La evolución del pensamiento administrativo

Chapter
1
Chapter
2
La evolución del
pensamiento administrativo

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2-2
Objetivos de aprendizaje
 Describir cómo la necesidad de incrementar la
eficiencia y la eficacia de la organización ha
guiado la evolución de la teoría de la
administración.
 Explicar el principio de la especialización y la
división del trabajo, y describir por qué el estudio
de las relaciones entre la persona y el trabajo es
fundamental para incrementar la eficiencia.
 Identificar los principios de administración y
organización que están en la base de las
organizaciones eficaces.

2-3
Objetivos de aprendizaje
 Esbozar los cambios que se han producido en
las teorías sobre cómo deben conducirse los
administradores para motivar y controlar a los
empleados.
 Explicar las contribuciones de la ciencia de la
administración al aprovechamiento eficiente de
los recursos de la organización.
 Explicar por qué el estudio del ambiente
externo y su efecto en la organización se ha
convertido en un tema central del pensamiento
administrativo.

2-4
La evolución de la teoría administrativa
Figura 2.1
Teoría de la administración científica
Teoría de la gerencia administrativa
Teoría de la conducta administrativa
Teoría de la ciencia administrativa
Teoría del entorno organizacional

2-5
Especialización laboral y
división del trabajo
Adam Smith (siglo XVIII economista inglés)
Observó fábricas que producían alfileres
bajo dos métodos de manufactura:
- Estilo artesanal - cada trabajador hacia
todos los pasos (18 tareas).
- Producción - cada trabajador se
especializaba en uno o pocos pasos.

2-6
Especialización laboral y
división del trabajo
Adam Smith
• Observó que la especialización del trabajo
resultaba en una eficiencia y productividad
mucho mayor.
• La división del trabajo permitía que los
trabajadores se especializaran en tareas
concretas incrementando
su desempeño.

2-7
F.W. Taylor y la administración
científica
La administración científica es el
estudio sistemático de las relaciones
entre las personas y las tareas, con el
fin de diseñar los procesos del trabajo y
obtener un incremento en la eficiencia.

2-8
Administración científica
 Definida por Frederick Taylor a
finales de 1800’s
 Buscando reducir el tiempo que
un trabajador utiliza en cada tarea,
optimizando la forma en que se
realiza dicha tarea.

2-9
Los cuatro principios de la
administración científica
1) Estudiar las maneras en que se desempeñan
las tareas ahora, y determinar nuevas
formas de hacerlas.
 Recolectar información detallada
de tiempos y movimientos.
 Probar diferentes métodos para
ver cual es mejor.

2-10
2) Codificar los nuevos métodos en
forma de reglas.
 Enseñar los nuevos
métodos a todos los
trabajadores.

2-11
3) Seleccionar cuidadosamente a los
trabajadores cuyas destrezas y
habilidades concuerden con las reglas.
4) Establecer niveles justos o aceptables
de desempeño y pagar un premio por un
mayor desempeño.
 Los trabajadores deberían
beneficiarse si rinden más.

2-12
Problemas con la administración
científica
 Los gerentes frecuentemente implementaban solo la
parte del incremento del desempeño del plan de
Taylor.
• Los trabajadores no compartían el incremento del
desempeño.
 Los trabajos especializados se volvían aburridos.
• Los trabajadores terminaban desconfiando en la
teoría de la administración científica.
 Los trabajadores podían establecer su “propio ritmo.”
• Los gerentes podían responder incrementando
máquinas y bandas transportadoras.

2-13
Frank y Lillian Gilbreth
 Estudiaron la fatiga causada por la
iluminación, calor y el diseño de herramientas
y máquinas.
 Estudios de tiempos y movimientos
 Dividían las tareas en los movimientos
que las componían.
 Buscando mejores formas de realizar la
tarea.
 Reorganizando cada trabajo para hacerlo
más eficiente.

2-14
Ejemplos de los elementos Therblig
1. Buscar (B) – localizar un objeto
2. Seleccionar (S) – escoger una parte a otra
3. Alcanzar (A) – movimiento de una mano
libre hacia o alejándose de un objeto.
4. Tomar (T) – cerrar los dedos sobre algo
5. Mover (M) – movimiento de una mano
ocupada
6. Pre-posicionar (PP) – posicionar una parte
para un movimiento conveniente
7. Posicionar (P) - orientar una parte

2-15
Teoría de la gerencia administrativa
Gerencia administrativa
Estudio de cómo crear una estructura
organizacional que produzca una
eficiencia y eficacia
elevada.

2-16
Teoría de la burocracia
Max Weber
Desarrolló los principios de la burocracia
como un sistema formal de la
organización y administración pensado
para asegurar la eficiencia y la eficacia.

2-17
Figura 2.2
Una burocracia
debe tener:
Sistema de reglas escritas
y procedimientos de
operación estándares
que especifican cómo
deben comportarse los
empleados.
Sistema de selección
y evaluación que
remunera a los empleados
de manera justa y
equitativa.
Sistema claro
de relaciones
laborales y de
rendición de
cuentas
Jerarquía de
autoridad
especificada
claramente
Principios de la burocracia de Weber

2-18
1) La autoridad formal de un jefe deriva
de la posición que detenta en la
organización.
2) Las personas deben ocupar los
puestos según su desempeño, no por
su lugar en la sociedad ni por sus
relaciones personales .

2-19
3) Debe especificarse claramente el
alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades laborales del
puesto, así como sus relaciones
con las demás posiciones.
4) La autoridad puede ser ejercida con
eficacia cuando las posiciones
están organizadas en una jerarquía.

2-20
5) Los administradores deben crear un
sistema bien definido de reglas,
procedimientos y normas de operación
uniformes, para que puedan controlar el
comportamiento en la organización.

2-21
Reglas, PEO y Normas
 Reglas - instrucciones formales puestas por
escrito que especifican las acciones que
deben seguirse en diferentes circunstancias.
 Procedimientos estándar de operación
(PEO) - Grupos de instrucciones escritas
sobre cómo desempeñar cierto aspecto de
una tarea .
 Normas – códigos de conducta informales y
tácitos que prescriben cómo debe actuarse
en determinadas situaciones.

2-22
Principios de administración de Fayol
 División del trabajo: apoya la especialización del
trabajo. Sostiene que demasiada especialización
puede conducir a la insatisfacción y a que la
calidad del trabajador mengue.
 Autoridad y responsabilidad: tanto la autoridad
formal e informal.
 Unidad de mando: un empleado solo debe recibir
ordenes y rendir cuentas a un solo jefe.

2-23
 Línea de Autoridad: sucesión de la autoridad que
se extiende de la parte superior a la inferior de la
organización.
 Centralización: concentración de la autoridad en la
cúspide de la jerarquía administrativa.
 Unidad de dirección: un plan único de acción debe
guiar la organización.

2-24
 Equidad - justicia e imparcialidad a la que
tienen derecho todos los miembros de la
organización.
 Orden - Ubicación de los empleados en los
puestos de la organización donde serán de
mayor valor para esta, y donde tendrán
mayores oportunidades profesionales.
 Iniciativa - Capacidad de actuar por decisión
propia, sin dirección de un superior.

2-25
 Disciplina
• Obediencia, energía, diligencia, y otras
señales externas de respeto por la
autoridad de un superior.
 Remuneración del personal
• Un sistema uniforme de pagos que motive
a contribuir al éxito de la organización.

2-26
 Estabilidad del personal en el puesto:
• El empleo permanente es importante para
desarrollar habilidades que mejoren la capacidad
de la organización para aprovechar sus recursos.
 Subordinación de los intereses individuales a
los intereses colectivos
• Los intereses de la organización deben tener
prioridad ante los intereses de los individuos.

2-27
Espíritu de grupo: Camaradería,
entusiasmo compartido, devoción por
una causa común
entre los miembros
del grupo.

2-28
Conducta administrativa
• Estudio de cómo deben conducirse los
administradores para motivar a los
empleados y alentarlos a tener un buen
desempeño y dedicarse a las metas de la
organización
• Se enfoca en la forma en que un
administrador debe conducirse para
motivar a sus empleados.

2-29
Mary Parker Follett
• Preocupada porque Taylor ignoraba el lado
humano de las organizaciones.
 Sugirió que los trabajadores participaran
en el análisis de los puestos.
 Si los trabajadores tiene el conocimiento
de la tarea, entonces ellos deberían
controlarla.

2-30
Los estudios Hawthorne
Serie de estudios en el taller Hawthorne
de la Western Electric Company de
1924-1932 sobre el efecto de ciertas
características del lugar de trabajo en la
fatiga y el desempeño de las
trabajadoras.

2-31
• La productividad de las trabajadoras
se midió con diferentes niveles de
iluminación.
• Los investigadores encontraron que
independientemente si se subía o
baja la iluminación la productividad
de las trabajadoras aumentaba.

2-32
Implicaciones de Relaciones Humanas
• Efecto Hawthorne – Las trabajadoras
respondían a la atención que recibían y eran
más productivas.
• Abrió el campo al Comportamiento
Organizacional
 Estudio de los factores que tienen un impacto
en la respuesta y la actuación de individuos y
grupos en las organizaciones.

2-33
Teoría X y teoría Y
Douglas McGregor propuso dos sistemas de
premisas de las actitudes y conductas acerca de los
trabajadores
• La teoría X asume que el trabajador promedio es
perezoso, no le gusta el trabajo y hará el menor
esfuerzo.
• Los gerentes deben supervisar muy de cerca y
controlar a través de premios y castigos.

2-34
Teoría X y teoría Y
• La teoría Y asume que los trabajadores no
son por naturaleza perezosos, que desean
hacer un buen trabajo y el trabajo en si
determina si el trabajador le gusta lo que
hace.
• Los administradores deberían permitir a los
trabajadores actuar con iniciativa y crear un
ambiente laboral que aliente el compromiso
con las metas de la organización.

2-35
Teoría X versus teoría Y
Figura 2.3
TEORÍA X TEORÍA Y
El empleado promedio es flojo,
no le gusta trabajar y tratará de
hacer lo menos que pueda.
Para asegurar que los empleados se
esfuerzan, los administradores deben
supervisarlos de cerca.
Los administradores deben fijar reglas
de trabajo estrictas y establecer
un sistema bien definido de
premios y castigos para controlar
a los empleados
Los empleados no son inherentemente
flojos. Si tienen la oportunidad, harán
lo que es bueno para la organización.
Para permitir a los empleados trabajar
en beneficio de la organización, los
administradores deben crear un entorno
laboral que les dé oportunidades de
ejercitar la iniciativa y el autogobierno.
Los administradores deben descentralizar
la autoridad en los empleados y verificar
que tienen los recursos necesarios para
alcanzar las metas de la organización.

2-36
Enfoque administrativo que aplica
técnicas cualitativas rigurosas para que
los administradores
obtengan el máximo
provecho de los
recursos al producir
bienes y servicios.

2-37
• La administración cuantitativa:
utiliza programación lineal, teoría de
colas, sistemas de simulación y teoría
de caos.
• La administración de operaciones:
técnicas para analizar cualquier
aspecto del sistema de producción.

2-38
• La administración total de calidad (ATC): se
centra en analizar los insumos, conversión,
producción para incrementar la calidad de los
productos
• Los sistemas de información
administrativa (SIA), Management
Information Systems (MIS) : proporciona
información crucial para tomar buenas
decisiones.

2-39
Teoría del entorno Organizacional
Entorno Organizacional
Fuerzas y condiciones que operan fuera
de los límites de una organización pero
que inciden en la capacidad que tiene un
administrador para adquirir y utilizar
recursos.

2-40
Concepto de sistemas abiertos
Sistema abierto
•Un sistema que toma recursos del
exterior y los convierte en bienes y
servicios que devuelven al entorno
para ser adquiridos por los clientes.

2-41
ENTORNO
La
organización
como sistema
abierto

2-42
Tipos de estructuras
Figura 2.5
Características
del entorno
Determina el diseño de
la estructura y los
sistemas de control
de la organización
Las organizaciones en entornos
estables prefieren una estructura
mecanicista: autoridad centralizada
comunicación vertical, control
mediante reglas y procedimientos
estrictos
Las organizaciones en entornos
cambiantes escogen una
estructura orgánica: autoridad
descentralizada, comunicación
horizontal, cooperación entre
departamentos
No hay una manera óptima de organizar: la
estructura de una Organización depende del
entorno en el que opera

2-43
Etapas de los sistemas abiertos
• Etapa de insumos: adquisición de
recursos externos.
• Etapa de conversión: transformar los
insumos en bienes y servicios.
• Etapa de salida: se venden los
bienes y servicios en el ambiente
exterior.

2-44
Sistema cerrado
 Sistema contenido que no sufre efectos
de los cambios que se dan en el
exterior.
 Frecuentemente experimentan la
entropía, que es la tendencia de un
sistema cerrado a perder la capacidad de
controlarse y, por consiguiente, se
disuelve y desintegra .

2-45
Teoría de las contingencias
“No hay una manera óptima de
organizar”
La idea de que las estructuras y los
sistemas de control que elijen los
directivos dependen (son contingentes)
de las características del medio en que
se desenvuelve la organización.

2-46
Estructura mecanicista
• La autoridad está centralizada en la
parta superior de la jerarquía
administrativa. (Teoría X)
• Los empleados son controlados de
cerca.
• Puede ser muy eficiente en un
ambiente estable.

2-47
Estructura Orgánica
• La autoridad es descentralizada en
toda la organización. (Teoría Y)
• El control es mucho más laxo.
• Confianza en normas compartidas es
mayor
• Funciona mejor cuando el entorno es
inestable y cambia rápidamente.

2-48

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