o enfrentamiento.
Mecanismos sociales:
Tensiones Relaciones de Poder
Las Tensiones, los poderes, la concertación y el
conflicto (Fauvet, 1975)
- el desarrollo de tensiones positivas o negativas – va a depender del
Tipo de Dependencia entre las partes de la relación social (Deutsch, 1973
Clima Tenso
• Dos opciones:
• 1.- Es probable emplear los medios de presión para doblegar la actitud de la otra
parte, abriendo de este modo el antagonismo entre ellos y suscitando
consecuentemente el conflicto.
• 2,- Ante un clima social distendido, es probable que las partes opten por resolver
conjunta y cooperativamente la situación estableciendo un puente hacia la
sinergia y por tanto hacia la concertación. Por ello Fauvet propone que la
concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y se encuentran en
competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas
dominar en situaciones concretas.
La Tensión Intima
• Análisis de tensión o distensión del clima
social: Tensión intima
La Tensión Intima
• Parte del IMPULSO DE SUPERACION, o la inclinación que tienen las
personas de tender a un OBJETIVO FINAL.
• Puede ser: Dinero, inmuebles, etc.
• Conflictos de rol: Decida lo que decida, esta persona se encontrara
“tensa íntimamente”, dirigiéndose al objetivo final. (Rizzo, House y
Lirtzman 1970)
• Estrés de rol (Kahn y Quinn, 1970), que se hallan en la base del conflicto
intrapersonal.
• La tensión intima resulta de la distancia entre el impulso de superación
personal que nos orienta a todos a la consecución de un objetivo final, y
los impulsos derivados que surgen cuando al tratar de conseguir ese
objetivo o esa meta nos encontramos en el camino con otros objetivos
mas próximos, algunos articulados entre si y encaminados a la
consecución del objetivo final, pero otros contrapuestos, mal ajustados
entre si y que nos alejan del objetivo final, o al menos nos hacen ese
camino mas tortuoso.
La Tensión Intima
• El desajuste entre esos impulsos derivados nos obliga a enfrentarnos en
primer lugar con nosotros mismos para superar las contradicciones
de nuestras actuaciones y animarnos hacia el objetivo final.
• De este modo, la tensión intima resultante “constituye el elemento
primordial de la vida social, en el cual están el origen de los conflictos y
el de la concertación”
• La tensión intima es una de las causas del CONFLICTO INTRAPERSONAL E
INTRAGRUPAL, si bien estos autores consideran que los determinantes extra y
supraindividuales del conflicto, son mas relevantes que los aspectos
intrapersonales del mismo.
• Ejemplo: Los indignados, M15, limites territoriales, etc. Fancesa?
Motivación
• Teorías de motivación:
• Douglas McGregor Teoría X, Teoría Y Human Side of the
Enterprise
• Abraham Maslow,
• Frederick Herzberg,
• McClelland,
• Teoría de Lawler y Porter,
• Teoría de la Equidad,
• Antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal
Frese, Fray (2001)
• Propuesta de Morelos
Jerarquía de necesidades de
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Factores que afectan las actitudes en el trabajo, de acuerdo a 12 investigaciones
Motivación por McClelland
Lawler y Porter
Teoría de la Equidad
Propuesta de Morelos
La interdependencia
• Positiva entre las metas Cooperación
• Negativa Origen del Ganar – Perder (Vaan de Vliert,
1993)
Coexiste un campo de tensiones
Importante el poder de las partes
• Tensiones antagónicas = clima social tenso=Fase
conflictiva=Competencia
• Tensiones sinérgicas = Climas social distendido= Concertación=
Cooperación
2.2 Análisis de poderes
• Caracterización del poder:
• “Capacidad que tiene A para influir en la conducta
de B, de modo que B haga algo o de hacer algo que
no lo haría de otro modo” (Dahl, 1957).
• El poder es la capacidad de influir sobre la otra
parte. (Pruitt, 1981)
• El poder es RELACIONAL, surge de la dependencia
de recursos, implica libertad de la conducta de B
para tomar decisiones y es considerado como un
potencial.
Conceptualización del poder
El poder es RELACIONAL
• Relación entre partes.
• Las partes de una negociación puedan ir cambiando el equilibrio de
poder a lo largo del proceso, siendo precisamente el objetivo de toda
estrategia negociadora.
• Que es lo determina quien es el ganador?,
• el traspaso de poder de un jugador a otro!!!
El poder surge de la Dependencia
de los recursos
Si el poder es relacional y surge de la relación entre las
partes, esta relación a su vez, se establece por una
Dependencia mutua
A = f(B) ; B = f(A)
• La dependencia de los recursos, es la base de
la relación social.
• En la que se basa toda relación social, implica
un intercambio.
• Donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados
posibles de la relación (Thibaut, Kelly; 1959)
Bases de la relación social
La negociación se origina a partir de dos circunstancias:
1.- Escasez de recursos
2.- Una asignación desigual de los mismos.
Por lo tanto, se crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes
recursos que necesita cada uno. (Otorgar o negar, facilitar o impedir los beneficios del
otro.
Determinación del poder de una de las partes
Teoría de la dependencia del poder (Emerson, 1962; Blau, 1964)
A = f(B) ; B = f(A)
La cantidad de poder de cada una de las partes esta en función del grado de
dependencia. (Munduate, 1992; Barón y Munduate, 1993)
El grado de dependencia
Relación entre cantidad de poder y características de los recursos
controlados
Se incrementa cuando mas importante, escaso e insustituible es el
recurso controlado en la relación social (Mintzberg, 1983)
De hecho, alguien puede tener poder sobre nosotros, solo si controla
algo que nosotros queremos – algo que es importante, escaso para
nosotros – y cuanto mas importante, escaso sea, mayor será
nuestra dependencia.
El poder implica libertad de la conducta
de B para tomar decisiones
• Para que A logre que B haga algo que de lo contrario no haría, es preciso
que B tenga: Libertad de tomar decisiones. (Robbins, 1987)
El poder es un potencial
• Es la referencia a una capacidad o un potencial (Weber, 1946; Wrong,
1968)
• Es la capacidad de tener influencia.
• Se distingue entre tener poder y ejercerlo.
•
• El policía influye y ejerce poder. Social y legalmente aceptado.
• El policía ejerce autoridad, el delincuente ejerce poder.
El empleo del poder
• En la negociación se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad.
• El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce poder, ya que la
concertación es difícil sin autoridad, es decir, con un principiante sin
poder legal y socialmente reconocido por todos.
• Weber, 1947: sugiere, 3 vías para legitimar el poder.
• - La tradición
• - El Carisma
• - La legitimidad o autoridad legal
Distinción entre influencia, poder y autoridad
• El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere
reunir tanto un poder personal como un poder delegado.
La conjunción del poder personal y el poder
delegado como base de la concertación
• El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere
reunir tanto un poder personal como un poder delegado.
La conjunción del poder personal y el poder
delegado como base de la concertación
• Un negociador con autoridad legal puede ampliar su
margen de influencia y lograr la concertación, si
ejerce un fuerte poder personal derivado de sus
características personales, tanto sobre sus
representados- si actúa como representante de un
grupo- como sobre sus contendientes, en el proceso
de negociación.
• Si por el contrario la autoridad carismática es
ejercida por alguien ajeno al sistema de autoridad
formal de la organización, puede dar lugar a fuertes
disfunciones y distorsiones en el proceso de
negociación.
La correlación de poder en la
negociación
• Las parte implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un
poder absoluto sobre la otra parte. (Kennedy, Benson, McMillan 1982),
negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás.
• Cuando una persona, grupo o institución tiene un dominio total sobre la
otra parte, puede prescindir de la negociación.
Determinación de riesgos por
ambas partes
• Es este cociente, el que va a determinar la consecución o no de un
acuerdo.
El poder de negociación es un poder subjetivo
• Conciben el poder como las posesiones cuantitativamente cuantificables
de mercancías de intercambio objetivo como el trabajo, el horario, los
salarios, etc. Bacharach y Lawler (1981)
• “En el contexto de la negociación …el termino poder parece ser
relativamente inútil como concepto científico, pero la percepción del
poder puede ser un concepto útil” (Pruitt, 1981).
• Así, cuando un negociador habla de la acumulación de poder, esta
tratando de convencer a la otra parte de que el controla la mayor parte
de las mercancías de intercambio. Se puede argumentar que un
negociador realiza concesiones a la otra parte, si se percibe como menos
poderoso que su adversario (Pruitt, 1981)
• El negociador trata de transformar los recursos materiales e inmateriales
del contexto de la negociación en una representación cognitiva del
poder de negociación. La tarea de un negociador consiste en convencer
al oponente de que el controla los recursos, de que el oponente necesita
esos recursos y de que esta dispuesto a utilizar el poder. Esta acción
manipulativa es la que determina en ultima instancia, el poder de
negociación de cada parte (Bacharach y Lawler, 1981; Barón y
Munduate, 1993)
2.3 Fuentes del conflicto
• Conceptualización del conflicto:
• Dos personas o una persona y un grupo esta en conflicto o irritación
causada por la otra parte (Van de Vliert, 1984, 1993)
• Esta definición implica que el conflicto es una experiencia subjetiva y no
tiene porque tener necesariamente una base objetiva, y que es tanto
intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y
otros grupos (Van de Vliert, 1984, 1993)
Percepción
• Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad
incompatible” (Deutsch, 1980)
• Ver Cultura
• Ver la Percepción
• Ver Condicionamiento
• Ver la interdependencia
La interdependencia positiva
• Cooperación entre partes
La interdependencia negativa
• Objetivos que llevan a la incompatibilidad.
Stephen R. Covey
De:
“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
Meta supraordinal
• Es una meta común de nivel superior que los miembros de una
organización solo pueden lograr si coordinan sus esfuerzos para su
consecución (Sherif, 1958)
El conflicto
• Es un medio que posibilita el cambio organizacional, al
modificar la estructura actual de poder, los patrones de
interacción y las actitudes arraigadas entre sus miembros.
• Favorece la cohesión del grupo ante un conflicto con otro y
otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los
mismos. Las amenazas externas resultan de esta situación
tienden a incrementar la identificación y la solidaridad con
el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la
tensión intragrupo.
• Produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo
torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensión
sumamente bajo provee las bases para un conformismo
desmotivador que inhibe la autocritica y la creatividad en las
actividades a desarrollar por los miembros del grupo.
Relación entre cantidad de conflicto y resultados de la
organización Brown, 1983
.Autocritico, activador y creativo (Robbins, 1987)
La gestión del conflicto
• 1. Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar.
• 2. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo.
• 3. El entorno físico y el espacio del que dispone en su lugar de trabajo.
• 4. La temperatura de su lugar de trabajo.
• 5. Las relaciones personales con sus superiores.
• 6. La supervisión que ejercen sobre usted.
• 7. La proximidad y frecuencia con que es supervisado.
• 8. La forma en que sus superiores juzgan su tarea.
• 9. La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa.
• 10. El apoyo que recibe de sus superiores.
• 11. El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y
leyes laborales.
• 12. La forma en que se da la negociación en su empresa sobre aspectos
laborales.
Orígenes de las quejas
• Preconflictiva
• Análisis
• Síntomas, expresiones individualizadas de
malestar e insatisfacción como el
absentismo, la petición de cambios, los
retrasos o la disminución del rendimiento.
• META: Lograr la eficacia de la organización
• “Crear fortalezas, lograr resultados”
• Como?
• “Tomando las oportunidades”
3. La negociación
• 3.1 Los protagonistas, La interdependencia, La relación de poder,
Las voluntades, El acuerdo y la reducción de diferencias, Lograr
soluciones aceptables en función de los objetivos.
• 3.2 El deseo de llegar a un acuerdo
• 3.2.1 Precisión del objetivo y margen de actuación
• 3.2.2 Tipos de negociación
• 3.3 Características de las partes enfrentadas
• 3.3.1 La conducta de los negociadores. Características.
• 3.2.2 Conflicto de rol de los negociadores
• 3.3.3 Necesidades personales
• 3.3.4 Estilos de gestión del conflicto
• 3.3.4.1 Integrativo, servilista, dominante, de evitación, tendencia al
compromiso
La negociación
.
Figura 11
3.2 El deseo de llegar a un acuerdo
• El deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición
imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación. Tal y como
hemos venido analizando en el desencadenamiento del conflicto, este se
manifiesta porque el antagonismo entre las partes a desear un cambio
en las condiciones del intercambio, a pesar de la resistencia y las
gestiones realizadas por la otra parte para evitarlas.
• Si realmente hay deseo de lograr un acuerdo, las partes deben estar
dispuestas a moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del
acuerdo (Pruitt, 1981:1)
• “Dinamica de regateo”
• “Toma y daca” (Bacharach y Lawler 1981)
3.2.1 Precisión del objetivo y margen de
actuación
• Es por ello que las partes precisan tener un
margen de maniobra. Es decir, para reducir
las divergencias se hace preciso tener
recursos para las concesiones.
• Tácticamente preparado: previsto de
argumentos para defenderse en el aspecto
competitivo y previsto de concesiones para
el aspecto cooperativo (Bellanger, 1984)
3.2.2 Tipos de negociación
.
Distributiva - Integrativa
a) Cantidad de recurso disponibles
b) El grado de presión externa
c) La dependencia de las partes e la
organización
• Negociación explicita o formal
• Negociación tacita
3.3 Características de las partes enfrentadas
3.3.1 La conducta de los negociadores.
Características
.
Incidencia de las características de las partes enfrentadas
Actitudes y percepción intergrupal
• No vemos a las persona tal como son sino
por lo que significan para nosotros
• “Imagen espejo”
• Tendencia del grupo hacia las actitudes y
percepciones negativas sobre la otra parte, y
que tienden a incrementar la escalacion del
conflicto. (Pruitt y Robin, 1986)1, 2,3,4,5,6,7.
3.2.2 Conflicto de rol de los negociadores
• Se produce en este sentido, un:
• DOBLE NIVEL DE INTERCAMBIO, EL INTERPERSONAL
Y EL INTERGRUPAL
• Doble compromiso de fidelidad
• Conflicto de rol (Druckman, 1977)
3.3.3 Necesidades personales
Motivos sociales primarios
3.3.4 Estilos de gestión del conflicto
.
Falla en el libro, análisis.
.
.
Los niveles de la cultura y su integración
.
El grid la malla gerencial (Blake, Mouton)
.
3.3.4.1 Integrativo, servilista, dominante, de
evitación, tendencia al compromiso
Modelo Thomas Kilmann
.
Thomas Kilmann
.
.
.
Cuestionario 2: CALIDAD DE VIDA PROFESIONAL CVP - 35
.
4. Plan estratégico
• 4.1 Planificación estratégica y gestión táctica
• 4.2 Preparación de la negociación
• 4.3 Técnicas estratégicas
• 4.3.1 Establecimiento de objetivos
• 4.2 La comunicación entre los negociadores
• 4.2.1 El proceso de transmisión de información
• 4.2.2 Fuentes de distorsión de la información
• 4.2.3 Medios de eliminar la distorsión de la
información
4.1 Planificación estratégica y gestión táctica
• La negociación surge como un medio se superación de conflictos
“CUANDO LAS PARTES DESEAN MANTENER O CONTINUAR LA RELACION
DE INTERCAMBIO.”
• El objetivo de este proceso es establecer las nuevas bases del
intercambio y el medio que se emplea para establecer estas nuevas
condiciones es el dialogo entre las partes (Fig. 11)
• Este dialogo libre no se refiere a un simple debate o a una discusión sin
orden, sino que sigue las reglas y requerimientos del plan estratégico
previamente diseñado por las partes y articulado mediante una serie de
tácticas precisas y concretas.
Plan estratégico gestión táctica
• El plan estratégico de cada una de las partes esta constituido
por el conjunto de actividades coherentes e integradas
dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución
del conflicto
Las tácticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan
para lograr este objetivo estratégico: resolver el conflicto del modo mas
ventajoso posible para los propios intereses
Una estrategia esta constituida por un conjunto de (macroscópicos)
objetivos o metas y las tácticas se refieren a los (relativamente
(microscópicos) medios para lograr dichas metas…Para lograr un objetivo
estratégico se requiere una serie de maniobras tácticas individuales” (Pruitt
y Rubin, 1986)
La táctica consiste en transforma una línea estratégica probable en un
itinerario real (Fauvet, 1975)
4.2 Preparación de la negociación
El conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratégico, se
orienta a la programación y diseño de todo proceso de negociación.
La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución
de los objetivos planteados.
1.- No desaprovechar aspectos relevantes como: los intereses,
intenciones, puntos fuertes, débiles, y contradicciones.
2.- Peligro de no calcular ventajas y desventajas de las propuestas y
contrapropuestas, PUDIENDO QUEDAR ATRAPADOS EN NUESTRAS
PROPIAS REDES
ASISTIR A UNA NEGOCIACION SIN HABERLA PREPARADO PREVIAMENTE, “PARA
VER LO QUE NOS DICEN LOS DEMAS”, indica UN DESCONOCIMIENTO ABSOLUTO
DE LA PRACTICA DE NEGOCIACION
4.3 Técnicas estratégicas
.
4.3 Técnicas estratégicas
Debatir, discutir, parlamentar, regatear, comerciar y criticar
Las tres tareas básicas en el desarrollo de la negociación:
Dirigir, sintetizar y observar
“La función del dirigente es llevar buena parte de las
conversaciones y por lo general, dirigir la negociación hacia una
conclusión” (Kennedy, Benson y McMillan)
El sintetizador se da cuenta del momento en que su
dirigente necesita un lapso de tiempo por diversa
razones: porque ha perdido el hilo de su discurso,
porque le han hecho una propuesta inesperada o
porque en un momento de ofuscación se esta
equivocando en su argumentación
Observar
• Debe observar y captar todo lo que sucede entre los
negociadores de la otra parte.
• Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas
ante determinadas propuestas, su entusiasmo con
puntos concretos de la propuesta, su desazón con
otros puntos, sus miradas o su inquietud cuando se
ha tratado otro punto, etc.
• Gran información sobre: expectativas, intenciones y
los puntos fuertes y débiles de la otra parte.
Zona de negociación
1. 1ª situación: Solapamiento entre los puntos de resistencia (PR) de
ambas partes. Por lo que la negociación se presenta relativamente fácil
y conciliadora y el acuerdo se lograra en alguno de los puntos de la
zona común. Las partes comenzaran la negociación reivindicando su
posición mas favorable (PMF).
2. 2ª situación: No hay un solapamiento
de los puntos de resistencia(PR), la
negociación se presenta dura e intransigente.
Sugerencias:
Realizar concesiones
NEGOciar (Negar el yo) NO EGO
Ceder entre ambos lograr el acuerdo.
4.3.1 Establecimiento de objetivos
• De este modo la negociación comienza a avanzar, y lo que es mas
importante, se comienza a dar la sensación de que se va avanzando, si
bien no sea totalmente cierto en ocasiones, ya que puede que no se
hayan tocado todavía los puntos mas conflictivos de la agenda, por lo
que el avance es mas bien una simulación. La ventaja de esta situación
estriba en que se elimina la tensión y la tendencia a adoptar una postura
de enfrentamiento desde el comienzo de la negociación. La táctica de
comenzar por los puntos comunes en lugar de hacerlo por los mas
enfrentados, se basa en esta consideración (Bazerman y Neale, 1983)
• Los objetivos que se plantean al inicio de la negociación = G
• Concesiones reciprocas = P
• Objetivos limite = T, para continuar con la relación de intercambio.
• De cualquier modo, si los negociadores se han visto obligados a llegar a este nivel de
objetivos y no hay incluso en ese punto posibilidad de acuerdo, es el momento en que les
interesa romper la negociación porque los costos calculados de seguir cediendo en alguno
de los puntos, son superiores a las ventajas derivadas de continuar las relaciones.
Previsión del desarrollo
• Se trata de evitar la improvisación y controlar la gestión del proceso. No
obstante, un estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasión a la
inflexibilidad y la rigidez en los planteamientos y los movimientos de las
partes, suscitando situaciones de impasse difíciles de superar. Esta
previsión de todas las alternativas posibles en el desarrollo del proceso,
es la fase de análisis.
• La técnica del grafo (Fauvet, 1975)
• a) determinación por hipótesis de una acción de A;
• b) inventario de todas las reacciones posibles de B;
• c) búsqueda de las reacciones mas posibles;
• d) inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B; y
• e) cierre.
La comunicación
Tres conceptos
Dato
Información
Conocimiento
4.2 La comunicación entre los negociadores
El proceso de transmisión de información
• Dificultades semánticas o el estado de animo del receptor dificultan el
flujo de información entre los negociadores (Burton, 1969; Andes, 1992)
• Definimos la comunicación como el proceso por el que se
envían y reciben mensajes.
PRESIDENTE
ADMINISTRADOR
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
VENTAS
CONTADOR
JEFE DE
OFICINA
QUIMICO
MEZCLADOR
DE MAT.
VENDEDOR
JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE
DACTILO-
GRAFA
OPERADOR
EMPAQUE Y
DESPACHO
DACTILO-
GRAFA
ORG.
FORMAL
ORG.
INFORMAL
Flujos de Comunicación Interna en una
Organización
Entorno
Entorno
HORIZONTALHORIZONTA
L
CRUZADA
INTERNA
HACIA
ARRIBA
HACIA ABAJO
EXTERNA
El estrés
1.- Muerte de un familiar cercano
2.- Divorcio
3.- Perdida del empleo
4.- etc.
Ver a las personas como:
BIO – PSICO - SOCIALES
4.2.1 El proceso de transmisión de información
entre los negociadores
Desarrollo del SER
.
Desarrollo de capacidades
Inteligencia Emocional
4.2.2 Fuentes de distorsión de la información
La selección perceptiva:
El estado de animo del receptor
La selección de información
La credibilidad de la fuente
Problemas semánticos
• Redding, 1972
• Indican que los significados no se transfieren de una persona a otra, sino
que los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las
señales sensoriales de entrada.
• Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el momento en
que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones:
cada palabra, acción, silencio u omisión, transmite un significado. Sin
importar la intención, tendemos a atribuir significado a la conducta
ajena (Robbins, 1987)
La selección perceptiva
El estado de animo del receptor
• Un mismo mensaje enviado al negociador cuando este se encuentre enojado o
perturbado será interpretado de muy distinta forma que cuando su estado de animo
sea neutral.
• Las emociones extremas, como el gozo o la depresión,
tienden a obstaculizar una fluida
transmisión de
información.
La selección perceptiva
• La selección perceptiva: indican que los significados no se transfieren de
una persona a otra, sino que los receptores del mensaje crean su propio
significado a partir de las señales sensoriales de entrada.
• Es una deducción:………: cada palabra, acción, silencio, u omisión,
transmite un significado. Sin importar la intención, tendemos a atribuir
significado a la conducta ajena (Robbins, 1987)
La selección de información
• Es una forma de selección perceptiva, por la que tendemos a bloquear la
nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros
estereotipos anteriormente concebidos.
• Así cuando nos llega nueva información, percibimos solo aquellos datos
que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que
confirmen estas preconcepciones.
• Ver: La realidad de los receptores . Ejemplo incremento salarial
• Proceso de cambio, etc.
La credibilidad de la fuente
• Esta directamente relacionado con las opiniones y actitudes del recepto
ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor.
• Ej: Opiniones acerca del gerente como manipulador y mentiroso, no
aceptara como valida la información que provenga del mismo.
Problemas semánticos
• La potencial distorsión del mensaje deriva de que las mismas palabras
pueden tener distintos significados para distintas personas. El
significado de la palabra no esta en ella, sino en nosotros, no es
transmitido por el emisor, sino creado por el receptor.
• Nuestra formación, edad y sistema cultural inciden en el lenguaje que
utilizamos y en las definiciones que damos a las palabras.
4.2.3 Medios de eliminar la distorsión de la
información
• Obtener y dar {{feedback}}: Preguntar
• Me has comprendido?
• Hablar menos y escuchar mas
• Objetivos precisión? : velocidad?
• Comunicación – Persuasión = COMUNISUACION
• Lenguaje corporal
Si de acuerdo!
COMO NEGOCIAR SIN CEDER
Fisher, Ury y Patton
5. Gestión táctica y cierre
• 5.1 Articulación estratégica – táctica
• 5.2 Tácticas conciliadores vs. tácticas
coercitivas
• 5.3 El cierre
5.1 Articulación estratégica – táctica
.
5.2 Tácticas conciliadores vs. tácticas coercitivas
.
5.3 El cierre
.
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Negociación avanzada y técnicas de negociación Ramiro Zapata

  • 1. Negociación avanzada y técnicas de negociación Ramiro Zapata
  • 2. Ideas • "Las ideas son capitales que sólo ganan intereses entre las manos del talento". Antoine Rivarol (1753-1810); Literato y político francés.
  • 3. Prologo • El conflicto es motor de cambio social y sus efectos son positivos siempre que sepamos gestionarlo adecuadamente para establecer relaciones cada vez mas cooperativas. • De ahí que la negociación resulte imprescindible. Tanto el conflicto como la negociación constituyen un modo de relación rica y permanente de la vida cotidiana: personal, grupal y organizacional. Aprender a gestionarlos ha de formar parte de nuestra competencia para articular las tensiones y las relaciones de poder entre las partes.
  • 4. Introducción • El conflicto de intereses entre las partes que constituyen la organización es un aspecto inherente a la propia vida y dinámica organizacional, dándose en todos los niveles de la organización: en las relaciones interpersonales, en las relaciones entre grupos, en las discusiones presupuestarias, y en las luchas por la autonomía y el control. • El absentismo, la insatisfacción, y la escasa calidad del producto o servicio prestado, responden en ocasiones a estas situaciones en las que se supedita la consecución de los objetivos organizacionales a las pugnas internas entre sus miembros. No se trata por tanto de oponerse al conflicto en si, sino de gestionarlo del mejor modo posible para todas las partes implicadas.
  • 5. 1. Contextualización de la gestión del conflicto y la negociación • 1.1 El enfoque psicosocial • 1.2 La contingencia de la funcionalidad del conflicto • 1.3 La concepción proactiva de las personas implicadas en los conflictos y negociaciones
  • 6. Estructura para el estudio de la gestión del conflicto y la negociación
  • 7. 1.1 El enfoque psicosocial • Se ha limitado con frecuencia al análisis de los aspectos estrictamente legales o judiciales de las relaciones entre los trabajadores y la dirección. • No pueden abstraerse a los motivos, las percepciones, los estereotipos, la presión del propio grupo, y otra serie de procesos que subyacen a la conducta de los negociadores
  • 8. 1.2 La contingencia de la funcionalidad del conflicto • Desde el punto de vista conocido como perspectiva política. • Considera a las personas y los grupos dentro de las organizaciones con sus propias estrategias para defender sus metas e intereses de grupo. • Supone aceptar las diferencias en las preferencias y los intereses de las diversas unidades que constituyen la organización, y considerar el conflicto como algo natural con resultados tanto positivos como negativos para las partes implicadas.
  • 9. 1.3 La concepción proactiva de las personas implicadas en los conflictos y negociaciones • La concepción de las personas que se hallan implicadas en estos conflictos intraorganizacionales. • Se considera aquí a las personas como seres activos y orientados a la consecución de determinadas metas, y capaces de tomar decisiones conscientemente, de pensar sobre lo que están haciendo y de actuar de acuerdo a sus percepciones y su habilidad en el empleo de tácticas de negociación. Se han convertido en individuos y grupos con diferentes intereses y capaces de pensar, planificar, pactar, establecer objetivos estratégicos y, en definitiva, de negociar.
  • 10. 2. El campo de tensiones • 2.1 Análisis de las tensiones • 2..1.1 Las tensiones • 2.1.2 Los poderes • 2.1.3 La concertación • 2.1.4 El conflicto • 2.2 Análisis de poderes • 2.2.1 Características • 2.2.2 El poder es relacional • 2.2.3 El poder surge de la dependencia de los recursos, la libertad, potencial • 2.2.4 El empleo del poder, su correlación • 2.3 Fuentes del conflicto • 2.3.1 Conceptualización del conflicto • 2.3.2 La gestión del conflicto. Taller. Elaboración de Formularios • 2.3.3 Orígenes de las quejas • 2.3.4 El desencadenamiento del conflicto. Fases A, B, C. • 2.3.5 Empleo de las medidas de presión
  • 11. 2.1 Análisis de las tensiones • La gestión del conflicto y la negociación requiere el conocimiento de los procesos sociales básicos que intervienen para fijar las actitudes de las partes hacia la cooperación o enfrentamiento. Mecanismos sociales: Tensiones Relaciones de Poder
  • 12. Las Tensiones, los poderes, la concertación y el conflicto (Fauvet, 1975) - el desarrollo de tensiones positivas o negativas – va a depender del Tipo de Dependencia entre las partes de la relación social (Deutsch, 1973
  • 13. Clima Tenso • Dos opciones: • 1.- Es probable emplear los medios de presión para doblegar la actitud de la otra parte, abriendo de este modo el antagonismo entre ellos y suscitando consecuentemente el conflicto. • 2,- Ante un clima social distendido, es probable que las partes opten por resolver conjunta y cooperativamente la situación estableciendo un puente hacia la sinergia y por tanto hacia la concertación. Por ello Fauvet propone que la concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas.
  • 14. La Tensión Intima • Análisis de tensión o distensión del clima social: Tensión intima
  • 15. La Tensión Intima • Parte del IMPULSO DE SUPERACION, o la inclinación que tienen las personas de tender a un OBJETIVO FINAL. • Puede ser: Dinero, inmuebles, etc. • Conflictos de rol: Decida lo que decida, esta persona se encontrara “tensa íntimamente”, dirigiéndose al objetivo final. (Rizzo, House y Lirtzman 1970) • Estrés de rol (Kahn y Quinn, 1970), que se hallan en la base del conflicto intrapersonal. • La tensión intima resulta de la distancia entre el impulso de superación personal que nos orienta a todos a la consecución de un objetivo final, y los impulsos derivados que surgen cuando al tratar de conseguir ese objetivo o esa meta nos encontramos en el camino con otros objetivos mas próximos, algunos articulados entre si y encaminados a la consecución del objetivo final, pero otros contrapuestos, mal ajustados entre si y que nos alejan del objetivo final, o al menos nos hacen ese camino mas tortuoso.
  • 16. La Tensión Intima • El desajuste entre esos impulsos derivados nos obliga a enfrentarnos en primer lugar con nosotros mismos para superar las contradicciones de nuestras actuaciones y animarnos hacia el objetivo final. • De este modo, la tensión intima resultante “constituye el elemento primordial de la vida social, en el cual están el origen de los conflictos y el de la concertación” • La tensión intima es una de las causas del CONFLICTO INTRAPERSONAL E INTRAGRUPAL, si bien estos autores consideran que los determinantes extra y supraindividuales del conflicto, son mas relevantes que los aspectos intrapersonales del mismo. • Ejemplo: Los indignados, M15, limites territoriales, etc. Fancesa?
  • 17. Motivación • Teorías de motivación: • Douglas McGregor Teoría X, Teoría Y Human Side of the Enterprise • Abraham Maslow, • Frederick Herzberg, • McClelland, • Teoría de Lawler y Porter, • Teoría de la Equidad, • Antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal Frese, Fray (2001) • Propuesta de Morelos
  • 18. Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow
  • 20. Factores que afectan las actitudes en el trabajo, de acuerdo a 12 investigaciones
  • 23. Teoría de la Equidad
  • 24.
  • 26. La interdependencia • Positiva entre las metas Cooperación • Negativa Origen del Ganar – Perder (Vaan de Vliert, 1993)
  • 27. Coexiste un campo de tensiones Importante el poder de las partes • Tensiones antagónicas = clima social tenso=Fase conflictiva=Competencia • Tensiones sinérgicas = Climas social distendido= Concertación= Cooperación
  • 28. 2.2 Análisis de poderes • Caracterización del poder: • “Capacidad que tiene A para influir en la conducta de B, de modo que B haga algo o de hacer algo que no lo haría de otro modo” (Dahl, 1957). • El poder es la capacidad de influir sobre la otra parte. (Pruitt, 1981) • El poder es RELACIONAL, surge de la dependencia de recursos, implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones y es considerado como un potencial.
  • 30. El poder es RELACIONAL • Relación entre partes. • Las partes de una negociación puedan ir cambiando el equilibrio de poder a lo largo del proceso, siendo precisamente el objetivo de toda estrategia negociadora. • Que es lo determina quien es el ganador?, • el traspaso de poder de un jugador a otro!!!
  • 31. El poder surge de la Dependencia de los recursos Si el poder es relacional y surge de la relación entre las partes, esta relación a su vez, se establece por una Dependencia mutua A = f(B) ; B = f(A) • La dependencia de los recursos, es la base de la relación social. • En la que se basa toda relación social, implica un intercambio. • Donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles de la relación (Thibaut, Kelly; 1959)
  • 32. Bases de la relación social La negociación se origina a partir de dos circunstancias: 1.- Escasez de recursos 2.- Una asignación desigual de los mismos. Por lo tanto, se crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada uno. (Otorgar o negar, facilitar o impedir los beneficios del otro.
  • 33. Determinación del poder de una de las partes Teoría de la dependencia del poder (Emerson, 1962; Blau, 1964) A = f(B) ; B = f(A) La cantidad de poder de cada una de las partes esta en función del grado de dependencia. (Munduate, 1992; Barón y Munduate, 1993)
  • 34. El grado de dependencia Relación entre cantidad de poder y características de los recursos controlados Se incrementa cuando mas importante, escaso e insustituible es el recurso controlado en la relación social (Mintzberg, 1983) De hecho, alguien puede tener poder sobre nosotros, solo si controla algo que nosotros queremos – algo que es importante, escaso para nosotros – y cuanto mas importante, escaso sea, mayor será nuestra dependencia.
  • 35. El poder implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones • Para que A logre que B haga algo que de lo contrario no haría, es preciso que B tenga: Libertad de tomar decisiones. (Robbins, 1987) El poder es un potencial • Es la referencia a una capacidad o un potencial (Weber, 1946; Wrong, 1968) • Es la capacidad de tener influencia. • Se distingue entre tener poder y ejercerlo. • • El policía influye y ejerce poder. Social y legalmente aceptado. • El policía ejerce autoridad, el delincuente ejerce poder.
  • 36. El empleo del poder • En la negociación se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad. • El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce poder, ya que la concertación es difícil sin autoridad, es decir, con un principiante sin poder legal y socialmente reconocido por todos. • Weber, 1947: sugiere, 3 vías para legitimar el poder. • - La tradición • - El Carisma • - La legitimidad o autoridad legal
  • 37. Distinción entre influencia, poder y autoridad • El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado.
  • 38. La conjunción del poder personal y el poder delegado como base de la concertación • El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado.
  • 39. La conjunción del poder personal y el poder delegado como base de la concertación • Un negociador con autoridad legal puede ampliar su margen de influencia y lograr la concertación, si ejerce un fuerte poder personal derivado de sus características personales, tanto sobre sus representados- si actúa como representante de un grupo- como sobre sus contendientes, en el proceso de negociación. • Si por el contrario la autoridad carismática es ejercida por alguien ajeno al sistema de autoridad formal de la organización, puede dar lugar a fuertes disfunciones y distorsiones en el proceso de negociación.
  • 40. La correlación de poder en la negociación • Las parte implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. (Kennedy, Benson, McMillan 1982), negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás. • Cuando una persona, grupo o institución tiene un dominio total sobre la otra parte, puede prescindir de la negociación.
  • 41. Determinación de riesgos por ambas partes • Es este cociente, el que va a determinar la consecución o no de un acuerdo.
  • 42. El poder de negociación es un poder subjetivo • Conciben el poder como las posesiones cuantitativamente cuantificables de mercancías de intercambio objetivo como el trabajo, el horario, los salarios, etc. Bacharach y Lawler (1981) • “En el contexto de la negociación …el termino poder parece ser relativamente inútil como concepto científico, pero la percepción del poder puede ser un concepto útil” (Pruitt, 1981). • Así, cuando un negociador habla de la acumulación de poder, esta tratando de convencer a la otra parte de que el controla la mayor parte de las mercancías de intercambio. Se puede argumentar que un negociador realiza concesiones a la otra parte, si se percibe como menos poderoso que su adversario (Pruitt, 1981) • El negociador trata de transformar los recursos materiales e inmateriales del contexto de la negociación en una representación cognitiva del poder de negociación. La tarea de un negociador consiste en convencer al oponente de que el controla los recursos, de que el oponente necesita esos recursos y de que esta dispuesto a utilizar el poder. Esta acción manipulativa es la que determina en ultima instancia, el poder de negociación de cada parte (Bacharach y Lawler, 1981; Barón y Munduate, 1993)
  • 43. 2.3 Fuentes del conflicto • Conceptualización del conflicto: • Dos personas o una persona y un grupo esta en conflicto o irritación causada por la otra parte (Van de Vliert, 1984, 1993) • Esta definición implica que el conflicto es una experiencia subjetiva y no tiene porque tener necesariamente una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos (Van de Vliert, 1984, 1993)
  • 44. Percepción • Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible” (Deutsch, 1980) • Ver Cultura • Ver la Percepción • Ver Condicionamiento • Ver la interdependencia
  • 45. La interdependencia positiva • Cooperación entre partes
  • 46. La interdependencia negativa • Objetivos que llevan a la incompatibilidad.
  • 47. Stephen R. Covey De: “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
  • 48. Meta supraordinal • Es una meta común de nivel superior que los miembros de una organización solo pueden lograr si coordinan sus esfuerzos para su consecución (Sherif, 1958)
  • 49. El conflicto • Es un medio que posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacción y las actitudes arraigadas entre sus miembros. • Favorece la cohesión del grupo ante un conflicto con otro y otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externas resultan de esta situación tienden a incrementar la identificación y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensión intragrupo. • Produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensión sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocritica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.
  • 50. Relación entre cantidad de conflicto y resultados de la organización Brown, 1983 .Autocritico, activador y creativo (Robbins, 1987)
  • 51. La gestión del conflicto • 1. Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar. • 2. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo. • 3. El entorno físico y el espacio del que dispone en su lugar de trabajo. • 4. La temperatura de su lugar de trabajo. • 5. Las relaciones personales con sus superiores. • 6. La supervisión que ejercen sobre usted. • 7. La proximidad y frecuencia con que es supervisado. • 8. La forma en que sus superiores juzgan su tarea. • 9. La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa. • 10. El apoyo que recibe de sus superiores. • 11. El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes laborales. • 12. La forma en que se da la negociación en su empresa sobre aspectos laborales.
  • 52. Orígenes de las quejas • Preconflictiva • Análisis • Síntomas, expresiones individualizadas de malestar e insatisfacción como el absentismo, la petición de cambios, los retrasos o la disminución del rendimiento. • META: Lograr la eficacia de la organización • “Crear fortalezas, lograr resultados” • Como? • “Tomando las oportunidades”
  • 53. 3. La negociación • 3.1 Los protagonistas, La interdependencia, La relación de poder, Las voluntades, El acuerdo y la reducción de diferencias, Lograr soluciones aceptables en función de los objetivos. • 3.2 El deseo de llegar a un acuerdo • 3.2.1 Precisión del objetivo y margen de actuación • 3.2.2 Tipos de negociación • 3.3 Características de las partes enfrentadas • 3.3.1 La conducta de los negociadores. Características. • 3.2.2 Conflicto de rol de los negociadores • 3.3.3 Necesidades personales • 3.3.4 Estilos de gestión del conflicto • 3.3.4.1 Integrativo, servilista, dominante, de evitación, tendencia al compromiso
  • 55. 3.2 El deseo de llegar a un acuerdo • El deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación. Tal y como hemos venido analizando en el desencadenamiento del conflicto, este se manifiesta porque el antagonismo entre las partes a desear un cambio en las condiciones del intercambio, a pesar de la resistencia y las gestiones realizadas por la otra parte para evitarlas. • Si realmente hay deseo de lograr un acuerdo, las partes deben estar dispuestas a moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo (Pruitt, 1981:1) • “Dinamica de regateo” • “Toma y daca” (Bacharach y Lawler 1981)
  • 56. 3.2.1 Precisión del objetivo y margen de actuación • Es por ello que las partes precisan tener un margen de maniobra. Es decir, para reducir las divergencias se hace preciso tener recursos para las concesiones. • Tácticamente preparado: previsto de argumentos para defenderse en el aspecto competitivo y previsto de concesiones para el aspecto cooperativo (Bellanger, 1984)
  • 57. 3.2.2 Tipos de negociación .
  • 58. Distributiva - Integrativa a) Cantidad de recurso disponibles b) El grado de presión externa c) La dependencia de las partes e la organización • Negociación explicita o formal • Negociación tacita
  • 59. 3.3 Características de las partes enfrentadas 3.3.1 La conducta de los negociadores. Características . Incidencia de las características de las partes enfrentadas
  • 60. Actitudes y percepción intergrupal • No vemos a las persona tal como son sino por lo que significan para nosotros • “Imagen espejo” • Tendencia del grupo hacia las actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, y que tienden a incrementar la escalacion del conflicto. (Pruitt y Robin, 1986)1, 2,3,4,5,6,7.
  • 61. 3.2.2 Conflicto de rol de los negociadores • Se produce en este sentido, un: • DOBLE NIVEL DE INTERCAMBIO, EL INTERPERSONAL Y EL INTERGRUPAL • Doble compromiso de fidelidad • Conflicto de rol (Druckman, 1977)
  • 63. 3.3.4 Estilos de gestión del conflicto . Falla en el libro, análisis.
  • 64. . .
  • 65. Los niveles de la cultura y su integración .
  • 66. El grid la malla gerencial (Blake, Mouton) .
  • 67. 3.3.4.1 Integrativo, servilista, dominante, de evitación, tendencia al compromiso
  • 70. . .
  • 71. Cuestionario 2: CALIDAD DE VIDA PROFESIONAL CVP - 35 .
  • 72. 4. Plan estratégico • 4.1 Planificación estratégica y gestión táctica • 4.2 Preparación de la negociación • 4.3 Técnicas estratégicas • 4.3.1 Establecimiento de objetivos • 4.2 La comunicación entre los negociadores • 4.2.1 El proceso de transmisión de información • 4.2.2 Fuentes de distorsión de la información • 4.2.3 Medios de eliminar la distorsión de la información
  • 73. 4.1 Planificación estratégica y gestión táctica • La negociación surge como un medio se superación de conflictos “CUANDO LAS PARTES DESEAN MANTENER O CONTINUAR LA RELACION DE INTERCAMBIO.” • El objetivo de este proceso es establecer las nuevas bases del intercambio y el medio que se emplea para establecer estas nuevas condiciones es el dialogo entre las partes (Fig. 11) • Este dialogo libre no se refiere a un simple debate o a una discusión sin orden, sino que sigue las reglas y requerimientos del plan estratégico previamente diseñado por las partes y articulado mediante una serie de tácticas precisas y concretas.
  • 74. Plan estratégico gestión táctica • El plan estratégico de cada una de las partes esta constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución del conflicto Las tácticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr este objetivo estratégico: resolver el conflicto del modo mas ventajoso posible para los propios intereses Una estrategia esta constituida por un conjunto de (macroscópicos) objetivos o metas y las tácticas se refieren a los (relativamente (microscópicos) medios para lograr dichas metas…Para lograr un objetivo estratégico se requiere una serie de maniobras tácticas individuales” (Pruitt y Rubin, 1986) La táctica consiste en transforma una línea estratégica probable en un itinerario real (Fauvet, 1975)
  • 75. 4.2 Preparación de la negociación El conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratégico, se orienta a la programación y diseño de todo proceso de negociación. La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados. 1.- No desaprovechar aspectos relevantes como: los intereses, intenciones, puntos fuertes, débiles, y contradicciones. 2.- Peligro de no calcular ventajas y desventajas de las propuestas y contrapropuestas, PUDIENDO QUEDAR ATRAPADOS EN NUESTRAS PROPIAS REDES ASISTIR A UNA NEGOCIACION SIN HABERLA PREPARADO PREVIAMENTE, “PARA VER LO QUE NOS DICEN LOS DEMAS”, indica UN DESCONOCIMIENTO ABSOLUTO DE LA PRACTICA DE NEGOCIACION
  • 77. 4.3 Técnicas estratégicas Debatir, discutir, parlamentar, regatear, comerciar y criticar Las tres tareas básicas en el desarrollo de la negociación: Dirigir, sintetizar y observar “La función del dirigente es llevar buena parte de las conversaciones y por lo general, dirigir la negociación hacia una conclusión” (Kennedy, Benson y McMillan) El sintetizador se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo por diversa razones: porque ha perdido el hilo de su discurso, porque le han hecho una propuesta inesperada o porque en un momento de ofuscación se esta equivocando en su argumentación
  • 78. Observar • Debe observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. • Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su desazón con otros puntos, sus miradas o su inquietud cuando se ha tratado otro punto, etc. • Gran información sobre: expectativas, intenciones y los puntos fuertes y débiles de la otra parte.
  • 79. Zona de negociación 1. 1ª situación: Solapamiento entre los puntos de resistencia (PR) de ambas partes. Por lo que la negociación se presenta relativamente fácil y conciliadora y el acuerdo se lograra en alguno de los puntos de la zona común. Las partes comenzaran la negociación reivindicando su posición mas favorable (PMF). 2. 2ª situación: No hay un solapamiento de los puntos de resistencia(PR), la negociación se presenta dura e intransigente. Sugerencias: Realizar concesiones NEGOciar (Negar el yo) NO EGO Ceder entre ambos lograr el acuerdo.
  • 80. 4.3.1 Establecimiento de objetivos • De este modo la negociación comienza a avanzar, y lo que es mas importante, se comienza a dar la sensación de que se va avanzando, si bien no sea totalmente cierto en ocasiones, ya que puede que no se hayan tocado todavía los puntos mas conflictivos de la agenda, por lo que el avance es mas bien una simulación. La ventaja de esta situación estriba en que se elimina la tensión y la tendencia a adoptar una postura de enfrentamiento desde el comienzo de la negociación. La táctica de comenzar por los puntos comunes en lugar de hacerlo por los mas enfrentados, se basa en esta consideración (Bazerman y Neale, 1983) • Los objetivos que se plantean al inicio de la negociación = G • Concesiones reciprocas = P • Objetivos limite = T, para continuar con la relación de intercambio. • De cualquier modo, si los negociadores se han visto obligados a llegar a este nivel de objetivos y no hay incluso en ese punto posibilidad de acuerdo, es el momento en que les interesa romper la negociación porque los costos calculados de seguir cediendo en alguno de los puntos, son superiores a las ventajas derivadas de continuar las relaciones.
  • 81. Previsión del desarrollo • Se trata de evitar la improvisación y controlar la gestión del proceso. No obstante, un estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasión a la inflexibilidad y la rigidez en los planteamientos y los movimientos de las partes, suscitando situaciones de impasse difíciles de superar. Esta previsión de todas las alternativas posibles en el desarrollo del proceso, es la fase de análisis. • La técnica del grafo (Fauvet, 1975) • a) determinación por hipótesis de una acción de A; • b) inventario de todas las reacciones posibles de B; • c) búsqueda de las reacciones mas posibles; • d) inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B; y • e) cierre.
  • 84. 4.2 La comunicación entre los negociadores El proceso de transmisión de información • Dificultades semánticas o el estado de animo del receptor dificultan el flujo de información entre los negociadores (Burton, 1969; Andes, 1992) • Definimos la comunicación como el proceso por el que se envían y reciben mensajes.
  • 85. PRESIDENTE ADMINISTRADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS CONTADOR JEFE DE OFICINA QUIMICO MEZCLADOR DE MAT. VENDEDOR JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE DACTILO- GRAFA OPERADOR EMPAQUE Y DESPACHO DACTILO- GRAFA ORG. FORMAL ORG. INFORMAL
  • 86. Flujos de Comunicación Interna en una Organización Entorno Entorno HORIZONTALHORIZONTA L CRUZADA INTERNA HACIA ARRIBA HACIA ABAJO EXTERNA
  • 87.
  • 88. El estrés 1.- Muerte de un familiar cercano 2.- Divorcio 3.- Perdida del empleo 4.- etc. Ver a las personas como: BIO – PSICO - SOCIALES
  • 89. 4.2.1 El proceso de transmisión de información entre los negociadores
  • 92. 4.2.2 Fuentes de distorsión de la información La selección perceptiva: El estado de animo del receptor La selección de información La credibilidad de la fuente Problemas semánticos
  • 93. • Redding, 1972 • Indican que los significados no se transfieren de una persona a otra, sino que los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las señales sensoriales de entrada. • Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones: cada palabra, acción, silencio u omisión, transmite un significado. Sin importar la intención, tendemos a atribuir significado a la conducta ajena (Robbins, 1987) La selección perceptiva
  • 94. El estado de animo del receptor • Un mismo mensaje enviado al negociador cuando este se encuentre enojado o perturbado será interpretado de muy distinta forma que cuando su estado de animo sea neutral. • Las emociones extremas, como el gozo o la depresión, tienden a obstaculizar una fluida transmisión de información.
  • 95. La selección perceptiva • La selección perceptiva: indican que los significados no se transfieren de una persona a otra, sino que los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las señales sensoriales de entrada. • Es una deducción:………: cada palabra, acción, silencio, u omisión, transmite un significado. Sin importar la intención, tendemos a atribuir significado a la conducta ajena (Robbins, 1987)
  • 96. La selección de información • Es una forma de selección perceptiva, por la que tendemos a bloquear la nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos. • Así cuando nos llega nueva información, percibimos solo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que confirmen estas preconcepciones. • Ver: La realidad de los receptores . Ejemplo incremento salarial • Proceso de cambio, etc.
  • 97. La credibilidad de la fuente • Esta directamente relacionado con las opiniones y actitudes del recepto ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor. • Ej: Opiniones acerca del gerente como manipulador y mentiroso, no aceptara como valida la información que provenga del mismo.
  • 98. Problemas semánticos • La potencial distorsión del mensaje deriva de que las mismas palabras pueden tener distintos significados para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella, sino en nosotros, no es transmitido por el emisor, sino creado por el receptor. • Nuestra formación, edad y sistema cultural inciden en el lenguaje que utilizamos y en las definiciones que damos a las palabras.
  • 99. 4.2.3 Medios de eliminar la distorsión de la información • Obtener y dar {{feedback}}: Preguntar • Me has comprendido? • Hablar menos y escuchar mas • Objetivos precisión? : velocidad? • Comunicación – Persuasión = COMUNISUACION • Lenguaje corporal
  • 100. Si de acuerdo! COMO NEGOCIAR SIN CEDER Fisher, Ury y Patton
  • 101. 5. Gestión táctica y cierre • 5.1 Articulación estratégica – táctica • 5.2 Tácticas conciliadores vs. tácticas coercitivas • 5.3 El cierre
  • 103. 5.2 Tácticas conciliadores vs. tácticas coercitivas .
  • 105. Gracias por su participación ramirozapata@yahoo.com

Notas del editor

  1. La tensión es definida como la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. El poder es definido como los medios disponibles por un participante para doblegar la actitud de otro. E
  2. CREENCIA, ACTITUD, ACCION ampliar!
  3. La tensión intima de las personas implicadas en cada situación, y la transferencia que de la misma se realiza en la interacción social, hacia la sinergia o hacia el antagonismo, según el tipo de relación existente entre los objetivos de las partes implicadas. Nos detenemos brevemente en estos conceptos.
  4. Código de Honor. Apoyo mutuo. Palabra Clave TRANSFERENCIA
  5. Poderoso: Aquel que tiene algo que ofrecer Intercambio: Marketing
  6. Ver: Equidad. Inequidad. Como funciona la mente. Grafico . Reconoce y Compara.
  7. Ejemplo: trabajadores y dirección Huelga y despido, son medios de presión al servicio de los trabajadores y la dirección respectivamente.
  8. Ej. Ajedrez. Aguas del Silala.
  9. Ejemplo: El policía que pide la licencia.
  10. Adolf Hitler “Mi lucha”: La mayoría, la fuerza, la tradición Monarquías, ancianos. Ej. Japón. Etc. El carisma: simpatía, habilidad social, empatía, etc. Ej. Juan Pablo II, etc. Legitimidad o autoridad legal: organizaciones actuales.
  11. Ej. Si una persona es elegida para representar a su organización: podrá participar con legitimidad….etc. Peiro (1984), el reconocimiento de la legitimidad no significa que se de un perfecto cumplimiento en todo momento de las ordenes. Por esta razon, el poder legitimo suele estar respaldado, además, por el poder de recompensar y castigar, apoyándose así la autoridad en un sistema auxiliar de recompensas y castigos. Ej . Negociación LAB, sindicato, abogados, pelea, expulsion.
  12. Ver paginas 26-27 del manual
  13. Pag. 27 del manual
  14.  INTERDEPENDENCIA  La vida se convierte en una dicotomía: o te dicen lo que tienes que hacer (subordinado) o le dices a los demás lo que tienen que hacer (jefe). Ni la independencia, cada uno por su lado, ni la dependencia, la obediencia sumisa, son precisamente buenos modelos para el trabajo en equipo.  Por lo tanto la forma ideal de pensar debe ser la Interdependencia. Seres independientes con voluntad de conectarse por intereses comunes, porque saben que pueden obtener ventajas trabajando juntos.   La clave de la interdependencia, del “nosotros”, es la CONFIANZA. Ahora bien la Confianza es frágil. Un equipo de trabajo, no se consigue de la noche a la mañana. Construir y reparar las relaciones lleva su tiempo. El consultor Stephen Covey ha comparado la confianza que define una relación con una cuenta corriente, la “cuenta bancaria emocional”. Una cuenta que se amplía a través de depósitos y se reduce vía reintegros.  Siguiendo a Covey, hay seis vías para realizar un depósito en la cuenta corriente emocional:  ·                    Comprender al individuo. ·                    Prestar atención a los pequeños detalles. ·                    Mantener el compromiso. ·                    Aclarar las expectativas. ·                    Demostrar integridad personal. ·                    Disculparse sinceramente cuando se pide un reintegro.  El principal depósito de esta cuenta corriente es comprender a la otra persona. Y para comprender es necesario escuchar. Oir es un proceso físico; escuchar, un proceso mental. Si una persona (un cliente externo o interno, un miembro del equipo) no se siente escuchada, no tendrá confianza para contribuir. La mayor parte de las ideas para crear nuevos productos y servicios provienen de los clientes, tantos externos como internos. La mayoría de las aportaciones de un equipo de trabajo no se deben a una única persona. Quien obedece, cumple con lo ordenado, pero no se esfuerza en mejorar el proceso o el producto. He ahí la diferencia.  El reintegro más importante es hacer promesas y luego no cumplirlas. Con frecuencia creemos que los demás no recuerdan las promesas que les hemos hecho, pero sí lo hace. Por eso es esencial pedir sinceras disculpas cuando se realiza un reintegro. Los errores se pueden perdonar, pero que alguien no se disculpe, eso no se suele personar fácilmente.  “LA CONFIANZA ES LA FORMA MÁS ELEVADA DE MOTIVACIÓN HUMANA”.  Hay tres reglas fundamentales para el desarrollo de la interdependencia. La primera es que la forma más importante de mostrar respeto a una persona es escucharla. Cuando escuchamos a los demás, les estamos tomando en consideración. Por eso debemos prestar atención al escuchar a la gente que nos rodea, debemos emplear el tiempo necesario para saber lo que piensan y dice. Debemos mirarles, hacer preguntas, interesarnos sinceramente. Es una prioridad en la agenda de un buen directivo.  La segunda regla es que, si deseamos que nos comprendan lo que decimos (y esto es vital para dirigir un equipo) nosotros debemos comprender primero a otros. Es el principio de reciprocidad. Comprender primero para que nos comprendan después. Confiar primero para que después confíen en nosotros. Los desconfiados y los malos escuchadores no hacen equipo, no generan interdependencia.  Y la tercera regla. ¿Quién crees que aprende más, el que habla o el que escucha?. No hay duda; quien escucha. El que habla muestra lo que ya sabe. El que escucha, recibe nueva información. Y esa es la base para saber más. Entonces, dedicar tiempo a escuchar a los demás, a los que nos rodea, a los expertos en distintos campos, es una magnífica inversión. Es una inversión que aumenta nuestro conocimiento. Pero no sólo atiendes a los que saben. Escuchar a quienes son “nuevos en la plaza” también es sumamente útil. Los advenedizos pueden tener mucho que decirnos.  Las reuniones bien hechas son la principal herramienta de avance en la interdependencia. Son buen siervo pero mal amo. Pero no intentes transformar la inercia, lo malos hábitos, de la noche a la mañana. Primero cambian las condiciones externas: el lugar de la reunión, la hora, etc. Son la base del cambio. Después, establece una hora de inicio y de final, y cúmplela con escrupulosidad. Es una prueba de respeto por el tiempo de los demás. Envía el orden del día, y sé el primero en ir preparado a la reunión, no a improvisar en la misma. Y asegúrate de que se dispone de un acta con decisiones y compromisos.  Hasta aquí, nada que no hayamos oído o leído antes. El problema es que no lo llevamos a cabo. ¿A cuántas reuniones has asistido con hora de inicio y final, orden del día detallado y asistentes con la preparación adecuada para la reunión? Y de ésas, ¿cuántas han funcionado?  Es la inercia y la dependencia lo que convierte la mayor parte de las reuniones en “clásicas”. Pero efectivamente, ésa es sólo la mitad de la historia, los aspectos formales. El fondo de la cuestión son las tácticas para hacer efectiva la reunión (que se haga por ejemplo por turnos), no la cierres (que lo haga cualquier otro), no utilices más tiempo que el promedio que te corresponde como asistente a la reunión. Asegúrate de que se envían las conclusiones a todos los participantes y de que los compromisos se cumplen.  El propósito es conseguir ideas y alcanzar acuerdos, no mostrar lo listo que uno es como jefe. Por eso, es conveniente liderar desde la invisibilidad, no desde la presencia constante. Unir al equipo y centrar los temas. Crear la atmósfera de confianza y compromiso, no tomar todas las decisiones por uno mismo.   La fachada de la reunión sería la misma. El interior, totalmente diferente. Y los resultados muchos mejores. Para lograr todo esto, ya sabemos que hay que hacer. Escuchar a los demás, aprender de sus opiniones,  enriquecer las ideas y  generar nuevas soluciones.
  15. Stephen R. Covey advierte que sus 7 hábitos no son independientes entre sí, si no que forman un conjunto integrado secuencial, un camino hacia la madurez: desde la dependencia hacia la interdependencia pasando necesariamente por la independencia. Según este revelador esquema, tres son las fases hacia la madurez.   Dependencia. Paradigma del tú: Al nacer, somos totalmente dependientes, sin el cuidado de otras personas no sobreviviríamos (tú me cuidas, tu haces o no lo que tienes que hacer y yo te culpo si no lo hacss… ), cuando poco a poco, podemos hacernos cargo de nuestra persona en todos los ámbitos (físico, mental, emocional y económico), llega la siguiente fase. Independencia. Paradigma del yo: Yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo. Podemos desenvolvernos por nuestros propios medios. Se ve a simple vista que la independencia es más madura que la dependencia, y se ha ensalzado tanto la independencia, se ha puesto tanto enfasis en el paso de dependencia a independencia, que a menudo se olvida que este no es el final del camino, y que, cuando hemos logrado ser independientes, estamos listos para la tercera fase de la madurez. Interdependencia. Paradigma del nosotros. Nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y actitudes para crear juntos algo mejor y más importante. Una vez que hemos alcanzado la independencia, podemos atrevernos con la interdependencia, pero no antes.
  16. Ej. Comunidad Económica Europea. Teoría General de Sistemas 1930 Von Bertalanffy.
  17. Los indicadores sociales como el índice de absentismo, el descenso de la productividad o los cambios en la calidad del producto, nos permiten una radiografía del estado de las tensiones laborales y la insatisfacción de los empleados, que en principio deben correlacionar con los resultados de los estudios de fondo.
  18. Ejemplo de dirigentes…y dirigentes…!!!
  19. Blake, Mouton La malla gerencial Ver Pdf’s Rahim Aplicado, Impacto de las motivaciones subyacentes
  20. Tesis doctoral Universidad de Granada
  21. Cuestionarios de la Tesis doctoral
  22. Taller: Fortalecer la herramienta añadiendo tiempo estimados para el caso elegido.
  23. Preparar objetivos G. moverse a P, procurando no conceder hasta aproximarse a los T. Ver:(SI DE ACUERDO)
  24. La importancia de una comunicación clara y precisa
  25. Según Koontz (1991), las personas se comunican de diferentes formas. Lo que dice una persona puede ser reforzado o contradicho por la comunicación no verbal, como pueden ser las expresiones del rostro y cuerpo. Se supone que la comunicación no verbal debe respaldar la verdad pero no siempre es así. La comunicación no verbal puede respaldar o contradecir la comunicación verbal. En cuanto al flujo de la comunicación en la organización, vemos que ésta puede fluir en varias direcciones: en forma descendente, ascendente o cruzada. Tradicionalmente se ha insistido en la comunicación descendente, que es aquella en que la comunicación "fluye de las personas de los niveles más altos a aquellos que se encuentran en niveles inferiores en la jerarquía horizontal" (Koontz, 1991). En este tipo de comunicación los medios utilizados para la comunicación verbal son: instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altoparlante e incluso rumores. En la comunicación descendente escrita predominan: los memorandos, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, circulares, entre otros. Desafortunadamente, aquí la comunicación e información se pierde con frecuencia o resulta siendo distorsionada al descender por la cadena de mando. Asimismo esta modalidad demanda mucho tiempo, por lo que muchas veces las comunicaciones se envían directamente a las personas o al grupo a quienes interesa. En la comunicación ascendente, como Koontz (1991), señala "viaja de los subordinados a los superiores y continua ascendiendo por la jerarquía organizacional". Lamentablemente este flujo resulta siendo con frecuencia obstaculizado por los administradores de la cadena, los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información, en especial si ésta no le es favorable. Algunos de los medios típicos para este tipo de comunicación son: los buzones de sugerencias, procedimientos para quejas, apelación y agravios, sesiones de asesoría, fijación conjunta de objetivos, los rumores, las reuniones de grupos, la práctica de una política administrativa de puertas abiertas, los cuestionarios de satisfacción, entrevistas, entre otros. Y en la comunicación cruzada, según Koontz (1991), "incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles, que no tienen relaciones de dependencia directa". Este tipo de comunicación acelera el flujo de la información y comunicación, mejora la comprensión y coordina los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales, además proporciona un ambiente que facilita la comunicación verbal. De lo anteriormente manifestado podemos ver que se hace sumamente importante el desarrollo de comunicaciones efectivas, y esto se puede alcanzar si tenemos presente algunos de los factores que intervienen en ello, estos son: saber escuchar, estimular una comunicación recíproca, dar participación a los subordinados en la toma de decisiones, poner atención a los rumores y versiones circulantes, crear un clima de confianza y buena voluntad. Asimismo, se debe evitar la presencia de barreras que obstaculizan una comunicación e información eficientes, entre estas barreras podemos citar las planteadas por Ugalde (1979), la gran separación psicológica y física entre el personal que toma las decisiones y quienes las ejecutan, la falta de una definición clara de quién debe ejecutar las decisiones, la poca confianza en la información que se tiene, la información no llega a todos los que debe llegar, conflictos personales entre los que ocupan posiciones altas o bajas.
  26. Inteligencia emocional: Ver y hacer los tests.
  27. Hacer los tests de Inteligencia Emocional.
  28. En el momento en que al receptor le llega el mensaje, incide también en la interpretación que le da el mismo.
  29. Ejemplo profesor impertérrito